1 Föreläsnings-PM Sweden Logistics Årsstämma 4 april 2013 Skriven av: Dag Ericsson Knallar med konkurrenskraft 3.0 från Sjuhärad Fyra nyckelord för framgång i affärslivet kan identifieras. De är kundnärhet, enkelhet, sunt förnuft och partnerskap. Kundnärhet kräver förmåga och vilja att kunna avläsa och tolka marknadens och speciellt konsumenternas och slutanvändarnas föränderliga behov samt dessutom förmåga att anpassa och utveckla verksamheten efter detta. Enkelhet innebär en strävan efter att förenkla i stället för att komplicera rutiner, processer och relationer. Kartlägg, förenkla, integrera och IT-fiera har blivit mantrat för dagen. Sunt förnuft innebär att inte vara allt för låst av standardiserade rutiner och processer utan kunna förenkla och anpassa efter den egna situationen. Partnerskap innebär att sträva efter samarbete och skapande av nätverk för win/win-situationer. De tre första nyckelorden stämmer väl överens med den så kallade knalleandan. Brorström,B et al (2012) beskriver och diskuterar knalleandan och dess betydelse för uthålligt företagande. Till knallens positiva egenskaper hör entreprenörsanda, kundnärhet, affärssinne, stor sparsamhet och skepsis mot formella styrsystem. Till de negativa egenskaperna hör en ibland alltför stor självständighet och individualism samt bristande intresse för samarbete och en viss skepsis mot högre utbildning, vilket försvårar vid strävan efter partnerskap. Man skulle kunna identifiera fyra steg i utvecklingen av knalleandan, från originalknallen med bas i gårdfarihandel, via postorder och senare ehandel, fram till den nu framväxande mer samarbetsorienterade knallen. Utvecklingen speglar den kontinuerliga förändring av verksamheten som ägt och äger rum. Från hemproduktion och gårdfarihandel, via industrialisering och senare textilkris, fram till den nuvarande koncentrationen på handel, logistik, mode och design. Den senaste fasen ställer krav på nytänkande och utveckling av affärsmodeller som identifierar och utnyttjar förändringar och trender i den alltmer komplexa konkurrensmiljön. Ericsson&Sundström (2012) beskriver dessa krav och diskuterar nycklar till framtida framgång i modebranschen. North (1993) använder begreppen allokativ respektive adaptiv effektivitet för att beskriva nödvändiga egenskaper i företagsverksamhet. Allokativ effektivitet innebär att man fördelar och använder resurser så kostnadseffektivt som möjligt, vilket är nödvändigt och ofta tillräckligt under den industriella epoken. Kunskapssamhället, däremot, med dess volatilitet och ökande turbulens ställer också krav på adaptiv effektivitet, dvs förmåga och vilja att anpassa verksamheten till snabbt föränderliga förutsättningar. Adaptiv effektivitet innebär att man uppmuntrar nytänkande, nyfikenhet och kreativitet, vilket kräver ökad öppenhet och tillåtelse att göra fel. Samverkan mellan aktörer i hela värdekedjan och skapandet av vinnande koalitioner är en annan grundsten. Existerande affärsmodeller och tankesätt ifrågasätts vilket ger möjligheter till uthållig lönsamhet och långsiktigt överlevande. Postorderförsäljningens utveckling mot ehandel och handelns utveckling mot multikanaler är exempel på den pågående utvecklingen. Högskolan driver just nu i samarbete med Sweden Logistics ett ehandelsprojekt som behandlar nya möjligheter och nya affärsmodeller. Utgångspunkten är att one size does not fit all. Kort leveranstid och leverans från lager är inte den optimala lösningen, utan flexibilitet i termer av valfrihet när det gäller ledtider samt tidpunkt och plats för leverans är avgörande faktorer. Exakt leveranstid är ofta viktigare än kort leveranstid. Projektet belyser också vikten av nytänkande när det gäller the last mile, leveransen fram till slutkunden.
2 Klas Hjorts doktorsavhandling (2013) analyserar dessa förhållanden och fokuserar på betydelsen av att Returns Management används inte bara som en kostnadssänkare utan i ännu högre grad som intäktsskapare. Strategisk Returns Management är ett effektivt konkurrensmedel i verksamheten. Ett antal ehandelsföretag arbetar enligt principen adaptiv effektivitet med affärsidéer för Knallar 3.0, dvs kreativa och nytänkande nätverksbyggare. Det finns också ett antal andra företag som har denna utgångspunkt. Möbelföretaget Hans K i Kinna är en sådan nytänkare. Man har utvecklat en ny affärsmodell som går från push till pull, dvs från traditionell supply chain management till kundfokuserad demand chain management. Man har under en sjuårsperiod arbetat intensivt med strategi- och verksamhetsutveckling och man har skapat en stor och avgörande konsument- och kundinsikt genom att implementera idéer baserade på med empatisk design. (Leonard, D & Rayport, J.F, 1947) Detta innebär att man bygger ansatsen på tvärfunktionella grupper i stället för vertikala avdelningar som ofta blir till silos, man har en öppen, gränslös organisation baserad på partnerskap och förtroende. Värdekedjan är konsument- och återförsäljarorienterad och samarbetet med leverantörerna har utvecklats och intensifierats. Resultaten har också kommit i form av mycket lägre kostnader och högre marginaler samtidigt som produktlanseringarna blivit mycket snabbare och smidigare. Ericsson,D & Eriksson,D (2013) har beskrivit och analyserat Hans Ks resa. Ägarstyrda företag (Owner Managed Businesses, OMB) väcker ett ökat intresse inom forskningen, särskilt i USA. Orsaken är att satsningen på kreativitet, innovation och ledarskap är speciellt tydliga i dessa företag. Jag har följt ett antal OMBs över åren och studerat utvecklingen av strategier, organisation och beteende. Två av dessa är Sjuhäradsföretag, Centiro som är en representant för första generationens OMB samt ovan nämnda Hans K som är ett andra generationens OMB. För att få en ökad bredd har jag också följt ett amerikanskt tredje generationens företag, the Pasha Group. En del preliminära resultat och idéer finns redovisade i Ericsson, D (2013). Ett antal gemensamma egenskaper i ansatserna är värda att notera: Samtliga företag är mycket starkt kundorienterade och skapar djup och bred kundinsikt. Man är demand driven, vilket innebär att man utgår från kundens behov och försöker tillfredsställa dem på ett effektivt sätt. Men man är också demand driving, dvs man strävar efter att identifiera såväl kundens upplevda (explicita) behov och önskemål som kundens ännu ej identifierade (implicita) behov och önskemål. Detta innebär att man arbetar enligt principen empatisk design med produktframtagning och värdekedja baserad på concurrent design även om man inte alltid använder dessa termer. Man strävar efter tillväxt för att få långsiktig lönsamhet och stabilitet såväl internt som externt. Tillväxt ger möjlighet att locka bra medarbetare och skapa karriärmöjligheter samtidigt som man blir en attraktiv partner i olika nätverk. Man strävar efter att få bort vertikalt tänkande i avdelningar och funktioner (silos) och i stället skapa en flödes- och processorientering baserad på teamkänsla. Man utvecklar en aktiv och levande företagskultur som fungerar som inspiration och lim i organisationen. Företagskulturen, snarare än formella regler och budgets, blir både ett konkurrens- och ett styrmedel. Samtliga företag arbetar både med management för att skapa ordning och reda och leadership för att hantera kreativitet, nytänkande och skapandet av nya möjligheter. Idéerna om enkelhet och sunt förnuft sprider sig också till traditionella, globala storföretag. År 2009 skrev Hans Hallgren och jag en artikel som vi kallade Sunt förnuft nyckeln till framgång inom SCM. Grundtanken var att beskriva hur man kan gå från one size fits all till segmenterade och anpassade försörjningskedjor, från standardiserade processer och rutiner till förenkling och flexibilitet, från silos till team.
3 Hans Hallgren har nu fått genomföra dessa idéer i Mexico och resultatet är strålande. Ledtiden har reducerats med 75%, man har en taktad och stabil försörjningskedja som ger ökad visibilitet och flexibilitet och man har gått från en av de sämsta till den bästa leverantören. Johan Elmqvist på Ericsson i Borås genomför nu ett likartat projekt där man redan halverat tiden från order till cash. Man har fem lager från produktion till leverans med 50% non value adding time. Man räknar med en halvering av supply chain cost! Det går att identifiera ett antal gemensamma faktorer i samtliga ovannämnda företag. Till dem hör följande: Det finns en eldsjäl som entusiasmerar och driver på Man utgår från såväl explicita som implicita kundbehov och lägger dessa till grund för utformning och beteende såväl i den interna organisationen som i hela värdekedjan Man strävar efter att skapa win/win i dynamiska nätverk Man skapar organisatorisk stabilitet och samtidig flexibilitet genom team-bildningar Hierarkier och silos ersätts av team Affärsmodellerna ger inte bara dynamisk utan också strukturell flexibilitet Affärsmodellerna bygger på en djup och bred kundinsikt, effektiv och snabb produktframtagning samt effektiva och balanserade kärnprocesser. Angreppssättet kan sammanfattas på följande sätt: Omdefinition och utveckling av efterfrågemarknad baserat på segmenterat kund- och konsumentbeteende (Customer Creation and Retention, CCR) Omdefinition och utveckling av utbudsmarknaden med segmentering och anpassning av leverantörsrelationerna (Supplier Creation and Retention, SCR) Strukturering och utveckling av interna och externa relationer (Time to Cash, TTC och Time to Market, TTM) Ericsson, D & Hedin, N (2012) har beskrivit hur dessa interorganisatoriska kärnprocesser kan anpassas till verkligheten och användas i praktiken för att skapa ökad konkurrenskraft. Analysen av företagen visar tydligt att en omstrukturering är på gång med ökad fokus på tvärfunktionella och interorganisatoriska flöden och processer som hanteras med hjälp av team. Individer från traditionella avdelningar och funktioner ingår som integrerande delar i dessa team och gränser mellan t ex produktutveckling, inköp, logistik och marknadsföring/försäljning försvinner. Detta är en naturlig del i en concurrent design-ansats som den tillämpas inom bl a Hans K. Inom Hans K ligger affärsidén och den strategiska marknadsplanen till grund för de bedömningar som görs under rubriken Konsumentinsikt. Här görs ingående omvärlds-, bransch- och behovsanalyser som sammanfattas som konsument- och kundinsikt. Företaget skiljer klart mellan konsument, slutanvändare och kund som i Hans Ks fall innebär återförsäljare. Det är viktigt att notera att den klassiska definitionen av konsument lyder den som köper för egna eller familjens (närståendes) behov. Köparen behöver alltså inte också vara användare varför både köp- och användarbeteende måste kartläggas och definieras. Konsumentinsikt skapas inte bara genom traditionella metoder och sammanställning av försäljningsdata utan också genom direkta observationer och studier i konsumentens hemmiljö enligt idéerna om empatisk design. Det gäller att ta reda på vad konsumenterna vill ha, även om de inte själva alltid vet vad det är. Hans K har utvecklat kreativa hallmöbler, mediabänkar, sängkammarmöbler mm med utgångspunkt i observerade snarare än uttalade behov. Henry Ford lär en gång ha sagt att: Jag kan inte fråga kunderna, för de vill bara ha snabbare hästar. Smarta mobiler kan ju också ses som produkter som ingen visste att man behövde förrän de lanserades av Steve Jobs och Apple. Det är idag i ökande utsträckning konsumenten som bestämmer vad, var, när och hur köpen och leveranserna skall göras. Bekvämlighet och viljan att spara tid och energi ligger till grund för agerandet. Allt detta leder till ökande individualisering av produkterna, krav på transparent prissättning samt exakt och tillförlitlig leveransinformation. Konsumenten söker information på nytt sätt och beslutsprocessen förändras.
4 Det gäller att beakta hur ICT och digitalisering förändrar köpbeteendet och därmed utvecklingen av handel och logistik. Nya handelsformer med bl a multikanaler växer fram. Kundmötet blir allt mer digitaliserat och smarta mobiler skapar en ny typ av beteende där mobilen får större betydelse som plånbok. Informationssökning, provning, beställning, betalning och service kan ske på olika platser. I möbelbranschen hämtar konsumenten mycket information på tillverkarnas/distributörernas hemsidor även om köpen sedan sker hos återförsäljare. Det finns flera olika skyltfönster och exponeringsmöjligheter och shoppingvänner kan skapas på nätet. I Hans K ligger alltså en djup och bred konsumentinsikt till underlag för diskussioner och beslut i referensgrupper och vid premarketinganalyser. Denna fas följs av en parallel koncept- och designutveckling. Upplevt konsumentvärde, positionering- och konkurrensanalys, prissättning, lönsamhet mm diskuteras i marknadsflödet samtidigt som målgrupp, designstil, material- och färgval definieras i produktframtagningsflödet som i nästa fas övergår i en mer regelrätt produktutveckling. Marknadsflödet övergår samtidigt i en kommersiellt förberedande lanseringsfas. De två flödena integreras sedan fullständigt i fasen kommersiellt genomförande och lansering samt kärnverksamhet. Produktutfasning och beslut rörande hantering av utgående produkter är den avslutande fasen i concurrent design-processen. Beskrivningen belyser tydligt hur traditionella marknadsförings/sälj-funktioner integreras med traditionella produktframtagnings, inköps-, produktions- och logistik-funktioner. Bristande information i början av produktframtagningsprocessen är ett stort problem i konventionell produktutveckling. Kostnaderna för olika typer av ändringar ökar ju radikalt ju senare i processen de kommer. Det är därför av stor vikt att försöka samla in så mycket relevant information som möjligt så tidigt som möjligt. Den beskrivna concurrent design-ansatsen är ett sätt att förbättra informationsutbytet. För att lyckas krävs en förändring av synsätt, rutiner, processer och beteenden i företagen. Det krävs en förskjutning av fokus från traditionella, vertikala enheter till tvärfunktionella, samverkande team. Denna, sedan länge bebådade, förändring verkar nu äntligen vara på väg. Vi har länge talat om processorientering och horisontella flöden, men rigida ekonomi- och finanssystem har satt käppar i hjulen. Företagen i ovan nämnda studier visar att det är möjligt att genomföra en flödesorientering och de visar också på lönsamheten i ett sådant nytänkande. Tyvärr sker fortfarande en stor del av forskning och utbildning inom högskolor med fokus på traditionella ämnesområden som marknadsföring, produktion, produktutveckling och logistik. Högskolorna måste följa med och stötta företagen i det nytänkande som nu äger rum. Vi kan nu också se en glädjande ökning av intresset för interdisciplinär forskning och utbildning. Inte minst vid Högskolan i Borås. Samspel mellan samhälle, näringsliv och högskolor är en viktig ingrediens i det framväxande nytänkandet. När Sweden Logistics startades för snart tio år sedan var detta en grundbult. För fem år sedan initierade Sweden Logistics en satsning på Demand Chain Management med fokus på ökat samarbete och nätverksbyggande bland företagen i Sjuhärad. Det är den satsningen som nu börjar ge resultat vilket bl a illustreras av ovanstående redovisningar. Sweden Logistics sponsrar också magisterutbildningen i Demand Chain Management vid Högskolan i Borås och delar årligen ut stipendier för bästa projektarbete. Demand Chain Management är ett synsätt och en uppsättning metoder som fokuserar på att skapa långsiktig och uthållig lönsamhet i det nya konkurrenssamhälle som växer fram. Konsument- och kundinsikt är utgångspunkt för utformning av försörjningskanaler och värdekedjor. Partnerskap, förtroende och byggandet av nätverk för ömsesidig nytta är grundstenar i synsättet. Konkurrensen sker idag inte längre primärt mellan företag utan i ökande utsträckning mellan marknadskanaler och nätverk. Teknikerna för att åstadkomma detta finns, men stötestenen är den förändring av synsätt som måste till. Från konflikt och konkurrens till förtroende och samarbete, från inifrån och ut till utifrån och in samt från push till pull. Detta leder tillbaks till de inledande diskussionerna om knallar och knalleandan. Knalleandan brukar karaktäriseras av:
5 Affärssinne kreativitet och entreprenörskap Kundinriktade affärsmodeller Kostnadsmedvetande utifrån ett kundperspektiv Administrativ enkelhet Kompetens att hantera underleverantörsrelationer för att styra hela affärskedjan från råvara till slutkund Samtliga dessa egenskaper antyder att knallen är klippt och skuren för att fylla rollen som kreatör, innovatör och entreprenör i den nya affärs- och konkurrensmiljön. Drivkraften att vara oberoende, som är en annan egenskap hos knallen, hämmar dock viljan och förmågan till samverkan som är så central vid nätverksbyggande. Kan samverkan utvecklas till en ny grundvärdering? Då blir knallen oslagbar! Referenslista: Brorström, B et al, Uthålligt företagande (Studentlitteratur 2012) Ericsson, D & Sundström, M, Value Innovation and Demand Chain Management keys to future success in the fashion industry (The Nordic Textile Journal, 2012) Ericsson, D & Eriksson, D, Kommunikation och kundinsikt (Bonniers Ledarskapsbok, 2013) Ericsson, D, Kreativitet och entreprenörskap i ägarstyrda bolag (Supply Chain Effect, 2013) Ericsson, D & Hallgren, H, Sunt förnuft nyckeln till framgång inom Supply Chain Management (Intelligent Logistik, 2009) Ericsson, D & Hedin, N, Demand Chain Management (Centiro, 2012) Hjort, K, On Aligning Returns Management with the E-commerce Strategy to Increase Effectiveness (CTH, 2013) Leonard, D & Rayport, J.F Spark Innovation through Empathic Design (HBR, 1947) North, D, Institutionerna, tillväxten och välståndet (SNS Förlag, 1993)