Min syn på ledarskap i PUprocessen

Min syn på ledarskap i PUprocessen KPP306 Produkt och processutveckling 2012-04-10

Innehåll Inledning... 2 Definitioner av ledarskap... 3 Ledarens roll i ett projekt... 3 Olika typer av ledarskap... 4 Den enväldiga ledaren... 4 Avsaknad av ledare det organiska ledarskapet... 4 Ledaren som stödperson spindeln i nätet... 5 Ledarskap i PU-processen... 6 Gantt-schemat... 6 Gruppkontrakt... 6 Kravspecifikation... 6 Konceptgenerering... 7 Konceptutvärdering genom Pughs matris... 7 PU-processens slutskede från valt koncept till färdig produkt... 7 Slutsats och diskussion... 8 Referenser... 9 Tryckta källor... 9 Internetkällor... 9 Bildreferenser... 9

Inledning Denna essä är ett delmoment i kursen KPP306 Produkt och processutveckling. Syftet med essän är att sammanfatta min syn på ledarskap inom PU-processen. Jag kommer att redogöra för olika definitioner av ledarskap, olika typer av ledarskap och ledare. Detta ska sedan knytas samman till PUprocessen, för att ge en bild av hur jag ser på ledarskap inom detta ämne. De olika definitioner och synsätt som tas upp i den här essän är sådana jag valt för jag anser att de stämmer bäst in på hur jag ser på ledarskap, både ur positiv och ur negativ bemärkelse.

Definitioner av ledarskap En ledare är, definierat av Svenska Akademiens Ordlista, en person som leder, något som leder. Att leda en grupp eller ett projekt är något man kan göra på otroligt många olika sätt, och begreppet att leda kan tolkas på minst lika många. Oavsett hur själva orden ledare och ledarskap definieras handlar det alltid om att på ett eller annat sätt få en eller flera personer att sträva åt det håll som dessa leds mot, och att övervinna hinder som skulle kunna göra att personerna strävar i fel riktning. När jag hör ordet ledarskap tänker jag på hur en grupp styrs, både av en utvald ledare och av sig själva. Bra team-work kan enligt mitt tycke klassas som ledarskap, eftersom gruppen då hjälper varandra att hantera processen och driva den framåt, med eller utan inverkan av en utvald ledare. Detta innebär alltså att någon konkret ledare inte måste finnas för att ett projekt ska kunna visa exempel på att det styrts med ett bra ledarskap. Ledarens roll i ett projekt Den roll en ledare har i ett projekt kan variera från att vara en extern person som enbart har till uppgift att fatta beslut, eller en person som ska vara med under alla moment av processen för att hela tiden ha en tydlig och klar överblick över vad som sker. Detta kan sedan beskrivas vidare i form av olika typer av ledare, vilket jag kommer göra senare. Fokus hos en ledare, oavsett om denne arbetar externt eller internt i ett projekt, är att leda gruppen mot ett gemensamt mål, vilket även definitionerna ovan påvisar.

Olika typer av ledarskap Jag kommer nu redogöra för några olika typer av ledarskap, samt min syn på hur dessa påverkar en grupp. Den enväldiga ledaren Den första ledarskapstypen jag vill ta upp är den enväldiga ledaren. Den här typen av ledare styr gruppen med järnhand, utan att ta någon hänsyn till gruppens åsikter eller synpunkter. Alla beslut fattas av gruppens ledare. Fördelar med den här typen av ledarskap är att det ger en tydlig översikt över allt beslutsfattande i en process. De beslut som tas är enkla att dokumentera då enbart en person har kontroll över dem. I projekt som börjar röra sig åt helt fel håll kan denna typ av ledare vara nödvändig under kortare perioder. Nackdelar är att en ledare som enskilt har rätten att fatta beslut kräver dock stor expertis, och stort förtroende från resten av gruppen. Finns inte detta kan processen istället haverera. Fel beslut fattade kan driva projektet i fel riktning, och om då inte kritik tas emot från resten av gruppen kan detta innebära att projektet blir allt för svårt att rädda om det går för långt. I och med att pengar alltid är en stor drivkraft i projekt kan det helt enkelt bli för dyrt att rädda upp ett projekt som gått för långt åt fel håll, vilket istället leder till att projektet läggs ner. Ett annat exempel än pengar som påskiner att den här typen av ledare kan vara mycket destruktiv för ett projekt är om vi jämför detta ur ett historiskt perspektiv. Diktatoriska ledare som styrt utan att lyssna på andra har i många fall blivit störtade, och skadorna de vållat har ofta varit omfattande och därmed svåra att reparera. Detta syns speciellt tydligt om vi ser styrandet av länder som projekt. Ett tydligt exempel är hur Adolf Hitler styrde Tyskland under Andra världskriget. Hans brist på tillit till andra, kombinerat med hans extrema vilja att expandera, gjorde att landet gick från stor framgång i kriget till total katastrof, och slutade med ett land i spillror som det tog många år att reparera. Slutligen kan ett för stort inflytande från ledaren innebära att gruppdeltagarna inte känner sig delaktiga i själva processen, utan snarare som kuggar i ett maskineri som bara är där för att de ska vara det. Detta kan leda till att de tröttnar på att arbeta inom gruppen och överger den. Avsaknad av ledare det organiska ledarskapet En grupp behöver inte nödvändigtvis ha en ledare. Beslutsfattande kan även göras genom diskussioner mellan de inblandade i gruppen. Detta innebär att alla har lika mycket att säga till om och kan när som helst under processens gång framföra sina tankar och åsikter. Utifrån detta kan sedan resten av gruppen lägga fram sina tankar och åsikter, och beslut kan fattas. Man kan säga att alla är ledare i gruppen, samtidigt som ingen är det. Den här typen av ledarskap är speciellt effektivt när det kommer till små grupper, där olika mängd makt mellan de inblandade snarare skulle kunna skapa avundsjuka och destruktiv konkurrens än att

hjälpa gruppen framåt. De deltagande skulle kunna hålla tillbaka viktiga tankar och åsikter, då de känner sig försummade. Fördelar med det här sättet att styra ett projekt är att det får alla i gruppen att känna sig delaktiga, i och med att man alltid kan säga sin åsikt. Man kan också lösa problem väldigt fort, i och med att beslutsprocessen inte behöver passera flera instanser innan något konkret görs. Nackdelar med organiskt ledarskap kan vara att vissa deltagare i projektgruppen ändå inte vågar bidra med sina tankar och åsikter, vilket gör att viktiga synpunkter kan rinna ut i sanden eller till och med aldrig komma upp till ytan. Bristande engagemang kan dessutom smitta av sig på andra gruppdeltagare, vilket kan göra att processen saktas ned istället för att drivas framåt om man inte har någon som tar tag i problemet i tid. Dessutom kan bristen av en ledare innebära att gruppen får problem att fatta beslut om ingen i gruppen tar itu med det, vilket kan innebära att man bara står och trampar på samma ställe. En annan nackdel med organiskt ledarskap är att om detta tillämpas i för stora grupper kan det vålla problem. För många åsikter kan lätt bli oorganiserat, åsikter försummas och vissa människor tenderar att ta mer plats än andra vilket kan leda till självutnämnda ledare som snarare anstränger sig för att få anhängare än att jobba för gruppen som helhet. Ledaren som stödperson spindeln i nätet En kombination av de två ovan omnämnda ledartyperna är en ledare som stödperson. Ledaren kan här jämföras med spindeln i mitten av sitt nät. Gruppen är nätet runt ledaren, vilka alla samarbetar mot ett gemensamt mål, samtidigt som svåra beslut kan läggas på ledaren. Om oenigheter skulle uppstå kan gruppen vända sig till ledaren för dennes åsikt, och arbeta vidare utifrån det. Den här ledaren behöver dessutom inte nödvändigtvis vara en person som innehar sin roll under hela projektet, utan rollen kan lika gärna vandra runt mellan de projektdeltagare som har intresse för att inneha rollen. Detta reducerar känslan av intern konkurrens, vilket annars som tidigare nämnts kan avleda fokus från det mål man faktiskt strävar mot. När den här typen av ledare inte agerar i sin ledarroll kan denne med fördel arbeta som en del av gruppen, och då ha samma status som de andra gruppmedlemmarna. Detta ger ledaren en väldigt tydlig inblick i processen, samtidigt som denne när som helst kan kliva in och styra när det behövs.

Ledarskap i PU-processen Att hantera ledarskap under en komplett produktutvecklingsprocess kan vara svårt, eftersom processen innehåller ett stort antal olika steg, där olika typer av ledaskap kan krävas för att komma vidare. Nyckeln till en lyckad PU-process ur ledarskapssynpunkt är därför enligt mig att kunna se vilken typ av ledare som passar in i vilken del av processen. Det finns många verktyg att använda under en PU-process, vilka inte bara underlättar processen utan även ledarskapet. Nedan tänkte jag ta upp några av dessa och knyta an till hur de kan hanteras ur ledarskapssynpunkt. Alla verktyg som används kommer inte tas upp då det varierar vilka verktyg som används, men jag kommer välja ett urval utifrån vilka jag anser det tydligt hur ledarskap kan hanteras. Gantt-schemat Ett väl planerat projekt är både mer lätthanterligt och mer lättöverskådligt. Tydlig planering redan från början hjälper både ledare och gruppdeltagare att veta hur de ligger till i projektet. Utarbetas ett strukturerat Gantt-schema redan tidigt i processen kan alla de iblandade se hur gruppen ligger till i processen och var fokus behöver läggas för att bli klara i tid. Ledaren i gruppen kan med detta hjälpmedel hela tiden ha kontroll över hur projektet ligger till, och utifrån detta leda gruppens fokus mot de viktigaste punkterna som måste avslutas vid vissa tillfällen för att projektet ska bli klart i tid. Exempel på detta i en PU-process är att om Gantt-schemat talar om exakt när gruppen måste vara klara med konceptgenereringsfasen kan ledaren ju närmare detta datum närmar sig se till att fokus ligger på att slutföra denna fas och komma vidare till nästa. Det sista en projektledare vill är att dra ut på ett projekt och därmed skapa ytterligare kostnader bara för att en sekvens i projektet tar för lång tid. Det är viktigt att ledaren inte styr gruppen här allt för hårt. Ömsesidig förståelse om hur pass viktigt det är att nå målen är positivare än att bara säga åt gruppen vad den ska göra och inte lyssna till responsen, eftersom detta kan få gruppen att tro att de inte har någon som helst talan vilket kan leda till att gruppmedlemmarna sätter sig på tvären och inte vill samarbeta. Finns det vettiga argument för att flytta viktiga milstolpar i ett projekt måste ledaren kunna lyssna på dessa, samtidigt som denne måste kunna avgöra om argumenten har belägg eller inte. Gruppkontrakt Gruppkontraktet är ett bra verktyg vad gäller hanteringen av ett PU-projekt. Så fort en ledare utsetts och detta finns på papper kan ledaren övervaka så att gruppdeltagarna inte går in allt för långt på områden de inte har ansvar för. Självklart kan de olika rollerna vara lite flytande i ett projekt men skulle det hända att rollerna blir för sammanflytande vilket leder till att något område försummas är det viktigt att ledaren, med kontraktet som belägg för sina argument, påpekar detta så att inga områden försummas. Kravspecifikation När en kravspecifikation utformas i en produktutvecklingsprocess bör fokus i ledarskapet ligga på en kontrollnivå. Här är det viktigaste i ledarskapet att någon ser till så att gruppen kommer fram till dokumenteras, snarare än att en ledare måste styra gruppen i någon specifik riktning. I och med att målet med en kravspecifikation är att konkretisera vilka krav man har på produkten är det istället

viktigt att se till så att kravspecifikationen blir komplett, samtidigt som ledaren ska kunna ha argument nog för att kunna ifrågasätta om några orimliga eller omotiverade krav kommer med. För att knyta an detta till de olika ledarskapsstilarna jag beskrev tidigare kan man se en kund med väldigt exakta krav på den produkt som ska tas fram som en enväldig ledare, eftersom det är kunden som fattar beslut om exakt vilka krav denne ställer på produkten. Samtidigt kan ledarskapet inom gruppen vara mer organiskt, där alla medverkande övervakar så att alla kundkraven kommer med då kravspecifikationen sammanställs. Konceptgenerering Under konceptgenereringsfasen bör ledaren i gruppen dels kunna bidra med kunskap samtidigt som denne bör ha kontroll över att koncepten som tas fram uppfyller kravspecifikationen. Här kan man med fördel använda sig av ledatypen kallad spindeln i nätet. Ledaren är dels en del av gruppen som bidrar med olika konceptidéer, samtidigt som denne kontrollerar så att kravspecifikationen inte frångås. Att använda sig av en enväldig ledare i den här fasen skulle troligen leda till katastrof, eftersom åsikten hos enbart en person skulle reducera antalet koncept och hämma kreativiteten som en grupp kan skapa genom att arbeta och ta beslut tillsammans. Konceptutvärdering genom Pughs matris När man utvärderar de olika koncepten man tagit fram med hjälp av exempelvis en Pughs matris, är det viktigt att gruppen tillsammans diskuterar fram hur de olika koncepten ska värderas i jämförelse med referenserna. Detta innebär alltså att en enväldig ledare även här skulle innebära problem, eftersom dennes åsikter gällande vad som är bättre eller sämre inte nödvändigtvis stämmer överens med verkligheten. Ett strikt organiskt ledarskap, där allas åsikter tas till hänsyn, är därför mycket viktigt i detta skede. PU-processens slutskede från valt koncept till färdig produkt Under PU-processens sista skeden, det vill säga från det man valt vilka koncept man ska arbeta vidare med fram till det att en konkret produkt är framtagen, är det viktigt att ledarskapet fokuserar på helheten i projektet. Jag anser här att en enväldig ledare inte skulle fungera, om det inte verkligen ser ut som att projektet är på väg i helt fel riktning. Enda anledningen man då skulle använda sig av denna ledartyp är för att under extremt kort tid för att få projektet på fötter, förutsatt att ledaren har en komplett inblick i exakt vad som behöver göras och när denne ska ta ett steg tillbaka och låda resten av gruppen ha en egen talan igen. Utöver detta scenario är det viktigt att alla i gruppen känner sig delaktiga, vilket innebär att en kombination av ett organiskt styrsätt och en ledare som stödperson är att föredra. Säkerheten i att ha någon att vända sig till vid funderingar kombinerat med vetskapen att allas åsikter tas till vara på är viktigt för en bra stämning som kan leda till ett lyckat projekt.

Slutsats och diskussion Den slutsats jag kan dra utifrån det jag skrivit i denna essä är att det är svårt att ge ett konkret svar på vilken typ av ledarskap som passar bäst i en produktutvecklingsprocess, i och med att dessa kan vara så pass varierande. Det handlar snarare om att fokus ligger på rätt saker, och att ledarskapet anpassas för att hela tiden driva processen i rätt riktning. Ledare som är totalt enväldiga riskerar ofta att hämma kreativitet, samtidigt som de kan behövas för att få en process som är på väg i helt fel riktning att hamna på rätt spår. I och med att produktutveckling ofta handlar om att se till allas åsikter i gruppen och kunna lyssna och ta till sig allas åsikter och expertis, för att i slutänden ta fram en så bra produkt som möjligt, passar nästan alltid någon av de mer organiska ledartyperna bäst in. Så länge gruppens medlemmar har förtroende för ledaren och för varandra spelar det ingen roll vem som innehar ledarrollen, så länge ledaren kan vara ett stöd för gruppen. Sen om ledaren är en person eller gruppen som helhet är av mindre vikt, bara alla strävar åt rätt håll.

Referenser Tryckta källor Ulrich, K. och Eppinger, S., 2008. Product Design and Development. Fjärde upplagan. New York: McGraw-Hill Marmgren, L. & Ragnarsson, M. 2005. Organisering av projekt Från ett mekaniskt till ett organiskt perspektiv, Thomson fakta Internetkällor Svenska akademiens ordlista, sökord ledare, www.saol.se (2012-04-10) Bildreferenser Bild 1 Enväldig ledare - http://www.va.se/global/va/nyheter/2009/09/10/9-trender-forframtidens-l/ledarskap-istock.jpg (2012-04-12) Bild 2 Teamwork - http://www.associatedegreeonline.com/wpcontent/uploads/2011/11/2137737248_e9f3e429d1.jpg (2012-04-10) Bild 3 Spindelnät - http://www.rosiepiter.com/clipart_illustrations/spider_web_0071-0911-1622-1325_smu.jpg (2012-04-10)