Medarbetares skattning av chefers konflikthanteringsförmåga predicerar chefers självskattade emotionsreglering

Medarbetares skattning av chefers konflikthanteringsförmåga predicerar chefers självskattade emotionsreglering Emelie Löf & Sofia Malmrud 2013 Examensarbete, kandidatnivå, 15 hp Psykologi Personal- och arbetslivsprogrammet Handledare: Anders Flykt Examinator: Mårten Eriksson

Abstract The study aims to investigate whether the employees 'ratings of managers' conflict management capacity can be predicted based on the manager's emotion recognition ability and self-reported emotion regulation. The study included 32 managers from various industries and a total of 181 employees. The manager's emotion recognition ability was assessed by a computerized emotion recognition test (based on the Geneva Multimodal Emotion Portrayal Set) and the emotion regulation by a designated questionnaire (ERQ). In total 181 employees to the managers responded to an online survey regarding the manager's conflict management capability (Conflict Resolution Questionnaire). The results showed that 30% of the variance of managers' selfassessed use of emotion regulation by reappraisal could be predicted from the employees estimate of the manager's conflict management capability. The study strongly indicates that managers have a greater potential to actively work with conflict management if they use a high degree of emotion regulation through reappraisal. Key words: emotion recognition, emotion regulation, conflict management 2

Sammanfattning Studien syftar till att undersöka om de anställdas skattning av chefers konflikthanteringsförmåga kan prediceras baserat på chefens emotionsigenkänningsförmåga och självskattade emotionsreglering. Studien genomfördes genom att 32 chefer utförde ett datoriserat emotionsigenkänningstest (Geneva Multimodal Emotion Portrayal Set) och en emotionsregleringsenkät (Emotion Regulation Questionnaire). 181 medarbetare till cheferna svarade på en webbaserad enkät gällande chefens konflikthanteringsförmåga (Conflict Resolution Questionnaire). Resultatet av studien visade att utifrån den självskattande emotionsregleringsenkäten och medarbetarnas skattning av chefens konflikthanteringsförmåga går det att predicera hur chefer rapporterar att de använder omvärdering. Det förklaras av 30 % av variationen av chefers självskattning av användandet av emotionsreglering. Studien antyder att chefer har större möjlighet att aktivt arbeta med konflikthantering om de i större grad använder sig av emotionsreglering via omvärdering. Nyckelord: emotionsigenkänning, emotionsreglering, konflikthantering 3

Förord Vi vill rikta ett speciellt tack till vår handledare Anders Flykt som hjälpt oss med användandet och kodning av testresultat. Utan honom hade vi aldrig klarat det. Vi vill även tacka alla chefer och medarbetare som avsatt tid för att delta i studien, utan er hade studien inte varit genomförbar. Tack! 4

Arbetsplatsen är enligt Langley (2000) en miljö där människan kan lära sig om beteenden och emotioner. Langley menar att det sker genom delaktighet i en organisation där människan kan lära sig om beteenden samt utvecklar en förståelse för sin roll och funktion. Emotioner uppstår vanligtvis till följd av en händelse, antingen intern eller extern, som har positiv eller negativ betydelse för människan samt är av betydelse för hennes syfte (Salovey & Mayer, 1990; Gross & Thompson, 2007; Frijda, 1988). Lopez et al. (2011) anger att emotioner har flera viktiga funktioner. De agerar som motivator för tankar och handlingar, kommunicerar information som inte finns i det verbala meddelandet samt ger information om hur andra människor reagerar samt deras intentioner (Frijda, 1988; Isen, 1986; Ekman, 2003). Emotioner underlättar dock inte bara för mellanmänsklig kommunikation (Lopez et al., 2011) utan kan göra människan partisk samt förvränga uppfattningen gällande tvetydiga situationer och riskbedömning (Lerner & Tiedens, 2006), vilket kan hävdas resultera i felaktiga beslut och konflikter. Det finns inte en enhetlig och tydlig definition för vad en konflikt är. Rahim (2001) definierar en konflikt som en interaktiv process som manifesteras genom motsägelser, osämjor eller oenigheter inom eller mellan sociala grupper, exempelvis individ, grupp eller organisation. Konflikter utgör en del av varje organisation enligt Chan, Huang och Ng (2008). Det får empiriskt stöd från en studie av Thomas och Schmidt (1976) som visar att chefer tillbringar omkring 20 % av sin tid på arbetsplatsen med att hantera konflikter och konflikthantering är därför en viktig del av en chefs roll. Tiden chefer tillbringar med att arbeta med konflikter har nästan fördubblats sedan 80-talet (Hignite, Margavio & Chin, 2002). Lang (2009) anger att orsakerna tros vara globaliseringen, ökad komplexitet i organisationer samt ökad användning av arbetslag och ett ökat gemensamt beslutsfattande inom gruppen (Jehn, 2000; Kahai, Sosik & Avolio, 2004; Jassawalla & Sashittal, 1999). Då faktorerna sannolikt inte kommer att minska så får chefer fortsättningsvis spendera stor del av sin tid till att hantera konflikter (Lang, 2009). Det kan därför antas att det är av stor vikt att en chef har rätt kompetens för att kunna identifiera samt hantera konflikter. En viktig egenskap för en chef är att kunna se vilken roll emotioner har för omvärldsrelationer och ledarskap (Jin, 2010) då emotioner hjälper till att samordna sociala interaktioner genom emotionell smitta, sociala värderingar och mellanmänskligt stöd (Keltner & Haidt, 2001; Parkinson, Fischer & Manstead, 2005). Emotioners huvudsakliga funktion är att öka sannolikheten för individens överlevnad 5

och reproduktion (Fischer & Manstead, 2008), de definieras som lösningar för problem samt möjligheter relaterade till fysisk och social överlevnad (Keltner & Gross, 1999). Keltner och Gross (1999) menar att emotioner är en anpassning för problem i den miljö människan befinner sig och är således även lösningen för specifika problem gällande överlevnad eller anpassning. Emotionell Intelligens (EI) har definierats som förmågan att utifrån informationsbearbetning av emotioner och emotionella stimuli använda informationen som en guide för logiskt tänkande och adaptivt beteende (Mayer, Salovey, & Caruso, 2008). EI utgör ett flertal förmågor för att kunna uppfatta sina egna samt andras emotioner och att kunna särskilja mellan dem för att kunna värdera, reglera samt använda emotionerna och den information de ger som vägledande för ens tänkande samt agerande (Salovey & Mayer, 1990). Mayer och Salovey (1997) har utifrån EI:s definition skapat The Four Bransch Model. Den består av EI:s fyra komponenter i en hierarkisk uppbyggnad där förmågan till emotionsigenkänning är basen som de övriga komponenterna vilar på och är klassat som den mest grundläggande förmågan. Emotionsreglering står högst upp och är klassat som den mest avancerade förmågan och det är en förutsättning att de mer grundläggande komponenterna redan finns (Mayer, Salovey & Caruso, 2008). Emotionsigenkänning är definierat som förmågan att upptäcka samt tolka emotioner och emotionellt innehåll i ansikten, bilder, ljud och kulturella artefakter samt förmågan att identifiera sina egna emotioner (Mayer & Salovey, 1997; Salovey, Detweiler-Bedell, Detweiler-Bedell & Mayer, 2008). Fortsättningsvis kommer dock endast emotionsigenkänning hos andra människor att behandlas. Att noggrant kunna bedöma emotioner underlättar användningen av emotionell information för att kunna göra bedömningar samt fatta beslut (George, 2000). Emotionsigenkänningsförmågan gör att människan kan kommunicera effektivare via emotionella uttryck. Människan har olika stor förmåga att kunna känna igen andras och sina egna emotioner. Att inte kunna identifiera sina egna emotioner resulterar dock i att hon inte heller kan kommunicera dem (George, 2000). Forskning har visat att emotionsigenkänning är en helt automatisk process. Ett flertal studier har påvisat att emotionsigenkänningen kan resultera i att människor i omgivningen påverkas omedvetet av en annan människas sätt att uttrycka sina emotioner (Tracy & Robins, 2008). Emotionsigenkänning är som ovan nämnt den mest grundläggande 6

komponenten i EI. För att ha möjlighet att utveckla förmågan att emotionsreglera måste människan utveckla ytterligare kompetens genom att vara öppen för emotionella händelser. Människan måste även lära sig att engagera sig i beteenden som resulterar i önskad emotion hos sig själv samt hos andra. (Salovey et al., 2008). Emotionsreglering syftar till hur vi låter våra emotioner styra tankar eller beteenden. Genom emotionsreglering kan människan dämpa, intensifiera eller hålla kvar emotionen beroende på hennes syfte (Gross & Thompson, 2007). Emotionsregleringen kan vara antingen automatisk eller kontrollerad samt medveten eller omedveten och kan påverka hur människan fysiskt åskådliggör sina emotioner genom ansiktsuttryck (Gross & Thompson, 2007). Särskilda situationer kräver att våra emotioner regleras (Lopez et al., 2011) då intensiva emotioner kan bli störande samt framkalla icke anpassningsbara beteenden. Situationerna kan påverka förmågan att tänka rationellt eller att fatta rimliga beslut genom att störa informationsbearbetningen och avbryta beteendet (Simon, 1967). Det uppstår ofta svårigheter i situationer när man medvetet försöker reglera sina emotioner (Williams, Bargh, Nocera & Gray, 2009). Williams, et al. (2009) hävdar att den omedvetna självregleringen kan underlätta då den inte har samma begränsningar som den medvetna självregleringen. Det för att fel typ av medveten reglering kan uppstå på grund av felaktiga antaganden eller missledande försök att framhäva emotioner (Baumeister & Heatherton, 1996). Det finns ett antal olika emotionsregleringsstrategier människan kan använda sig av (Gross & John, 2003 ). Bebko, Franconeri, Chiao och Ochsner (2011) redogör dock för att omvärdering och responsundertryckande är de mest använda. Omvärdering syftar till ett nytänkande för innebörden av en emotionell händelse. Ett nytänkande som förändrar tolkningen av emotionell stimulans i bedömningsskedet kan ha effekt på de erfarenhetsbaserade, beteendemässiga samt fysiologiska reaktionerna (Gross & Levenson, 1997). Omprövningen uppstår fort och ingriper innan tendenser till emotionsrespons hunnit generera fullt ut. Den kan således ändra en händelses efterföljande emotionsbana effektivt och reducera upplevelse- och beteendekomponenterna av negativa emotioner. Responsundertryckande uppstår, i motsats till omvärdering, sent och ändrar främst beteendekompontenten (Gross & John, 2003). Gross och Levenson (1997) menar att eftersom det finns en integrering mellan beteende, fysiologi och subjektiv erfarenhet av emotioner kan responsundertryckande resultera i viktiga konsekvenser för beteende, fysiologi och 7

subjektiv upplevelse. Att responsundertrycka resulterar således i att vid upplevelsen av en emotion kvarstår emotionen medan det expressiva beteendet drastiskt minskar (Gross & Levenson, 1997). Det kan därför hävdas att emotioner bara kan kontrolleras till en viss del (Gross & Muñoz, 1995). Omvärdering associeras således med en positiv emotionell upplevelse och välbefinnande medan undertryckande av emotioner associeras med reducerade positiva emotionella uttrycksfulla beteenden och en ökad negativ emotionell erfarenhet (Gross & John, 2003). Omvärdering kan därför anses som en mer framgångsrik strategi i förhållande till emotionsundertryckande. Det kan förefalla logiskt att om emotionsigenkänningen är bristande kommer inte omvärderingsprocessen ha möjlighet att starta i tid vilket resulterar i att emotionerna måste undertryckas för att kunna regleras, vilket kan antas resultera i konflikter. Abas (2010) anger att EI har en avgörande roll i arbetslivet. Om en medarbetares emotioner hanteras effektivt kan det påverka hur enskilda individers behov tillfredsställs, hur anställda motiveras och hur bekväm en medarbetare känner sig på arbetsplatsen. Det kan därför anses som viktigt att en chef har hög emotionsigenkännings- och emotionsregleringsförmåga men i huvudsak förmåga till emotionsigenkänning som kan hävdas vara den viktigaste förmågan i EI. Det för att det är den grundläggande aspekten av EI och möjliggör hantering av all annan form av emotionell information (Salovey et al., 2008). Människan kan således inte emotionsreglera om hon inte har förmågan till emotionsigenkänning. En chef bör ha en grundläggande förmåga till att kunna uppfatta samt hantera sina egna och andras emotioner. En stark emotionell självförvaltning innefattar därför oftare förmågan att känna igen emotioner hos andra än att vara bättre på att skapa samt uttrycka sina egna emotioner (Salovey & Mayer, 1990). Posthuma (2012) hävdar att människor som mår bättre och är mer positiva har större chans till att välja mer samverkande konfliktledarstilar. Det är således viktigt att ha en förståelse för emotioner och rationella tankar när man handskas med konflikter. Det finns mycket forskning kring samband mellan konflikthanterande ledarstilar och emotioner (Posthuma, 2012) men ingen direkt forskning kring varför en chef arbetar med konflikthantering eller om det finns ett samband mellan en chefs konflikthantering och dess emotionsigenkänning samt emotionsreglering. Tidigare forskning har visat att det går att predicera en medarbetares livstillfredställelse, psykosociala välmående och upplevda relation till sin chef med hänsyn till chefens 8

emotionsreglering och emotionsigenkänning (Bohlin & Bäckström, 2012). Det är rimligt att anta att medarbetarnas livstillfredställelse inte direkt beror på chefernas emotionsigenkänningsförmåga i sig utan det är rimligt att anta att det finns medierade variabler, exempelvis hur cheferna använder sin emotionella kompetens med fokus på emotionsigenkänning och emotionsreglering för att hantera samt arbeta med konflikter inom arbetsgruppen. Vår hypotes är därför att en chef som har hög emotionsigenkänning och som i stor utsträckning använder omvärdering för emotionsreglering har bättre förutsättningar att arbeta med konflikthantering. Något som i sin tur kan skapa ett bättre klimat på arbetsplatsen och ökar de anställdas välbefinnande och tillfredställelse med sina liv (Bohlin & Bäckström, 2012). Metod Deltagare och urval Trettionio chefer från olika yrkeskategorier inom privat och offentlig sektor med en medelålder på 45 år (median 44år, stdv = 8.41, åldersfördelning 30-61 år), varav 13 var kvinnor (som chef definierades den som har personalansvar över minst fem medarbetare) deltog i studien. Av dessa hade 32 chefer minst tre medarbetare som svarade på frågorna om deras skattningar av chefens konflikthanteringsförmåga. Totalt svarade 189 medarbetare på enkäten (m=4.85, fördelning 1-14 st). Av dessa användes 181 svar (m=5.66, fördelning 3-14 st). Material och apparatur För studien användes tre mätinstrument. För att mäta chefers emotionsigenkänning användes delar av Geneva Multimodal Emotion Portrayal Set (GEMEP-CS, Bänzinger, Mortillaro & Scherer, 2011). Testet bestod av tre delar; 12 inspelningar med bild, 12 inspelningar med ljud och 12 inspelningar med både bild och ljud. Chefen skulle utifrån 12 svarsalternativ välja det emotionsord som de tyckte bäst stämde överens med den emotion som uttrycktes. För att mäta chefers emotionsreglering användes Emotion Regulation Questionnaire (ERQ, Gross & John, 2003). Testet bestod av tio påståenden som chefen tog ställning till utifrån en sjugradig likertskala som började med stämmer helt och slutade med stämmer inte alls (se bilaga 1). Chefens underställda genomförde en internetbaserad svensk översättning av Conflict Resolution Questionnaire (CRQ, Henning, 2003). CRQ 9

används för att undersöka mellanmänskliga konflikthanteringsstrategier och för att göra det applicerbart på studien anpassades frågorna samt omformulerades så att medarbetaren skattade sin chef. CRQ har totalt 10 dimensioner men endast 7 dimensioner användes (se bilaga 2). De dimensioner som användes var: Atmosfär som syftar till att se hur respondenten erkänner den betydande effekten av att skapa en helande och effektiv atmosfär då effektiv atmosfär främjar partnerskap och problemlösning. Styrka syftar till hur människan kan producera ett positivt partnerskap genom att skapa makt som inte missbrukas för eget syfte och för att se hur respondenten tror att relationer bygger på att den makten oundvikligen kommer att resultera i mer långvariga relationer, och därmed skapa mer hållbara lösningar på konflikter. Framtid betonar behovet av att lära sig av tidigare händelser och att fokusera på framtida riktlinjer. Alternativ syftar till hur respondenten erkänner behovet av att skapa möjligheter för att optimera chansen att uppnå ömsesidiga fördelar för båda parter som fångas upp i konfliktsituationen. Utförbarhet syftar till att realistiska mål måste utvecklas för att skapa metoder för att få något konkret. Ömsesidighet syftar till att samtliga parter uppnår en känsla av partnerskap i konfliktlösningsprocessen och därmed får sina behov tillgodosedda. Extra hänsyn syftar till att täcka upp de aspekter av konfliktlösning som inte berörts i övriga kategorier som uttryck av ilska, emotionell legitimitet samt alternativ till avtal. (Henning, 2003). Tillvägagångssätt Studien inleddes med att företag samt chefer kontaktades via mail och telefon (en del chefer önskade personliga möten för att presentera studiens syfte samt tillvägagångssätt). De chefer som valde att delta fick välja en tid för studiegenomförande inom loppet av en månad. Efter att chefen genomfört studien mailades webblänken för medarbetarenkäten till chefen. Chefen hade då möjligheten att välja ut vilka medarbetare som skulle få enkäten. Då medarbetarenkäten var webbaserad hade chefen ingen möjlighet att se hur en specifik medarbetare svarat. Design och dataanalys 10

Medarbetarnas skattningar av chefens konflikthantering utifrån de sju dimensionerna av CRQ användes för att se om det vara möjligt att predicera chefernas poäng på emotionsigenkänningstestet och chefernas självskattningar av omvärdering och undertryckande av emotioner. Följaktligen testades tre modeller: en för var och en av chefernas emotionsigenkänning, omvärdering och undertryckande av emotioner med multipel regressionsanalys. För resultatredovisningen har APA-manualens riktlinjer följts. Således används punkt som decimalavskiljare och ingen nolla finns före decimalavskiljaren när värdet inte kan anta ett värde större än 1 eller mindre än -1. Forskningsetiska aspekter Samtliga deltagares medverkan var helt frivillig och de hade alla hade rätt att när som helst avbryta studien. För att säkerställa total anonymitet fick cheferna att välja en kod ur ett kuvert som sedan vidarebefordrades till medarbetarna. Koderna bestod av tre bokstäver och tre siffror. Cheferna exponerade sig genom delgivning av personlig information. Då koden var helt okänd för försöksledarna kunde inte den känsliga informationen om chefen spåras. Det var således under inga omständigheter möjligt att urskilja en särskild individ baserat på det data som samlats in för studien. Chefen informerades om studiens syfte samt dess utformning vid första kontakttillfället samt vid datainsamlingstillfället. Medarbetarna informerades om det genom ett informationsbrev som fanns i enkäten. Cheferna fick om de önskade veta hur medarbetarna skattat deras konflikthanteringsförmåga om minst fem medarbetare svarat på enkäten. De fick då endast ut medelvärden för frågorna medan kön och ålder utelämnades för att inte hota anonymiteten. Resultat Bivariata korrelationer mellan prediktorvariablerna visade att ingen multikollinaritet förelåg (alla r <.80, se Tabell 1). Således användes alla prediktorvariabler i modellen för de multipla regressionsanalyserna. Tabell 1. Medelvärden (M), standardavvikelser (STDV), korrelationer och signifikansnivå för de variabler som ingår i studien. 11

M STDV 1. 2. 3. 4. 5. 6 7. 1. Atmosfär 3.79 0.46 1 2. Styrka 3.33 0.21.152 1 3. Framtid 2.95 0.25 -.140.447* 1 4. Alternativ 3.00 0.23.316.286.198 1 5. Utförbarhet 3.25 0.30.038.159.319.264 1 6. Ömsesidighet 3.42 0.24.229.454**.326.323.459** 1 7. Extra hänsyn 3.47 0.29.271.224.130.201.356**.339 1 * Korrelationen är signifikant på.05 nivå (dubbelriktad) ** Korrelationen är signifikant på.01 nivå (dubbelriktad) En multipel regressionsanalys av modellen med konfliktdimensionerna som prediktorer och emotionsigenkänning som beroendevariabel visar att det fanns en svag tendens att medarbetarnas skattningar av chefers konflikthanteringsförmåga kan predicera emotionsigenkänning, F(7,24) = 2.00, p<.10. Modellen förklarar 18 % av variationen av chefers totalpoäng på emotionsigenkänningstestet (R=.61, R 2 =.37, R 2 korrigerad=.18). Den prediktorvariabel som bidrog till en tendens var Atmosfär (se Tabell 2). Tabell 2: Multipel Regression av modell för emotionsigenkänning. B Beta t Sig. F(7, 24) R 2 Beroendevariabel Emotionsigenkänning 2.00.37 Prediktorvariabler Atmosfär -4.06 -.37-1.98.06 Styrka 5.92.25 1.21.24 Framtid -3.88 -.19-0.96.35 Alternativ 6.35.30-1.61.12 Utförbarhet -5.10 -.30-1.53.14 Ömsesidighet -1.58 -.07-0.35.73 Extra Hänsyn -3.76 -.21-1.16.26 En multipel regressionsanalys av modellen med konfliktdimensionerna som prediktorer och omvärdering som beroendevariabel visar att modellen predicerar omvärdering bättre än slumpen, F(7,24)=2.90, p<.03. Modellen förklarar 30 % av 12

variationen av chefers självskattning av användandet av emotionsreglering (R=.68, R 2 =.46, R 2 korrigerad=.30). De prediktorvariabler som bidrog signifikant till modellen var Styrka och Ömsesidighet (se Tabell 3). Tabell 3: Multipel regression av modell för omvärdering. B Beta t Sig. F(7, 24) Beroendevariabel Omvärdering 2.90 Prediktorvariabler Atmosfär Styrka Framtid Alternativ Utförbarhet Ömsesidighet Extra Hänsyn 0.10 2.59 0.19 0.34-0.13-2.65-0.29.05.57.05.08 -.04 -.66 -.09 0.28 3.05 0.26 0.49-0.22-3.40-0.51.78.01.80.63.83.01.62 R 2.46 En multipel regressionsanalys av modellen med konfliktdimensionerna som prediktorer och responsundertryckande som beroendevariabel visar att modellen inte kan användas för att predicera responsundertryckande, F(7,24)=0.52, icke-signifikant (se Tabell 4). Tabell 4: Multipel regression av modell för responsundertryckande. B Beta t Sig. F(7, 24) Beroendevariabel Responsundertryckande 0.52 Prediktorvariabler Atmosfär Styrka Framtid Alternativ Utförbarhet Ömsesidighet 0.04 0.11 0.82 0.32 0.32-0.97.02.02.21.08.10 -.24 0.08 0.10 0.92 0.37 0.43-0.98.94.92.37.71.67.34 R 2.13 13

Extra Hänsyn -0.79 -.24-1.12.28 Diskussion Huvudresultatet i studien var att de konflikthanteringsaspekter hos chefen som medarbetarna skattade kunde användas för att predicera chefernas självrapporterade användande av omvärdering för att reglera emotioner. Det ger stöd åt uppfattningen att en chef som är bra på att reglera sina emotioner också kommer att arbeta på ett sådant sätt att chefens konflikthantering upplevs som välfungerande hos medarbetarna. Resultatet visar även att det finns en svag tendens till att de konflikthanteringsaspekter hos chefen som medarbetarna skattade kunde användas för att predicera chefernas prestation på emotionsigenkänningstestet. Således fick vår hypotes, att en chef som har hög emotionsigenkänning och som i stor utsträckning använder emotionsreglering via omvärdering har bättre förutsättningar och känner sig mer motiverad att aktivt arbeta med konflikthantering, stöd med avseende på emotionsreglering via omvärdering. Beträffande chefens emotionsigenkänningsförmåga visades bara en svag tendens. Resultatet indikerar således att emotionsreglering genom omvärdering är en viktig del av konflikthantering. Då det endast fanns en tendens till att emotionsigenkänning påverkar chefens konflikthanteringsförmåga förefaller inte emotionsigenkänning vara avgörande för konflikthanteringen generellt. I Tabell 2 kan man se att det största bidraget för att den multipla regressionsanalysen resulterade i en tendens var konflikthanteringsdimensionen atmosfären. Atmosfären kan vara mer relaterad till livstillfredsställelse då Henning (2003) anger att atmosfär syftar till att se hur respondenten erkänner den betydande effekten av att skapa en helande och effektiv atmosfär då effektiv atmosfär främjar partnerskap och problemlösning. Däremot är det svårt att se någon koppling mellan de andra aspekterna i testet och livstillfredställelse. Det är av intresse då tidigare forskning har visat att det finns en korrelation mellan medarbetares livstillfredställelse och en chefs emotionsigenkänning och omvärderingsförmåga (Bohlin & Bäckström, 2012). Då det hävdas att EI har en betydande roll i arbetslivet eftersom en korrekt hantering av medarbetares emotioner påverkar hur de tillfredsställs och motiveras på arbetsplatsen (Abas, 2010) har vi kunnat påvisa att en chefs omvärdering har en signifikant betydelse för chefens konflikthanteringsförmåga och emotionsigenkänning 14

har en tendens till betydelse. Därför indikerar denna studie att det är viktigt att en chef är emotionellt intelligent med fokus på emotionsreglering. Det kan även antas att emotionsigenkänning har en lika avgörande roll då vårt resultat visade på en tendens. Mayer et al. (2008) hävdar att emotionsreglering är klassad som den mest avancerade förmågan. Vårt resultat visar därför att även då cheferna överlag hade bättre resultat på emotionsregleringsenkäten än på emotionsigenkänningstestet så kan en slutsats dras att cheferna ändå har en fullt utvecklad emotionell intelligens. Det för att med avsaknad av de lägre stående komponenterna och då främst emotionsigenkänning kan inte förmågan emotionsreglering utvecklas eller förekomma (Salovey et al., 2008). Inför studien valde vi att använda oss av medarbetarna som mätinstrument för att göra studien så objektiv som möjligt. Då studier har visat att andra människor ofta har en annan uppfattning om oss än vad vi har om oss själva (Vazire & Carlson, 2011) skulle resultatet bli mer reliabelt om vi använde oss av medarbetare. Emotionsregleringsenkäten som chefen fick fylla i var självskattande men det var också det enda självskattande mått i studien då vi helt försökte komma bort från självskattning. Emotionsigenkänningsförmågan gör att människan kan kommunicera effektivare via emotionella uttryck. Att inte kunna identifiera sina egna emotioner resulterar dock i att hon inte heller kan kommunicera dem (George, 2000). I vår studie gav emotionsigenkänning dock inget signifikant resultat utan bara en tendens. Förslag till framtida forskning är därför att replikera studien men med fler chefer då större variation kan antas resultera i en signifikant effekt. Omvärdering och responsundertryckande är de mest använda strategierna för emotionsreglering (Williams et al., 2009). Vårt resultat påvisar att omvärdering var signifikant men inte responsundertryckande. Det kan antas bero på att människor som reglerar sina emotioner genom omvärdering har bättre mellanmänskliga relationer och mår bättre jämfört med de människor som reglerar sina emotioner genom responsundertryckande (Gross & John, 2003). Författarna hävdar att en människa som enbart undertrycker sina emotioner kommer att hämma minnet när det kommer till att ta emot information medan hon utövar emotionsreglering. Det kan antas ha att göra med att reglera sina emotioner med hjälp av undertryckande av emotioner kan vara mentalt ansträngande. Denna mentala ansträngning anses inte uppkomma om hon istället använder sig av omvärdering av emotioner. När det händer kommer den 15

person som undertrycker emotioner att missa information som behövs för att kunna besvara andra på ett lämpligt sätt och då uppfattas som undvikande samt som att man inte riktigt hänger med. Det kan därför antas att människor som använder sig av responsundertryckande sannolikt inte kommer att ha en chefsposition. Det då Jin (2010) anger att en viktig egenskap för en chef är kunna se vilken roll emotioner har för omvärldsrelationer och ledarskap. Pavur (2012) anger även att en chefs huvudsakliga uppgift är att hjälpa organisationer att bli mer framgångsrika och de ska även uppmärksamma välbefinnande och behov hos medarbetare, kunder samt leverantörer. Det kan därför antas att en chef som inte kan reglera emotioner effektivt inte heller kommer kunna bidra till en mer framgångsrik organisation eller vårda sina mellanmänskliga relationer. Chefer tillbringar idag ca 20 % av sin tid med att arbeta med konflikter (Thomas & Schmidt, 1976). Bohlin och Bäckström (2012) hävdar att det går att predicera en medarbetares livstillfredställelse, psykosociala välmående och upplevda relation till sin chef med hänsyn till chefens emotionsreglering och emotionsigenkänning. Med hänsyn till Bohlin och Bäckström (2012) samt vårt eget resultat stärks Abas (2010) teori att EI, med fokus på emotionsreglering och emotionsigenkänning, har en avgörande betydelse i arbetslivet. Det för att om en medarbetares emotioner hanteras effektivt kan det bland annat påverka hur enskilda individer tillfredsställs, motiveras och trivs på arbetsplatsen (Abas, 2010). Det kan därför hävdas att emotionell intelligens borde få ett större fokus i organisationer i dagens samhälle. Då man kan utveckla samt förbättra sin emotionella intelligens (Mayer & Salovey, 1997) kan och borde det vara av intresse för organisationer att utveckla förmågan hos sina anställda. 16

Referenser Abas, N. A. H. (2010). Emotional Intelligence and Conflict Management Styles. Licentiate dissertation. University of Wisconsin-Stout. Bebko, G. M., Franconeri, S. L., Chiao, J. Y. & Ochsner, K. N. (2011). Look Before You Regulate: Differential Perceptual Strategies Underlying Expressive Suppression and Cognitive Reappraisal. Emotion. 11 (4), 732-742. Baumeister, R. F. & Heatherton, T. F. (1996). Self-Regulation Failure: An Overview. Psychological Inquiry. 7 (1), 1-15. Bohlin, F. & Bäckström, S. (2012). Emotionsreglering och emotionsperceptions betydelse för hälsofrämjande ledarskap. C-uppsats, Högskolan i Gävle, Akademin för hälsa och arbetsliv. Bänzinger, T., Mortillaro, M. & Scherer, K. R. (2011). Introducing the Genève Multimodal Expression Corpus for Experimental Research on Emotion Perception. Emotion. 12 (5), 1161-1179. Chan, K. W., Huang, X. & Ng, P. M. (2008). Managers conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust. Asia Pacific Journal of Management. 25 (2), 277-295. Ekman, P. (2003). Emotions revealed: Recognizing faces and feelings to improve communication and emotional life. New York: Times Books. Fischer, A. H. & Manstead, A. S. R. (2008). Social Function of Emotion. In: Lewis, M., Haviland-Jones, J. M., & Feldman Barrett, L. (Eds.), Handbook of emotion (pp. 456-468). New York: Guilford Press. Frijda, N. H. (1988). The Laws of Emotions. American Psychologist. 43 (5), 349-358. George, J. M. (2000). Emotions and Leadership: The role of emotional intelligence. Human Relations. 53 (8), 1027-1055. Gross, J. J. & John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for Affect, Relationships and Well-being. Journal of Personality and Social Psychology. 85 (2), 348-362. Gross, J. J. & Levenson, R. W. (1997). Hiding Feelings: The Acute Effect of Inhibiting Negative and Positive Emotion. Journal of Abnormal Psychology, 106 (1), 95-103. Gross, J. J. & Muñoz, R. F. (1995). Emotion regulation and mental health. Clinical Psychology: Science and Practice. 2 (2), 151-164. Gross J. J. & Thompson R. A. (2007). Emotion Regulation: Conceptual Foundation. 17

In: Gross, J. J (Ed), Handbook of emotion regulation (pp. 3-24) New York: Guilford Press. Henning, M. (2003). Evaluation of the Conflict Resolution Questionnaire. Licentiate dissertation. Auckland University of Technology. Hignite, M. A., Margavio, T. M. & Chin, J. M. (2002). Assessing the Conflict Resolution Profiles of Emerging Information Systems Professionals. Journal of Information System Education. 13 (4), 315-325. Isen, A. M. (1987). Positive affect, cognitive process and social behavior. In: Berkowitz, L (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 20, pp. 203-253). London: Academic Press. Jassawalla, A. R. & Sashittal, H. C. (1999). Building collaborative cross-functional new product teams. Academy of Management Executive, 13 (3), 50 63. Jehn, K. A. (2000). Benefits and detriments of work- place conflict. Public Manager, 29 (2), 24 26. Jin, Y. (2010). Emotional Leadership as a Key Dimension of Public Relations Leadership: A National Survey of Public Relations Leader. Journal of Public Relations Research. 22 (2), 159-181. Kahai, S. S., Sosik, J. J. & Avolio, B. J. (2004). Effects of participative and directive leadership in electronic groups. Group & Organization Management, 29 (1), 67 105. Keltner, D. & Gross, J. J. (1999). Functional Accounts of Emotions. Cognition and Emotion. 13 (5), 467-480. Keltner, D. & Haidt, J. (2001). Social functions of emotions. In: Mayne, T. & Bonanno, G. A. (Eds.), Emotions: Current issues and future directions, (pp. 192-213). New York: Guilford Press. Lang, M. (2009). Conflict Management A Gap in Business Education Curricula. Journal of Educations of Business. 84 (4), 240-245. Langley, A. (2000). Emotional Intelligence- a new evaluation for management development. Career Development International. 5 (3), 177-183. Lerner, J. S. & Tiedens, L. Z. (2006). Portrait of angry decision-maker: How appraisal tendencies shape anger s influence on cognition. Journal of Behavioral Decision Making. 19 (2), 115-137. Lopez, P. N., Nezlek, J. B., Extremera, N., Hertel, J., Fernández-Berrocal, P., Schütz, A. & Salovey, P. (2011). Emotion Regulation and the Quality of Social 18

Interaction: Does the Ability to Evaluate Emotional Situations and Identify Effective Responses Matter? Journal of Personality. 79 (2) 429-467. Mayer, J. D. & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (pp. 3 31). New York: Basic Books. Mayer, J. D., Salovey, P. & Caruso, D. R. (2008). Emotional Intelligence: New ability or eclectic traits? American Psychologist. 63 (6) 503-517. Parkinson, B., Fischer, A. H. & Manstead, A. S. R. (2005). Emotion in social relations: Cultural, group, and interpersonal processes. New York: Psychology Press. Pavur, E. Jr. (2012). Leadership for managers. The Psychologist-Manager Journal. 15 (4), 269-274. Posthuma, R. A. (2012). Conflict management and emotions. International Journal of Conflict Management. 23 (1), 4-5. Rahim, M. A. (2001). Managing Conflict in Organizations (3rd ed.). Westport: Quorum Books. Salovey, P., Detweiler-Bedell. T., Detweiler-Bedell, J, B. & Mayer, J. D. (2008). In: Lewis, M., Haviland-Jones, J. M., & Feldman Barrett, L. (Eds.), Handbook of emotion (pp. 533-547). New York: Guilford Press. Salovey, P. & Mayer, J. D. (1990) Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality. 9 (3), 185-211. Simon, H. A. (1967). Motivational and Emotional Controls of Cognition. Psychological Review. 74 (1), 29-39. Thomas, K. W. & Schmidt, W. H. (1976). A Survey of Managerial Interests with Respects to Conflict. The Academy of Management Journal. 19 (2), 315-318. Tracy, J. L. & Robins, R. W. (2008). The Automaticity of Emotion Recognition. Emotion. 8 (1), 81-95. Vazire, S. & Carlson, E. N. (2011). Others Sometimes Know Us Better Than We Know Ourselves. Current Directions in Psychological Science. 20 (2), 104-108. Williams, L. E., Bargh, J. A., Nocera, C. C. & Gray, J. R. (2009). The Unconscious Regulation of Emotions: Nonconscious Reappraisal Goals Modulate Emotional Reactivity. Emotion. 9 (6) 847-854. 19

Bilaga 1: Emotionsregleringsenkät Var vänlig och markera med en siffra mellan 1 (stämmer inte alls) och 7 (stämmer helt och hållet) för varje nedanstående påstående. Jag kontrollerar mina känslor genom att ändra på vad jag tänker på, om situationen som jag befinner mig i. Jag kontrollerar mina känslor genom att inte visa dem. När jag vill känna mer positiva känslor, ändar jag på vad jag tänker på. Jag håller mina känslor för mig själv. När jag vill känna mindre negativa känslor, ändrar jag på vad jag tänker på. När jag befinner mig i en stressande situation, tänker jag på situationen på ett sätt som får mig att hålla mig lugn. När jag upplever negativa känslor, ser jag till att inte visa dem. När jag vill känna mindre negativa känslor, ändrar jag på vad jag tänker på om situationen. När jag vill känna mer positiva känslor, ändrar jag på vad jag tänker på om situationen. När jag upplever positiva känslor, är jag noga med att inte visa dem. 20

Bilaga 2: Medarbetarenkät Vi är två studenter som läser sista terminen på Personal- och arbetslivsprogrammet på Högskolan i Gävle. Vi arbetar nu med vårt examensarbete som handlar om en chefs motivation till att arbeta med konflikter. Enkäten är helt anonym och materialet kommer att hanteras konfidentiellt. Deltagandet är frivilligt och du kan när som helst välja att avbryta. I de fall chefen önskar veta resultatet så krävs att fem underställda svarat på enkäten. Det kommer då endast att redovisas medelvärden för frågorna och inga personliga svar. Kön och ålder kommer inte att redovisas för chefen utan det är endast information som vi kommer använda oss av. Inget svar kommer därför att kunna spåras tillbaka till en specifik individ. Svara på frågorna för att beskriva chefens vanligaste sätt att hantera konflikter på arbetsplatsen. Tänk inte för länge på en fråga utan fyll i det första svar du kommer att tänka på. Fyll i följande påståenden om din chefs konflikthantering utifrån nedanstående skala; 1. 2. Ibland 3. Hälften av gångerna 4. Ofta 5. Har ni några frågor angående enkäten eller undersökningen så är ni välkomna att höra av er till; Emelie 073 043 48 10 eller Sofia 076 804 36 06. Tack för din medverkan! Kod Gruppkod som tilldelats av din chef. (Ej personlig). Ålder 21

Kön Hur vanligt är det med konflikter i din arbetsgrupp? När din chef förbereder att träffas för att diskutera en konflikt försöker han/hon ordna en ömsesidig godtagbar tid och plats Din chef känner att det är viktigt var en konflikt sker Din chef försöker få folk att känna sig bekväma vid mötet om en konflikt Din chef delar sin positiva inställning och hoppas att parterna kommer att göra detsamma 22

När din chef börjar diskutera en konflikt med parterna väljer han/hon sitt inledningsanförande noggrant för att etablera positiva realistiska förväntningar Din chef tycker att det är viktigt att ha ett övertag över andra för att få det som han/hon vill Din chef är medveten om att en av parterna kan behöva känna att de har kontroll över konflikten I en konflikt anser din chef att det inte ska finnas fördel för någon av parterna Din chef har lätt för att förlåta Din chef tar upp gamla problem från det förflutna under en ny konflikt 23

När din chef arbetar med en konflikt tar han/hon hänsyn till framtiden för den långsiktiga relationen I en konflikt försöker din chef att dominera den andra parten Din chef har ett öppet sinne för alternativa lösningar Din chef anser att det bara finns ett sätt att lösa ett problem När din chef arbetar med en konflikt har han/hon förutfattade meningar om parterna som han/hon inte vill släppa taget om Din chef kan acceptera kritik från andra Din chef anser att helheten är viktigare än att vinna enskilda konflikter 24

Din chef strävar efter en fullständig och genuin lösning av en konflikt snarare än en tillfällig lösning När din chef arbetar med en konflikt har han/hon en förutbestämd lösning på problemet Din chef har ett behov av att kontrollera en diskussion Om din chef fick som han/hon ville, vinner han/hon och du förlorar Vid en konflikt med någon, ber din chef dem att förklara sin ståndpunkt Din chef förhandlar för att lösa konflikter 25

I slutet av en konflikt betyder det mycket för din chef att parternas behov har uppfyllts, liksom hans/hennes egna Din chef uttrycker ilska konstruktivt Vid svåra konflikter skulle din chef överväga att begära en tredje part som kontaktperson Din chef förbiser parternas ilska för att fokusera på de verkliga problemen för konflikten Din chef anser att det är okej att enas om att vara oense om specifika frågor i en konflikt 26