INTRODUKTION PRIO
Vad går PRIO ut på? Bakgrund PRIO = planering, resultat, initiativ, organisation Metoden togs fram av SKL och Stockholms stad Den bygger på McKinseys rapporter om framgångsrika skolsystem och annan aktuell forskning Mål Skolan inför arbetssätt som skapar en mer lärande organisation genom - Översyn av organisationsstruktur - Översyn av resursfördelning - Rationalisering av tidskrävande aktiviteter
Fyra grundprinciper i PRIO 1. Skolledningen bestämmer Skolledningen äger utvecklingsarbetet tillsammans med förvaltningen i samarbete med pedagogisk personal på skolan Förändringsledarna stöttar skolan i utvecklingen av de identifierade utvecklingsområdena 2. Forskning och beprövad erfarenhet Mycket tid kommer att läggas på att - Kartlägga nuvarande arbetssätt och resursfördelning - Identifiera hur de skiljer sig från identifierade goda metoder 3. Fokus på stödprocesser Förändringsledarna ska inte utvärdera undervisningen det är lärarnas område. Tyngden ligger på hur organisation och processer öppna för goda undervisningsmetoder 4. Öppenhet Förändringsledarna är tillgängliga för att diskutera alla dimensioner av arbetet. Statusbeskrivningar är endast till för bruk inom projektet och kommer inte att rapporteras vidare
Organisation Marie Jonsson Lars Walter Mikael Fältsjö Kenth Carlsson Stefan Forsmark Borlänge kommun Styrgrupp SKL Helena Duroj Ingemar Grufman vakant Förändringsledare Stefan Forsmark Processledare Forssaäng vt-13 Tjärna vt-13 Gylle vt-14 Eriksl/Hush ht-14 Nygårds ht-14 Kvarnsved. ht-15 Maser vt-15 Haga gymnasiet ht-15 Ornäs vt- 16
Några utgångspunkter för PRIO Aktuell forskning How the World s Best-Performing School Systems Come Out on Top (McKinsey & Company 2007) How the World s Most Improved School Systems Keep Getting Better (McKinsey & Company 2010) Visible Learning (John Hattie 2009) Visible Learning for Teachers (John Hattie 2012)
Hur förbättra ett skolsystem? Sex dimensioner för framgångsrika skolor Systemmässig kompetensförsörjning Löpande styrning och uppföljning på systemnivå A. Mål och prioriteringar B. Arbetssätt C. Kompetensförsörjning och utveckling Skolsystemets grundförutsättningar Processer och arbetssätt i skolan D. Ledning E. Organisation och resursfördelning F. Kultur och attityd
Olika skolsystems reformbehov Utvecklingsområden Resultatnivå: Åtgärder: Säkra basala förutsättningar Dålig Säkra minimikvaliteten genom att utbilda lågkvalificerade lärare Initiativ för att få eleverna att komma till skolan Lägg den strukturella grunden Acceptabel Lägg grund för ansvarsutkrävning Säkra organisatoriska och finansiella förutsättningar Utveckla grundläggande pedagogik Utveckla professionen Bra Höj kompetens på blivande lärare och rektorer Höj kompetens på befintliga lärare och rektorer Utveckla skolornas egen kapacitet att diagnostisera och utveckla sig själva Stärkt pedagogisk innovation Utmärkt Utveckla kollegiala lärandeprocesser Stärk stödfunktioner för lärare och rektorer Stärk systemstöd för utveckling av pedagogiken Enastående
Förändringsarbetets fyra faser Genomförande Lokal anpassning; grupparbete Kartläggning Förberedelse
1. Förberedelse Skapa grunden för kartläggningen genom att: Skapa en stabil organisation Introducera skolledningen Bestämma tidplan Boka möten Informera personalen Kartläggning Lokal anpassning Genomförande Förberedelse
2. Kartläggning Samla in och sammanställa data om nuläget på skolan Befintlig dokumentation Observationer av möten Klassrumsbesök Tidsmätning Enkät Intervjuer Ledningens självskattning Analys och förslag Genomförande Lokal anpassning Kartläggning Förberedelse
Syfte med kartläggningens olika delar Tidsmätning & enkät Syfte: att se hur skolans processer skiljer sig från identifierat framgångsrika processer Intervjuer Intervjuer Syfte: att fördjupa och bygga ut vår bild av skolan Observationer Observationer Syfte: att lära känna verksamheten och stämningen 11
Kartläggningsverktyget Varje område, inom varje dimension, bedöms på skalan dålig, acceptabel, bra, utmärkt, enastående enligt kriterierna. Förändringsledarna och skolledningen gör var sina bedömningar som sedan jämförs och diskuteras.
Resultatpresentation Workshop I Resultatet är vår analys av - tidsanvändningen på skolan - enkätsammanställning av hur pedagogerna upplever arbetet - tankar och citat ur intervjuer (avidentifierade) - observationer av lektioner, möten m.m. - skolans planer och annan skriftlig dokumentation = bild av skolan baserad på pedagogernas upplevelse förslag till arbetsområden
3. Lokal anpassning Personal och skolledning bildar arbetsgrupper för utvecklingsområdena Varje arbetsgrupp får ett stödmaterial att arbeta med. Stödmaterialet utgår från forskning och beprövad erfarenhet Förändringsledare följer och stödjer processerna. Grupper tar fram förslag som kan tas i bruk så gott som genast Lokal anpassning Genomförande Förslagen presenteras på Workshop II Kartläggning Förberedelse
Arbetsområden som vi funnit i Borlänge - exempel Gemensamma mål Kollegial handledning / kollegialt lärande Gemensam planering Mötesstruktur och möteseffektivitet Information Beslutsvägar Uppföljning av elevprestationer för att utvärdera våra metoder
4. Genomförande Stegvis införs de nya arbetssätten Fortlöpande testning, uppföljning och utvärdering Förändringsledare stödjer processerna vid behov? Nya arbetssätt blir en del av skolans verksamhetsplan / ingår i kvalitetsarbete Genomförande Lokal anpassning Kartläggning Förberedelse
5. Uppföljning! Skolan behöver eventuellt fortsatt stöd Vi vill veta hur det går, vilka processer som bär SKL behöver fler enkäter och tidloggar från genomförda skolor för att göra en likvärdig utvärdering Genomförande Lokal anpassning Kartläggning Förberedelse
Tänkbara resultat av PRIO kan vara Gemensam målbild för skolan Organisationen har tydlig roll- och ansvarsfördelning Arbetstiden används mer effektivt, inte minst skolans olika möten Lärare lär av varandra, t ex genom observation och handledning En större del av undervisningen planeras och utvärderas gemensamt Elevresultat används systematiskt för att förbättra undervisningen
Kontaktuppgifter förändringsledare Helena Duroj helena.duroj@borlange.se Ingemar Grufman ingemar.grufman@borlange.se
A. Mål & prioriteringar: Beskrivning av kriterier Dålig (1) Bra (3) Enastående (5) A.1.1 God självbild av verksamhetens styrkor och svagheter Bilden av skolan diskuteras ej utöver slumpvisa och spontana diskussioner Process för att förstå styrkor och svagheter saknas Skolan saknar verktyg för att bedöma egna styrkor och svagheter Det finns en bild av skolans styrkor och svagheter men den är inte fullt faktabaserad Det finns en process och vissa verktyg för att förstå den egna verksamhetens styrkor och svagheter, exempelvis medarbetarenkäter, resultatjämförelser etc. Skolan har en god bild av verksamhetens styrkor och svagheter Nyckeltal för 1) elevernas resultat, 2) attityder hos elever, vårdnadshavare och medarbetare och 3) aktiviteter som ingår i skolans arbetssätt följs upp halvårsvis med jämförbarhet både historiskt och mot andra skolor Status för de dimensioner som ej fångas i nyckeltalen beskrivs på annat sätt konkret och kortfattat A.2.1 Gemensamma mål och prioriteringar Det saknas mål för den individuella verksamheten Det finns uppsatta mål för verksamheten Målen har kommunicerats till personalen En del av målen är nedbrutna till en nivå så att de går att konkret använda i verksamheten Det saknas tydlig prioritering på fokusområden Utifrån nyckeltal och statusrapport sätts tydliga transparenta mål och måltal Det finns en tydlig prioritering av ett antal åtgärder under de närmaste 1-2 åren för att nå uppsatta mål och man arbetar inte med mer än 3-5 fokusområden samtidigt för att förbättra kärnverksamheten All personal är medvetna om, och delar, de mål och prioriteringar som sätts upp Måluppfyllelsen följs upp frekvent och åtgärder sätts in i god tid om utvecklingen inte når förväntan Skolledningen och lärarna diskuterar gemensamt hur målen kan behöva anpassas vid förändrade omständigheter Process och verktyg finns för att kontinuerligt följa upp verksamheten. T.ex. går rapporter ut månadsvis och resultat för olika elevgrupper sitter uppsatt synligt för alla medarbetare Skolan uppmärksammar och firar framgångar A.2.2 Uppföljning av måluppfyllelse i den dagliga verksamheten Uppsatta mål följs ej upp i den dagliga verksamheten Måluppfyllelse följs upp regelbundet varje termin och en tydlig plan för nästa termin görs
B. Arbetssätt: Beskrivning av kriterier Dålig(1) Bra (3) Enastående (5) B.1.1 Gemensam undervisningsplanering (inom och tvärs ämnen) All planering sker individuellt eller i vissa sällsynta fall ad hoc Lärare saknar insyn i kollegornas undervisning Gemensam planering sker i viss mån och delar av möten har som syfte att innefatta gemensam planering Gemensamma prov görs där så är möjligt B.1.2 Demonstrationslektioner Demonstrationslektioner är ett helt okänt begrepp Lärare ses ibland i någon form av forum och diskuterar lektionsupplägg och delar med sig av idéer på bra lektioner Det finns konkret gemensam planering under utsatta schemalagda tider utifrån kursmål och läroplan Undervisningsplaner för ämnena är integrerade/parallella tvärs ämnen där så är lämpligt Den gemensamma planeringen utvecklas och förfinas löpande Planeringen tas fram effektivt och följs av samtliga lärare Lärarna utformar och visar regelbundet upp sina bästa lektionsupplägg för sina kollegor B.2.1 Kollegial- och skolledarcoachning Formell coachning används inte alls i verksamheten Spontan coachning sker sällan eller aldrig mellan kollegor och det finns ingen tydlig person att vända sig till för handledning Handledning av nyutexaminerade lärare görs av mer erfarna kollegor Lärarna får regelbundet besök på sina lektioner av en annan pedagog (t.ex. lärare eller skolledare) som observerar lektionen utifrån gemensamt fastslagna dimensioner för att därefter reflektera tillsammans enligt ett tydligt förhållningssätt Coachningen sker utifrån varje lärares prioriterade utvecklingsdimensioner och frekvens anpassas efter lärarens behov Elevernas akademiska resultat följs upp regelbundet utifrån en standardiserad och tidseffektiv process där resultat är jämförbara över år och tvärs lärare Slutsatserna av uppföljningen ligger till grund för beslut om fortsatt fokus för elevgruppen B.3.1 Uppföljning av resultatdata för att identifiera elevers behov Ingen eller mycket begränsat med resultatdata finns tillgänglig för lärarna Uppföljningsmöten saknas eller fokuserar på annat Resultatdata finns tillgänglig på individnivå och klassnivå och jämförs med resultat på nationell nivå Screening genomförs i utvalda ämnen för att förstå nivå och behov i klassen B.3.2 Uppföljning av resultdata för att utvärdera metod Ingen metod för identifiering eller spridning av goda metoder finns på plats Lärare på skolan ses och diskuterar goda metoder med varandra baserat på sina egna observationer B.4.1 Elevvårdsprocesser Det finns inga tydliga elevvårdsprocesser Läraren är ensam om problemlösningen Gemensamma processer som säkrar särskilda insatser finns Uppföljningen av elevernas akademiska resultat används av lärarna för att bättre förstå vilka undervisningsmetoder som är mer eller mindre framgångsrika Samarbeten sker mellan olika skolor för att identifiera goda metoder och det finns exempel på goda idéer som spridits mellan skolor Gemensamma processer som säkrar särskilda insatser finns och används Tydliga gemensamma ordningsregler eller förhållningssätt finns och följs av alla Vid ordnings- eller sociala problem finns tydliga rutiner för när ärendet förs vidare från den enskilde läraren Genomtänkta rutiner används för att överföra insikter om elevens styrkor och utmaningar mellan personalen när eleverna byter lärare Nytillkomna elever välkomnas och eventuella särskilda behov kartläggs omgående Justeringar i elevgruppernas sammansättning görs av överlämnande lärare utifrån vad som är bäst för gruppens dynamik Tydliga rutiner för omfattning och frekvens för ordinarie kontakt med vårdnadshavare finns Tydliga rutiner för när man kontaktar hemmet vid särskilda svårigheter för eleven finns och följs Lärare och vårdnadshavare planerar gemensamt specifika aktiviteter för att höja elevens resultat B.4.2 Mottagnings- och överlämningsrutiner för elever Inga rutiner för mottagning och överlämning av elever finns Det finns någon form av överlämningsrutin när en klass eller elev byter lärare Det finns vissa rutiner för hur nya elever introduceras till skolan B.4.3 Kontakt med vårdnadshavare Inga rutiner finns för kontakt med vårdnadshavare och ansvaret för kontakt med vårdnadshavare ligger helt på läraren Kontakt med vårdnadshavare koordineras mellan lärare, skolledning och elevhälsa Vårdnadshavaren känner ett visst stöd från skolan för att vara delaktiga i elevens lärande
C. Kompetensförsörjning och utveckling: Beskrivning av kriterier Dålig (1) Bra (3) Enastående (5) C.1.1 Medarbetarsamtal Medarbetarsamtal genomförs men upplevs inte som givande för någon av parterna Medarbetarsamtal genomförs minst 1 gång per år och upplevs som givande Varje skolledare har medarbetarsamtal varje halvår med ett lämpligt antal anställda (mindre är 10 stycken) Medarbetarsamtalen följer en tydlig struktur som upplevs som lämplig av båda parter Skolledaren är med och observerar och coachar den anställde vid flera tillfällen mellan medarbetarsamtalen I medarbetarsamtalen sätts tydliga utvecklingsmål som följs upp av riktade insatser C.1.2 Formell fortbildning Formell fortbildning saknas eller är helt frikopplat från medarbetarens eller skolans behov Formell fortbildning kopplad till personliga utvecklingsbehov finns och genomförs Det finns en systematik i utvärderingen av behov utifrån skolans och medarbetarens förutsättningar Fortbildningsinsatser är tätt kopplade till undervisningsplaneringen och har en direkt bäring på de metoder och upplägg som används i undervisningen Fortbildningen är kopplad till den långsiktiga inriktning som medarbetaren tillsammans med rektor valt C.2.1 Rekrytering av fast anställda Ingen tydlig rekryteringsprocess finns eller om en process finns följs den inte alltid Tydliga rutiner för rekrytering finns och följs Relevanta personer är delaktiga i rekryteringsprocessen Provanställning används i vissa fall Ledningen har tydliga rutiner för rekrytering och utvärderar provanställningar innan de övergår till tillsvidareanställningar Det finns en tydlig analys av skolans långsiktiga kompetensbehov utifrån vilket man rekryterar Rekryterade kompetenser (såväl ämneskompetens som annan kompetens) tas tillvara i organisationen C.2.2 Vikarieprocesser Det finns ingen tydlig process för hur vikarier tas in och stöttas Det finns fungerande rutiner för hur skolan går tillväga för att ordna vikarier Det finns rutiner för hur lektionsupplägg överförs mellan vikarie och ordinarie lärare Skolledningen vet hur väl intagna vikarier fungerar i klassrumssituationen Kontinuerliga lösningar, t.ex. heltidsanställda vikarier används i största möjliga mån Det finns rutiner för hur lektionsupplägg överförs mellan vikarie och ordinarie lärare Administrativa rutiner rörande vikarier är tydliga och tidseffektiva
D. Ledning: Beskrivning av kriterier Dålig (1) Bra (3) Enastående (5) D.1.1 Beslutsvägar Det saknas tydliga beslutsvägar för många frågor Samma beslut tas på olika sätt i olika delar av verksamheten Vem som tar beslut i vilka frågor är tydligt definierat för alla anställda Ansvar och mandat är fördelat på olika nivåer i organisationen och fungerar effektivt Vem som tar beslut i vilka frågor är tydligt definierat för alla anställda Ansvar och mandat är fördelat på olika nivåer i organisationen med hänsyn till effektivitet Det finns tydliga processer för hur problem lyfts till relevanta personer som inte involverar högsta ledningen direkt i alla frågor Personal med utvecklingsansvar har mandat att testa och utvärdera nya arbetsmetoder Det finns en balans mellan beslut som behöver tas från ledning mot beslut som behöver konsensus D.2.1 Informationsflöden Det finns tydliga brister i informationsflödena inom verksamheten Det saknas effektiva informationsvägar Information når ut till rätt person inom eller utanför verksamheten Det finns processer för att få in synpunkter från lärare, vårdnadshavare och elever Personal på skolan kommunicerar genomtänkt och med relevanta metoder med varandra, skolledning, vårdnadshavare och elever Information till lärare, elever och vårdnadshavare förmedlas på ett effektivt sätt från en tydlig kontaktkälla Det finns effektiva processer för att lämna idéer och synpunkter till skolan från elever och vårdnadshavare som minimerar skolledningens arbete D.2.2 Kontakt med huvudmannen och andra samhällsfunktioner Bristande kontakt med huvudmannen och andra samhällsfunktioner När tydligt behov finns är kontakten god med huvudmannen eller andra viktiga samhällsfunktioner (t.ex. socialtjänst, primärvård, BUP, BRÅ, Polisen) Skolledningen deltar på möten med huvudmannen och rapporterar grundläggande uppgifter från verksamheten Skolan har genomarbetade rutiner för kontakt med andra samhällsfunktioner för prioriterade elev- och skolfrågor (t.ex. socialtjänst, primärvård, BUP, BRÅ, Polisen) Skolledningen har kontinuerlig kontakt med huvudmannen och relevanta skolledningskollegor för att dela best practice och lyfter problem
E. Organisation & resursallokering: Beskrivning av kriterier Dålig (1) Bra (3) Enastående (5) E.1.1 Roller, ansvar oh organisationsstruktur E.1.2 Personalsammansättning Tydliga roller och ansvarsområden saknas eller de roller som finns är inte anpassade till verksamheten Personalsammansättningen speglar inte verksamhetens behov och krav Relevanta roller finns på skolan och personal med rätt kompetens innehar rätt roll Det finns vissa utvecklingsvägar inom skolan Personalsammansättningen fungerar bra men i vissa fall anpassas verksamheten efter personalsammansättningen för att fungera smidigt Det finns utvecklingsvägar med olika roller inom skolan För varje process som förväntas utföras finns en tydlig ansvarig för att genomföra och följa upp processen Roller tillsätts genom en tydlig transparent process Övrig tjänstgöring är anpassad till rollens funktion Kombinationer av yrkesgrupper på skolan är följden av en medveten avvägning och anpassad till de målsättningar man har för verksamheten Det är ett tydligt aktivt beslut för sammansättningen, hög grad av flexibilitet mot förändrade behov. E.1.3 Struktur och storlek på undervisningsgrupper Undervisningsgrupperna är inte anpassade för mängden personalresurser eller lokalernas storlek Resurstäthet och storlek på undervisningsgruppen anpassas efter behov från fall till fall i största möjliga mån Beslut om att ge undervisning i reducerade undervisningsgrupper är väl avvägda och en konsekvens av en pedagogisk prioritering E.2.1 Mötesstruktur och möteseffektivitet Dagordning finns sällan eller aldrig Möten har inte alltid ett tydligt syfte och fel personer är ibland närvarande Avsaknad av tydliga mötesstrukturer Rätt personer är närvarande vid mötena Det finns en tydlig dagordning och syfte för varje möte Möten fokuserar på viktiga saker Utkomsten av mötena känns oftast konstruktiv Samtliga möten/konferenser har tydliga syften Varje möte har en sammankallande som är väl förberedd och leder processen på ett effektivt sätt Alla närvarande kommer väl förberedda till mötet Rätt personer är närvarande E.2.2 Schemaläggning Schemaläggning styrs på lärarnivå och det finns ingen eller mycket låg koordinering centralt Schemaläggning sker centralt och med hjälp av en effektiv process för att ta hänsyn till olika behov Schemat ger god möjlighet till produktiva lektioner (exempelvis för kort lektion som leder till stor andel förflyttning för eleverna) Schemat är optimerat utifrån såväl eleverna, personalen och lokalutnyttjandet Genom schemaläggningen möjliggörs även arbete utanför lektionerna och schemalagda konferenser (såsom samplanering och coachning) E.3.1 Inköpsprocess Rutiner för inköp saknas och sker ad hoc ute i verksamheten Rutiner för inköp finns och används Rätt material finns tillgängligt när det behövs Det görs viss avvägning mellan kvalitet och pris Rutiner för inköp är tidseffektiva och ansvariga har rätt kompetens Det görs en noga avvägning mellan pris, kvalitet och kvantitet Det finns en bra balans mellan centrala inköp (med hög tids- & kostnadseffektivitet) och lokala inköp (med hög flexibilitet) E.3.2 Budgetläggning och uppföljning Ingen budget är satt och kommunicerad med verksamheten Budget är satt och tydligt kommunicerad med verksamheten Budgeten följs i de flesta fall Resurser allokeras utifrån uppsatta målsättningar Utfall och prognoser stäms av regelbundet Åtgärder vidtas utifrån prognoserna för att hålla budget E.3.3 Standardiserade arbetssätt för övrig administration De flesta administrativa processer i verksamheten saknar standardiserade arbetssätt Standardiserade arbetssätt finns för alla viktiga administrativa processer såsom omdömen/betygsättning, närvarorapportering etc. Smarta och tidseffektiva standardiserade arbetssätt finns för alla viktiga administrativa processer Arbetssätten utvärderas och förbättras regelbundet av relevant person
F. Kultur & attityder: Beskrivning av kriterier Dålig (1) Bra (3) Enastående (5) F.1.1 Höga förväntningar på elever och personal Medarbetarna har inte höga förväntningar på eleverna Personal förväntas nå upp till minimikraven på sitt jobb Medarbetarna har medelhöga förväntningar på en del av eleverna Den finns en tydlig vilja hos personalen att göra sitt bästa och bidra där det är möjligt Alla medarbetare har höga förväntningar på samtliga elever Alla medarbetare strävar efter att göra sitt bästa och letar kontinuerligt efter förbättringsmöjligheter både i klassrumssituationen och i övriga arbetsmoment F.1.2 Kontinuerlig förbättring Det finns inget fokus på kontinuerliga förbättringar utan personalen försöker klara sitt arbete så gott det går under rådande förutsättningar Någon eller några gånger per termin hålls möten med fokus på vad som kan göras bättre för att förbättra skolan Utvecklingsgrupper eller ansvariga personer driver olika förbättringsområden, samlar in och genererar idéer Samtliga medarbetare har ambitionen att varje dag göra skolan lite bättre och söker löpande efter förbättringsmöjligheter i verksamheten Skolledningen ser och tar tillvara på medarbetarnas förbättringsförslag och återkopplar de förändringar som genomförs utifrån dem Förbättringar syftar i första hand till att rätta till orsakerna bakom uppkomna problem i verksamheten och inte bara symptomen F.1.3 Kostnads-medvetenhet Medarbetarna har dålig förståelse för kostnader och drar ofta över budget Det slösas i onödan med skolmateriel, t.ex. skolböcker Lokaler vanvårdas eller slits i onödan av elever och medarbetare Medarbetarna följer sin budget och utnyttjar sina resurser så effektivt som möjligt Onödiga kostnader undviks Det finns transparens och medvetenhet kring var pengarna tar vägen och vilka prioriteringar man har gjort Medarbetarna vet att minskade kostnader leder till andra återinvesteringar i verksamheten och gör avvägningar för sina inköp utifrån hela organisationens behov F.2.1 Öppet klimat Medarbetarna kommenterar inte varandras arbete varken med positiv eller negativ feedback Medarbetarna berömmer och kommer med goda råd till varandra i det dagliga umgänget när man ser att något har gått bra Medarbetare tar bara upp frågor, bekymmer eller problem när de upplevs som mycket betungande Det är naturligt att löpande ge och få feedback på sitt arbete Feedback tas inte som kritik utan som en möjlighet till nya perspektiv på hur man kan förbättra sitt arbete Medarbetare vågar prata om problem/misslyckanden de har med elever, vårdnadshavare etc. med kollegor och skolledning Lärare och skolledning litar på varandra och man stöttar och hjälper varandra Skolledning ger stöd till lärare vid yttre påtryckningar från exempelvis vårdnadshavare Medarbetare vågar prata om problem eller misslyckanden de har med elever, vårdnadshavare etc. med kollegor och skolledning F.2.2 Stödjande klimat Det finns dolda konflikter i medarbetargruppen Lärare kan ibland undergräva varandras auktoritet genom att tala illa om en kollega eller inte stötta en kollega inför vårdnadshavare etc. Alla på skolan har någon att prata med och få stöd av när något är jobbigt Det råder en god stämning på arbetsplatsen och man pratar med alla i personalen