Motivation. Fallstudie i Nybro Transport AB. Författare: Handledare: Thomas Karlsson. Marie-Louise Henriksson Ekonomprogrammet

Motivation Fallstudie i Nybro Transport AB Författare: Marie-Louise Henriksson Ekonomprogrammet Johanna Susaeg Ekonomprogrammet Handledare: Thomas Karlsson Examinator: Krister Bredmar Ämne: Organisation Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2011

Förord Vi vill tacka alla som har ställt upp och hjälpt oss i vårt arbete med denna uppsats. Framförallt ett stort tack till Johan Gunnarsson med personal, i Nybro Transport AB för hans hjälpsamma bemötande och även ett stort tack till Per Winblad på Motivationskonsult AB för all hjälp. Speciellt tack till vår handledare Thomas Karlsson och vår seminariegrupp med deras respons och feedback under arbetets gång. Kalmar 2011-05-26 Marie-Louise Henriksson Johanna Susaeg 2

Sammanfattning Kandidatuppsats i Företagsekonomi III, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, VT2011 Författare: Johanna Susaeg och Marie-Louise Henriksson Handledare: Thomas Karlsson Titel: Motivation - En fallstudie om motivation i Nybro Transport AB Bakgrund: Motivation handlar till grunden om en önskan att vilja förbättras eller förändras och kan därmed beskrivas som en kemisk process i kroppens egna belöningssystem och om arbetet i sig är tillfredsställande så ökar motivationen. Den inre och yttre motivationen skiljer sig åt, genom att den inre kommer från ens egen vilja att åstadkomma något och den yttre från ett utomstående förhållande, exempelvis genom ökad lön eller en befordran. Motivation kan ses som en riktning och intensitet i ens strävan att åstadkomma något och det kan ske av två orsaker, att själv vilja det eller att andra vill, men även ses som ett temporärt tillstånd. Syfte: Syftet med denna uppsats är att undersöka hur Nybro Transport AB motiverar sina medarbetare för att uppnå företagets gemensamma mål, samt vad som enligt medarbetarna motiverar dem. Metod: I uppsatsen har vi valt att använda oss av en kvalitativ forskningsansats med både primär- och sekundärdata, genom att arbeta efter det abduktiva arbetssättet. Vi har valt att använda oss av den kvalitativa intervjumetoden i våra intervjuer, då vi valt att intervjua fyra personer med olika befattningar från Nybro Transport. Slutsats: Vi har kommit fram till att både ledningen och medarbetarna i Nybro Transport AB motiveras av både yttre och inre drivkrafter. För att kunna motivera medarbetarna i företaget måste ledningen sätta upp lagom höga mål som medarbetarna anser är realistiska att uppnå. Motivationsfaktorer som vi anser finns i företaget är delaktighet, skapa förtroende och långvariga relationer mellan ledning och medarbetare samt att kommunikationen fungerar mellan parterna. Vår slutsats är även att företagskulturen är viktig vad det gäller motivation i företaget, där medarbetarna måste få ta ansvar för att kunna identifiera sig med företaget och uppnå företagets gemensamma mål. Slutligen har vi kommit fram till att belöningssystem inte alltid är en viktig faktor vad det gäller motivation i företaget utan faktorer som gemenskap och lovord väger tyngre. 3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING ------------------------------------------------------------------------------------ 7 1.1 BAKGRUND ------------------------------------------------------------------------------------------------ 7 1.2 PROBLEMDISKUSSION ------------------------------------------------------------------------------------ 8 1.3 FORSKNINGSFRÅGA -------------------------------------------------------------------------------------- 9 1.4 SYFTE ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 2. METOD ----------------------------------------------------------------------------------------- 10 2.1 VAL AV FORSKNINGSSMETOD -------------------------------------------------------------------------- 10 2.1.1 Kvantitativ forskningsmetod ---------------------------------------------------------------- 10 2.1.2 Kvalitativ forskningsmetod ------------------------------------------------------------------ 10 2.1.3 Studiens forskningsmetod -------------------------------------------------------------------- 11 2.2 FORSKNINGSANSATS ------------------------------------------------------------------------------------ 11 2.2.1 Deduktion -------------------------------------------------------------------------------------- 11 2.2.2 Induktion --------------------------------------------------------------------------------------- 11 2.2.3 Abduktion -------------------------------------------------------------------------------------- 12 2.2.4 Studiens forskningsansats ------------------------------------------------------------------- 12 2.3 VALIDITET ------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 2.3.1 Validitet ---------------------------------------------------------------------------------------- 12 2.3.2 Studiens validitet ----------------------------------------------------------------------------- 13 2.4 INTERVJUMETOD ----------------------------------------------------------------------------------------- 13 2.4.1 Kvalitativ intervjumetod --------------------------------------------------------------------- 14 2.4.2 Studiens intervjumetod ----------------------------------------------------------------------- 14 2.5 URVAL ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 15 2.5.1 Val av företag --------------------------------------------------------------------------------- 15 2.5.2 Val av respondenter -------------------------------------------------------------------------- 15 2.6 DATAINSAMLINGSMETOD ------------------------------------------------------------------------------ 15 2.6.1 Primär och sekundärdata-------------------------------------------------------------------- 15 2.6.2 Studiens datainsamlingmetod --------------------------------------------------------------- 16 2.7 METOD OCH KÄLLKRITIK ------------------------------------------------------------------------------ 17 3. REFERENSRAM ----------------------------------------------------------------------------- 18 3.1 VAD SKAPAR MOTIVATION ------------------------------------------------------------------------------ 18 3.1.1 Motivationens innebörd ---------------------------------------------------------------------- 18 3.1.2 Motivation skapad av hjärnan -------------------------------------------------------------- 18 3.2 MOTIVATIONSTEORIER ---------------------------------------------------------------------------------- 19 3.2.1 Psykologiska och ärftliga faktorer --------------------------------------------------------- 20 3.2.2 Kognitiva teorier ----------------------------------------------------------------------------- 20 3.2.3 Tre former av motivation-------------------------------------------------------------------- 20 3.3 HUR MOTIVERAS EN MEDARBETARE? ---------------------------------------------------------------- 24 3.3.1 Arbetsmotivation ----------------------------------------------------------------------------- 24 3.3.2 Leda genom motivation --------------------------------------------------------------------- 25 3.3.3 Motivation genom kita ------------------------------------------------------------------- 26 3.3.4 Negativ KITA --------------------------------------------------------------------------------- 27 3.3.5 Positiv KITA ----------------------------------------------------------------------------------- 27 3.3.6 Myter om motivation ------------------------------------------------------------------------- 28 3.3.7 Hygien vs motivationsfaktorer -------------------------------------------------------------- 31 3.4 BELÖNINGSSYSTEM ------------------------------------------------------------------------------------- 33 3.4.1 BelöningsfoRmer ----------------------------------------------------------------------------- 33 3.4.2 Information och kommunikation ------------------------------------------------------------ 34 3.5 ORGANISATIONSKULTUR ------------------------------------------------------------------------------- 35 3.5.1 Kulturella uttryck ----------------------------------------------------------------------------- 35 4. EMPIRI ----------------------------------------------------------------------------------------- 38 4

4.1 OM FÖRETAGET ------------------------------------------------------------------------------------------ 38 4.1.1 Stora Åkeripriset------------------------------------------------------------------------------ 39 4.1.2 Luftvärnaren ---------------------------------------------------------------------------------- 39 4.2 JOHAN GUNNARSSON ----------------------------------------------------------------------------------- 40 4.2.1 Motivation ------------------------------------------------------------------------------------- 40 4.2.2 Belöningssystem och Utmärkelser ---------------------------------------------------------- 41 4.2.3 Företagskultur -------------------------------------------------------------------------------- 42 4.2.4 Utvecklingsmöjligheter ---------------------------------------------------------------------- 42 4.3 CONNY SVENSSON --------------------------------------------------------------------------------------- 42 4.3.1 Motivation ------------------------------------------------------------------------------------- 42 4.3.2 Belöningssystem och Utmärkelser ---------------------------------------------------------- 43 4.3.3 Företagskultur -------------------------------------------------------------------------------- 44 4.3.4 Utvecklingsmöjligheter ---------------------------------------------------------------------- 44 4.4 LASTBILSCHAUFFÖRERNA ----------------------------------------------------------------------------- 44 4.4.1 Motivation ------------------------------------------------------------------------------------- 44 4.4.2 Belöningssystem och belöningar ----------------------------------------------------------- 45 4.4.3 Företagskultur -------------------------------------------------------------------------------- 46 4.4.4 Utvecklingsmöjligheter ---------------------------------------------------------------------- 46 4.5 PER WINBLAD -------------------------------------------------------------------------------------------- 47 4.5.1 Motivation ------------------------------------------------------------------------------------- 47 4.5.2 Utvecklingsmöjligheter ---------------------------------------------------------------------- 48 4.5.3 Företagskultur -------------------------------------------------------------------------------- 48 5. ANALYS ---------------------------------------------------------------------------------------- 49 5.1 MOTIVATION ---------------------------------------------------------------------------------------------- 49 5.1.1 Tre former av motivation -------------------------------------------------------------------- 49 5.1.2 Arbetsmotivation ----------------------------------------------------------------------------- 52 5.1.3 Leda med motivation ------------------------------------------------------------------------- 53 5.1.4 Negativ KITA ---------------------------------------------------------------------------------- 54 5.1.5 Positiv KITA ----------------------------------------------------------------------------------- 54 5.1.6 Myter om motivation ------------------------------------------------------------------------- 55 5.1.7 Hygien vs motivationsfaktorer -------------------------------------------------------------- 56 5.2 BELÖNINGSSYSTEM OCH BELÖNINGAR -------------------------------------------------------------- 56 5.3 FÖRETAGSKULTUR --------------------------------------------------------------------------------------- 58 5.3.1 Kulturella uttryck ----------------------------------------------------------------------------- 58 6. SLUTSATS ------------------------------------------------------------------------------------- 60 KÄLLFÖRTECKNING ------------------------------------------------------------------------ 62 LITTERATUR --------------------------------------------------------------------------------------------------- 62 ARTIKLAR ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 63 ELEKTRONISKA KÄLLOR ------------------------------------------------------------------------------------ 63 INTERVJUER --------------------------------------------------------------------------------------------------- 63 BILAGOR ----------------------------------------------------------------------------------------- 64 BILAGA 1 ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 64 Intervjufrågor ledningen --------------------------------------------------------------------------- 64 BILAGA 2 ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 65 Intervjufrågor medarbetare ------------------------------------------------------------------------ 65 BILAGA 3 ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 66 Intervjufrågor Per Winblad ------------------------------------------------------------------------ 66 5

FIGURFÖRTECKNING: Figur 1, Belöningssystem, (www.glaxosmithkline.se)... 19 Figur 2, Motivationstriangeln (Alvesson & Sveningsson, 2007)... 23 Figur 3, Faktorer som påverkar arbetsattityder (Herzberg, 1968)... 32 Figur 4, Diagram över hygien- och motivationsfaktorerna (Herzberg 1968)... 32 6

1. INLEDNING Det inledande kapitlet handlar om bakgrunden till ämnet, följt utav en problemdiskussion. Därefter presenteras forskningsfrågan och till sist beskrivs syftet med denna studie. 1.1 BAKGRUND Motivation handlar till grunden om en önskan att vilja förbättras eller förändras och kan därmed beskrivas som en kemisk process i kroppens egna belöningssystem och om arbetet i sig är tillfredsställande så ökar motivationen. Den inre och yttre motivationen skiljer sig åt, genom att den inre kommer från ens egen vilja att åstadkomma något och den yttre från ett utomstående förhållande, exempelvis genom ökad lön eller en befordran. Direkta motivationsmetoder kan användas för att öka motivationen och den indirekta motivationen kan förändras genom att ändra arbetsmiljön, arbetsmetodiken eller ha ett varierande arbete. Målsättningar och bättre kunskap i sitt arbete fungerar som en motivationskälla och det är lättare för en individ att lära sig och förstå mer i sitt arbete om individen besitter mer kunskap. (www.foretagande.se, 2011-04-01) Motivation kan ha sitt ursprung ifrån ärftliga faktorer som finns inom familjen, antingen i generna men mest sannolikt är att motivationen har lärts in av familjen. Motivation kan också komma inifrån individen och ses som psykologiska faktorer som påverkas indirekt av arbetsplatsen i strävan efter trygghet och erkännande. (McQuaig m.fl., 1991) Motivation kan ses som en riktning och intensitet i ens strävan att åstadkomma något och det kan ske av två orsaker, att själv vilja det eller att andra vill. Motivation ses som ett tillstånd som är temporärt och besvarar frågan Varför gör vi något?. (Ackerman 2007) Ett företag är beroende av sina medarbetares kompetens, ansvar, värderingar, men även deras motivation, för att på längre sikt kunna överleva och drivas effektivt. Företag behöver veta hur medarbetarna ska arbeta både i grupp och enskilt, för att nå verksamhetens gemensamma mål. (Olve, Samuelsson 2008) Eftersom medarbetare tänker, uppfattar och handlar olika, måste de också behandlas olika. Det gäller för en chef att först ta reda på vad som motivera honom, för att kunna förstå vad andra motiveras av. När denna förståelse finns är det lättare att veta vilka metoder som sedan ska användas. (Vibits, Eberhard 2004) Ledare kan vägleda och förstärka motivationen hos sina medarbetare, men inte skapa motivationen hos dem. När ledare är optimistiska 7

och stödjande kan detta skapa en positiv attityd hos medarbetarna. Genom att ledare identifierar sina dynamiska värderingar uppnår de en förståelse av sin egen motivation och den kan leda till organisationsproduktivitet och deras egen arbetsförmåga att utvecklas. (Maccoby 1989) 1.2 PROBLEMDISKUSSION Det kan vara svårt för ledningen att motivera sina anställda, eftersom motivation skiljer sig från person till person, därför skulle vi vilja ta reda på vad som motiverar en medarbetare. Det kan finnas skillnader mellan vad ledningen anser motivera sina medarbetare och vad medarbetarna själva anser motiverar dem. Medan ledningen kanske tror att försäljningssiffror och ett uppnått företagsmål ger motivation kanske medarbetarna anser att personlig utveckling, arbetskamrater och förmåner motiverar dem mer. Om nu skillnader finns behöver företaget vara medvetna om problemet och arbeta för att få medarbetarna nöjda, eventuellt låta dem vara delaktiga i besluten som görs på företaget och då få en mer insyn i företaget. Detta skulle leda till att medarbetarna vill vara med och uppnå företagets mål. Frågan är om ledningen kan motivera sina medarbetare eller om det egentligen är upp till medarbetarna själva att bli och känna sig motiverade. Oavsett vilket begär och vilken åsikt medarbetaren har, så ses motivation som något som kommer inifrån och därmed svårt för ledaren att styra. Begär och motivation kan inte styras utifrån, eftersom ledarens huvudsakliga mål är att tillfredsställa sina egna behov. (Jackson, Carter 2002) För ett stort företag kan det vara omöjligt att med exempel prestationsbaserade löner skapa ett system för att motivera sina medarbetare och samtidigt vara rättvis och tilltala aktieägarnas intresse. Idag när många av organisationerna har en plattare hierarki är det svårare för en arbetsledare att bedöma värdet av medarbetarnas starka och svaga sidor. (Mol, Birkinshaw 2009) Under vår utbildning har vi stött på ämnet motivation många gånger och därför ville vi göra en studie om ämnet i Nybro Transport AB. Eftersom vi läst i teorin om olika motivationsbegrepp och hur ledningen bäst motiverar en medarbetare ville vi undersöka om hur motivation uppfattas i företaget och om dessa motivationsmetoder verkligen används. Vårt ovanstående resonemang leder oss till uppsatsens forskningsfråga. 8

1.3 FORSKNINGSFRÅGA Hur ska ledningen i Nybro Transport AB motivera sina medarbetare för att uppnå företagets gemensamma mål? Vad motiverar medarbetare? 1.4 SYFTE Syftet med denna uppsats är att undersöka hur Nybro Transport AB motiverar sina medarbetare för att uppnå företagets gemensamma mål, samt vad som enligt medarbetarna motiverar dem. Syftet är att få en djupare förståelse om vad motivation är och om företaget använder några motivationsmetoder, i så fall vilka eller om det finns andra faktorer som bidrar till att motivera medarbetarna. Till sist undersöka om företagets kultur kan anses vara en av motivationsfaktorerna. 9

2. METOD I metodkapitlet presenteras de olika alternativa metoder som det finns att arbeta efter, samt våra metodval. I kapitlet beskrivs även genomförandet av arbetet och val av företag och respondenter. Avslutningsvis tas metod- och källkritik upp. 2.1 VAL AV FORSKNINGSSMETOD Det finns två olika forskningsstrategier vid val av forskningsmetod, kvantitativ forskning och kvalitativ forskning. Enligt vissa författare finns det en grundläggande skillnad mellan dessa. (Bryman, Bell, 2003) 2.1.1 KVANTITATIV FORSKNINGSMETOD I kvantitativ forskning betonas kvantifieringen när insamling och analysering av data sker. I denna forskning ligger tyngden på prövning av teorier och har ett deduktivt synsätt mellan teori och praktiskt forskning. (Bryman, Bell, 2003) Denna forskningsmetod byggs främst på siffror för att beskriva det insamlade materialet och används för att pröva statistiska hypoteser. (Patel, Davidson, 2003) Metoden fokuserar på mängd, antal och frekvens som bearbetas statistiskt och därefter analyseras sambandet mellan de olika variablerna. (Christensen, m.fl. 2010) Forskaren får en bred men inte lika djup kunskap, vilket forskaren får genom den kvalitativa metoden. (Patel, Davidson, 2003) 2.1.2 KVALITATIV FORSKNINGSMETOD Den kvalitativa forskningen är en forskningsstrategi som har ett induktivt synsätt mellan teori och praktisk forskning. Denna strategi betonar insamling och analys av data som inriktar sig mer på ord än på kvantifiering. (Bryman, Bell, 2003) I denna forskning arbetas det oftast med textmaterial så som litteraturer och artiklar, men även bearbetning av intervjumaterial både ljudinspelat och i textform. Syftet med denna forskning är att få djupare men smalare kunskap som forskare än den som ges i den kvantitativa forskningen. (Patel, Davidson, 2003) Denna kvalitativa forskning används för att bygga teorier, teoretiska hypoteser eller för att ge den bästa aktuella förklaringen till problemet. (Christensen, m.fl. 2010) 10

2.1.3 STUDIENS FORSKNINGSMETOD Vårt syfte med denna studie är att undersöka och beskriva hur Nybro Transport AB motiverar sina medarbetare för att uppnå företagets gemensamma mål och vad som enligt medarbetarna motiverar dem. Vi har därför valt att använda oss av den kvalitativa forskningsmetoden, eftersom den är mest lämplig när det gäller att finna information till studiens problemformulering och syfte. Då vi endast har använt ett företag, fokuserar vi på att få kvalitet i vår empiri istället för kvantitet och detta innebär att vi arbetar efter den kvalitativa forskningsmetoden. Därmed får vi en djupare men smalare kunskap inom motivation och för det aktuella företaget. Vi har valt att koncentrera oss mer på textmaterialet från våra intervjuer än på att samla in en större datamängd som statiska undersökningar. Vi har med hjälp av litteraturer och artiklar kunnat formulera intervjufrågor till våra respondenter och samlat in våra empiriska data utifrån en kvalitativ intervjumetod. Därefter har vi fortsatt att finna information i olika litteraturer och artiklar till vår teoridel. 2.2 FORSKNINGSANSATS Det finns tre olika begrepp eller alternativa sätt att relatera teori med empiri och dessa är deduktion, induktion och abduktion. (Patel, Davidsson 2008) 2.2.1 DEDUKTION Det deduktiva arbetssättet utgår forskaren utifrån allmänna principer och befintliga teorier, för att dra slutsatser om enskilda händelser. Hypoteser härleds utifrån den befintliga teorin som sedan prövas empiriskt i det aktuella fallet och den befintliga teorin bestämmer vilken information, hur den ska tolkas och även hur forskaren ska relatera den till den befintliga teorin. Objektiviteten kan i och med detta arbetssätt stärkas, eftersom utgångspunkten tas i den befintliga teorin. Det får forskningsprocessen att bli mindre färgad av subjektiva uppfattningar utav den enskilde forskaren. Det ligger en fara i att forskaren inte kommer fram till nya intressanta rön, eftersom den befintliga teorin kommer att styra och påverka forskningen. (Patel, Davidsson 2008) 2.2.2 INDUKTION I det induktiva arbetssättet följer forskaren upptäckarens väg. Då kan forskaren studera forskningsobjekten först utan att titta på tidigare teori och formulera en teori utifrån den 11

insamlade empirin. Den baseras på empiriskt underlag och medför då en risk att forskaren inte vet något om teorins räckvidd och generalitet. En forskare kan upptäcka något som i sin tur kan formuleras till en teori och då arbeta helt objektivt. Det är ofrånkomligt för en induktiv forskare att undgå att färga sina teorier, eftersom forskaren har egna idéer och föreställningar. (Patel, Davidsson 2008) 2.2.3 ABDUKTION Det sista arbetssättet är abduktivt och är en kombination av induktion och deduktion. Forskaren arbetar efter olika steg och i det första utgår han ifrån ett enskilt fall och för att förklara fallet formuleras ett hypotetiskt mönster. I detta arbetar forskaren efter det induktiva sättet. I nästa steg arbetar forskaren deduktiv, genom att pröva hypotesen eller teorin i nya fall. I detta steg kan nu teorin bli generell och kan utvecklas och utvidgas. Fördel med det abduktiva arbetssättet är att forskaren inte låser sig, som i de andra två arbetssätten. (Patel, Davidsson 2008) 2.2.4 STUDIENS FORSKNINGSANSATS I vår studie började vi med att ta fram en forskningsfråga, som vi var intresserade av att veta mer om och därmed ville undersöka. Vi arbetade efter de abduktiva arbetssättet, eftersom vi först utgick utifrån ett enskilt fall i form av ett företag. Vi undersökte ämnet i det utvalda företaget, genom att genomföra flera intervjuer med olika personer från olika befattningar i företaget. I nästa steg testade vi vår empiri som vi fått från våra intervjuer med de befintliga teorierna, för att hitta kopplingar mellan vår empiri och de utvalda teorierna. Vi valde att använda det abduktiva arbetssättet, eftersom vi inte ville att vår forskning skulle visa enbart våra åsikter och föreställningar, utan att vi även vill sträva efter ett opartiskt förhållandesätt. Vilket inte är enkelt, eftersom vi redan har förkunskap inom ämnet. 2.3 VALIDITET 2.3.1 VALIDITET Validitet beskriver de indikationer som skapats för att mäta ett begrepp verkligen mäter begreppet. Validitet handlar om att bedöma om slutsatserna som kommit ifrån en undersökning stämmer överens eller inte. (Bryman, Bell 2005) Validitet behandlar trovärdighet och hur väl undersökningen och resultatet stämmer överens med 12

verkligheten. Detta brukar kallas intern validitet och extern validitet handlar om graden av generaliserbarhet. (Christensen, m.fl. 2010) Den interna validiteten i en kvalitativ forskning kan bli en styrka, eftersom forskaren har en långvarig närvaro och delaktighet i en grupp människor. Det leder det till att forskaren kan med hög grad säkerställa att det blir en likhet mellan begrepp och observationer. (Bryman, Bell 2005) Vid utvärdering av kvalitativ analys är både intern och extern validitet relevanta begrepp. Den kvalitativa analysen baseras ofta på utvalda fall och enheters data och därför omöjligt att säga den statistiska representativiteten och graden av säkerheten. Vilket leder till att det externa validitetsbegreppet inte kan utgå ifrån att resultatet är statistiskt representativt, utan måste resoneras med hänsyn till andra utgångspunkter. (Christensen, m.fl. 2010) 2.3.2 STUDIENS VALIDITET Vi har i vår studie valt att studera endast ett företag och därmed svårt att säkerhetsställa hur hög trovärdighet vår uppsats har och då blir inte studiens resultat statistiskt representativ. Vi kan däremot säkerställa att vi lättare kan få en likhet mellan vårt val av teori och våra observationer, eftersom vi valde att bara undersöka ett företag och gick djupare in i det. Vi har utifrån våra förutsättningar valt ut våra respondenter från olika nivåer i företaget, såsom ledning, transportledare och personal, för att få vår studie så trovärdig som möjligt och därmed få en djupare syn på vårt ämne. 2.4 INTERVJUMETOD Vid en intervju måste forskaren tänka på vilket ansvar intervjuaren har av frågornas utformning och inbördes ordning och då handlar det om vilken grad av standardisering som väljs. När det gäller grad av strukturering måste forskaren tänka på i hur stor uträckning frågorna är fria att tolka för respondenten beroende på tidigare erfarenheter eller egen inställning. (Patel, Davidsson 2008) En kvalitativ intervju skiljer sig i många avseenden från kvantitativa intervjuer. Den kvantitativa intervjumetoden används för att få hög validitet och reliabilitet och är mycket strukturerad. Även för att forskaren har en uppsättning frågeställningar som är tydligt formulerade. Syftet med den strukturerade intervjun är att få fram ett svar på frågeställningarna. (Bryman, Bell 2005) 13

2.4.1 KVALITATIV INTERVJUMETOD I den kvalitativa intervjumetoden läggs större tyngd på egna uppfattningar och synsätt från respondenten. (Bryman, Bell 2005) Om en intervju har låg grad av standardisering formuleras frågorna under intervjun och frågorna ställs i den ordning som lämpar sig för respondenten. Ställs likadana intervjufrågor till respondenten i samma ordning är intervjun helt standardiserad. Dessa sorters intervjuer används oftast för att kunna jämföra och generalisera. (Patel, Davidsson 2008) När det gäller hur stort svarsutrymme en respondent får handlar det om vilken grad av strukturering en intervju har. Om intervjun är helt strukturerad lämnas respondenten ett litet utrymme att svara inom och då kan forskaren förutsäga möjliga svarsalternativ. Frågorna är helt strukturerade vid användning av fasta svarsalternativ. Om frågorna är utan fasta svarsalternativ dvs. öppna frågor, så är det beroende på hur frågan är formulerad som bestämmer graden av strukturering. Forskaren kan både formulera sina frågor med ja eller nej, då blir frågan helt strukturerad och även formulera frågan exempelvis Vad anser du? och det lämnas ett fritt svarsutrymme. Det blir olika sorters intervjuer beroende på kombinationen av standardisering och strukturering av intervjuerna. (Patel, Davidsson 2008) I en kvalitativ intervju är det nästan obligatoriskt att spela in samtalen och intervjuerna, eftersom det av intresse för en kvalitativ forskare att både höra hur och vad intervjupersonerna sagt. Det kan förbättra minnet för forskaren och underlätta att kunna göra en riktig analys av vad intervjupersonerna har sagt. Nackdelarna kan vara att det är tidskrävande och hämmar intervjupersonerna och kan få dem ur balans och oroade. (Bryman, Bell 2005) 2.4.2 STUDIENS INTERVJUMETOD Vi har valt att använda oss av den kvalitativa intervjumetoden i våra intervjuer, eftersom vi ville att våra respondenter skulle få större utrymme för egna uppfattningar och synsätt. När vi gjorde vår frågeställning valde vi att skriva ner huvudfrågorna, för att under intervjun ställa följdfrågor, men även för att vi inte skulle känna oss bundna till vårt manus. Våra frågor hade karaktären av öppna frågor, så att respondenterna skulle få större svarsutrymme. Vi valde att använda oss av låg grad standardiserade frågor, eftersom vi har intervjuat både medarbetarna och ledningen och ville därmed inte ställa 14

samma frågor till våra respondenter. Detta för att få kunna se om det fanns skillnaderna mellan ledningens och medarbetarnas svar på intervjufrågorna och även kunna jämföra svaren i vår analys. Vi valde att spela in våra intervjuer, för att lättare uppfatta vad som sagts, dessa har sedan bearbetas i textformat i efterhand. 2.5 URVAL 2.5.1 VAL AV FÖRETAG Vårt syfte med studien är att få veta vad hur en ledning ska motivera sina medarbetare för att uppnå företagets gemensamma mål. Vi har valt att fokusera på ett medelstort företag där vi tror synen på motivation kan skilja sig en aning, eftersom vi ville ha ett närliggande företag sökte vi upp företag på Internet som kom från Kalmarlän. Vi ville ha ett företag som har sitt huvudkontor i bygden, för att lättare kunna ta kontakt och utföra våra intervjuer. Vi hittade ett transportföretag i Nybro, Nybro Transport AB, som vi kontaktade via telefon och de var villiga att ställa upp i vår studie. 2.5.2 VAL AV RESPONDENTER Vi fick kontakt med Johan Gunnarsson, som är en av delägarna i företaget. Då vi hade bestämt innan för att intervjua medarbetare från olika nivåer, valde vi ut en respondent från ledningen, en transportledare och två chaufförer. Detta för att få en spridning på hur motivation uppfattas i företaget och för att få svar på vår forskningsfråga hur en chef ska göra för att motivera sina medarbetare för att nå företagets mål. När vi var och intervjuade Gunnarsson fick vi samtidigt kontakt med våra andra respondenter och genomförde även dessa intervjuer. Vi valde även att intervjua Per Winblad via mail, som är ansvarig för hemsidan motivation.se och har skrivit böcker kring ämnet motivation, för att få en mer trovärdig empiri och djupare kunskap om vårt studieämne. 2.6 DATAINSAMLINGSMETOD 2.6.1 PRIMÄR OCH SEKUNDÄRDATA Beroende på när, hur och varför data samlas in brukar detta särskiljas i två olika typer av data, sekundärdata och primärdata. Sekundärdata är information som kan fås genom det undersökta företaget eller olika offentliga databaser. Sådana data brukar redan finnas tillgång till eller finns redan införskaffat innan undersökningstillfället. (Christensen, 15

m.fl. 2010) En fördel med sekundärdata är att informationen är av god kvalitet och det är mindre tidskrävande och mindre kostsamt, då det är information som andra forskare har tagit fram. Nackdelen är att forskaren inte har lika god kännedom om materialet, vilket han skulle ha om han hade samlat in data själv. (Bryman, Bell, 2005) En annan nackdel är att informationen från sekundärdata inte riktigt passar sitt undersökningsproblem eller att informationen inte är tillräckligt aktuell. Forskaren kan då behöva komplettera och införskaffa sådan typ av information som inte redan finns tillgänglig, det vill säga primärdata. (Christensen, m.fl. 2010) Primärdata får forskaren genom att själv samla in information med hjälp av olika anpassade tekniker för att lösa undersökningsproblemet. Fördelen med primärdata är att forskaren själv samlar in informationen och kan då själv anpassa den till undersökningsområdet. En annan fördel är att forskaren får aktuell information om området och vet hur tillförlitligt informationen är eftersom det är en själv som har samlat in den och vet bakgrunden till den. Nackdelar med primärdata är att det är väldigt tidskrävande att samla in informationen själv och därmed ganska kostsamt. (ibid.) 2.6.2 STUDIENS DATAINSAMLINGMETOD Vi har valt att använda oss av både sekundär- och primärdata eftersom tiden är så pass begränsad att vi inte skulle hinna göra en enbart primärinsamling av vår undersöknings område. För att kunna samla in primärdata kände vi att vi var tvungna att få lite kunskap om vårt undersökningsområde. Vi började därför med att studera sekundärdata genom att ta information från litteraturer och artiklar som forskare redan har samlat in. Främst har det varit litteratur i organisation och verksamhetsstyrning men även sporadiskt utvald litteratur från universitetsbiblioteket i Kalmar. Där valet av litteratur har bestämts genom att använda sökfunktionen på lnu.se/ub, där vi har använt sökord som motivation, belöning och medarbetare. Under tidens gång har vi även samlat in primärdata genom att använda oss av fyra intervjuer i ett och samma företag som vi valt att göra en fallstudie kring. För att får djupare kunskap av vi även samlat in primärdata genom att intervjua en person från ett konsultföretag inom ämnet motivation. 16

2.7 METOD OCH KÄLLKRITIK Kvalitativa undersökningar brukar enligt kvantitativa forskare vara för subjektiva och impressionistiska, eftersom de bygger i stor utsträckning på forskarnas osystematiska uppfattningar och eftersom de etablerar nära och personliga förhållanden med undersökningspersonerna. I en kvalitativ forskning startar forskaren på ett öppet sätt och efter hand preciserar frågeställningarna och därmed kan läsaren av en sådan rapport få mycket liten information om varför ämnet valts. (Christensen, m.fl. 2010) Vi har försökt välja ut respondenter utifrån vårt syfte, men vi kan inte med all säkerhet intyga att respondenterna svarar ärligt, eftersom det kan anses känsligt att prata om företaget med någon utomstående. Våra respondenter kan besitta information som de inte vågar dela med sig utav och därmed kan svaren bli positivt vinklade då det är lättare att prata positivt om företaget än negativt. Vårt resultat kan därför bli felaktigt, eftersom analysen bygger på felaktiga grunder. Vi har därför tagit hänsyn till att svaren på våra intervjufrågor kan vara något begränsade. När vi har valt ut vår litteratur har vi försökt att leta upp så ny litteratur som möjligt, men har även använt äldre litteratur, eftersom många motivationsmetoder uppkom tidigt i historien. 17

3. REFERENSRAM I detta kapitel presenteras den litteratur som har använts för studien och som berör ämnen inom motivationsmetoder, företagskultur och annan litteratur inom motivationsbegreppet. 3.1 VAD SKAPAR MOTIVATION Det är viktigt att först förklara vad motivation innebär, för att sedan kunna beskriva vilken påverkan motivation har på en individ. I avsnittet har vi valt att visa hur människohjärnan kan skapa motivation, eftersom det är intressant att se vad i hjärnan får en individ att känna sig motiverad. 3.1.1 MOTIVATIONENS INNEBÖRD Motivation kan ses som en riktning och intensitet i ens strävan att åstadkomma något. Den kan komma utav två orsaker, att själv vilja det eller att andra vill det. Motivation besvarar frågan varför vi gör något och det betraktas som ett temporärt tillstånd. Motivation kan sättas i jämförelse med personlighet och menar att det är svårt att särskilja de båda begreppen, eftersom motivation kan övergå att bli en del av personligheten när upprepningar av motiverat beteende förekommer. Motivation är starkt beroende av ens personlighet, men även när vi åskådliggör vår motivation gestaltas personligheten. (Ackerman 2007) 3.1.2 MOTIVATION SKAPAD AV HJÄRNAN Idag krävs det både stark inre motivation och drivkraft i de flesta yrken. Chefens och ledningens viktigaste uppgift är framför allt att motivera medarbetarna i företaget. Dock är motivation en stor del av det omedvetna och för att överleva används de biologiska processerna. Det är under de senaste åren som vi börjar lära oss hur hjärnans belöningscentrum fungerar och hur den påverkar motivationen. De förutsättningar som finns för att kunna arbeta och leva ändras kontinuerligt, men biologiskt ändras inte de grundläggande drivkrafterna eller tillfredsställelsen. Människohjärnan skapar motivation genom olika kopplingar mellan tusentals nervceller, däremellan överförs signalsubstanser som transporterar flöden av elektriska signaler till hjärnan. (www.accumbens.se, 2011-05-04) Det finns tre bansystem i hjärnan, belöningssystemet, bestraffningssystemet och 18

inhiberande systemet. Belöningssystemet hjälper människan att skapa drivkraft till att göra de livsnödvändiga sakerna i livet, exempelvis äta, dricka, skaffa familj etc. (www.accumbens.se, 2011-05-04). Detta belönas genom att människan får en dos av dopamin som ger en tillfredsställd känsla, då vissa nerver leder dopaminet ut till hjärnans belöningscentrum (www2.fhi.se, 2011-05-04). Figur 1, Belöningssystem, (www.glaxosmithkline.se) Bestraffningssystemet används när faran är i närheten och när vi först försöker fly eller slåss mot hoten, aktiveras kroppens stressystem. Stressystemet underlättar vid fysisk fara men är inte effektiv vid psykisk fara som oväntade kritiseringar, exempelvis på ett möte eller under en föreläsning. Genom att lyckas undvika faran kan individen skapa en känsla av tillfredsställelse. (www.accumbens.se, 2011-05-04). Det tredje, inhiberande systemet förhindrar all form av aktivitet. Systemet används för att minska risken för att förvärra problem som du inte kan fly eller slåss emot, vilken leder till paralysering, orörlighet och avvaktande. Detta system används ofta vid risk för bestraffning, då det är meningslöst att fly eller slåss mot deklarationen, arbetskamraterna eller kunderna, vilket istället leder till en konstant orolighet. (ibid.) 3.2 MOTIVATIONSTEORIER Förutom att hjärnan skapar motivation, finns det andra teorier om hur motivation skapas och påverkar individen. I detta avsnitt har vi valt att förklara några av de motivationsteorier som kan kopplas till vår studie. Motivationsteorier förklarar orsaker till varför människor har olika beteenden, de engagerar sig i olika aktiviteter och har en mängd olika intressen. En motivationsteori 19

binder samman alla dessa aktiviteter, intressen och mål som individen har till ett system. Systemet har få kategorier, utvecklar principer och ska förklara mängden av dessa variabler. (Bakka, m.fl. 2006) Motivationsteorier kan skilja sig mycket beroende på dess syfte och utveckling. Vissa är breda och välutvecklade medan andra kan vara mindre utvecklade och syftar mer på att ge delförklaringar till problemet. (Olve, Samuelson, 2008) 3.2.1 PSYKOLOGISKA OCH ÄRFTLIGA FAKTORER Motivation kan uppkomma både från ärftliga och psykologiska faktorer. Ärftliga faktorer är sådana faktorer som finns inom familjen, antingen i generna men mest sannolikt är att motivationen har blivit inlärt av släkt och vänner. Genom att ha sett hur sina föräldrar motiveras och arbetar hårt i karriärlivet, kan barnen lära sig att arbeta och motiveras på samma sätt för att nå större resultat. Psykologiska faktorer är sådana faktorer som kommer inifrån individen och som arbetsplatsen indirekt kan påverka, så som strävan efter erkännande, känsla av samhörighet och trygghet. (McQuaig m.fl., 1991) 3.2.2 KOGNITIVA TEORIER Kognitiva teorier handlar om samspelet mellan individens tankemönster och omgivningen, Vad har individen för tankar om sig själv och vad har individen för tankar om omgivningen? Samspelet mellan dessa tros betyda mycket för motivationen. Genom att observera sitt handlande kan individer få kunskap om huruvida de påverkas av inre och yttre faktorer. Om medarbetare påverkas av inre faktorer är det de inre drivkrafterna som styr, exempelvis utveckling på jobbet och spännande arbetsuppgifter. Yttre faktorer handlar mer om belöningar i form av lön och status. (Olve, Samuelson, 2008) 3.2.3 TRE FORMER AV MOTIVATION Det finns huvudsakligen tre grupper inom motivationsteorin; inre motivation, instrumentell motivation och interaktiv motivation. Inre motivation (humanistisk psykologi) Detta perspektiv betonar individens behov och inre drivkrafter där tillfredsställande och utvecklande arbete är grunden. Individen vill göra något för att det är belönande. Den humanistiska psykologin är pedagogisk, dock är den benägen att göra det mänskliga 20

beteendet mer oförklarlig än begripligt. Det kan finnas flera motiv till varför en individ gör saker och ting, det kan handla om sociala behov, trygghet, status eller självförverkligande. Exempelvis om en person är hungrig är personen inte enbart motiverad att rusa iväg för att stilla sitt begär utan äter gärna i sällskap med andra, väljer antagligen mellan att äta fin restaurangmat eller matlåda. En person kan även lägga in etik i motivationen att äta, genom att exempelvis vara vegetarian. På samma sätt kan dessa motiv påverka motivationen i arbetssituationer, dock är den humanistiska psykologin individinriktat vilken ledningen måste ta hänsyn till vid olika grupper och sociala sammanhang. (Alvesson & Sveningsson, 2007) Instrumentell motivation Detta perspektiv lägger vikten på individens anpassning för att få belöningar och undvika bestraffningar. Motivationen kan påverkas av omgivningen genom de incitament som erbjuds. Det som anses vara motiverande är lön och andra sorters belöningar men även att undvika negativa konsekvenser så som skäll från chefen, sura miner från medarbetare och kunder eller utebliven befordran. Detta synsätt kan kopplas till Vrooms förväntningsteori. Kortfattat förklarar teorin att villigheten att utföra en handling beror på hur pass motiverad individen är. Motivationsstyrkan kan innehålla vikten i ett måls angelägenhet och hur sannolikheten att målet förverkligas. Dock blir motivationsstyrkan liten om individen anser att målet är oviktigt eller tycker att större prestationer inte gör någon skillnad för att kunna uppnå målet. Vroom (1964) menar att det är viktigare att förstå individers förväntningar istället för behov. Fördelen med detta är det inte behövs någon behovshierarki som ändå till slut leder till att alla får en känsla av självförverkligande. En annan fördel med att fokusera på individens förväntningar istället för behov, är att det uppstår en möjlighet att hitta samband mellan hur beteende och motivation uppkommer genom att individens förväntningar utvecklas och formas. (Alvesson, Sveningsson, 2007) Interaktiv motivation Detta synsätt betonar vikten på den sociala delen för motivation, där de normer, värderingar, moral och identitet som karaktäriserar en och ens företag sedan går i en viss riktning. Det finns huvudsakligen tre typer av interaktiv motivation, normer, strategi och identitet. (Alvesson, Sveningsson, 2007) 21

Normer förklarar hur medarbetare ska bete sig, exempelvis att de ska flitigt utnyttja arbetstiden för att inte slösa på tiden. Normer brukar följas av olika kulturer, så som företag-, bransch- och socialgruppkulturer men kan också kopplas till instrumentella relationer. Normer sätts olika högt beroende på hur ett företag anses som lockande och om företaget ger individen status, trots att normer har ett eget värde. Normer är viktigt att följa för individens drivkraft, genom att titta på kollegorna och notera att andra arbetar hårt, efterföljs därför deras mönster för att undvika sanktioner. (ibid.) Den andra varianten av interaktiv motivation är strategi, där ömsesidighet spelar en viktig roll och förklaras genom vad som bör göras. Förmodligen ger ömsesidighet så som lojalitet och viljan av att ställa upp mer positivt utfall än en relation där motprestationen är av icke-monetärt slag. För att stärka en medarbetares vilja att anstränga sig lite extra för företaget är det viktigt att ha en långsiktig ömsesidig relation mellan medarbetare och ledning. (ibid.) Den tredje typen av interaktiv motivation är identitet, som handlar om förvärvad självuppfattning. Ett visst handlande uppkommer från hur individen uppfattar sig själv. Varje identitet behöver olika former av subjektivitet, vilket styr individens tankar, känslor och värderingar i olika riktningar. I företag kan individers identitet oftast associeras med identiteten som medarbetare, där långsiktiga relationer till medarbetarna leder till att företagen blir som en identitetskälla. Både yrke och organisation men inte minst företagskultur påverkar identiteten. Dock bör en särskiljning av social identitet göras från saker som omfattas av värderingar och normer. (ibid.) I organisationer är sociala identiteter viktigare än individuella, då en social identitet refererar till en grupp som en individ oftast identifierar sig med, exempelvis företag, kön, nationalitet och ålder. En social identitet hänvisar till självkategorisering som grund för sina tankar och relateringar, men detta behöver inte betyda att individen delar samma värderingar som är typiska för kategorin. Detta betyder att individer kan anta en social identitet utan att de egentligen delar samma värderingar och känslor. Det samma gäller sammanslagning av likartade organisationskulturer, i dessa kan ändå individerna på grund av att deras gamla identitet har bibehållits, känna olikhet och ingen samhörighet med varandra. Exempelvis kan fotbollshuliganer hata varandra trots att de egentligen delar samma värderingar. (ibid.) 22

Figur 2, Motivationstriangeln (Alvesson & Sveningsson, 2007) Motivation i företagen styrs därför inte bara genom inre eller instrumentell motivation, utan det även genom normer i väsentliga avseenden och via att individen får en ömsesidighet och identitet av arbetsgivaren. Dessa tre grundformer kan ibland följas åt men även behandlas separat och till och med vara motsägelsefulla. Formerna kan vara mer eller mindre viktiga och märkbara för individen och företaget. Om det läggs större tonvikt på den ena faktorn minskar vikten på den andra, dvs. om det läggs stor vikt på de instrumentella faktorerna reduceras vikten på arbetsaktivitetens värde. (Alvesson, Sveningsson, 2007) Arbetsgrupper och företaget påverkar inriktningen av medarbetarnas motivation. Om någon variant av motiv är viktigt för en organisation eller en individ eller om något speciellt framhävs i organisationen skulle individer och grupper placeras i någon av figurens hörn. Men för att hamna i mitten av figuren, ska individen påverkas och motiveras av olika incitament, behov och drivkrafter medan organisationen använda fördelningen av motivationsmöjligheter? Det är viktigt att ta hänsyn till en bredare fördelning av behov och drivkrafter liksom att olika incitament måste vara i ordning. Det krävs allt ifrån realistisk lön och ekonomiska incitament till bra arbetsgrupper, intressant arbete och utvecklingsmöjligheter för att skapa den rätta motivationen. Det är starkt motiverande att få ta ansvar och få behörighet att kunna påverka resultatet, framför allt om det finns ett bestämt samband mellan arbetsinsatsen och resultatet. (ibid.) Individerna erbjuds en blandning av olika incitament och drivkraftsstödjande medel från företagen för att höja och behålla deras vilja till anställning, prestation och 23

kompetensutveckling. Individers motivationsorienteringar kan naturligtvis skifta men fördelningen är inte ofta tillfällig mellan yrken och organisationer utan formas oftast i organisationerna. Kombinationen av individer och organisationer syns via spridningen inom triangeln, vilket visar drivkrafter där betydelsen kan variera, exempelvis tillfredsställelse i själva arbetet, specifika belöningar respektive identitet och sociala förhållanden. (ibid.) 3.3 HUR MOTIVERAS EN MEDARBETARE? Vi har i tidigare avsnitt förklarat olika motivationsteorier och i detta avsnitt valde vi att ta upp arbetsmotivation och leda genom motivation. Vi anser att det är intressant att gå in på arbetsmotivation, vad som motiverar en medarbetare att arbeta och hur en chef kan leda motivationen hos sina medarbetare, för att få svar på vår forskningsfråga. Sedan har vi valt att beskriva KITA, för att visa vad ledare ska undvika när de ska motivera sina medarbetare. Till sist i detta avsnitt valde vi att beskriva vilka hygien- och motivationsfaktorer som påverkar motivationen. 3.3.1 ARBETSMOTIVATION Ett arbete kan vara en strävan efter makt eller genom befordran vinna status. Bekräftelse är ett ord som en psykolog skulle använda sig av. Författaren skulle säga. Jag behöver ha en grund att stå på i form av bostad, mat, kläder, nöjen och min familj, utöver det gillar jag, att skriva och leda utvecklingsprogram. (Ackerman 2007, s77) Varför vi är motiverade till att arbeta är vi inte medvetna om och oftast handlar arbete om att lösa ett problem. Jaga, fiska, sköta djuren och bruka jorden arbetade de flesta med förr i tiden och idag arbetar vi på exempel kontoret för att lösa problemen. (Ackerman 2007) Det finns skillnader mellan arbete vi älskar att göra och arbete vi gör för att kunna betala våra utgifter, men även hoppet ger oss energi till att arbeta. Det finns förväntningar om att arbetet ska ge pengar, njutning, uppskattning, berömmelse, makt, kunskap och oberoende. Det negativa med arbetet är att inte nå målen eller hålla måttet. Om vi är motiverade eller inte, blir vi inte medvetna om förrän vi ställs inför ett problem. När arbetet tillfredsställer vårt utvecklingsbehov blir vårt arbete som mest motiverande. Ledare kan vägleda och förstärka motivationen hos sina medarbetare, men inte skapa motivationen hos dem. Om ledare är optimistiska och stödjande kan det skapa en positiv attityd hos medarbetarna. Genom att ledaren identifierar sina 24

dynamiska värderingar uppnår de en förståelse av egen motivation och den kan leda till organisationsproduktivitet och deras egen arbetsförmågas utveckling. (Maccoby 1989) Gemensamt för alla kulturer är sökandet efter mål och beteende och genom detta kan drivkrafterna delas in i åtta kategorier: självbevarelse, samhörighet, njutning, information, kunnande, lek, värdighet och mening. Dessa drivkrafter gör människan mänsklig. Vi blir mer helgjutna och målmedvetna och genom arbete utvecklar vi våra drivkrafter. I vårt dagliga språk använder vi ordet behov istället för drivkrafter och det syftar på en drift och en kraft vi upplever. (ibid.) 3.3.2 LEDA GENOM MOTIVATION Medarbetare är olika och de tänker, uppfattar och handlar olika, därmed måste de behandlas olika. Det gäller att anpassa sitt ledarskap till varje medarbetare, eftersom både ålder, utbildning och arbetsuppgifter skiljer sig åt. Även om en medarbetare har en annan bakgrund, så är det viktigt att ha insikt i vilka behov de har. Det gäller att som chef att ta reda på vad som motiverar dem själva, för att kunna förstå handlings- och reaktionsmönster hos andra. När det finns förståelse om hur andra reagerar är det lättare att veta vilka metoder som är bäst att använda. Medarbetare behöver utvecklas och bli synliga, bäst är då att ge dem utrymmen att visa vilken kompetens och vilka kvalitéer de har. (Vibits, Eberhard 2004) Motivation kan vara att individen söker efter sin identitet, söker efter en positiv värdering av andra människor (den andre) istället för att motivation ses som en materiell tillfredsställelse. När det gäller arbetsmotivation handlar det om belöningar och inte motivationen i sig. Det är inte möjligt att motivera en annan persons arbetsmotivation, eftersom motivation att arbeta kommer oundvikligt från jagets område. Motivation kan komma ifrån en önskan att bli accepterad av den andre. I så fall kan en ledare påverka detta genom att försöka värdera varje person på ett positivt sätt och hoppas att värderingen blir betydelsefull. En ledare skulle kunna se till att medarbetarnas önskningar och begär överensstämmer med villkoren och att det finns en möjlighet att uppnå dessa. Hur motivation än tolkas, måste motivation antas komma från människans inre och därmed svårt för ledaren att komma åt. (Jackson, Carter 2002) 25

Det krävs förståelse för att leda mänsklig motivation, att kunna ta anspråk på och utveckla drivkrafterna. Människor som visar att de har motivation för att arbeta hårt och bra anställs ofta utav företag och därmed viktigt för ledningen att förstå denna motivation och utveckla den. Det finns många sätt att stärka och leda motivationen och följer fyra olika begreppsliga redskap som en chef kan använda, såsom ansvar, belöningar, sakskäl och relationer. (Maccoby 1989) Ordet ansvar kan ha många olika betydelser, såsom kontroll, kundbetjäning, möta en utmaning och problemlösning. Människor kan bli motiverade genom att uttrycka sig själva i sitt arbete på ett meningsfullt sätt. Om människor har en bristande kompetens är de oförmögna att ta ansvar för sitt arbete och då kan det leda till att ansvaret blir en börda istället för en motivationsfaktor. Genom att dela ut lämpliga arbetsuppgifter, fastställa spelreglerna och ge medarbetarna möjligheter att få mer kunskap kan chefen få medarbetarna att öka motivationen i produktiviteten. Misstag måste mötas med förståelse, för att människor ska kunna lära sig och utvecklas. Många människor motiveras av att kunna utveckla sin kompetens, genom utbildning och erfarenhet. (ibid.) De flesta människor är inte medvetna om att det finns konkurrens och om medvetenhet finns försöker de antingen rädda företaget eller söka nytt arbete. De drivs till att lyckas om arbetet kan leda till ära och berömmelse. En chef behöver även förklara beslut- och handlingsskälen, för att göra arbetet meningsfullt för medarbetarna. Det räcker inte att bara ge information om verksamheten eller responsen från prestationerna, för att arbetet ska bli mer motiverande och meningsfullt. Utan även informera om organisationsvärderingarna, såsom produktens kvalitet, säkerhet och nytta och arbetsprocess. Människor kan motiveras av förhållandet till sina chefer, arbetskamrater, underlydande, kunder och leverantörer. Anställningstrygghet bygger upp förtroende hos medarbetaren. Relationer verkar motiverande genom att skapa en känsla av stöd och påverka beteendet. (ibid.) 3.3.3 MOTIVATION GENOM KITA Det är svårt att avgöra vilken som är den lättaste, säkraste och rakaste vägen att få någon att göra det man vill att de ska göra. Det går inte att fråga personen, eftersom personen troligtvis kommer att svara att den inte vill göra det. Det går visserligen att ge personen monetära incitament, men med detta krävs ett fungerande belöningssystem, 26

vilket är väldigt komplex och är svårt att bygga upp och förvalta. Genom att visa personen hur det ska göras, blir alldeles för kostsamt eftersom då krävs det en ordentlig utbildning. Utan det säkraste och minst komplicerade sättet att få någon att utföra någonting är att administrera en kick in the pants att ge en så kallad KITA, där en chef som skriker sparka personen är rätt sorts chef. Det finns olika varianter av KITA, fysisk negativ-, psykisk negativ- och positiv- KITA. (Hertzberg, 1968) 3.3.4 NEGATIV KITA Fysisk negativ KITA är en bokstavlig tillämpning av begreppet och har oftast används i det förflutna. Den har dock tre stora nackdelar, den är klumpig, den motsäger bilden av välvilja som de flesta organisationer värnar om. Eftersom det är en fysisk attack, stimulerar den direkt det autonoma nervsystemet och detta resulterar ofta i negativ feedback. (Hertzberg, 1968) Psykisk negativ KITA har flera fördelar jämfört med fysisk negativ KITA. För det första är att grymhet inte är synligt, blödningarna är interna och kommer mycket senare. För det andra påverkar det hjärnbarken som är det centrala i hjärnan, men med dess hämmande effekter minskas risken för fysiska bakslag. För det tredje är antalet psykologiska besvär som en person kan känna nästan obegränsat. Den fjärde fördelen är att den som administrerar kicken ska klara av att stå över allt och låta systemet utföra det smutsiga arbetet. För det femte är att de som utövar den får någon slags tillfredsställelse på sitt ego. Slutligen om en medarbetare klagar, kan medarbetaren alltid bli anklagad för att ha varit paranoid, eftersom det inte finns några konkreta bevis för en verklig attack. (ibid.) Om du blir sparkad där bak (fysiskt eller psykiskt) vem är motiverad? Personen som sparkar är motiverad och du rör på dig. Negativ KITA leder alltså inte till motivation utan till rörelse. (ibid.) 3.3.5 POSITIV KITA Om ledningen säger till en medarbetare "om du gör detta för mig eller företaget, ger jag dig belöning, incitament eller andra motprestationer som finns", motiveras medarbetaren då? Överväldigande svar som kommer från ledningen är "ja, detta är motivation" men känner den anställde likadant? (Hertzberg, 1968) 27

Om exempelvis en liten hundvalp ska röra på sig, krävs först någon slags lydnadsträning genom att sparka den i rumpan tillräckligt många gånger. Senare räcker det med att hålla upp ett hundkex för att få hunden att röra på sig. Vem är motiverad, ägaren eller hunden? Hunden vill ha hundkexet, men det är ägaren som vill att den ska röra på sig. Igen, det är ägaren som är motiverad, och hunden är den som rör på sig. Detta är en tillämpning av KITA framifrån, den använder sig av pull istället för push. När organisationer önskar använda sig utav positiv KITA har de tillgång till otroligt många och olika hundkex (jelly beans för människor) att vifta med framför de anställda för att få dem att göra som de vill. (ibid.) 3.3.6 MYTER OM MOTIVATION Varför är inte KITA motiverande? Det är för att någonting saknas, det räcker inte med upprepningar. Det leder inte till motivation att en persons batteri exempelvis tas ut och laddas upp och sedan laddas om på nytt, utan det är bara när personen har en egen generator som motivationen kan uppkomma. Personen behöver inte ha någon stimulans utifrån, utan personen kan själv ladda om batteriet och ha viljan att utföra arbetet. Genom att ha detta i minnet, kan positiv KITA:s personalmetoder granskas, vilket har utvecklats som försök att ingjuta motivation. (Hertzberg, 1968) Minska tiden på jobbet: Representerar inte ett bra sätt att motivera människor att arbeta, utan leder till att få bort dem från arbetet. Människor har minskat (formellt och informellt) tiden som spenderas på jobbet över de senaste 50-60 åren, om det fortsätter att minskas på samma sätt kommer människor att slutligen få 6,5 dagars ledighet i veckan. Faktum är att motiverade människor söker fler timmar att arbeta och inte färre. (ibid.) Ökande löner: En ökning av lönen har motiverat människor på olika sätt, där sökandet efter att få nästa löneökning har motiverat till att arbeta. Däremot behöver inte löneökning vara motiverande, det finns de som tycker att stigande löner gör att människor inte deltar eller gör jobbet och då kommer istället en minskning av lönen att motivera dem. (ibid.) Naturaförmåner: Människor spenderar mindre tid på arbetet för mer pengar och har mer säkerhet än förut 28

och denna trend kommer inte vändas. Dessa förmåner är inte längre belöningar, utan rättigheter. En sexdagars vecka är omänskligt, en 10timmar lång arbetsdag är utnyttjande och förlängd sjukförsäkring är en grundläggande anständighet. Om det inte kontinuerligt ökar, är den psykologiska reaktionen från de anställda att företaget vrider tillbaka klockan. När företag började inse att både den ekonomiska nerven och den lata nerven hos deras anställda hade omättliga begär, började de att lyssna till beteendevetare som mer av en humanistisk tradition än från vetenskapliga studier, kritiserade ledningen för att inte veta hur de skulle handskas med sina medarbetare. (ibid.) Human relations utbildning: I mer än 30 år av undervisning och flera psykologiska metoder i hantering av människor resulterat i kostsamma Human relations program och har i slutändan lett till samma frågeställning, hur motiveras en medarbetare? Även här har eskalering tagit plats. För 30 år sedan var det nödvändigt att begära snälla, spotta inte på golvet, idag kräver samma förmaning tre snälla innan den anställde blir medveten om att en överordnad har visat en korrekt psykologiskt attityd. Human relations utbildningars misslyckande i att uppnå motivation har lett till slutsatsen, att handledare eller chefer har i praktiken inte varit psykiskt sanna mot sig själva i sin sociala anständighet. En avancerad form av human relations KITA är känslighetsutbildning. (ibid.) Känslighets utbildning: Förklaras genom misslyckanden av hur man verkligen förlita sig på sig själv och andra. Exempelvis, kan du verkligen, verkligen förstå dig själv? Litar du verkligen, verkligen, verkligen på andra människor? Vill du verkligen, verkligen, verkligen, verkligen samarbeta? Utbildningarna i känslighet har nu förklarats som ett misslyckande om dessa verkligen är ändamålsenliga. Med insikten om att det bara är tillfälliga förtjänster från komfort, ekonomisk och social KITA, konstaterade personalchefer att felet inte låg i vad de gjorde, utan i att de anställda inte insåg vad de gjorde. Detta öppnade upp området för kommunikation, ett nytt område av vetenskapligt sanktionerade KITA. (ibid.) Kommunikation: En professor i kommunikation var inbjuden att delta i ledarutbildningsprogrammet för att hjälpa till att få medarbetarna att förstå vad ledningen gör för dem. 29

Informationsmöten, instruktioner främst inom kommunikation och andra sorter av propaganda har frodats tills idag. Det finns även ett internationellt råd av industriella redaktörer, men det har inte resulterat i någon motivation och den självklara tanken som kanske har inträffat är att ledningen inte hörde vad de anställda hade att säga. Detta ledde till nästa KITA. (ibid.) Två-vägs kommunikation: Ledningen beställde moraliska undersökningar, förslagsplaner och program för gruppdeltagande, där både ledning och medarbetare kommunicerade och lyssnade mer än någonsin på varandra, dock utan större förbättring på motivation. En beteendevetare började ta en titt på deras uppfattningar och deras uppgifter, som tog Human relations ett steg längre. Tyvärr blandades aktualiserings psykologer ihop med Human relations psykologer och en ny KITA växte fram. (ibid.) Delaktighet i arbetet: Även om det inte har varit en teoretisk avsikt, blev ofta jobbdeltagande en helhets strategi. Där en strategi gick ut på att ge de anställda en känsla av att det är vad de gör på jobbet som är avgörande och målet var att ge en känsla av prestation i arbetet. Verklig prestation förutsätter naturligtvis en arbetsuppgift som gör det möjligt, men fortfarande fanns det ingen motivation. Detta ledde till den oundvikliga slutsatsen att de anställda måste vara sjuka, och därför till nästa KITA. (ibid.) Rådgivning till de anställda: Den första användningen av denna form av KITA på ett systematiskt sätt kan kopplas till Hawthorne experimentet av Western Electric Company under det tidiga 1930-talet. Vid den tiden fann man att de anställda hyste irrationella känslor som störde en rationell drift av fabriken. Rådgivning i detta fall var ett sätt att låta de anställda avlasta sig genom att prata med någon om sina problem. Även om rådgivningstekniker var primitiva, var programmet för stort. Den rådgivningsstrategi som har lidit till följd av erfarenheter under andra världskriget, då själva programmen konstaterades störa driften av organisationen, rådgivarna hade glömt sin roll som välvillig lyssnare och försökte göra något åt de problem som de hörde om. Psykologisk rådgivning har dock lyckats överleva de negativa effekterna av erfarenheterna från andra världskriget och blomstrar idag med förnyad finess, men tyvärr verkar många av dessa program, inte ha minskat 30

trycket på de krav att ta reda på hur man motiverar medarbetarna. (ibid.) Eftersom KITA leder endast till kortsiktiga rörelser är det säkert att förutspå att kostnaden för dessa program kommer att öka kontinuerligt och nya sorter kommer att utvecklas så gammal positiva KITA når sin mättnadspunkt. (ibid.) 3.3.7 HYGIEN VS MOTIVATIONSFAKTORER En teori som Hertzberg (1968) tagit fram är tvåfaktorteorin, genom att göra en undersökning av händelser hos olika medarbetare i olika yrken. Resultaten av dessa studier, tillsammans med bekräftelse från många andra undersökningar där olika förfaranden, tyder på att de faktorer som ingår i produktionen av trivsel (och motivation) skiljer sig från de faktorer som leder till missnöje i arbetet. Däremot ska det beaktas att dessa faktorer inte är varandras motsatser, dvs. motsatsen till arbetstillfredsställelse är inte missnöje i arbetet, utan ingen tillfredsställelse i arbetet; och motsatsen till missnöje i arbetet är inte arbetstillfredsställelse, utan inget missnöje i arbetet. Detta kan ställa till problem då tillfredsställelse och missnöje normalt uppfattas som varandras motsatser, det gäller därför att förstå människors arbetsbeteende och behov. Vissa behov kan ha uppkommit från människans natur, vilket är den inbyggda strävan att undvika smärta från miljön och allt det inlärda blir anpassat till de grundläggande biologiska behoven. Hunger är ett exempel på ett biologiskt behov som bidrar till att det är nödvändigt att tjäna pengar och då blir pengar en särskild enhet. Andra behov syftar på en människas unika egenskaper, såsom förmåga att uppnå prestation genom hårt arbete och upplevelse av psykologiskt utveckling i industriell miljö. (Hertzberg, 1968) Sammanställningen är från 12 olika undersökningar där respondenterna har olika typer yrken och bakgrund, allt från sjuksköterskor och lärare till ingenjörer och forskare. Personerna tillfrågades om vilka händelser på arbetsplatsen som har lett till extrem tillfredsställelse eller extrem missnöje. Svaren är uppdelade i procentform uppställda i två spalter där ena spalten är totala "positiva" händelser och den andra av totala "negativa" händelser. (Siffrorna uppgår till mer än 100 % på både hygien och motivationsfaktorer eftersom det var ofta minst två faktorer som kunde hänföras till en enskild händelse.) Se figuren nedan. (ibid.) 31

Figur 3, Faktorer som påverkar arbetsattityder (Herzberg, 1968) Faktorer som påverkar arbetsattityder: Faktorer som ledde till extrem missnöje Faktorer som ledde till extrem tillfredställelse 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 11 9 13 4 Motivationsfaktore 6 5 10 8 21 20 30 40 Prestation Erkännande Arbetet i sig Ansvar Befordran Utveckling 35 20 Hygienfaktorer 10 10 8 6 4 5 3 2 3 4 5 2 7 4 1 4 2 1 Företagets policy och administration Tillsyn Relation till handledare Arbetsförhållanden Lön Relation till kollegor Personliga liv Relation till underordnar Status Säkerhet Figur 4, Diagram över hygien- och motivationsfaktorerna (Herzberg 1968) Resultaten tyder på att motivationsfaktorer var den främsta orsaken till belåtenhet där inre faktorer var utmärkande, t.ex. prestation, erkännande av prestation, arbetet i sig, ansvar och utvecklingsmöjligheter eller avancemang. Hygien faktorer var istället den primära orsaken till missnöje på jobbet och det var främst yttre faktorer som omfattas av företagets policy och administration, tillsyn, relationer, arbetsvillkor, lön, status och 32

säkerhet. Figuren visar av alla de faktorer som bidrar till tillfredsställelse, var 81 % motivationsfaktorer. Medan av alla de faktorer som bidrar till de anställdas missnöje över sitt arbete var 69 % hygien faktorer. (ibid.) 3.4 BELÖNINGSSYSTEM Belöningssystem används ofta av företag för att motivera sina anställda till att arbeta. I detta avsnitt har vi valt att ta upp hur företag arbetar med belöningssystem och även några andra belöningsformer som används för att ge motivation. För att stimulera och visa uppskattning för ett visst beteende i en verksamhet kan företaget använda sig av belöningar som baseras på prestationsmått av det aktuella beteendet. Om företaget exempelvis vill uppmuntra innovationer och tillväxt, då bör de använda sig av belöningar som är baserade på prestationer som exempelvis leder till antalet lanserade produkter, uppnådda tillväxtmål eller procentuell tillväxt. Vid utformningen av belöningssystem bör man ta hänsyn till påverkbarheten hos en individ eller grupp. Det ska vara möjligt att påverka de prestationer man har ansvaret för och den ansvarige ska ha egenskaper för att kunna påverka prestationerna. (Olve, Samuelson, 2008) Belöningar kan systematiseras och delas in i två grupper, yttre och inre belöningar. Där de yttre belöningarna är något som ges av någon annan och som indirekt inte går att påverka av individen, medan inre belöningar ges av individen själv. Det har visat sig att belöningar i standard kan ge negativa konsekvenser och minska den inre motivationen om de inte tar hänsyn till individens önskningar till att bli belönad. (ibid.) 3.4.1 BELÖNINGSFORMER Det finns mängder av olika former av belöningar, det kan vara allt från fast och rörlig lön men också befordringar och andra utvecklingsmöjligheter på arbetsplatsen. Men tre huvudformer som kan identifieras är monetära belöningar, icke-monetära belöningar och ägarandelar. Monetära belöningar brukar vara det vanligaste, i form av lön, bonusar, pension etc. Icke-monetära belöningar kan vara arbetsuppgiften i sig, karriärvägar inom företaget och befordringar. Medan ägarandelar kan vara i form av aktier och obligationer. Lön anses ofta vara den främsta motivationsfaktorn, dock finns det olika sorters lön. Tidlön betyder att lönen baseras på den arbetade tiden, den vanligaste är fast 33

lön för ett månadsarbete. Andra sorters löner är blandackord eller premielön, vilka är kombination av tidslön och prestationslön, dvs. att en del av lönen utgörs av en fast grundlön och en annan utgörs av ett rörlig prestationsbaserad del. (Olve, Samuelson, 2008) Bonus är en annan belöningsform som används vid tillfälliga utdelningar till aktieägarna men används också som lönetillägg vid avklarade företagsmål och det sistnämnda är ett exempel på hur bonus kan klassas som ett belöningssystem. För att motivera och belöna vissa medarbetare och vissa prestationer används bonuslön, vars form kan skilja sig åt. Dock beräknas all bonus på individuell lön. Bonuslön kan delas in i två huvudgrupper, individuell bonuslön och kollektiv bonuslön. Individuell bonuslön byggs på individens prestation i företaget och är ett bra verktyg för att motivera medarbetare och skapa vilja att uppfylla kortsiktiga mål i företaget. Dock kan en tilltagen bonus begränsa lojaliteten hos medarbetarna. (ibid.) Den andra huvudgruppen, kollektiv bonuslön byggs istället på gruppens gemensamma prestation. Denna belöningsform återfinns ofta i tillväxtföretag där arbete med olika projekt är vanligt förekommande och leder till att medarbetarna måste samarbeta och är mer beroende av varandra. Fördelen med kollektiv bonuslön är att den stärker gruppen både lojalt och ansvarsmässigt. Dock bör inte gruppen vara för stor eftersom individen i gruppen måste känna kontroll över att alla i gruppen bidrar till resultatet. Bonuslönesystem kan användas för att skapa måluppfyllelse, där företagets mål och bonusar skiljer sig i företagets hierarki, där exempelvis på koncernnivå ges bonusar ut i form av aktier och på både funktionsnivå och individ-/gruppnivå betalas bonusar ut i kontanter. (ibid.) 3.4.2 INFORMATION OCH KOMMUNIKATION När ett företag för in ett belöningssystem är det viktigt att informationen kommer ut till medarbetarna och att kommunikationen mellan chef och medarbetare fungerar, detta för att det uppställda målet ska kunna accepteras. Det gäller att hela företaget är medvetna om hur belöningssystemet fungerar, annars kan det bli betydelselöst och till och med leda till negativa följder. Vid ett väl fungerande belöningssystem bör feedback och information ges till medarbetarna om deras prestationer, för att få bättre resultat och för att bättra medarbetarnas inställning till systemet. (Olve, Samuelson, 2008) 34

3.5 ORGANISATIONSKULTUR En annan faktor som kan påverka medarbetarnas motivation är hur atmosfären är inom företaget, där attityder och normer kan spela roll på arbetsplatsen, därav intressant att se hur organisationskulturen påverkar motivationen. Kultur är en beteckning på ett eller flera fenomen, som är svårt att beskriva, men de flesta vet om och beskrivs som något immateriellt, något abstrakt. Det kan definieras som kognitiva tankemässiga system eller överförbara handlingsmönster. (Bang, 1998) Organisationskulturens många definitioner har inspirerats av antropologer, då dessa anser vara experter inom ämnet. Det som finns mellan oss kan vara kultur, det finns inte i våra huvuden och är ändå något idémässigt. (Forslund, 2009) Kultur handlar om det som står bakom och visar detta vägen och inte beteendet i sig. Det handlar även om expressivitet och hur idéer och föreställningar uttrycks. Kultur gäller inte objektiva ting, utan handlar om betydelser, innebörder, meningar och symbolik. Det är svårt att få grepp om denna aspekt, eftersom verbal kommunikation, materiella ting, handlingar och mönster uttrycks och förmedlas genom kulturen på ett yttre plan. Kulturperspektivet fokuserar på gemensamma saker för en grupp. Materiella ting, specifika mönster, språkbruk och handlingsmönster hjälper till att orientera i livet och är gemensamma symboler. (Alvesson, Sveningsson, 2007) 3.5.1 KULTURELLA UTTRYCK Det verbala, det materiella och handlingar är tre uttryck som skiljer sig ifrån varandra. Språket är det viktiga i det verbala uttrycket, vilka språkbruk som finns och berättelser som finns i en organisation. Det materiella syftar på byggnader, kläder, maskiner och färger. Handlingar gäller återkommande mönster i vad som görs och hur agerandet sker och vilka ceremonier och ritualer som finns i en organisation. (Forslund, 2009) Det verbala avser språket i organisationen, om vad och hur det sägs och vilket språkbruk som finns. Språket är centralt i kulturen och vi skapar med hjälp utav språket en mening i allt vi känner, ser och upplever. Språken skiljer sig mellan organisation, eftersom varje organisation skapar sitt eget språk. Det kan handla om på vilket sätt organisationen beskrivs och vad de kallar sina medarbetare. Exempelvis har vissa organisationer en affärsidé och andra inte, eller kallar vissa organisationer att de arbetar 35

i team och andra arbetar i lag. Det verbala tar även upp vilka berättelser och myter som kretsar i organisationen. Flera organisationer vill uppmärksamma oss att det finns sagor och berättelser även hos dem och det kan exempelvis handla om händelser som medarbetare har gjort på företagsfester. I en del organisationer finns det framgångsberättelser, då vet medarbetarna att de klarar av svåra utmaningar, men tyvärr lever en del organisationer med tragiska berättelser om misslyckanden att uppnå målen. Några utmärkande berättelser som kan cirkulera i många organisationer kan vara Är vår chef mänsklig?, Går det att avancera till toppen i organisationen av en liten människa?, Hur reagerar chefen på misstag? och kanske Hur hanterar organisationen hinder?. (Forslund, 2009) Det materiella kan också ge uttryck för kulturen i en organisation och det fokuserar på i hur olika sorters byggnaders, material, lokalers och färgers mening och värderingar uttrycks. Det kan vara byggnader, tavlor och annan konst, som kommunicerar en mening. En entré i en organisation kan kännas både välkomnande eller oönskad. Öppenhet, ångest, förvirring, värme eller kyla är känslor vi kan få och budskapen kan anses vara menade eller inte. Att industrilokaler ofta har en anonym entré och ger ett intryck av tråkighet och intetsägande är inte ovanligt och att exempel reklambyråer har moderna, snygga byggnader är lika vanligt. Många organisationer använder sig av konstverk i sina lokaler och en del har parkeringsplatser som är markerade och inte tillåtet att parkera av någon annan än chefen. Det finns även klädregler hos en del organisationer, exempel att flygvärdinnor inte få ha urringat linne, träskor och snickarbyxor. Män klär sig i kostym, skjorta och slips och det behöver inte betyda att organisationer har uttalade regler om kläder, utan det är bara så. Idén är att ge ett budskap om seriositet, kompetens och effektivitet och genom att vara uppklädd visa respekt. (Forslund, 2009) I en organisation går det även att observera handlingar, i form av hur medarbetare går, står och sitter. I vissa organisationer går människor i ett högt tempo fram och tillbaka, vilket kan betyda att det finns handlingskraft, beslutsamhet, vilja och energi hos dem och vissa människor kan släpa sig fram. Detta kan betyda att det är viktigt med lugn och eftertänksamhet eller att medarbetarna är lata. Hålla rent och snyggt omkring sig kan vara viktigt i en del organisationer och det kan ligga skräp på golvet hos andra. Kulturen brukar dela in i två typer av handlingar: ritualer och ceremonier. En ritual uttrycker en 36

starkare mening och är i det avseendet symbolisk. Den har ibland som ändamål att bekräfta och förstärka enigheten i en grupp, när det gäller vissa grundläggande värden. Några exempel på ritualer i en organisation kan vara utvecklingssamtal och enhetsmöten, men även negativa ritualer finns att sätta en ny medarbetare på plats. Om ritualen har en praktisk funktion är svårt att säga, ibland ska en ritual bara genomföras, eftersom någon bestämt detta, det hör till och ser bra ut. En ceremoni är mer storslagen och inträffar inte så ofta som en ritual. Firar, hyllar, prisar någon eller något kan kopplas till ceremoni och det kan exempelvis vara bröllop, dop, födelsedagar med mera. Dessa ceremonier fyller fyra funktioner, såsom de socialiserar, ger tröst, stabiliserar och även förmedlar till omgivningen ett budskap. (Forslund, 2009 37

4. EMPIRI I vårt empirikapitel tar vi upp först information om företaget som ingår i vår studie och vilket sedan följs utav resultatet av våra intervjuer.. 4.1 OM FÖRETAGET Nybro Transport AB är ett transportföretag som bedriver fjärr- och distributionstrafik vars största uppdragsgivare är Schenker. Fjärrtrafiken står för ungefär 60 % av företagets omsättning där den största delen körs av miljöklassade Volvolastbilar. Företagets distributionstrafik svarar för 30 % av företagets omsättning, där huvudsakligen citytrailers, lätta och tunga lastbilar men även budbilar används. Företagets grundare är Mats Gunnarsson och är tillsammans med sin son Johan Gunnarsson och dottern Jessica Gunnarsson delägare i företaget. Johan har även hand om företagets fordon och personal medan Jessica har hand om ekonomi och administration i företaget. (www.nybrotransport.se, 2011-04-18:a,b) Företaget startade 1967 och hade då enbart fyra bilar, företaget sysslade då med enbart distributionstrafik för Schenker. Under 70-talet tredubblades företagets fordon till 12 bilar och företaget började även syssla med fjärrtrafik. Senare in på millenniumskiftet hade företaget utökat ännu mer och körde då ett 40-tal bilar. År 2002 förvärvade Nybro Transport AB dotterbolaget Elwoods Åkeri, som kör fristående fjärrtrafik mellan Malmö-Helsingborg. (ibid.) Idag har Nybro Transport AB ett 100-tal medarbetare och en omsättning på cirka 90 miljoner kronor. Företaget äger idag 65 fordon som har en sammanlagd körsträcka på 500 000 mil per år, främst i regionerna, Småland, Skåne och Västergötland. Företaget jobbar nära kunderna med korta beslutsvägar och ledtider och är därmed väldigt smidigt och flexibelt företag. Företaget anser sig ha ett öppet företagsklimat där de kontinuerligt arbetar med att utveckla organisationen, medarbetarna och tekniska utrustning. (ibid.) Nybro Transport AB har vunnit ett flertal priser för deras miljötänkande bland annat Stora Åkeripriset år 2009 och Luftvärnaren mars 2011, år 2010 utnämndes företaget till det fjärde bästa åkeriet i Europa. (ibid.) 38

4.1.1 STORA ÅKERIPRISET Det stora åkeripriset delas ut varje år i samband med den stora åkeridagen. År 2009 tilldelades Nybro Transport AB branschens mest prestigefulla pris på Berns i Stockholm. Totalt 34 företag nominerades mellan Trelleborg och Umeå och sex stycken utav dessa blev tilldelade ett pris. Företagen fick besök av juryn som analyserade hur de olika företagen arbetade med miljöfrågor, trafiksäkerhet, personalfrågor, innovation och ekonomi, vilket slutligen gjorde Nybro Transport AB till vinnare. I artikeln intervjuas Nybro Transport AB:s grundare och delägare Mats Gunnarsson: - När de delat ut delprisen började jag fundera på varför de släpat hit oss. Jag trodde inte vi skulle få något. Det här ger ju otrolig motivation, berättade en sprudlande Mats Gunnarsson strax efter prisutdelningen. (www.akeri.se, 2011-05-11:a) Motivering: Stora Åkeripriset tilldelas ett företag som med mod, kreativitet och en stor proportion insikt om behovet av förändring och utveckling lyckats öka lönsamheten med stöd av motiverade medarbetare där minskad miljöpåverkan och ökad trafiksäkerhet varit självklara element i framgångsreceptet. 2009 års vinnare av Stora Åkeripriset, Nybro Transport AB, är ett typiskt svenskt familjeföretag med stark företagsanda, där generationers erfarenheter har blandats - äldres vishet med yngres orädsla, för att nå mål och kundnytta. (www.nybrotransport.se, 2011-05-11:a) 4.1.2 LUFTVÄRNAREN Luftvärnaren är ett pris som ges ut utav Kalmar läns luftvårdsförbund till företag för att uppmuntra olika miljösatsningar inom luftvård i Kalmar län (www.lst.se, 2011-05-11). I mars 2011 fick Nybro Transport AB priset för sitt berömdvärda luftvårdsarbete, genom att de har aktivt arbeta med att minska utsläppen av koldioxid från deras fordon. (www.akeri.se, 2011-05-11:b) Priset består utav en segelbåt i glas och ett diplom. (www.lst.se, 2011-05-11) Motivering: Familjeföretagets strukturerade miljöarbete och engagemanget hos medarbetarna har medfört att utsläppen av partiklar och kväveoxider under dessa år minskat med 75 procent samt koldioxidutsläppen med 25 procent." (ibid.) 39