Diplomerad Programledare

Transkript

1 Diplomerad Programledare Välkommen till frukostmöte den 7 mars 2014 Anders Persson, Quadras Steve Brdarski, Cordial

2 Tre nöjda kullar Diplomerade Programledare har examinerats hittills DPL-1 Mycket inspirerande och entusiastiska lärare. Väcker nyfikenhet och öppnar ögonen! Toppenbra! DPL-2 Jag har inte sett någon motsvarande utbildning som handlar om hur man driver förändring och når effekt - vad som krävs utöver att leda ett stort projekt. DPL-3 Jag är mycket nöjd med utbildningen. Den har innehållit både inspirationsavsnitt och avsnitt för direkt tillämpning. Dessutom intressanta diskussioner där deltagarna bjudit på sig själva och sin erfarenhet och därmed bidragit med viktig referensinformation.

3 Dagens agenda Varför kurs i programledning? Designa och sätta upp program Genomföra och driva program Ledarskap och förändringskompetens i komplicerade program Kursinnehåll och frågestund

4 Varför kurs i programledning? Designa och sätta upp program Genomföra och driva program Ledarskap och förändringskompetens i komplicerade program Kursinnehåll och frågestund

5 Vad är Programledning? Program utgör en organisationsform för att genomföra större förändringar inom en organisation Ett program styr mot en strategisk målbild och ansvarar för att önskvärt resultat uppnås Ett program har en bestämd start och sluttidpunkt Programmets initiativ realiseras via projekt, och skapar värde genom att styra projektens riktning för att nå de strategiska målen

6 När och varför behövs program? NÄR? Förändringen påverkar flera organisatoriska enheter och är av sådan karaktär att en enskild enhet själv inte klarar av att genomföra transformationen VD Stab VARFÖR? Program driver förändringar som går horisontellt i organisationen Linjeorganisationen är optimerad för att leverera på den existerande affärsmodellen Undviker politiska låsningar Det blir tydligt fokus, uppföljning och sammanhållning av arbetet som behöver utföras för att genomföra förändringen Försäljning Tillverkning Inköp Lager

7 Varför är programledning viktigt? 65% Källa: 1. McKinsey Global Survey results 2013 Bullish on digital 2. The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail 3. PROSCI s global survey, Kotter, J.P. (2008) A sense of urgency. Boston: Harvard Business School Press Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones *2)

8 4 av 5 områden som upplevs svårast att förändra faller inom kategorin mjuka parametrar Source: IBM CEO 2008 study, Making Change work

9 Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet (L) och acceptansen (A) R = (L,A) 9

10 Skillnaden mellan Program och Projekt är styrningen Miljardnota för SEB:s nätbank Efter fem års arbete och närmare 1 miljard i kostnader tvingas SEB ta en paus i utvecklandet av den nya internetbanken. Skälet: Storbanken förutsåg inte den smarta telefonens roll i människans vardag. Program Program ansvarar för och styr mot ett resultat och effekterna Programmens styrparametrar är Effekt, Lösning, Organisationens acceptans (E/L/A) Sälja 2/3 av butikerna Hjälpa konkurrenterna igång Byta ut och modernisera IT-infrastrukturen Skapa ett konkurrenskraftigt bolag Projekt Projekt ansvarar för och styr mot en leverabel och lösningen Projektens styrparametrar är Tid, Cost, Qualiy (T/C/Q) PUST: Kritiserat it-system stängs ned Polisens kritiserade rapporteringssystem Pust läggs ner Projektmodellerna är inte anpassade för att arbeta med organisationens acceptans

11 Utbildningen har två huvudsakliga syften 1. 1 Hur du designar, genomför och leder program 2. 2 Hur du säkerställer att program får fäste i organisationen och ger önskat resultat

12 Varför kurs i programledning? Designa och sätta upp program Genomföra och driva program Ledarskap och förändringskompetens i komplicerade program Kursinnehåll och frågestund Varför kurs i programledning?

13 Vilket håll ska jag gå åt? Vart ska du? Det vet jag inte. Då spelar det ingen roll vart du går

14 Programdesignen sätter fundamentet för genomförandet 1. Definiera transformationsstrategin 2. Designa transformationen 3. Designa genomförandet Vart ska vi gå? Vad behöver vi göra? Hur ska vi göra? Vad är önskat tillstånd efter att transformationen är genomförd? Varför behöver transformationen genomföras? Vilka effekter ska uppnås? Vad händer om vi inte genomför transformationen? Vilka delar, och vad behöver justeras? Hur ser GAP et ut? Hur ska transformationen prioriteras? I vilka steg ska transformationen genomföras? Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna? Hur mäts och följs upp att rätt saker utförs på rätt sätt? Vilka aktiviteter behöver genomföras för att nå målbilden? Vad ska genomföras i projekt, och vad ska genomföras i linjen? Vad ska uppnås per projekt-, och linjeinitiativ? Hur organisera, styra och följa upp aktiviteterna och initiativen?

15 Ett omfattande Program kräver bra underlag för att planera, fatta beslut, genomföra och följa upp Ett företag är en komplex organism med många strukturer i samspel och balans När företag förändras behövs bra beslutsunderlag oavsett om det gäller en strategi-, affärsmodells-, organisations-, process-, eller IT-förändring Det man inte kan beskriva kan man inte förändra!

16 Ökad kostnad, risk och omfattning av transformationen Ramverket för affärsarkitektur säkerställer helheten Komplexiteten och omfattningen av Programmet ökar ju högre upp i affärsarkitekturen som förändringen sker

17 Strategiskt transformationsträd bryter ner målbilden i tydliga mål och effekter man vill uppnå 1. Definiera transformationsstrategin 2. Designa transformationen 3. Designa genomförandet Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Transformationsindikatorer 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet Kritiska Framgångsfaktorer (KFF) 17

18 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet Programplanen ska beskriva önskat läge och hur resan ska se ut 1. Definiera transformationsstrategin 2. Designa transformationen 3. Designa genomförandet Plan för realisering av strategierna (affärslogik) Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Transformationsindikatorer Nuläge Transformationsindikatorer Transformationsindikatorer Transformationsindikatorer Målbild önskat tillstånd Kritiska Framgångs- Faktorer (KFF) Kritiska Framgångs- Faktorer (KFF) Kritiska Framgångs- Faktorer (KFF) Kritiska Framgångs- Faktorer (KFF) Realiseringsinitiativ

19 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet 2 nya tjänster 1 nytt kundsegment Avvecklade kontor NKI > 10% 2 nya processer Kompetenser MN 3 50% färre system -12% kostnader +32% försäljning +8% pris per enhet Programplanen ligger även till grund för uppföljningen 1. Definiera transformationsstrategin 2. Designa transformationen 3. Designa genomförandet Plan för realisering av strategierna (affärslogik) Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Målbild Beskriv tillståndet efter att transformationen är genomförd och vilka effekter som ska ha uppnåtts Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Kundsegment, kanaler och relationer Processer, kompetenser, strukturer Kostnader Intäkter Transformationsindikatorer Nuläge Transformationsindikatorer Transformationsindikatorer Transformationsindikatorer Målbild önskat tillstånd Kritiska Framgångs- Faktorer (KFF) Kritiska Framgångs- Faktorer (KFF) Kritiska Framgångs- Faktorer (KFF) Kritiska Framgångs- Faktorer (KFF) Projekt kan läggas till eller dras ifrån beroende på hur programmet ligger till mot den övergripande målbilden Regelbunden uppföljning och utvärderingen ger flexibilitet i hur programmets resurser ska användas framöver

20 Programstruktur och -organisation 1. Definiera transformationsstrategin 2. Designa transformationen 3. Designa genomförandet Styrgrupp Programledning Referensgrupp Programkontor Projekt 1 Projekt 2 Underprogram Projekt N

21 Programmet behöver ständigt anpassas för att stötta omfattningen av initiativen 1. Definiera transformationsstrategin 2. Designa transformationen 3. Designa genomförandet Styrgrupp Styrgrupp Styrgrupp Programledning Programledning Programledning Programkontor Referensgrupp Programkontor Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Uppstartsfasen Programledningen hanterar de flesta frågor som rör programmet Etableringsfasen Programmet är etablerat och operativt. Projekten börja växa i antal och ett programkontor etableras för att styra och följa upp projekten. Fullskaligt program Programmet är nu så omfattande att en referensgrupp behöver etableras. Referensgruppen hantera operativa frågor mellan projekten så att programledningen kan fokusera på framdriften mot programmets målbild.

22 Programkontoret Tre huvudområden 1. Definiera transformationsstrategin 2. Designa transformationen 3. Designa genomförandet Program Office - Programstöd Kommunikation Riskhantering Kvalitetssäkring Metoder och verktyg Förändringsledning Utvecklingsprocess Administration Program Office Program Control Program Control - Programstyrning Portfölj- och Projektstyrning Transitionsplanering Releaseplanering Ekonomistyrning Effekthemtagning Shared Service Gemensamma resurser Nyckelresurser Arkitektur Infrastruktur Shared service

23 Varför kurs i programledning? Designa och sätta upp program Genomföra och driva program Ledarskap och förändringskompetens i komplicerade program Kursinnehåll och frågestund

24 Etablering av program Etablera program Aktivera projekt Justera Program Avveckla Program Fastställ målbild Fastställ förändringens omfattning Identifiera målgrupper Etablera programorganisation Utforma övergripande Transformationsplan Utforma och fastställ styrmodell Fastställ budget för programmet Planera Kommunicera Designa och initiera projekt Förankra i mottagarledet Etablera styrmodell Resurssäkra Anpassa programmet till omfattningen av uppdraget och aktuella faser Förankra i mottagarledet Uppföljning och Effekthemtagning Utbilda mottagare Lämna över till mottagare Verifiera Effekthemtagning Montera ner programmet i ordnade former

25 Programmet behöver ständigt anpassas för att stötta omfattningen av initiativen Styrgrupp Styrgrupp Styrgrupp Programledning Programledning Programledning Programkontor Referensgrupp Programkontor Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Uppstartsfasen Programledningen hanterar de flesta frågor som rör programmet Etableringsfasen Programmet är etablerat och operativt. Projekten börja växa i antal och ett programkontor etableras för att styra och följa upp projekten. Fullskaligt program Programmet är nu så omfattande att en referensgrupp behöver etableras. Referensgruppen hantera operativa frågor mellan projekten så att programledningen kan fokusera på framdriften mot programmets målbild.

26 Inventera befintliga processer, beslutsforum och verktyg PEJL PPS PROPS

27 Exempel på generisk utvecklingsprocess som säkerställer genomförandet av en Transformation Samordnad utvecklingsprocess Värdera nytta med förändring Analysera förändring Specificera förändring Genomföra förändring verksamhet Genomföra förändring IT Förstärka förändring Exempel: Exempel: Exempel: Exempel: Exempel: 1. Genomföra effektanalys, fastställ omfattning 2. Analysera arkitekturell påverkan 1. Planera förändring 2. Genomföra nulägesanalys 3. Utvärdera alternativ 4. Förbered för förändring 1. Definiera krav 2. Detaljera lösning 3. Planera genomförande 4. Förbered för förändring 1. Realisera lösning 2. Genomföra acceptanstest/pilot 3. Överlämna till förvaltning 4. Hantera förändring 1. Utvärdera förändring 2. Genomför a effektuppföljning 3. Förstärk förändring Utvecklingsprocessen definieras under transformationen och bygger upp framtida förmåga till förändring

28 Effektiv styrning är nödvändig i större och komplicerade program 28

29 Stödprocesser Programmets styrmodell ska säkerställa kvaliteten i genomförandet av programmets uppgift Strukturen medger agila metoder Programmets styrmodell Värdera nytta med förändring Analysera förändring Specificera förändring Genomföra förändring verksamhet Genomföra förändring IT Förstärka förändring Projektstyrning Ekonomisk styrning och uppföljning Arkitekturstyrning Leverantörsstyrning Förvaltningsstyrning Programmets styrmodell måste innefatta även programmets stödprocesser

30 Organisation program- och projektstyrning Styrelse Programstyrning Säkerställa att rätt initiativ och projekt bedrivs Koncernledning Tydlig koppling strategiska mål initiativ eller projekt Tydlig prioritering/rangordning mellan olika initiativ och projekt Besluts fora Kvalitetsfora Beslutsfora har god kontroll och översikt över Företagets initiativ och projekt Ekonomisk styrning, uppföljning och effektanalys av portföljen/projekten Programkontor Göra rätt saker! Projektstyrning Scope-hantering inom projektet SG SG SG SG Stödja initiativ och projekt i projektmetodik och förändringsprocess Projekt 1 PL Projekt 2 PL Projekt 3 PL Projekt n PL Effektiv uppföljning och avvikelsehantering Utmana och stödja projekten med fortlöpande projektrevision i syfte att nå leveransåtaganden Göra saker på rätt sätt! Varje förändringsinitiativ/projekt löper genom Företagets förändringsprocess

31 Styr- och ansvarsmodell säkerställer kvalitén i beslutspunkterna Styrgrupp Programledning Programledning Referensgrupp Programkontor Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Programmets styrmodell Värdera nytta med förändring Analysera förändring Specificera förändring Genomföra förändring verksamhet Genomföra förändring IT Förstärka förändring Projektledning G0 G1 G2 G3 G4 G5 Programkontor Program Office Program Control Shared service Initiating Planning Executing Closing Göra saker på rätt sätt OCH göra rätt saker

32 Projektgemensamma funktioner Samordning diskussionsunderlag Programledning Programstyrning Programkontor Styrgrupp Styrgrupp Koord Projledning Projekt Projekt Projekt. Projekt Projekt Koord Krav Koord Appl Samord Integr Koord Säkerhet Koord Miljöer Koord SIT Koord AT Förvaltn. förber

33 Projektgemensamma funktioner Samordning diskussionsunderlag Programledning Programstyrning Programkontor Styrgrupp Styrgrupp Koord Projledning Projekt Projekt Projekt. Projekt Projekt Koord Krav Koord Appl Samord Integr Koord Säkerhet Koord Miljöer Koord SIT Koord AT Förvaltn. förber

34 Planering, planering, planering Den amerikanska presidenten Dwight D. Eisenhower ( ) sa i ett tal till National Defense Executive Reserve Conference i Washington DC den 14 november 1957: Plans are worthless, but planning is everything.

35 Samordnade planer för styrning och stöd Transitionsplan Beskriver vilka projektinitiativ som skall starta samt ordning och prioritering. Masterplan Uppföljning av och stöd till projekten. Helhetsbild av pågående projekt. Releaseplan Datumsatt plan för alla projekts faser och produktionssättningar. Tar hänsyn till samtliga aktiviteter i organisationen. Avvecklingsplan Planering för hur befintliga IT-system fasas ut efter det att de nya IT-stöden tagits i drift. Ekonomisk plan

36 Ex. på en Transformationsprocess Input Affärs och verksamhetskrav Output Målarkitektur Lösningsarkitektur Kostnadsreducering IT-kostnad / appl. Ekonomisk plan Masterplan Transitionsplanering Transitionsplan Avvecklingsplan Releaseplan Projektinitiativ Programkontor Styrgrupper

37 Planeringen säkerställer Programmets åtagande Avstämning och förankring med verksamheten Kontinuerligt underhålla och följa upp programplanens innehåll och progress Styr funktionell omfattning mellan projekt och releaser

38 Varför kurs i programledning? Designa och sätta upp program Genomföra och driva program Ledarskap och förändringskompetens i komplicerade program Kursinnehåll och frågestund

39 Framgångsfaktorer för förändringar PROSCI 1. Aktivt och synligt stöd från sponsorer och ledning 2. Frekvent och öppen kommunikation 3. Strukturerad metodik 4. Förändringsledarresurser Källa: PROSCI s global survey, 2009 The Economist 1. Ledningens engagemang och stöd 2. Rätt kompetens hos genomförandeorganisationen 3. Projektportfölj stödjer vald strategi 4. Planering av implementeringen Källa: The Economists Intelligence unit, 2013 Why good strategies fail McKinsey 1. Ledningens engagemang 2. Interna Ledarskapet 3. Genomförandeorganisation 4. Interna strukturer stödjer strategin Källa: McKinsey Global Survey results 2013 Bullish on digital 39

40 Hanteringen av projekt och program är en till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, tid och tydliga prioriteringa 40

41 Ledarskap är förmågan att få andra att av egen vilja nå överenskomna mål. 4 1

42 Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar Utvärderingen baseras på ca 100 projekt. Sammantaget ingick mer än personer i respondentunderlaget Projekten omfattar IT- och verksamhetsprojekt från både privat och offentlig sektor Mätningarna utförda av ITOptima Gapet mellan ledningen och linjen hämmar företagens förmåga att förändra sin verksamhet

43 Organizations don t change people do

44 Emotionell reaktion Medarbetarna genomgår olika faser genom den iterativa förändringsprocessen. Som ledare måste man förstå och kunna hantera detta + - Fas 1 Fas 2 Fas 3 Fas 4 Fas 1-4 Flykt Mot ny stabilitet Pröva idéer Chock Passivitet Förnekelse Rädsla Ilska Depression Nya idéer Acceptans Förståelse Chock Depression Tid Acceptans

45 Alla individer går igenom samma process (ADKAR) fast vid olika tidpunkter! Awareness (Insikt) Desire (Vilja) Knowledge (Kunskap) Ability (Förmåga) Reinforcement (Förstärkning) Insikt om behovet av förändring Vilja att delta och stödja förändringen Kunskap om hur förändringen ska gå till Förmåga att implementera nödvändiga förmågor och beteenden Förstärkning av förändringen Källa: PROSCI 45

46 Förändringens egenskaper påverkar behovet av programmets insatser 1. Vilken typ av förändring? 2. Omfång 3. Vilka grupper påverkas hur många är de? 4. Mängd förändring 5. Påverkan per målgrupp Om flera grupper påverkas olika behöver man göra en utvärdering av respektive grupp! Organisationens förändringsberedskap Förändringsobenägen Mellanrisk Hög risk Förändring Förändring Liten, stegvis Stor, radikal Lågrisk Mellanrisk Organisationens förändringsberedskap Adaptiv

47 Avsändaren har betydelse vid all kommunikation Undersökningar visar att medarbetare helst vill ha information om bakgrunden till förändringen från högsta ledningen CEO/President Executive manager Senior manager Department head The employee's supervisor Project team member Project team leader Information om hur jag CM team member som individ påverkas ska CM team leader Personal messages Business messages komma från den Other närmaste chefen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Percent of respondents Prosci. From Prosci s 2009 Best Practices in Change Management report 47

48 Hur man arbetar med riskprofilen för att ta fram handlingsorienterade planer Riskprofilen definierar ambitionsnivån på din förändringsstrategi Förändringsstrategin lägger grunden för dina fem åtgärdsplaner för varje riskprofil finns gudielines på approach för att skräddarsy aktiviteterna efter ditt behov Organizational attributes Resistant 1. Kommunikation Change Characteristics Small Medium Low High Medium Change Characteristics Large 2. Sponsoraktiviteter 3. Coaching 4. Motståndshantering Organizational Attributes Ready 5. Utbildning & Träning 48

49 Varför kurs i programledning? Designa och sätta upp program Genomföra och driva program Ledarskap och förändringskompetens i komplicerade program Kursinnehåll och frågestund

50 Utbildningen har två huvudsakliga syften 1. 1 Hur du designar, genomför och leder program 2. 2 Hur du säkerställer att program får fäste i organisationen och ger önskat resultat

51 Programledarens kompetenser

52 Kursens målsättning är att ge praktiska verktyg för hur man strukturerar, organiserar och styr större program Efter genomgången utbildning HAR DU: Efter genomgången utbildning KAN DU: Kunskap om ett ramverk och metod för att bygga effektiva program Kunskap om verktyg för programmets olika delmoment och faser Kunskap om organisation och styrning av program Kunskap om programkommunikation och förändringsledning Förståelse för det politiska spelet i företag Analysera, designa och beskriva omfattningen och genomförandet för ett program ur flera perspektiv Utforma en tydlig programstrategi med behov, nytta och effekt Utforma en programorganisation med tillhörande gemensamma stödfunktioner Definiera en samordnad planering för genomförandet och styrning av ett program Navigera i en organisation under förändring

53 Dag 2 Dag 1 Schema för de sex dagarna 7 8 april DESIGN 6 7 maj GENOMFÖRANDE 2 3 juni LEDARSKAP & FÖRÄNDRING Introduktion till kursen Komplexa program, vad är det och vad krävs? Programstrategi Gruppövning Business case värdering och precisering Strategiska program VD s perspektiv Gruppövning Grunder i förändringsledning Ledarskap i förändring Att leda komplexa transformationsprogram Gruppövning Design av strukturer och genomförandet Design av programorganisation Management i en komplex värld Sammanfattning och hemuppgift Planering, styrning och uppföljning Presentation av hemuppgift Examination

54 Några av våra lärare och gästföreläsare på kursen! Anders Persson Quadras Steve Brdarski Cordial Eva Kammerfors Cordial Bo Rex Cordial + flera externa föreläsare

55 Källa: Google Pictu

56 Anders Persson, Steve Brdarski, KONTAKT

57 FRÅGOR?

58 TACK FÖR OSS!