1 Nicline Blidberg HR-chef Tel 031-367 90 10 Organisatinsöversyn 2014 Innehåll 1. Syfte, metd ch avgränsningar 2 2. Återblick Organisatinsöversyn 2008 ch 2010 3 3. Förvaltningens utveckling sedan 2010 3 4. Förutsättningar för en väl fungerande styrning 5 4.1 Struktur 4.2 Kultur 5. Kartläggning av styrkr ch svagheter 6 5.1. Verksamhetschefernas förutsättningar 5.2. Tvärgående prcesser 5.3. Centralt ch lkalt stöd 5.4. Förvaltningskultur 5.5. Stadsövergripande samverkan 6. Förslag till beslut 10 Sid
2 1. Syfte, metd ch avgränsningar Syfte Översynen ska utifrån kartläggning av styrkr ch brister i nuvarande rganisatin ch beaktat nedanstående faktrer resultera i förslag till beslut för att stärka ledningsrganisatinen i förvaltningen på en förvaltningsövergripande nivå. Att beakta: Ledningsrganisatin ska skapa förutsättningar för att klara av vlymökning, såväl på strategisk sm på perativ nivå, främst inm nyanlända mrådet. Arbetet med tvärprcesser behöver stärkas. Ledningsrganisatinen ska stärka förvaltningens knsultativa uppdrag i förhållande till staden i arbetet med scial hållbarhet Första steget blir att verksamhetscheferna för Scial utveckling ch S2020 ges i uppdrag att ta fram förslag på uppdragsbeskrivning för förvaltningens knsultativa arbete för en ökad scial hållbarhet i staden. Utifrån uppdraget ges förslag m en sammanhållen ledningsrganisatin för uppdraget. Verksamhetschefernas ansvarsmråden ska inte vara större än att de kan balansera såväl ett strategiskt sm perativt ansvar för verksamheten. Översynen ska värna det sm fungerar bra. Metd En kartläggning av styrkr ch brister i ledningsrganisatinen har gjrts via genmgång av tidigare rapprter ch genm intervjuer med samtliga representanter i förvaltningsledningen, fackliga representanter från de tre huvudrganisatinerna, förvaltningens planeringsledare för lednings- ch styrningsfrågr, samt chefen för Tillståndsenheten. Dialg har vidare förts på FSG. Avgränsningar Översynen genmförs på en förvaltningsövergripande nivå vilket innebär att ingen fördjupning görs inm respektive verksamhetsmråde.
3 2. Återblick - Organisatinsöversyn 2008 ch 2010 Sven-Martin Knsult AB genmförde förvaltningsövergripande rganisatinsöversyner 2008 ch 2010. Nedan följer en listning av väsentliga rekmmendatiner sm lämnades ch hur de mhändertagits. 2008 Utveckling av kvalitets- ch uppföljningsarbetet. Under 2009 inledde förvaltningen det så kallade målbildsarbetet sm syftade till att uppnå de identifierade utvecklingsmrådena. Arbetet har resulterat i ett gemensamt arbetssätt för hela förvaltningen med definierade metder. Utveckling av enhetscheferna ch deras rll. Varje verksamhetsmråde har utvecklat sin rganisatin i syfte att stärka chefernas förutsättningar såväl för strategiskt sm perativt styrning ch ledning. Förvaltningen har definierat chefernas rller med tnvikt på verksamhetsansvaret. Rllbeskrivningen har legat sm grund för att i utvecklingssamtal följa upp chefernas förutsättningar att utöva rllen. Lkalt administrativt stöd har utökats. 2010 Inrättande av en utvecklingsenhet 2011 skapades verksamhetsmrådet Scial utveckling med huvudsakliga uppdrag att samrdna frågr m Scial eknmi ch att vara en kmpetens-, utvecklings- ch prcesstödjande aktör i sciala frågr i staden. Att utveckla rganisatinen inm varje verksamhetsmråde Varje verksamhetsmråde har utvecklat sin rganisatin i syfte att både stärka den strategiska ch perativa ledningen av verksamhetsmrådena. Inm samtliga verksamhetsmråden utm Integratins- ch funktinsstöd finns idag tillfredsställande förutsättningar för att leda den dagliga verksamheten, följa upp resultat ch ange inriktning på längre sikt. Att utveckla ledningsgruppens arbetssätt för att säkerställa att ledningen fkuserar på att diva kärnverksamhetens övergripande utveckling av kärnverksamheten. Riktlinjer för vilka ledningsfrum sm ska finnas i förvaltningen, dess syften ch sammansättning har tagits fram. Ett samrdnande ledningsfrum för kärnverksamheten har inrättats V5 mötet. Mötet syftar till att samrdna förvaltningsövergripande verksamhetsfrågr samt att vara en förberedande frum för dialg ch infrmatin inför förvaltningsledningsträffarna. Planeringsmöten har inrättats för samtliga verksamhetsmråden där verksamhetschef, hr-specialist, eknm ch planeringsledare samrdnar stödet till verksamheterna utifrån behv. 3. Förvaltningens utveckling sedan 2010 Förvaltningen har sedan 2010 ökat antalet årsarbetare med 17 % till 1 100 årsarbetare ch den eknmiska msättningen med 25 % till 928 683. Andelen kmmunbidragsfinansierad verksamhet
4 har minskat i förvaltningen från 51,2 % 2010 till 45,2 % 2013. Minskningen berr främst av att andelen statsbidragsfinansierad verksamhet inm Integratinsmrådet har ökat. Nedanstående tabell ger en bild över de fyra största verksamhetsmrådenas vlym ch verksamhetsinnehåll. Förvaltningsövergripande verksamheter, S2020 ch Tillståndsenheten har utlämnats då styrningen av dessa sker i ett led. Verksamhetsmråde Bende Integratin ch Funktinsstöd SfI Scial utveckling Antal årsarbetare 2010 413 256 199 24 1 Antal årsarbetare 2013 445 353 191 60 Antal enhets- ch gruppchefer, feb 2014 EC 8 GC 26 Ttalt: 34 EC 10 GC 14 Ttalt: 24 EC 9 GC 4 Ttalt: 13 EC 3 GC 2 Ttalt: 5 Intäkter 2010 336 155 miljner 154 miljner 106 miljner Miljner Intäkter 2013 360 miljner 259 miljner 149 miljner 151 miljner 2 Andel kmmunbidrag 26 % 29 % 84 % 78 % Strategimråden 2014 Daglig verksamhet Familjerätt Scial eknmi Områden sm tillkmmit efter 2010 i kursiv stil Bende med lika inriktningar Hemlöshet Scialjur EU-migranter Häls- ch sjukvård Sysselsättning Krttidsbende Krttidsavlastning, Läger Berende Prstitutin Våld i nära relatiner Familjerådgivning Kmpetens-, utvecklings- ch prcesstöd rörande sciala frågr, riktat till samtliga sektrer i SDF ch till andra aktörer Förvaltarskap Butredning Kmpetensstöd funktinsnedsättning Unga uppsökande Unga ch Brtt Brttsutsatthet Administratin av statliga bidrag Bende ensamkmmande Etablering nyanlända Samhällsrientering 1 Scial utveckling var vid utgången av 2010 inte färdigetablerat sm verksamhetsmråde. Medarbetare överfördes under 2011 från verksamhetsmrådet Stöd till familjer ch individer ch från Framtiden kncernen 2 Varav ca 100 miljner i kmmunbidragsfinansierade föreningsbidrag
5 Utifrån tabellen får vi en bild av tre faktrer sm i str utsträckning påverkar förutsättningarna för styrningen av verksamhetsmrådena vlym sett till antal medarbetare ch chefer, kmplexitet utifrån graden av kmmunbidrag, samt kmplexitet utifrån antal ch variatin på strategimråden sm mrådet rymmer. Generellt kan sägas att lägre andel kmmunbidrag ch högre andel intäkts- ch statsbidragsfinansierad verksamhet kräver mer av planering ch uppföljning för att manövrera en eknmi i balans. Tabellen visar att Integratin ch Funktinsstöd är ett verksamhetsmråde med str vlym, låg andel kmmunbidragsfinansiering ch många lika strategimråden vilket stödjer att förutsättningarna för att leda mrådet speciellt behöver beaktas. 4. Förutsättningar för en väl fungerande styrning För att värdera m styrningen i förvaltningen fungerar väl behövs en idé m hur det önskvärda styrningsläget ser ut. Här följer ett försök att sammanställa bilden av förvaltningens önskade läge. Förvaltningen eftersträvar att rganisera arbetet utifrån en struktur ch en kultur sm gynnar utförandet av uppdraget ch att vi når våra mål. 4.1 Struktur Med struktur menar vi att förvaltningens lika uppdrag ansvarsfördelas på lika chefer ch ansvaret för samrdning av de lika uppdragen tilldelas den överrdnade chefen. Vi har definierat vilket uppdrag sm ligger i chefsrllen på lika nivåer. Då denna översyn fkuserar på den förvaltningsövergripande nivån tittar vi på vad sm förväntas av verksamhetscheferna. Det väsentligaste i deras uppdrag kan sammanfattas i tre delar: - Att ansvara för samrdning, verkställa ch följa upp en strategisk plan för de lika uppdragens långsiktiga utveckling utifrån uppföljning av befintlig verksamhet, mvärldsbevakning, samverkansstrategier etc. - Att stödja ch följa upp enhetscheferna ledning av det perativa arbetet ch samrdning av stödet till verksamheterna. - Att bidra till förvaltningsdirektörens samrdning av förvaltningens övergripande uppdrag Vad gäller stödresurser så har förvaltningen rganiserat stödet runt cheferna så att ett specialiststöd finns centralt placerat via stödenheterna Eknmi, HR ch Verksamhetsstöd. Inm varje verksamhetsmråde ska stöd finnas av specialister för planering ch uppföljning av verksamhetsprcesserna samt för kvalitetsutveckling av desamma. Lkalt på enhetsnivå ska varje enhetschef utifrån behv ha administrativa stödresurser för den löpande administratinen. Ledningsgruppernas syfte är att: stärka överrdnads uppdrag att samrdna ch utveckla verksamheten stödja respektive chefs ansvar för verksamheten ch dess stödprcesser För att detta ska fungera krävs att frumen kan rganiseras så att de inte blir för stra för att kunna föra en dialg eller att de mfattar så många lika uppdrag att ingen samrdning kan ske.
Infrmatin ch beslut Kunskap ch erfarenheter 6 4.2 Kultur Det är väl belagt att en effektiv styrning sm leder till uppsatta mål inte endast kan rganiseras via rutr i ett rganisatinsschema. Minst lika viktigt är hur rganisatinen lyckas skapa förståelse, meningsfullhet, mtivatin ch ansvarstagande genm visiner, förhållningssätt, beslut ch handlingar. Förvaltningen har sedan den bildades 2007 arbetat för att skapa en kultur sm gynnar utförandet av uppdraget ch måluppfyllelse. Vid förvaltningens bildande antgs fem värderingar sm präglade kmmunikatinen kring vad den nya förvaltningen skulle samlas kring ch uppnå. Värderingarna var Brukarinflytande, Kvalitet, Medarbetarskap, Lösningsfkus samt Samverkan ch Dialg. Nämnd ch förvaltningsledning tg tillsammans fram en visin för förvaltningen under 2008. Visinen stärker förvaltningens arbete med ch för scial hållbarhet. Arbetet med Målbild 2013 handlade i stra delar m att finna en struktur för förvaltningens kvalitetsarbete. Men det knkreta arbetet skapade en samling kring vikten av brukarinflytande, kvalitetstänkande ch delaktighet. Begrepp sm frtsatt är viktiga värden i styrningen av förvaltningen ch sm särskilt lyfts sm bärande av förvaltningens kultur då de sprungit ur ett gemensamt arbete sm invlverat många. Förvaltningens styrning bygger på en väl fungerande kmmunikatin internt ch externt. Det kmmunikativa ledarskapet i förvaltningen beskrivits sm: att brukarinflytande ch medarbetardelaktighet genererar kunskap ch erfarenheter inför beslut på lika nivåer fattade beslut kmmuniceras i linjen så att de blir meningsskapande Förvaltningsdirektör Verksamhetschef Enhetschef Gruppchef Medarbetare Brukare Förvaltningen har arbetat med internkntrll med utgångspunkt i etik ch mralfrågr för att verka för ett öppet ch lärande klimat. Genm systematisk uppföljning ch dialg på arbetsplatsen uppmärksammar vi det sm är fel eller kan göras bättre, drar lärdmar ch utvecklar våra arbets- ch förhållningssätt. 5. Kartläggning av styrkr ch svagheter i förvaltningens styrning Följande avsnitt ägnas åt reflektiner sm gjrts under de intervjuer sm hållits för att utvärdera styrkr ch utvecklingsmråden i styrningen av förvaltningen.
7 5.1 Verksamhetschefernas förutsättningar Samtliga verksamhetschefer utm verksamhetschefen för Integratin ch funktinsstöd uppges ha fungerande förutsättningar för såväl den strategiska sm perativa styrningen av verksamhetsmrådet. Det anges sm en styrka att rganisatinen inm verksamhetsmrådena anpassats utifrån verksamhetens behv samt att förvaltningen bör värna att verksamhetscheferna kan stödja sin strategiska rll genm markkntakt med dem sm utövar det perativa arbetet i verksamheterna. Inm samtliga verksamhetsmråden anges att vlymtillväxt är lättare att hantera än tillkmst av nya uppdrag sm kräver egna strategier. Förutsättningarna att bidra till den förvaltningsövergripande styrningen har stärkts genm V5- gruppens möten. Men verksamhetscheferna agerar mest inm sina verksamhetsmråden ch i relatin till stadsövergripande samverkan med stadsdelarna, stadsledningskntret ch externa parter. Utrymmet för förvaltningsövergripande samrdning saknas fta för verksamhetscheferna. Inm Bendemrådet har utökningen av gruppchefer frigjrt tid för strategisk styrning för enhetschefer ch verksamhetschefen samtidigt sm den perativa ledningen har stärkts via gruppchefstjänster på bendena. Verksamhetsmrådet bedöms klara av en viss vlymtillväxt. Inm Stöd till familjer ch Individer har gruppchefer ersatt tidigare enhetschefer ch nya enheter inrättats med enhetschefstjänster med ett mer strategiskt uppdrag för mrådena Kris ch relatiner samt Berendeenheten. På detta sätt har det strategiska utrymmet ökat inm verksamhetsmrådet för verksamhetschef ch enhetschefer. Verksamhetsmrådet bedöms kunna klara av en viss vlymtillväxt men ha svårare att inrdna fler strategimråden. Scial utveckling inrättade sin rganisatin med 3 enheter ch underliggande kmpetensteam under 2011 ch rganisatinen har nu satt sig med fungerande arbetssätt. Utrymme bedöms finnas för såväl strategisk sm perativ ledning. Verksamhetscheferna för Scial utveckling ch S2020 ser gemensamt över hur S2020 kan samrganiseras med Scial utveckling för att stärka förvaltningens knsultativa uppdrag för stadens arbete för scial hållbarhet. Verksamhetschefen Inm mrådet Integratin ch funktinsstöd har bristfälliga förutsättningar att hantera såväl de strategiska frågrna sm den perativa ledningen. De viktigaste anledningarna till bristen på förutsättningar är: - Integratinsmrådet växer mycket snabbt ch arbetssätten inm förvaltningen ch i relatin till samverkansparterna behöver löpande anpassas för att klara av uppdraget. Förvaltningen har sm största aktör inm mrådet i staden en viktig rll i att lyfta upp behv ch samverka för att utveckla strategier i frum med Stadsledningskntret, Stadsdelarna, Migratinsverket ch Arbetsförmedlingen. I ett expanderande mråde behöver ckså underställda chefer mer perativ ledning än när allt rullar på ch nya chefer behöver intrduceras. - Uppdragen inm verksamhetsmrådet är så väsenskilda att de blir svåra att samrdna i gemensamma ledningsfrum. För att kunna stärka strategiutvecklingen skulle integratinsch funktinsstödsfrågrna behöva delas upp i lika ledningsfrum.
8 - Verksamhetschefen har delegerat mer av de strategiska frågrna till enhetschefer när så möjligt främst inm funktinshindermrådet men inm integratinsmrådet bedöms så många strategiska frågr under lång tid framöver behöva samrdnas internt ch externt att det inte anses möjligt att delegera dessa till enhetscheferna. 5.2 Tvärgående prcesser Genm inrättandet av det förvaltningsövergripande ledningsfrumet för verksamhetsfrågr, V5 mötet anses förutsättningarna för att styra tvärsgående verksamhetsfrågr i förvaltningen vara tillfredsställande på förvaltningsövergripande nivå. Vissa frågr sm spänner mellan verksamhetsmrådena har ansvarsfördelats sm t e x arbetet med våldsutsatta kvinnr ch sysselsättningsfrågrna. Begreppet tvärgående prcesser är tydligt ch väcker vare sig assciatiner till vad sm avses eller engagemang. Det finns en samstämmighet kring att det handlar m samarbete över rganisatriska gränser sm skapar värde för brukarna. Bedömningen är att den frtsatta utveckling främst behöver ske på enhetsnivå där bättre lösningar på brukarnas behv går att finna genm samarbete med andra enheter inm eller utanför förvaltningen. Förvaltningens implementering av de stadsgemensamma Välfärdens prcesser, behöver samrdnas via förvaltningsledningen. 5.3 Stödfunktiner Centrala stödfunktiner - Eknmi, HR ch Verksamhetsstöd Centrala stödfunktiner i förvaltningen utgörs av enheterna Eknmi, HR ch Verksamhetsstöd sm är underställda förvaltningsdirektören ch planeringsledarna sm är underställda verksamhetscheferna. Eknmi, HR ch Verksamhetsstöd har under 2013 genmfört en brukarenkät där samtliga chefer fått svara på hur de upplever att enheterna utför sitt uppdrag ch nöjdheten var gd. Områden sm fick någt lägre index var tillgängligheten för gruppchefer. Denna fråga måste ses mt bakgrund av att antalet chefer i förvaltningen nära ng fördubblats under de senaste 4 åren ch att stödenheterna har haft svårigheter att matcha allas behv. Samrdningen mellan stödenheterna kan stärkas. Men stödenheterna behöver ckså lyfta behvet av stadsövergripande samrdning ch utvecklingen av stödprcesserna. Stödenheternas uppföljning skulle stärkas av tydligare ch mer jämförande redvisning från de lika verksamhetsmrådena för att bättre kunna tillvarata lärdmar. Specifikt nämns ckså samrdningen av HR- ch eknmienheternas uppföljning för att skapa förutsättningar för en bättre helhetsanalys. Verksamheter sm ligger direkt underställda förvaltningsdirektören, Tillståndsenheten, S2020 ch stödenheterna missar infrmatin sm ges på ledningsgrupper. Här behöver stödenheterna finna kmmunikatinsvägar sm kmpenserar för att inte dessa enheter ska missa infrmatin. I intervjuerna lyfts vikten av att stödenheterna växer i takt med att förvaltningen expanderar. Enheternas utrymme för att synas ute för att stärka styrningen ch levandegöra förvaltningens
9 förhållningssätt måste värnas. Knsekvensen blir annars att knutar ch trassel i stödprcesserna stjäl tid frånverksamhetsfrågrna. Stödet i verksamhetsplanering ch uppföljning Samrdningen av stödet för verksamhetsplanering ch uppföljning har samrdnats genm en gemensam anvisning för vilket stöd sm ska rganiseras inm respektive verksamhetsmråde. Stödet beskrivs sm välfungerande, inte minst har det varit avgörande för utvecklingen av målbildsarbetet. Utvecklingsmråden sm tas upp: - Brist på förvaltningsövergripande resurser samtidigt sm vissa enheter har egna resurser. Lkala utvecklings-/planeringsledare ingår inte i någt frum för förvaltningsövergripande samrdning. - kvaliteten på redvisning av resultat ch analys varierar i förvaltningen ch styrningen skulle stärkas m arbetssätt ch kunskapsöverföring i större utsträckning skedde via KUB-gruppen. Arbetet skulle stödjas av en större samstämmighet i rllerna för planeringsledarna inm de lika verksamhetsmrådena. Lkalt administrativt stöd Det lkala administrativa stödet är rganiserat på lika sätt inm förvaltningen på alla nivåer ch kmpetenskraven för likartade tjänster varierar. En översyn skulle behöva göras i syfte att utveckla rganiseringen ch att säkra att eventuella variatiner berr av lika behv. En bättre rganiserad administratin med tydliga rller skulle frigöra tid för chefen ch stärka administratörernas förutsättningar att utföra arbetet. 5.4 Förvaltningskulturen Målbildsarbetet lyfts sm den mest framgångsrika kulturyttringen i förvaltningen trts att det i grunden till str del handlade m att skapa en gemensam struktur för verksamhetsutveckling. Men det gemensamma ch knkreta i arbetet skapade en mening åt förvaltningens visin. Frtfarande finns mycket kvar att implementera ch förädla inm målbildsarbetet där lika verksamheter kmmit lika långt. Förvaltningsledningen måste vara uthålliga ch inte underskatta den tid det tar att förankra ett förhållningssätt i handling. Förvaltningen har flera möjligheter att samlas kring gemensamma frågr framöver för att i handling åskådliggöra visinen ch skapa gd styrfart, exempel sm nämns är de plitiska primålen, likabehandlingsfrågrna, förändringsförmåga ch medarbetarskap. Förvaltningen har ännu inte implementerat de 4 stadsgemensamma förhållningssätt sm antgs i staden under 2011, Vi vet vårt uppdrag ch vem vi är till för, Vi bryr ss, Vi tänker nytt ch Vi arbetar tillsammans, men har successivt vävt in dem i lika styrdkument sm t e x lönekriterier för medarbetare. Förvaltningen har arbetat med många lika pusselbitar för att bygga en stödjande kultur men det saknas en sammanhållande beskrivning av förvaltningens värdegrund.
10 5.5 Stadsövergripande samverkan Förvaltningsledningen ger en samstämmig bild av att samverkan med stadsdelarna utvecklats psitivt på strategisk nivå. Men när det kmmer till samverkan i det knkreta dagliga arbetet finns flera utvecklingsbehv: Vi behöver utveckla samverkansfrum inm funktinshinder ch integratinsfrågr. Det är praktiskt prblematiskt att förvaltningsdirektören representerar förvaltningen i såväl direktörsgruppen sm sektrschefsgruppen då möten fta krckar. Många av våra samverkansfrågr behöver trattas via mrådeschefsgruppen för Myndighetsfrågr, vilket blir en flaskhals för att nå fram i lika frågr. Stadsdelarna är rganiserade utifrån målgrupp på enhetschefsnivå, prcesser på mrådesnivå ch beflkning på sektrschefsnivå. Det blir en utmaning för ss att dcka an då vi ftast är rganiserade utifrån sakmråde. 6. Förslag till beslut Delning av verksamhetsmrådet Integratins- ch funktinsstöd i två nya verksamhetsmråden Integratinsverksamheten ch Funktinsstödverksamheten från 1/1 2015. En uppdelning resulterar i följande persnalvlym, eknmi ch uppdrag: Verksamhetsmråde Integratinsverksamheten Funktinsstödsverksamheten Antal årsarbetare 2013 88 265 Antal enhets ch gruppchefer Feb 2014 EC 4 GC 3 Ttalt: 7 EC 6 GC 11 Ttalt: 17 Intäkter 2013 78 miljner 181 miljner Andel kmmunbidrag Strategimråden 2,4 % Bende ensamkmmande Etablering nyanlända Samhällsrientering 40 % Daglig verksamhet Häls- ch sjukvård Sysselsättning Krttidsbende Krttidsavlastning - läger Kmpetensstöd funktinsnedsättning Nyrekrytering av 1 verksamhetschef Att uppdraget m EU-migranter flyttas från Bendeverksamheten till Integratinsstödsverksamheten Att uppdra till verksamhetscheferna att frma sina verksamhetsmråden i enlighet med förvaltningens riktlinjer Att uppdra åt verksamhetscheferna att priritera att verksamhetsmrådet rganiserar samverkan inm ch utm staden utifrån behv Uppdelning av befintliga planeringsledartjänster inm mrådena Anpassningar av stödfunktinerna så att respektive verksamhet kan stödjas i enlighet med stödverksamheternas uppdrag
11 Samverkansstruktur Förslagsvis gemensamt LSG under 2015 år för att därefter utvärdera. När de nya verksamhetsmrådena etablerats ges verksamhetscheferna för Integratinsverksamheten ch Bendeverksamheten i uppdrag att utreda bästa rganisatriska placering av Scialjuren. Verksamhetsmrådet S2020 samrganiseras med verksamhetsmrådet Scial utveckling under verksamhetschefen för Scial utveckling. Organisatrisk placering för Allégården utreds vidare av tf enhetschefen för verksamheten. För att samrdna frågr sm spänner mellan lika verksamhetsmråden inriktas förvaltningsledningens ch V5 gruppens arbete på att: stödja ch initiera samarbete mellan enheter inm ch utm förvaltningen ansvarsfördela ch samrdna frågr på förvaltningsnivå när det finns behv utveckla hur förvaltningen ska arbeta med de stadsgemensamma Välfärdens prcesser Verksamhetscheferna ges i uppdrag att utveckla planerings- ch uppföljningsstödet i enlighet med förvaltningens riktlinjer så att rller ch arbetssätt stämmer överens ch kan samrdnas via KUBgruppen. Eknmichefen ges i uppdrag att se över den lkala administratörsrllen ch föreslå vad sm ska ingå i denna. Verksamhetscheferna ges därefter i uppdrag att se över rganisatinen av den lkala administratinen inm respektive verksamhetsmråde så att det är rganiserat på ett ändamålsenligt sätt. Chefen för verksamhetsstöd ges i uppdrag att frmulera förvaltningens värdegrund kpplat till stadens förhållningssätt. HR-chefen ges i uppdrag att se över medarbetarrllen i förvaltningen, arbetet samrdnas med implementeringen av den nya medarbetar- ch arbetsmiljöplicyn.