Att införa ett salutogent arbetssätt inom Barn- och ungdomshabiliteringen

Transkript

1 Habilitering & Hjälpmedel Fou-enheten Att införa ett salutogent arbetssätt inom Barn- och ungdomshabiliteringen Processledarnas och medarbetares perspektiv RAPPORT Nr 6/2007 ISBN ISSN Kaarina Ivakko

2 Habilitering & Hjälpmedel Fou-enheten Att införa ett salutogent arbetssätt inom Barn- och ungdomshabiliteringen Processledarnas och medarbetares perspektiv Kaarina Ivakko

3 Kaarina Ivakko och Forsknings- och utvecklingsenheten Utgiven av Forsknings- och utvecklingsenheten Habilitering & Hjälpmedel, Region Skåne Layout: Anna Hansen, Tryck: Servicelagets tryckeri, Regionhuset i Lund ISBN: ISSN: Rapporten kan beställas från: Rapporten finns även på: Habilitering & Hjälpmedel FoU-enheten Universitetssjukhuset MAS Ing 59, Plan Malmö Tfn vxl: E-post: habhjalp@skane.se

4 Sammanfattning Inom Barn- och ungdomshabiliteringen i Region Skåne lyfts det salutogena arbetssättet fram. Det pågår ett utvecklingsarbete med att införa ett salutogent arbetssätt, ett arbetssätt där salutogena faktorer stärks i mötet med barn, ungdomar och familjer. Det vill säga faktorer där man utgår från det som fungerar, det friska, och försöker hitta strategier för att göra habiliteringen mera meningsfull, begriplig och hanterbar. Jag är intresserad av att ta del av processledarnas tankar kring utvecklingsarbetet, och är också intresserad av att fånga medarbetarnas upplevelser kring detta arbete. Genom intervjuer har jag försökt skapa förståelse för utvecklingsarbetet med att införa ett salutogent arbetssätt. Det nya med arbetssättet beskrivs vara medvetenheten. Medvetenhet om att även framhålla och fokusera på det som fungerar samt medvetenhet om att involvera barnet/ungdomen i det som berör barnet/ungdomen. Medvetenheten om framställs som en central del. Processledarna upplever att de viktigaste framgångsfaktorerna i deras arbete är arbetssättet med en gemensam utbildning och att förändringsarbetet bygger på vars och ens egen önskan att förändra. På enheterna samtalar vi om faktorer som påverkat enheternas arbete med att införa det salutogena arbetssättet. Samtliga intervjuade är medvetna om svårigheten i att mäta effekten av sitt arbete men de upplever att det skett förändring. Förändringsarbete är inte lätt, men de team jag har intervjuat har en positiv attityd och bra utgångspunkter för att skapa lärande; än befinner de sig inte i den fas när det salutogena arbetssättet har blivit en del av vardagen men de är på god väg. Processledarna har skapat en god plattform för att införa ett salutogent arbetssätt inom Barn- och ungdomshabiliteringen.

5

6 Innehåll Förord...7 Inledning...9 Utvecklingsarbete...10 Metod...11 Intervjuer...12 Etik...13 Teori...14 Ur processledarnas perspektiv...19 Vad innebär förändringen? ö...19 Varf arför ö r förändring?...20 ö Hur sker förändringsarbetet?...21 ö Har förändring ö skett?...25 Tankar kring utvecklingsarbetet ute på enheterna...27 Vad och hur...27 Tankar kring framtiden...29 Tankar kring yrkesrollen...30 Diskussion...33 Referenser...35 Utgivna FoU-rapporter...37 Utgivna FoU-bulletiner...40

7

8 Förord Habiliterings- och hjälpmedelsnämnden i Region Skåne beslöt i februari 2003 fördela en summa pengar till att utveckla alternativa/kompletterande behandlingsmetoder inom Barn- och ungdomshabiliteringen, Vuxenhabiliteringen, Syn-, hörsel- och dövverksamheten och Hjälpmedelsverksamheten. Representanter för brukarorganisationer, verksamhetsföreträdare och FoUenheten har tillsammans resonerat om olika förslag, som nämnden därefter tagit ställning till. Sedan 2003 har varje år ett antal metoder kunnat prövas och utvärderas. Åren 2004 och 2005 erhöll Barn- och ungdomshabiliteringen medel till att ytterligare utveckla det påbörjade arbetet kring salutogent arbetssätt. Därigenom fick fler inom verksamheten möjlighet att utbildas teoretiskt i salutogent tänkande och förändra arbetssättet i praktiken. Process- och projektledare har varit arbetsterapeut Carina Bolin och barn- och ungdomskonsulent Stefan Persson. I två tidigare dokumentationer från FoU-enheter finns arbetet beskrivet. I rapporten nr 1/2003 Barns upplevelser av delaktighet redovisas upprinnelsen och i bulletinen nr 3/2005 Att införa ett salutogent arbetssätt inom Barn- och ungdomshabiliteringen redovisas det första konkreta förändringsarbetet. Utvecklingen de senaste åren har dessutom fortlöpande redovisats vid ett flertal konferenser regionalt och nationellt. Föreliggande arbete är en utvärdering av hur processledare och medarbetare upplever och tolkar förändringsarbetet. Den är genomförd av fil mag Kaarina Ivakko vid FoU-enheten med stöd från övriga resurser på enheten. En viktig uppgift som nästa steg blir att försöka fånga hur barn, ungdomar och familjer uppfattar förändringen, om hur vars och ens känsla av sammanhang påverkas. I juni 2007 Kerstin Liljedahl Leg psykolog, fil mag FoU-chef Rapport 6/2007 7

9

10 Inledning I dagens samhälle och arbetsliv är förändringsprocesser en naturlig del i vår vardag; det pågår ständiga förändringar runt omkring oss, både på individ-, organisations- och samhällsnivå. Delaktighet är en del i förändringsprocessen: att vara delaktig och få möjlighet att vara med och påverka har betydelse för individers motivation. Vi lever med ständiga förändringar i vår dagliga verksamhet utan att vi alltid är medvetna om dem. Det är också välkänt att utvecklingsarbete inte alltid är lätt, men vilka faktorer har betydelse för ett lyckat resultat och vilka är hindren? Inom Barn- och ungdomshabiliteringen i Region Skåne lyfts det salutogena arbetssättet fram. Det pågår ett utvecklingsarbete med att införa ett salutogent arbetssätt, ett utvecklingsarbete för att förändra Barn- och ungdomshabiliteringens arbetssätt så att salutogena faktorer stärks i mötet med barn, ungdomar och familjer (Bolin och Persson, 2005). Bakgrunden till denna rapport är att söka i ovan nämnda utvecklingsarbete som bedrivs av processledarna Carina Bolin och Stefan Persson. Ett utvecklingsarbete med utgångspunkt i det salutogena perspektivet, där man utgår från det som fungerar, det friska, och försöker hitta strategier för att göra habiliteringen mera meningsfull, begriplig och hanterbar. Meningsfull, det vill säga viktig och engagerande. Begriplig, det vill säga strukturerad, förutsägbar och med sammanhang. Hanterbar, det vill säga med tillit till egna och andras resurser. Det salutogena tänkandet har teoretiskt utvecklats av professor Aaron Antonovsky. Det salutogena perspektivet innebär att man lägger tonvikten på hälsobringande faktorer, där intresset är mer fokuserat på så kallade friskfaktorer än på riskfaktorer. Nyckelbegreppen i det salutogena synsättet är begriplighet, meningsfullhet och hanterbarhet, och, att förstå sin situation, att se en mening i den och att kunna hantera den. Detta skiljer sig från ett patogent perspektiv, som är inriktat på sjukdomsframkallande orsaker. I ett salutogent perspektiv försöker man identifiera och arbeta med faktorer som kan bidra till att bevara och främja hälsa. Dessa så kallade frisk- och skyddsfaktorer kan förekomma på såväl samhällsnivå som på grupp- och individnivå (Antonovsky, 1991). Rapport 6/2007 9

11 Jag är intresserad av att ta del av processledarnas tankar kring utvecklingsarbetet. Likaså är jag intresserad av att fånga medarbetarnas upplevelser kring detta arbete. Mitt syfte är att skapa en djupare förståelse för utvecklingsarbetet. Det är svårt att ta reda på om medarbetare faktiskt beter sig enligt de nya intentionerna, det är lättare att fånga åsikter eller känslor under en utvecklingsprocess. Hur omsätts ett utvecklingsarbete i ny inriktning, nya roller, nytt samspel, nya rutiner och vanor? Hur upplevs det nya arbetssättet? Ställer det nya krav på yrkesrollen? Är situationen gripbar och hanterbar? Hur undviker man att återfalla i gamla rutiner? Hur ser man på organisation och ledarskap? Vad har främjat eller förhindrat genomförandet? Hur säkerställs att utvecklingsarbetet fortsätter? Detta är frågor som jag försöker få svar på och därigenom skapa förståelse för utvecklingsarbetet med att införa ett salutogent arbetssätt. Svaren på frågorna söker jag genom att intervjua de två processledarna samt medarbetare på två enheter inom Barn- och ungdomshabiliteringen som deltagit i utvecklingsarbetet. Utvecklingsarbete Nationalencyklopedin anger två betydelser för ordet utveckling: 1. process varvid ngt förändras och ofta blir mer komplicerat el. värdefullt e.d. 2. uppkomst och spridning av ngt. Den första betydelsen anger att utveckling är en aktiv handling. Till skillnad från begreppet förändring anses utveckling inte vara värdeneutralt: det förutsätter ett ändamål och innebär förändring från ett lägre till ett högre och bättre tillstånd. Utvecklingsarbete kan definieras som en målinriktad förändring, en förändring från ett nutillstånd till ett önskvärt framtida tillstånd (Flaa et al,1995) 10 Rapport 6/2007

12 Metod Jag har valt att använda kvalitativ metod, eftersom jag är intresserad av att ta del av processledarnas och medarbetarnas tankar och upplevelser kring utvecklingsarbetet. Mitt val av metod är en direkt följd av syftet. Holme och Solvang (1997) skriver, att man genom kvalitativa metoder försöker sätta sig in i den undersöktes situation och att man försöker se på en företeelse utifrån den undersöktes perspektiv i syfte att skapa en bättre förståelse för vissa förhållanden. Som datainsamlingsmetod har jag valt intervjuer. Jag tycker att den personliga kontakten ger mig möjligheter att reda ut eventuella oklarheter i mina frågor och möjlighet till samtal kring det komplexa område som att bedriva och delta i utvecklingsarbete är. Vid den kvalitativa intervjun är det till stor hjälp att göra upp en lista över frågeområden (Trost, 1999). Denna lista kan med fördel vara kort och ta upp stora frågeområden som lätt går att komma ihåg i intervjusituationen. Innan frågeguiden utformas skall man vara inläst på ämnesområdet och ha syftet klart för sig (ibid). Mitt syfte är att skapa en djupare förståelse för ett utvecklingsarbete, hur utvecklingsarbetet omsätts i ett nytt synsätt och vad som främjat och förhindrat genomförandet. Utifrån detta har jag valt frågeområden. Tanken med guiden var inte att formulera frågor som jag sedan exakt skulle följa utan jag har mer tänkt mig guiden som en hjälp att täcka de ämnesområden jag valt och som en checklista för mig själv i intervjusituationen. Jag har utarbetat en intervjuguide med fyra olika samtalsområden som jag tycker är intressanta för min studie. Områdena är delaktighet, tydlighet/mål, tidsaspekt och motivation. Frågeområdet delaktighet har jag valt för bland förutsättningar som påverkar en implementering är kännedom och efterfrågan bland berörda en faktor, och detta har jag tolkat som delaktighet. När det som i detta utvecklingsarbete handlar om att förändra ett synsätt är min uppfattning att utvecklingsarbetet inte enbart kan engagera några få medarbetare utan att flertalet av medarbetarna måste medverka och vara delaktiga. Med frågeområdet tydlighet/mål vill jag täcka in frågor om hur man utarbetat mål för arbetet. Jag tror att tydliga mål kan bidra till att öka känslan av kontroll och därigenom minska stress som kan uppstå vid utvecklings- och förändringsarbete. Mitt tredje frågeområde är tidsaspekten och här vill jag få Rapport 6/

13 en bild av intervjupersonernas möjlighet att avsätta tid för utvecklingsarbete och hur man använder tiden. Min tanke med detta frågeområde var, att tiden är en resurs med koppling till inställning till utvecklingsarbete, både den tid som avsätts för själva utvecklingsarbetet och kring den tid processen tar. Det fjärde frågeområdet som jag har fokuserat på är motivation. I området motivation tolkar jag in mottaglighet, då det är väl känt att det finns ett samband mellan att vara motiverad för något och att ta det till sig. Jag vill också i frågeområdet motivation ta med motivationen för att hålla utvecklingsarbetet ständigt aktuellt. Intervjuer Jag skriver denna rapport som en delredovisning av processledarna Bolins och Perssons arbete med att införa ett salutogent arbetssätt inom Barn- och ungdomshabiliteringen i Region Skåne. Processledarna har själva varit med och diskuterat upplägget av intervjuerna. Teamen på de två enheter som valts ut för intervjuer är valda av processledarna. Holme och Solvang (1997) skriver att man kan göra sitt urval utifrån den förståelse man har när man startar sin studie. Urvalet i denna studie är gjort utifrån att de två enheter som valdes ut för intervjuer är goda exempel för arbetsmodellen och har deltagit i processen sedan ett år tillbaka. Intervjun med processledarna gjordes först. Intervjun gjordes som ett gruppsamtal med båda processledarna samtidigt. Intervjuerna med teamen på enheterna genomfördes också i grupp, ute på enheterna. På den ena enheten deltog fyra medarbetare i intervjun och på den andra enheten fem medarbetare. Varje intervju tog 1½ -2 timmar inklusive lite småprat före och efter intervjun. Jag spelade in intervjuerna på band och lyssnade på dem och skrev minnesanteckningar från banduppspelningen samma dag som intervjun gjordes. Inre validitet handlar om huruvida de resultat som presenteras i undersökningen stämmer överens med verkligheten (Merriam, 1994). Validiteten måste bedömas utifrån uppsatsskrivarens tolkningar. I en kvalitativ studie studeras människors konstruktion av verkligheten, deras upplevelser. I den kvalitativa studien vill man finna perspektiv snarare än sanningar. Då är det viktigt att förstå vilket perspektiv och vilka synsätt de inblandade har, att kunna visa på komplexiteten i individers beteende utifrån det sammanhang de befinner sig i (ibid). 12 Rapport 6/2007

14 Mitt syfte med denna studie är att skapa en djupare förståelse för ett utvecklingsarbete och fånga medarbetares upplevelser kring arbetet. Denna förståelse försöker jag uppnå utifrån elva olika individers perspektiv. Det material jag presenterar i denna rapport representerar dessa elva individers syn på utvecklingsarbetet med att införa ett salutogent arbetssätt inom Barn- och ungdomshabiliteringen. Reliabilitet handlar om i vilken utsträckning resultat kan upprepas; i samhällsforskningen är detta problematiskt då människors beteende är föränderligt. Kvalitativa undersökningar försöker beskriva och förklara utifrån människors uppfattningar. Tillvägagångssättet i en kvalitativ studie utvecklas efterhand som undersökningen genomförs, vilket gör att en upprepning inte kommer att ge samma resultat. Flera tolkningar av samma studie är fullt möjliga. I kvalitativa studier kan man, när det gäller resultaten, tala om sammanhang (Merriam, 1994). Jag har valt att skriva denna rapport på så vis att jag inleder med ett kort teoriavsnitt och därefter redovisar mitt intervjumaterial, först ur processledarnas perspektiv och sedan utifrån ett medarbetarperspektiv. Jag avslutar med ett diskussionsavsnitt. Etik I alla undersökningar är det viktigt att ha med etiska aspekter på det man gör (Merriam, 1994). Till exempel måste man fundera över hur man som intervjuare eventuellt påverkar respondenten och även fundera över anonymitet för respondenterna. Också analysen väcker etiska frågeställningar eftersom det är forskaren ensam som tar ställning till vad som är viktigt att ta med och vad som ska uppmärksammas. I en undersökning bör man sträva efter att ge en så riktig bild som möjligt och vara medveten om de etiska frågeställningar som är aktuella under processens gång (ibid). Frågor om etik är val som man ställs inför hela tiden och som man måste ta ställning till under hela undersökningens gång (Widerberg, 2002). Jag har i min redovisning valt att till viss del avidentifiera intervjupersonerna, jag redovisar inte enskilda individers åsikter och tankar utan skriver om teamen från respektive enhet och om processledarna som ett team. Rapport 6/

15 Teori Borgbrant (1990) redovisar tre olika förändringsstrategier. Den ena, expertstrategin, bygger på en snabb förändring som kommer från toppen av organisationen i form av att det hyrs in en konsult. Den andra strategin, den representativa förändringsstrategin, innebär att representanter väljs ut och är med och planerar förändringen. En tredje strategi, linjedialogstrategin, tar tid och energi att starta upp. Den bygger på att alla som berörs av förändringar ska vara med och planera, genomföra och följa upp förändringarna. Till skillnad från expertstrategin och den representativa förändringsstrategin bygger inte denna förändringsstrategi på att förändringen har en konkret början och ett konkret slut. Linjedialogstrategin bygger istället på att det sker kontinuerliga förändringar vid behov. När en sådan förändringsstrategi implementeras i organisationen kan en viss frustration uppkomma, eftersom ledningen inte kommer med klara lösningar. Förändringarna kan upplevas ta tid och det krävs att medarbetarna tar ett eget personligt ansvar. Det personliga ansvaret leder samtidigt till att positiv energi alstras när medarbetarna känner att deras idéer tas tillvara. Ett engagemang skapas. Denna förändringsstrategi innebär att förändringarna utmynnar i ett ständigt lärande, där medarbetarnas kompetens tas tillvara (Borgbrant, 1990). Enligt Ahrenfelt (1995) ska förändringar förstås som ett tillstånd som inte har en början eller ett slut utan något som ständigt sker i organisationer. All förändring förutsätter att tidigare handlings- och tänkesätt ersätts med nya, man måste lära om (Abrahamsson, 2002). Lärande är beroende av vilja, kunskaper och möjligheter. Lärandet kan ses som ett socialt fenomen där kunskap och lärande delas mellan två eller flera individer. Denna utgångspunkt markerar, att lärande sker när flera människor samarbetar och att lärande och kunskap skapas och förbättras i en social process (ibid). Lärande kan beskrivas som en process som leder till förändring av t.ex. beteende, attityder eller värderingar (Ellström, 1996). Att förstå, kunna och vilja ingår på ett integrerat sätt i allt lärande. Förändring är nära sammankopplat med den enskilde medarbetarens lärande. Utvecklingsinriktat lärande uppkommer ur förändringsbehov, överraskningar och visioner. Det utvecklingsinriktade lärandet bygger på en förmåga till distansering, ifrågasättande, omtolkningar och kritisk analys. Det handlar om att lära sig hantera komplexa situationer och problem, där uppgifterna inte är givna, samt överskrida de invanda rutinerna och aktivt ifrå- 14 Rapport 6/2007

16 gasätta de egna värderingarna och sitt eget förhållningssätt. I ifrågasättandet skapas nya, grundläggande förutsättningar att lära om och förändra invanda rutiner och arbetssätt (ibid). Ett sätt att minska eventuellt motstånd mot förändring och undvika risken för att förändringen skall bli kortlivad är att rikta sig till hela arbetsgruppen från början (Lewin, 1951). Gruppens dynamik anses ha en starkare påverkan än individens, och genom att bearbeta hela arbetsgruppen kan individerna nås. Dessa tankebanor bygger Ellström (1996) vidare på när han anser att teamarbete kan verka främjande för utvecklingsarbete. Medlemmarna i teamet utbyter erfarenheter och kan på så sätt lära av varandra. Teamets sammansättning, dvs. medlemmarnas bakgrund, kompetens och erfarenheter, är en viktig aspekt när det gäller hur välfungerande teamet är. En alltför hög grad av homogenitet kan medföra likriktning i tankesätt och i sin tur medverka till motstånd mot nyheter och lärande. Och att ge för stort utrymme åt gruppens heterogenitet av personligheter och attityder kan medföra risk för destruktiva konflikter (Ellström, 1996) Implementering kan påverkas av inomorganisatoriska faktorer men också av samhället utanför (Socialstyrelsen, 2004). Implementeringsforskning har identifierat faktorer som kan förklara skillnader i uppnådda resultat. Exempel på sådana faktorer är betydelsen av att tillämparen har god kännedom om implementeringsobjektet samt vilja och förmåga att genomföra implementeringen. Andra faktorer av betydelse är relaterade till förhållandet mellan projekten och deras omgivning, särskilt relationen till den permanenta linjeorganisation där implementeringen ska genomföras. Utvecklingsprojektets organisationsform (teamets auktoritet, status och kompetens och därmed dess inflytande över implementeringsmiljön) liksom implementeringsmiljöns mottaglighet (linjeorganisationens passform och förändringsorientering, ledningens attityder och förekomsten av konkurrerande projekt) kan förklara uppnådda resultat. Det finns en organisatorisk komplexitet kring implementeringsförsök. Det finns även svårigheter att fånga in och avgränsa implementeringsobjektet och därmed också att säkert fastställa huruvida förväntade resultat uppnås. Avsikten med utvecklings- och förändringsprojekt är att åstadkomma förändring i en permanent organisation. Därför är det avgörande för implementeringen hur relationen med den permanenta driftorganisationen organiseras. Forskning om förändringsprojekt har visat, att relationen mellan projekt och den organisation där implementeringen är Rapport 6/

17 tänkt att äga rum är central (ibid). Nedan sammanfattas faktorer som påverkar implementeringen. Generella förutsättningar Attraktionsgrad (legitimitet, effektivitet, image) Justerbarhet (utrymme för anpassning till lokala förutsättningar) Lokala förutsättningar Tillräcklig kännedom och efterfrågan bland berörda Tillräckliga resurser (tid och kunskap) Utvecklingsarbetets organisering (lokala projektteamets status och förankring samt projektförvaltning och eftervård) Implementeringsområdets mottaglighet (plats på lokal agenda, förekomst av konkurrerande förändringsprojekt och linjeorganisationens passform) Speciella lokala förutsättningar Viktiga händelser som gynnar eller missgynnar implementeringen Kurt Lewin anses vara en förgrundsgestalt inom organisationsutveckling och mycket av den forskning som bedrivs inom organisationsutveckling härstammar från Lewins tankegångar (French et al. 2000). En förändringsprocess kan ses som ett flöde av aktiviteter och beslut som inriktas mot en vision och ett mål. Lewin (1951) beskrev själva förändringsprocessen i steg enligt följande: unfreezing (if necessary) the present level, moving to the new level, and freezing group life on the new level (Lewin 1951, s. 228) Lewin (1951) ansåg att det etablerade tillståndet i en organisation behövde tinas upp innan en förändring skulle kunna komma till stånd. För att åstadkomma detta måste det finnas ett behov och en medvetenhet om att förändring i organisationen måste ske (Burke, 1994). Under förändringsprocessens faser växer medvetandet successivt i organisationen. Först blir medarbetarna medvetna om motiven till den förestående förändringen. Man uppnår en förståelse och acceptans för förändringsbehoven. En positiv attitydförändring sker, som tar olika lång tid att uppnå för olika individer och grupper. Först när den kritiska motståndsmassan har 16 Rapport 6/2007

18 reducerats så mycket, att man är säker på att motståndet har brutits, kan man gå vidare, genomföra och frysa förändringen (ibid). Enligt Lewins synsätt kan resultatet av en förändringsprocess i princip inte förutspås, förändringen kan enbart igångsättas och stödjas. Han betonar också att det inte går att forcera en förändringsprocess. Den måste få ta den tid som krävs för att uppnå tillräcklig medvetenhet och acceptans i organisationen, annars är risken för misslyckande stor (ibid). Om man betraktar Barn- och ungdomshabiliteringens utvecklingsarbete genom Lewis faser kan man beskriva det på följande sätt. Allra först skapas en plattform som handlar om att skapa förståelse, engagemang och acceptans för processen och de förändringar som den ska leda till. Detta arbete påbörjades efter den undersökning som gjordes 2002 inom Barn- och ungdomshabiliteringen om barns upplevelser av delaktighet i sin habilitering (Bolin, Bovide Lindén & Persson, 2002). Processledarna presenterade två förslag på förändringsarbete för verksamhetschef och FoU-chef, plan för arbetet gjordes upp och utvecklingsarbetet diskuterades i Barn- och ungdomshabiliteringens ledningsgrupp (ibid). Tina upp: vissa delar av upptiningsfasen gjordes genom den gemensamma utbildning som samtliga medarbetare deltagit i. Upptiningen fortsätter sedan ute på enheterna i den så kallade arbetsfasen, då teamen inventerar idéer och får regelbunden handledning av processledarna (Bolin & Persson, 2005). Genomför: ö efter utbildningen fortsätter implementeringen ute på enheterna där teamen arbetar med olika arbetsområden. Här gäller det att hantera och balansera krafter för och emot förändringen, att bryta revir och blockeringar samt att höja angelägenhetsnivån för den praktiska och konkreta omställningen. Vidare att förankra delmål och föra diskussioner om vilka påverkbare förbättringsområden som finns inom teamet och enheten samt att föra dialog och reflektion om för- och nackdelar med olika handlingsalternativ. Det är i denna fas de team och enheter, som jag har beskrivit i denna rapport, befinner sig. Frys: så fort det är möjligt fryses förändringen, vilket går ut på att man stänger möjligheterna till att återgå till tidigare situation. Därefter är det viktigt att belöna och uppmuntra goda exempel, liksom att ingripa mot eventuellt kvardröjande motstånd. Till viss del befinner sig processledarna Bolin och Persson i denna fas. De arbetar medvetet med att sprida goda exempel och Rapport 6/

19 jobbar aktivt med att i alla sammanhang försöka rikta fokus på det salutogena arbetssättet. Här börjar redovisningen av det empiriska materialet. Jag har valt att redovisa materialet så att jag först redovisar processledarnas tankar och funderingar kring utvecklingsarbetet och därefter redovisar de båda enheternas reflektioner. Jag har i redovisningen valt att ha med många citat från intervjuerna för att på så sätt göra texten mer beskrivande och levande. 18 Rapport 6/2007

20 Ur processledarnas perspektiv Vad innebär förändringen? När Bolin och Persson beskriver sitt arbete med att föra in det salutogena arbetssättet i Barn- och ungdomshabiliteringen säger de att det egentligen inte är något som ska ersättas: det salutogena är ju inte något vi har så naturligt - utan det ska mer komplettera det patogena arbetssättet som vi har haft fyllas på med ett annat synsätt och ett annat tänkesätt. Det kommer kanske inte så naturligt för oss alla som jobbar med barn med funktionshinder, tror vi. Därför har vår strategi varit att alla ska ha samma bakgrund, samma utbildning kring hur man skulle kunna tänka salutogent. mycket av det vi har gjort under alla år och som många på enheterna gör, ligger inom begreppet salutogenes men så länge vi inte vet att det är det vi håller på med så har man inte fokus på det. Utan man gör det för att man tycker att det är en bra grej men man vet egentligen inte varför. Det nya med arbetssättet beskrivs vara medvetenheten. Medvetenhet om att även framhålla och fokusera på det som fungerar samt medvetenhet om att involvera barnet/ungdomen i det som berör barnet/ungdomen. Medvetenheten om beskrivs som en central del. För att nå hanterbarhet, begriplighet och meningsfullhet måste man vara medveten om, och Bolin och Persson ger exemplet om mötesstruktur: Själva strukturen på mötet är också en del i det salutogena så att säga att man har en sammanhangsmarkering. Att alla vet vad syftet är med mötet. Att alla vet vad vi har tagit för beslut och att alla är delaktiga i det som kommer till att hända framöver. Det är ju salutogena begrepp i allting som gör att vi är medvetna om det vi gör. Vi har haft möten i alla år men mötena har gått till på lite olika sätt och man har kanske gått från många möten utan att veta vem som ska göra vad och när det ska följas upp, vilket mål man har osv. Det händer ingenting efter mötena och så kommer man till nästa möte och där tar man om det igen, samma saker och lite till. Strukturen kring möten är en Rapport 6/

21 salutogen faktor, strukturen handlar om begriplighet i det hela och det vi har hjälpt till med det är egentligen att sätta salutogena begrepp på det dom gör. Varför förändring? Bolin och Persson beskriver hur de tidigare arbetat tillsammans med olika barn och ungdomsgrupper på habiliteringen och att de hade en känsla av att barnen/ungdomarna inte riktigt var medvetna om varför de deltog i dessa grupper, vad som var syftet med gruppen. Denna känsla väckte många frågor kring vad är det vi håller på med och varför är det så här. Bolin och Persson deltog i mitten av 90-talet i en utbildning som handlade om just de här frågeställningarna och de kände att de hittat begreppen som de var ute efter och det salutogena synsättet saknades på Barn- och ungdomshabiliteringen. Intresset för att mera medvetet arbeta med barns/ungdomars starka sidor och att tydligare lyfta fram barnets/ungdomens resurser i stället för svagheter gav idén om att göra en undersökning om barns upplevelser av delaktighet. Våren 2002 genomfördes på Barn- och ungdomshabiliteringen i Region Skåne en intervjuundersökning av barns upplevelser av delaktighet i sin habilitering (Bolin, Bovide Lindén, Persson, 2003). I undersökningen deltog 21 barn med funktionshinder som haft kontakt med Barn- och ungdomshabiliteringen och en jämförelsegrupp med jämnåriga barn utan några funktionshinder. Syftet med undersökningen var att få svar på hur barn med funktionshinder upplevde sina kontakter med habiliteringen, hur de upplevde att de kunde påverka sin habilitering och hur de upplevde känsla av sammanhang. Undersökningen visade att barnen med funktionshinder upplevde lägre känsla av sammanhang än jämförelsegruppen. Undersökningen visade även, att få barn i undersökningsgruppen upplevde delaktighet i sin habilitering, och att endast ett barn i gruppen upplevde hög delaktighet. Resultaten pekade på att barnen/ungdomarna som har kontakt med habiliteringen förefaller ha svårt att hantera och vara fullt delaktiga i olika situationer och sammanhang. Att barnen/ungdomarna upplevde lägre känsla av sammanhang tros bero på omgivningens bemötande och respons samt miljön. Att ha ett funktionshinder kan innebära att omgivningen tillrättalägger och omhändertar, vilket på- 20 Rapport 6/2007

22 verkar möjligheterna att delta på samma villkor som jämnåriga och att pröva själv och hitta strategier för olika situationer (ibid). Att barnen/ungdomarna upplevde låg delaktighet var ett resultat som förvånade eftersom Barn- och ungdomshabiliteringen arbetar familjecentrerat med barnet och familjen i fokus. Kanske var det så att det familjecentrerade arbetssättet stannar i och ser föräldrarnas delaktighet som viktigast, vilket är ett naturligt förhållningssätt när barnet är litet. Resultaten visade att barnen tolkade träningen som att det är någon funktion som ska tränas och att det inte fanns någon koppling till att detta kan användas i vardagen, det fanns ingen koppling till aktiviteter och delaktighet utan bara till kroppsfunktioner (Bolin, Bovide Lindén, Persson, 2003). Efter undersökningen fördes diskussioner med verksamhetschefen för Barnoch ungdomshabiliteringen och FoU-chefen om hur man inom barnhabiliteringen skulle kunna förändra resultaten från undersökningen i en positiv riktning med ett salutogent synsätt. Hur man skulle kunna stärka känslan av sammanhang hos barn, ungdomar och familjer. Därefter startade utvecklingsarbetet med att förändra Barn- och ungdomshabiliteringens arbetssätt så att salutogena faktorer stärks i mötet med barn, ungdomar och familjer (Bolin och Persson, 2005) Hur sker förändringsarbetet? Två olika upplägg av utvecklingsarbetet diskuterades. Det ena var att utveckla ett team på djupet och det andra var att starta förändringsarbete för flera olika team. Det bestämdes att förändringsarbetet skulle ske på bred front med en bestämd viljeinriktning för hela barnhabiliteringen. Som ett första steg skulle förändringen prövas på fyra utvalda team. Därefter startade planeringsfasen, vilken pågick under hösten I denna fas gjorde processledarna Bolin och Persson en plan för arbetet i samarbete med verksamhetschefen för Barn- och ungdomshabiliteringen och FoU-chefen. Fyra team som skulle ingå i arbetet valdes ut av de team som anmält sitt intresse för att få vara med. Man genomförde förberedande träffar med de utvalda teamen där de salutogena begreppen samt förväntningar och tankar kring utvecklingsarbetet diskuterades och man utsåg samordnare från respektive team. Man pratade även om frågor och områden som de olika Rapport 6/

23 enheterna kunde vara intresserade av att förändra. Det praktiska upplägget diskuterades också (Bolin och Persson, 2005). Våren 2004 gick utvecklingsarbetet in i nästa fas som bestod av utbildning. Samtliga teammedlemmar och enhetschefer i de utvalda teamen fick en tredagars gemensam utbildning i teori och praktik i salutogent synsätt. Utbildningen genomfördes av externa konsulter med erfarenhet av att införa salutogent arbetssätt och av att arbeta salutogent. På försommaren 2004 började arbetsfasen. Teamen inledde sitt arbete med brainstorming kring vilket område man ville förändra och utveckla, och man inventerade idéer om arbetsområden. Processledarna hade handledning med teamen regelbundet. Teamen arbetade under hösten fram syfte, metoder och planer på hur man skulle genomföra sitt arbete. Ytterligare en halvdags föreläsning om det salutogena synsättet hölls. Processledarna fick handledning av FoU-chefen kring hur processen i teamen skulle drivas. Rollen och uppgifterna för de utsedda samordnarna definierades. Deras uppgift blev att förmedla information, driva processen i teamet, sammanfatta beslut, vara länk mellan handledning och team, planera och förbereda praktiska detaljer. Några exempel på förändringsområden som valdes ut är struktur (syfte, tydlighet och innehåll) för nybesök, checklista för möten och informationsmaterial kring habiliteringen. Processledarna för utvecklingsarbetet ansvarade för dokumentationen; efter varje träff med teamen har de skrivit mål, planer och sammanfattningar utifrån vad teamen har kommit fram till. Processledarna valde att de skulle dokumentera för att teamen skulle få möjlighet att fokusera på det direkta förändringsarbetet. Dokumentationen har varit till hjälp att hålla tråden i utvecklingsarbetet och underlättat i diskussionerna. Successivt lämnades ansvaret för dokumentation och utvecklingsarbete över till samordnare, enhetschefer och team för att processen ska kunna drivas vidare på respektive enhet i det ordinarie habiliteringsarbetet (Bolin och Persson, 2005). Processledarna gjorde en utvärdering genom att diskutera upplägget av förändringsarbetet med de fyra teamen när de genomgått samtliga faser, och teamen upplevde detta som ett bra sätt och sedan beslutades att denna modell för genomförandet skulle användas för hela Barn- och ungdomshabiliteringen. 22 Rapport 6/2007

24 Modellen kan man kanske kalla för en ram där processledarna styr strukturen för förändringsarbetet men inte innehållet. De uttrycker att de försöker vara förebilder för arbetssättet. Vi försöker vara förebilder för tänket. Vi försöker också göra såsom vi tänker att det är. Vi försöker göra de bitarna som vi vill att de ska snappa. Alltså när vi håller ett möte så försöker vi också ha salutogena begrepp klara för oss hela tiden och vi gör på visst sätt för att det ska liksom genomsyra hela arbetet. När diskussionerna blir lite för många på olika sätt så försöker vi samla ihop det och göra det begripligt och hanterbart för alla i teamet för de är ju väldigt olika naturligtvis. Det finns även en endags utbildning i salutogent ledarskap som alla enhetschefer har gått. Detta är en utbildning som handlar om de salutogena begreppen, och processledarna tror att för att kunna driva arbetet på enheterna måste begreppen sättas. Så småningom, när processledarna släpper ansvaret för utvecklingsarbetet på enheterna, är tanken att teamledare och enhetschefer ska driva frågorna vidare på respektive enhet. I början av utvecklingsarbetet när enheterna ska välja förbättringsområden har man valt att inte ha med enhetscheferna, för meningen är att utvecklingsarbetet ska bygga på medarbetarnas kunskap och önskan till förändring, men man anser att det är viktigt att enhetscheferna har kunskapen och så småningom kan driva frågorna tillsammans med samordnarna. Processledarna berättar att de har gjort förändringar i upplägget av utvecklingsarbetet efter de utvärderingar som gjorts under processens gång. En förändring de gjort under arbetets gång är att de är noga att i början påpeka att alla parter, både medarbetarna ute på enheterna och processledarna, har ett ansvar att se till att det inte går för fort fram men också ett ansvar att inte bromsa arbetet. Som första steg i arbetet kartlägger man genom en enkät viljan till och motståndet mot utvecklingsarbetet hos medarbetarna. Därefter redovisar man och diskuterar hur det ser ut på just den enheten. Processledarna menar, att innan de gjorde så här var det jobbigt för dem med personer som bromsade arbetet och att det var mycket svårare att ta tag i det efteråt när arbetet redan var igång. Det tog längre tid för dem att lyfta frågorna kring motståndet än vad det gör när man i förväg klarlägger hur det ser ut i teamet. Rapport 6/

25 En annan förändring som gjorts är att man ändrat upplägget av utbildningen på så vis att man minskat utbildningstiden med externa föreläsare från tre heldagar till två. Processledarna själva håller i den tredje utbildningsdagen och den dagen använder man till att diskutera de salutogena begreppen med kopplingar till habiliteringens verksamhet. Processledarna har en känsla av att så länge de är drivande och följer upp arbetet på enheterna så flyter arbetet på, men man känner en oro för att om inte någon på enheten tar ansvar för arbetet så finns risken att det rinner ut i sanden och då blir det en happening liksom. Processledarna uttrycker en oro för hur man ska få arbetet att leva vidare. Man säger att tanken är att det ska sätta sig i verksamheten av sig själv så småningom, men processledarna vet att vissa enheter behöver mer än andra och att det krävs mycket diskussioner för att kunna sätta det samt att det verkligen krävs någon på enheten som driver frågorna och sätter fokus på det salutogena synsättet. Processledarna har handledning för teamledare på de enheter som driver sitt arbete på egen hand. De samlar teamledare och/eller samordnare och diskuterar med dem hur de har tänkt gå vidare med arbetet. Just nu har de flera som ber om hjälp och processledarna upplever detta positivt, för de menar att det tyder på att enheterna vill jobba med utvecklingsarbetet men inte riktigt vet hur de ska göra det. Vid de förberedande mötena berättar processledarna om vad man gjort på andra enheter för att på så vis inspirera och ge idéer. De berättar att de på de förberedande mötena lägger ner väldigt mycket energi på att visa allt det positiva med att arbeta salutogent. De jobbar mycket med att sprida goda exempel, använder ofta orden lust, glädje och egen vilja till förändring. Processledarna upplever att de största framgångsfaktorerna i deras arbete är arbetssättet att få en gemensam utbildning, att man får begreppen och att förändringsarbetet bygger på var och ens egen önskan till att förändra, det borgar också för att det blir rätt så lyckat i slutändan. Folk tycker att det är kul att göra detta arbete. Det känns inte som att det är en pålaga eller något annat nytt man ska göra. Generellt sett så tror jag att det är ett mycket bra sätt att implementera ny kunskap. Det krävs ju någon som driver frågorna. Vi tror i alla fall inte att det hade gått så fort 24 Rapport 6/2007

26 om man inte hade haft några personer som hade drivit frågorna och förberett mötena och så. Utan då hade det nog tagit andra vägar, det är inte säkert att det hade landat heller. Vi får en rätt så bra kunskap, dels är vi ute på alla enheter, dels får vi en massa tips och exempel från alla teamen som har varit igång som vi sedan kan överföra och hjälpa andra team med. Det gör ju också att det blir mer och mer kvalitet på själva sättet att jobba. Har förändring skett? På frågan om de upplever någon förändring inom Barn- och ungdomshabiliteringen svarar processledarna att de märker att framför allt diskussionerna har förändrats. I diskussionerna på enheterna är det allt vanligare att medarbetare ställer frågor till varandra som hur tänker vi här, varför gör vi detta och liknade, att man använder sig av det man lärt i den salutogena utbildningen. Det är framför allt den skillnaden som processledarna uppfattar och de menar att denna förändring är svår att mäta. Man anser också att det finns en större medvetenhet om vikten av att få barnen/ungdomarna mer delaktiga. En positiv effekt av arbetet med att införa ett salutogent arbetssätt som processledarna lyfter fram är att alla pratar om begreppen. Alla pratar om salutogenes, från början är det ju ett märkligt ord men nu känns det som det är rätt naturligt att prata om det även om man har olika kunskaper om vad det är för något. Man säger också att det känns roligt med den feedback man får från medarbetarna inom Barn- och ungdomshabiliteringen som tycker att det känns så meningsfullt att jobba på detta sätt. Processledarna berättar att man har lagt upp arbetet i två steg. Steg ett handlar mycket om hur man ska försöka förankra det salutogena arbetet i sig själv och då har de flesta team valt att hitta strukturen i teamet eller strukturen för första mötet. Så har man fått känna att nu sitter begreppen för att i nästa steg kunna gå till ett arbetsområde som direkt berör barnet, ungdomen eller familjen. Det är valfritt för teamen att välja om de först vill jobba med strukturen eller ej. Bolin och Persson är medvetna om svårigheten i att mäta effekten av sitt arbete: Rapport 6/

27 Det enda man kan titta på kanske är om föräldrarna och barnen känner sig mer delaktiga eller känner att de har grepp om tillvaron. Man önskar att ifall man skulle fråga 12-åringarna om fem år att dom svarar annat än de gjorde när vi frågade tidigare, men jag tror inte vi kan fråga dem idag. Det har inte hänt så mycket än, inte på det viset, det är ju en process som tar tid. 26 Rapport 6/2007

28 Tankar kring utvecklingsarbetet ute på enheterna Lundquist (1991) menar att resultatet av en implementeringsprocess påverkas av tillämparnas förståelse av insatsen, kunnande och vilja att genomföra förändringen. Därför är det intressant att höra hur medarbetarna ställer sig till utvecklingsarbetet. Nedan följer redovisningen av de båda teamens reflektioner om arbetet. Jag inleder med ett citat från en av medarbetarna som målande beskriver det som processledarna ovan kallade steg ett och att sätta begreppen Det blir ju ens personlighet, det är ju inte bara utanpåsittande begrepp utan det måste in genom öronen, ner i magen och in i hjärnan innan det kan komma ut genom munnen. Det är ett sätt att se på sig själv och verkligheten runt omkring sig. Vad och hur På den ena enheten har man arbetat med att omarbeta en frågeguide som används till ungdomar. Medarbetarna upplevde att frågorna var svåra att ställa och de ville formulera om frågorna så att frågorna blev mer konkreta och begripliga för ungdomarna. Man har också arbetat med miljön, den fysiska miljön på habiliteringen t.ex. inredningen i väntrummet och skyltning. För att göra situationen mer begriplig för barn och ungdomar har man tagit fram en informationstavla där man fotograferat aktiviteter som sker på habiliteringen. Enhetens arbete kan sägas bestå av två delar, där den ena delen handlar om hur man hittar till och på habiliteringen. Den andra delen handlar om innehållet i det man gör när man kommer till habiliteringen. Det arbete som handlar om innehållet är man ännu inte färdig med. Den andra enheten har arbetat med en tidslinje för arbetet på habiliteringen. Arbetet har bestått i att medarbetarna gått igenom vad man gör vid olika ålder och vad som bör göras vid olika ålder. De har jobbat utifrån en tidslinje som går från 0-20 år. Tanken med det här jobbet är också att kvalitetssäkra, att se till att man inte missar något. Den största delen av arbetet har bestått i att prata sig samman och definiera begreppen, t.ex. besöket som kallas första mottagandet : vad menar man egentligen med detta, vad ska detta innehålla, vilka ska vara närvarande osv. Även på denna enhet har man jobbat Rapport 6/

29 med tydlighet i den fysiska miljön. Man har arbetat med en presentationstavla och satt upp fotografier utanför dörrarna. Båda enheterna gick utbildning i det salutogena synsättet våren 2005 och påbörjade sitt arbete under hösten samma år. Processledarna har gjort en plan för hur arbetet ska läggas upp på enheterna. Varje enhet börjar med utbildningsfasen, då samtliga medarbetare på enheten går en tvådagars utbildning i teori och praktik i salutogent arbetssätt (Bolin & Persson, 2005). Utbildningen hålls av två externa föreläsare. På varje enhet utses samordnare för arbetet. Efter utbildningsfasen kommer arbetsfasen då teamen börjar med att inventera idéer om arbetsområden, och sedan träffas teamen och processledarna varannan vecka för att arbeta fram syfte, metoder och planer på hur arbetet ska genomföras. Processledarna har ansvarat för dokumentationen, och efter varje träff har man skrivit mål, planer och sammanfattning utifrån vad teamen kommit fram till. Processledarna har valt att ansvara för dokumentationen för att teamen ska få möjlighet att fokusera på det direkta utvecklingsarbetet. Dokumentationen har varit en hjälp till att hålla tråden och att underlätta att komma vidare i diskussionerna. Successivt har ansvaret för både dokumentationen och utvecklingsarbetet lämnats över till samordnarna, enhetscheferna och teamen för att hela processen ska drivas vidare på respektive enhet i det ordinarie habiliteringsarbetet (ibid). På båda enheterna uttrycker man att utan det stöd man fått från processledarna att driva arbetet hade man inte kommit så långt i arbetet som man hittills gjort. De beskriver processledarna som kompasser och att man har stor nytta av att någon med utanför-glasögon kommer in i teamet och lyssnar på diskussionerna och hjälper till att sätta fokus. Man är också medveten om att så länge det finns stöd från någon utifrån så finns det ett speciellt driv i arbetet. Båda enheterna har specifik tid avsatt till att arbeta med det salutogena synsättet. Just den specifikt avsatta tiden anses av båda teamen som jag intervjuat, vara en förutsättning för att genomföra arbetet. Att implementera det här arbetssättet, en framgångsfaktor var ju att man fick tiden. Hade vi inte fått det så är jag inte så säker på att vi hade rett ut det. Om vi bara hade fått dom här introduktionsföreläsningarna som gav oss mycket men sen fick vi ju tiden. Det var avsatt tid och vi skulle arbeta med det. Det är ett 28 Rapport 6/2007

30 avgörande och en förutsättning för att det ska bli något, annars tror jag aldrig vi hade kommit igång. Vi hade i alla fall inte gjort projekten som dom är gjorda nu. Annars prioriterar vi andra saker, vi prioriterar familjerna det är ingen tvekan om det, vi är så otroligt splittrade ändå och rycks i på så många håll och kanter så det känns att, nej det här kan vi inte prioritera utan då behöver man träffa något barn eller någon familj eller det är något möte som är tvunget runt omkring. Då tror jag man hade prioriterat det, så tiden har nog varit väldigt avgörande att man har den och den är spikad. Precis som processledarna säger medarbetarna på enheterna att det salutogena arbetssättet egentligen inte är något nytt, många medarbetare har i sin utbildning haft teori om salutogenes och man har på tidigare arbetsplatser arbetat med salutogena faktorer. Det nya är att teamet förankrar det i den egna verksamheten. Man beskriver det som en liten ledstjärna som man kan ha ihop. Som en slags gemensam grund, oavsett yrkesroll. Det som beskrivs som värdefullt är att man inte hela tiden har skapat nytt utan man har lagt tid på att definiera begrepp, att diskutera värderingar i gruppen, att tolka, värdera och samtala om för- och nackdelar med begreppen. Den förändring som beskrivs ha skett är att man upplever att det idag finns en mycket större tydlighet och begriplighet i arbetet, vad det är man ska göra och hur man ska göra det. Man ifrågasätter varandra, och hjälper varandra, med hur man skulle kunna göra. På en av enheterna tror man att man lyckats så bra i arbetet tack vare att många av medarbetarna är personer som vill utveckla arbetet och som har en önskan att bli bättre. Man upplever ingen börda i utvecklingsarbetet utan ser det som något naturligt, man vill utvecklas både i sin yrkesroll och i teamet. Man uttrycker också att det är en fördel att man är en ganska liten enhet, man träffar varandra flera gånger om dagen och man hjälper varandra väldigt mycket. Tankar kring framtiden När vi samtalar om hur det salutogena arbetet kommer att fortsätta ute på enheterna och hur man kommer att märka resultat, uttrycker båda de team jag intervjuat, att man måste bli tydligare för sig själv i vad det är man gör i Rapport 6/

31 arbetet gentemot barnen, ungdomarna och familjerna. Man beskriver att de visioner man har är att de vi jobbar med ska också uppleva förändringen och tycka att det är positivt. Man säger att man tror att man kommer att märka förändring genom delaktighet och aktivitet hos familjerna, medvetenhet och vilja att själv förändra, att själv ta initiativ. Man uttrycker att som det är idag, så kan man ibland uppleva familjerna som passiva, som att de väntar på habiliteringens initiativ. En svårighet som beskrivs är när man har startat arbetet med att definiera begrepp för att alla ska vara på samma plattform och det sedan tillkommer nya teammedlemmar som inte har varit med från början. Alla nyanställda får den salutogena utbildningen med de externa föreläsarna men man beskriver att svårigheten finns i att komma in i en teamprocess som pågått sedan teamet gick utbildningen tillsammans. Det krävs att man jobbar med att få in begreppen igen och då kan det vara svårt att skilja salutogenes-arbetsmöten från vanliga teammöten och planeringstid. Tankar kring yrkesrollen När det gäller yrkesrollen uttrycker de team jag intervjuat, att det salutogena arbetssättet ställer krav på tydlighet, dvs. vad är syftet med att jag är här. Det upplevs att man idag i större utsträckning är medveten om vad syftet med varför man är där är och man beskriver att det ibland kan bli lite jobbigt när man kommer fram till att detta är inte mitt uppdrag. Man kan inte längre bara följa med utan man måste fundera på varför man gör något. Detta beskriver man som en förändring av yrkesrollen, att vara medveten om sin roll och tydlig med sitt syfte. De salutogena begreppen har hjälpt till att skapa tydlighet. Man beskriver också att man mer och mer sätter sig in i barnens, ungdomarnas och familjernas perspektiv, t.ex. funderar på hur det känns att komma till habiliteringen. Det handlar om att lyssna, vara lyhörd och att känna in situationer, säger man. Jag känner mig mycket tydligare när jag tänker på termerna begripligt, hanterbart och meningsfullt, det känns lättare att förklara också. Jag kan på något sätt sätta mig in i familjernas situation och tänka ur deras situation. Jag tycker att jag har blivit mycket mer lyhörd för reaktioner och då tänker jag att nu är jag inte tydlig, för de har inte förstått mig. Tidigare kanske man mer körde på med någon behandling och funderade inte så mycket på det, jag såg ju tydligt vad som behövdes göras. 30 Rapport 6/2007