PROJEKTMODELL FÖR STADSBYGGNADSPROJEKT

Transkript

1 PROJEKTMODELL FÖR STADSBYGGNADSPROJEKT Version

2 Innehållsförteckning 1 Inledning Syfte med en projektmodell Bakgrund Begrepp och förkortningar Stadsbyggnadsprojekt Projektdefinition Avgränsningar Kategorier indelning av projekt Planprojekt Byggherreprojekt Förnyelseområden Kommunal mark Stora projekt Projektfaser Initiering av projekt Planering av projekt Utförande av projekt Avslut av projekt Beslutspunkter B0 Beslut att starta projekt B1 Beslut att inleda planering av projekt B2 Godkännande av start-pm B3 Godkännande av projektplan B4 Startbeslut genomförande B5 Godkännande av utbyggnads-pm B6 Godkännande av slutrapport Styrning, förankring och uppföljning Uppdragsgivare Styrgrupper Avvikelser Projektorganisation och roller (36)

3 8.1 Portföljägare Ordförande i styrgrupp Medlem i styrgrupp IT controller Controller Portföljsamordnare Kommunikatör Projektägare Resursägare Projektchef Projektledare Delprojektledare plan Delprojektledare genomförande Samordnare plan Projektgrupp och projektdeltagare Dokument Projektdirektiv Start-PM Projektplan Utbyggnads-PM Slutrapport (eller slutredovisning) PortN Arbeta i projekt Förvaltning av projektmodellen Ansvar för rutiner, mallar och checklistor (36)

4 1 Inledning För att underlätta för alla som arbetar med stadsbyggnadsprojekt i Nacka kommun finns en gemensam projektmodell. Modellen är tänkt att fungera som ett ramverk för den som driver stadsbyggnadsprojekt. Den fungerar också som ett stöd för alla som deltar i projektarbetet. Eftersom förutsättningarna ser olika ut för olika projekt talar modellen inte i detalj om hur varje projekt ska genomföras. Men det finns gemensamma faktorer i samtliga projekt, som till exempel vilka faser som ett projekten genomgår, vilka roller som ingår och hur projekten ska styras. Detta beskrivs i projektmodellen. Projektmodellen är inte frivillig, den ska användas vid styrning och framdrift av samtliga stadsbyggnadsprojekt i Nacka kommun. 1.1 Syfte med en projektmodell Projektmodellen syftar till att ge en tydlighet kring vad som förväntas av alla som är involverade i projektet. När vi har ett gemensamt språkbruk och ett gemensamt arbetssätt skapar det i förlängningen större trygghet i själva genomförandet. Därmed kan vi bättre fokusera på innehållet. Projektmodellen beskriver hur ett projekt blir till, hur det planeras, genomförs och till sist avslutas. Projektmodellen beskriver projektorganisationen med roller och ansvar samt hur uppföljning och styrning fungerar. Genom att känna till och arbeta utifrån projektmodellen skapas också förutsättningar att diskutera förbättringar och på så sätt utveckla modellen. 1.2 Bakgrund Projektmodell och organisation behöver vara anpassade till varandra för att vara till mest nytta och bidra till att projekten uppnår förväntade resultat. Vår organisation har under åren vuxit och förändrats i takt med ökande projektvolymer och med anledning av kommunens nya mål. Av den anledningen behöver också projektmodellen hållas uppdaterad. Under våren 2015 påbörjades arbetet med att anpassa projektmodellen utifrån rådande förväntningar och förutsättningar. Under hösten 2015 sammanställdes arbetet i den här versionen som kallas projektmodell. 4 (36)

5 Den här versionen är en vidareutveckling av tidigare projektmodell 1.7. Exempel på det som är nytt i projektmodell är en specifik initieringsfas för projekten och indelning av projekt i olika kategorier med olika styrgrupper. I den här versionen betonas också vikten av en bra planering av projektet. Den extra tid som en bra projektplanering tar hämtas hem under projektutförandet genom ökad resurs- och tidseffektivitet. En bra projektplanering är också viktig för projektportföljen som helhet enligt logiken att samtliga projekt delar på begränsade resurser. Så det enskilda projektets planering och förmåga att hålla sig till planen är en förutsättning för en effektiv portföljhantering och förmågan att klara våra åtaganden i stort. 2 Begrepp och förkortningar Begrepp/Förkortning Förklaring KF Kommunfullmäktige KS Kommunstyrelsen KSSU Kommunstyrelsens stadsutvecklingsutskott MSN Miljö och stadsbyggnadsnämnden NTN Natur och trafiknämnden ESSU Enheten för strategisk stadsutveckling VERKSAM En distributionslista med verksamhetsansvariga med intressen i stadsbyggnadsprojekten Projektlistan En sammanställning av pågående och kommande projekt. Används bl.a. vid initiering och uppföljning projekt. PortN Projektstödsverktyg (se kapitel 10) 3 Stadsbyggnadsprojekt 3.1 Projektdefinition Ett projekt definieras generellt som ett avgränsat uppdrag med tydliga och identifierade krav avseende tid, kostnad och resultat. Det finns en uppdragsgivare som ger direktiv avseende projektets syfte och mål, tids- och kostnadsramar, finansiering mm och det är till uppdragsgivaren som resultatet, den så kallade produkten, ska levereras. För att uppnå det begärda resultatet måste projektet förberedas och planeras i fråga om tid, omfattning, resurser, budget, risker, delmål, beslutspunkter mm vilket beskrivs i en projektplan. Ett stadsbyggnadsprojekt definieras fortsättningsvis som ett sammanhängande projekt som har en kommunal ekonomi, en planprocess och genomförande som 5 (36)

6 avser allmänna anläggningar samt i regel ett genomförandeavtal med extern part. Ett stadsbyggnadsprojekt omfattar ett antal projektfaser, från att stadsbyggnadsdirektören undertecknat ett projektdirektiv till att projektet avslutas genom beslut i nämnd. Alla förekommande projekt kan hanteras enligt samma struktur och modell. I projektmodellen för stadsbyggnadsprojekt beskrivs även den initieringsfas som föregår projektdirektivet. Ett projekt innehåller delprojekt, vilka definieras som del av projektet som producerar ett överenskommet resultat. Delprojekten definieras inte generellt i projektmodellen utan får utformas efter respektive projekts innehåll och behov i projektplanen. Delprojekten är i vissa fall myndighetsutövning som t ex framtagande av detaljplan. Varje projekt har ett unikt projektnummer. Ett projekt kan bestå av ett eller flera ärenden. Dessa identifieras och särskiljs genom diarienummer och diarieplan. Summan av pågående stadsbyggnadsprojekt benämns som projektportföljen. Det är stadsbyggnadsdirektören som är ägare till projektportföljen (portföljägare). 3.2 Avgränsningar Mindre detaljplaner, så kallade frimärksplaner, som startas och beslutas av miljöoch stadsbyggnadsnämnden (MSN), hanteras inte inom ramen för projektmodellen utan betraktas som ett ärende i linjen på planenheten. 4 Kategorier indelning av projekt Projekten delas in i olika kategorier. Varje projektkategori har sedan sin specifika styrgrupp, undantaget är kategorin planprojekt som styrs utan styrgrupp men där planchef eller biträdande planchef är projektägare. Kategoriseringen av stadsbyggnadsprojekt görs utifrån var projektets tyngdpunkt ligger, t.ex. projekt med betydande markanvisningar hamnar i kategorin kommunal mark. Men varje projekt bedöms även utifrån komplexitet och behov av samordning innan kategori bestäms. Vilken kategori ett projekt tillhör bestäms i initieringsfasen och anges i projektdirektivet men kan vid behov ändras under projektets livstid. 4.1 Planprojekt I kategorin planprojekt finns detaljplaner som inte innebär några åtgärder på allmänna anläggningar, det vill säga de har inget utbyggnad inom allmän plats. Detaljplanerna kan beslutas av miljö- och stadsbyggnadsnämnden (MSN) eller kommunfullmäktige (KF) beroende på vilken planförfarande som används. 6 (36)

7 Projektägare är planchef eller biträdande planchef. Kategorin har ingen styrgrupp. I regel behövs inget genomförandeavtal och ingen kommunal ekonomi utöver planavtal. Figur 1: Styrning av planprojekt 4.2 Byggherreprojekt Projekt initierat av privat byggherre/exploatör, ligger på privat mark utanför områden utpekade som stora projekt. Exempel: Graninge stiftsgård, Tollare och Telegrafberget. I den här kategorin är projektägaren och ordförande i styrgruppen samma person och det är exploateringschef och bitr. exploateringschef som delar på uppdraget. Figur 2: Styrning av byggherreprojekt 7 (36)

8 4.3 Förnyelseområden Före detta fritidshusområde som planeras och byggs ut med allmänna anläggningar i syfte att anpassas till permanentboende. I den här kategorin är projektägaren och ordförande i styrgruppen samma person och det är exploateringschefen som innehar uppdraget. Figur 3: Styrning av förnyelseområden 4.4 Kommunal mark Projekt på kommunal mark utanför områden utpekade som stora projekt ingår i denna kategori. Exempel: Bostadsprojekt i Björknäs, Eknäs och Lännbohöjden samt Studentbostäder Ektorp. I den här kategorin är projektägaren och ordförande i styrgruppen samma person och det är exploateringschef och bitr. exploateringschef som delar på uppdraget. Figur 4: Styrning av kommunal mark 8 (36)

9 4.5 Stora projekt Projekt som är komplexa, riskfyllda eller innebär större kommunala investeringar. Här ingår även detaljplaneprogram och samordningsprojekt och då ingår även de enskilda stadsbyggnadsprojekten inom samordningsområdet. Exempel: Samordning Centrala Nacka, Upphöjningen av Saltsjöbanan och Överdäckningen. Stadsbyggnadsdirektören är ordförande i styrgruppen och exploateringschef eller biträdande exploateringschef är projektägare. Styrgruppen består av några fasta medlemmar men kan i övrigt variera i sammansättning beroende på vilka projekt som tas upp. Figur 5: Styrning av stora projekt 5 Projektfaser Projekt delas in i fyra olika huvudfaser: initiering av projekt, planering av projekt, utförande av projekt och avslut av projekt. Faserna inleds och avslutas i regel med en beslutspunkt (B), dessa beskrivs närmare i kapitel 6. Figur 6: Stadsbyggnadsprojektets olika faser. 5.1 Initiering av projekt Syftet med initieringsfasen är att fatta beslut om vilka stadsbyggnadsprojekt som ska startas och ta fram ett projektdirektiv för dessa projekt. Projektdirektivets huvudsakliga funktion är att tydliggöra uppdraget utifrån uppdragsgivarens krav 9 (36)

10 och önskemål. Det undertecknade projektdirektivet är beslut om att inleda fasen planering av projekt. Projektdirektivet ska förenkla arbetet med start-pm och projektplan som tas fram under planeringsfasen. Figur 7: Fasen initiering av projekt med beslutspunkterna B0 och B1 Initiering av stadsbyggnadsprojekt ingår som en fas i projektmodellen men utförs av linjeorganisationen. Det är enheten för strategisk stadsutveckling (ESSU) som ansvarar för initiering och upprättande av projektdirektiv. ESSU inhämtar information från projektlistan och berörda processer för att upprätta utkast till projektdirektiv. Ett projektdirektiv beskriver projektets övergripande syfte, mål och dess förutsättningar. Även projektnamn, kategori och projektägare framgår i projektdirektivet. Projektdirektivet anger också projektets övre gräns för upparbetade kostnader innan beslutad budget. I projektdirektivet behöver det också göras tydligt t.ex. vilka välfärdsfastigheter som ingår, om mark ska säljas, det förväntande antalet bostäder samt betydande infrastrukturåtgärder. Innan undertecknande av projektdirektiv kvalitetssäkras innehåll av chefen för ESSU och exploateringschefen godkänner angivet belopp för projektets initiala budget fram till att kommunfullmäktige fattat beslut om projektbudget. Projektdirektivet skickas sedan ut till VERKSAM som information om att ett nytt projekt är under uppstart. Ett projektdirektiv godkänns och undertecknas av stadsbyggnadsdirektören och är en beställning av ett stadsbyggnadsprojekt och ska utföras av projektorganisationen. Undertecknandet av projektdirektivet innebär också slutet på initieringsfasen och att fasen planering av projekt inleds. 10 (36)

11 5.2 Planering av projekt Syftet med den här fasen är att mer i detalj beskriva uppdragsgivarens förväntningar, projektets förutsättningar samt beskriva hur man tänker sig att genomföra projektet. En väl genomförd planering av projektet underlättar för projektdeltagare, styrgrupp och politiken. Projektplanering är alltså avgörande för att effektivt genomföra, leda, följa upp och styra projektet. Efter undertecknande av projektdirektiv och aktivering av projektet i PortN utser projektägaren en projektledare. Det huvudsakliga uppdraget för projektledaren under projektplaneringen är att ta fram start-pm och projektplan. Det är viktigt att projektledaren under det här arbetet även har avstämning med andra enheter och att start-pm även kommuniceras med markägare och intressenter i projektet. Arbetet med start-pm och projektplan kan påbörjas parallellt. Delprojektledare plan är ansvarig för att beskriva planprojektets volymmässiga och platsspecifika förutsättningar samt viktiga frågeställningar under planprocessen i start-pm. Efter upprättat Start-PM fattar styrgruppen beslut om att godkänna Start-PM, vilket i sin tur innebär att uppdragsgivaren (politiken) kan fatta beslut om Start- PM. Projektplanen kan godkännas av styrgruppen först efter att KSSU fattat beslut om start-pm. Politiken fattar inte beslut om projektplanen. En väl genomförd planering gör att projektet mer effektivt utnyttjar tid, resurser och ekonomi. Alla projekt ska ha en projektplan, men projektplanen anpassas efter projektets omfattning och komplexitet. Exempel på viktiga punkter i projektplanen kan vara resursplanering, riskhantering, mål, ekonomi, avtal och platsanalys. Figur 8: Fasen planering av projekt med beslutspunkterna B2 och B3 Projektplanen och start-pm innefattar hela projektet och tas fram i samarbete med delprojektledare och andra för planeringen viktiga personer, t.ex. kommunikatör. Det innebär att projektledaren initialt äskar resurser lämpade för projektplaneringen. Först när styrgruppen godkänt projektplanen kan 11 (36)

12 projektledaren beställa övriga resurser. Det är viktigt för projektet såväl som för projektportföljen som helhet att projektledaren är tydlig vid beställning av resurser vad avser kompetens, uppgifter, ambitionsnivå i olika delmoment och leveranser i projektet samt uppskattning av tid. Planeringen av projektet upphör inte i och med att den här fasen tar slut, utan pågår sedan kontinuerligt genom hela projektet och projektplanen revideras och kompletteras vart efter som förutsättningar förändras. Start-PM och projektplan beskrivs mer detaljerat i kapitel Utförande av projekt Syftet med utförandefasen är att genomföra och följa upp planerade delprojekt och aktiviteter enligt projektplanen. Utförandefasen består i regel av två delprojekt, delprojekt plan (planprocess) och delprojekt genomförande, men kan även bestå av andra delprojekt (t.ex. kan miljökonsekvensbeskrivningar ingå som ett eget delprojekt som då leds av delprojektledare från miljöenheten). Planprocessen, som regleras i plan- och bygglagen, är en myndighetsutövning och ansvarig är delprojektledare plan. Delprojekt genomförande i ett stadsbyggnadsprojekt omfattar rättsligt genomförande, projektering och utbyggnad. Ansvaret för förhandlingar, avtalsskrivning och upphandling vilar på projektledaren. Figur 9: Fasen utförande av projekt med delprojekt och beslutspunkterna B4 och B5. Efter att styrgruppen godkänt projektplan och därmed tilldelat projektet resurser säkerställer projektledaren att projektgruppen har förståelse för och tar ansvar för projektmålen. Genom att tillsammans i projektgruppen, t.ex. på ett startmöte, komma överens om gemensamma spelregler skapar gruppen ett bra klimat för samarbete, vilket har en positiv inverkan på både projektarbete och resultat. 12 (36)

13 Under utförandefasen (både planprocess och genomförande) följer projektledaren upp planerade leveranser, resurser, tid, kvalitet, kostnader och samverkan. Det är viktigt att löpande uppdatera projektplanen, bevaka risker och möjligheter, samt kontinuerligt vidta åtgärder. Viktiga politiska beslut under utförandefasen är antagande av detaljplaneförslag som görs av kommunfullmäktige samt utbyggnads-pm (se kapitel 9.4) som antas av KSSU. Delprojektledare ansvarar för arbetet, levererade produkter/tjänster, kundkontakten och sakfrågorna i sitt delprojekt inom ramen för start-pm, projektplan och utbyggnads-pm. Därmed är delprojektledaren också delansvarig för tidplanen, ekonomin (inköp/beställning, fakturering enligt planavtal samt att mottagningsattestera leverantörsfakturor) och samordning av aktiviteter inom delprojektet. Utförandefasen avslutas med en avstämning gentemot projektmålen, kostnader och tidplan samt driftöverlämnande av allmänna anläggningar till huvudman. Projektägaren kan utan styrgruppen ta ställning till om projektets resultat är tillräckligt och fatta beslut om att inleda avslutningsfasen eller arbeta vidare för att avsluta senare. 5.4 Avslut av projekt Syftet med fasen avslut av projekt är att stänga projektet administrativt, ekonomiskt, dokumentera resultat och erfarenheter och slutredovisa projektet för uppdragsgivaren. Fasen avslut av projekt kan inledas först efter genomfört driftöverlämnande och att samtliga projektresultat levererats till respektive mottagare. Vilket innebär att det kommer se olika ut beroende på kategori av projekt. Det är vanligt att fasen avslut av projekt pågår länge efter det att projektet är utbyggt och allmänna anläggningar är överlämnade till huvudman. Orsaker kan vara fastighetsägare som bestrider gatukostnader eller rättsliga tvister som följer med från utförandefasen. Men även om det förhindrar ett fullständigt ekonomiskt avslut är det möjligt att göra ekonomiska delavslut och att påbörja det administrativa avslutet av projektet. 13 (36)

14 Figur 10: Fasen avslut av projekt med beslutspunkten B6 Delprojekt avslutas administrativt och utvärderas i nära samband med att delprojektet avslutas för att på bästa sätt tillvarata projektdeltagarnas erfarenheter. Delprojektledare ansvarar för utvärdering och administrativt avslut för respektive delprojekt. Avveckling av projektorganisationen inleds i samband med överlämnande till huvudman. När projektet är avslutat ekonomiskt och stängt i PortN kan projektledaren lämna över en slutredovisning till styrgruppen, som tillstyrker slutrapporten. Syftet med slutrapporten är bland annat att beskriva projektets måluppfyllelse, förmedla erfarenheterna samt överlämna resultat till projektägaren. Beslut om slutredovisning fattas sedan av kommunstyrelsen. Miljö- och stadsbyggnadsnämnden och natur- och trafiknämnden informeras om beslutet. Kommunstyrelsens godkännande av slutredovisningen innebär att projektet är avslutat. Ansvar och eventuella återstående aktiviteter samt material överlämnas till linjeorganisationen. Projektet ska därmed avslutas ekonomiskt och stängas i alla system. 6 Beslutspunkter Beslutspunkter kan beskrivas som projektets fasta kontrollpunkter. Projektet är indelat i olika faser, mellan och inom faserna finns beslutspunkter (B). I varje beslutspunkt fattas beslut om den fortsatta framdriften av projektet. B0 och B1 sker under initieringsfasen, innan en projektledare är utsedd. I övrigt är det projektledarens uppgift att informera och förbereda sin styrgrupp inför möte gällande beslutspunkter. Styrgruppen fattar beslut om projektet ska ändra 14 (36)

15 inriktning, avbrytas eller fortsätta enligt plan. Ett sådant beslut kan rent praktiskt även bordläggas dvs. invänta tidpunkt eller villkor för att ta beslut. Nedan redovisas de beslutspunkter som ingår i projektmodellen samt de dokument som är underlag för respektive beslut. Ytterligare beslutstillfällen kan tillkomma; tilläggsbeslut enligt projektplan, efter behov eller på grund av avvikelser. Beslutspunkterna är anpassade för de allra flesta projekten, undantag är de projekt som saknar delprojekt genomförande. I dessa fall utgår beslutspunkterna B4 startbeslut genomförande och B5 godkännande av utbyggnads-pm. Figur 11: Beslutspunkter för stadsbyggnadsprojekt 6.1 B0 Beslut att starta projekt Chefen för enheten för strategisk stadsutveckling prioriterar utifrån projektlistan vilka projektdirektiv som skall tas fram. 6.2 B1 Beslut att inleda planering av projekt Stadsbyggnadsdirektören i rollen som portföljägare fattar beslut om att inleda fasen planering av projekt genom att underteckna projektdirektivet. 6.3 B2 Godkännande av start-pm Upprättat start-pm tas upp för godkännande i styrgruppen, vilket innebär klartecken att lägga fram start-pm till KS/KSSU för beslut. Notera att B2 inte avslutar fasen planering av projekt. Beslutet dokumenteras i protokoll från beslutsmöte i styrgruppen. 15 (36)

16 6.4 B3 Godkännande av projektplan I och med B1 kan arbetet med projektplanen påbörjas, detta sker parallellt med upprättande av start-pm. Projektplanen anger ramarna för projektarbetet avseende bl.a. tidplan, budget, resursplanering. Först efter att KSSU antagit start-pm kan styrgruppen fatta beslut att godkänna projektplanen. Detta är beslut att inleda utförandefasen (som består av planprocess och genomförandefas) Beslutet dokumenteras i protokoll från beslutsmöte i styrgruppen. 6.5 B4 Startbeslut genomförande Det innebär att projektet inleder genomförandefasen (som är en del i utförandefasen). Lämplig tidpunkt för startbeslut genomförande är normalt i anslutning till antagande av detaljplanen men kan vara både tidigare eller betydligt senare beroende på förutsättningarna för respektive projekt. Inför beslutet reviderar projektledaren projektplanen efter att ha analyserat resursbehov och tidplan. Styrgruppen godkänner den uppdaterade projektplanen. Detta är genomförande beslutet. Beslutet dokumenteras i protokoll från beslutsmöte i styrgruppen. 6.6 B5 Godkännande av utbyggnads-pm Styrgruppen godkänner utbyggnads-pm, vilket i regel görs efter eller i slutet av projektering men innan upphandlingen av entreprenör. Underlag för beslutet är förslag till utbyggnads-pm. Styrgruppens godkännande innebär klartecken att lägga fram utbyggnads-pm till KSSU för beslut. Beslutet dokumenteras i protokoll från beslutsmöte i styrgruppen. 6.7 B6 Godkännande av slutrapport Syftet med slutrapporten är bland annat att beskriva projektets måluppfyllelse och förmedla projektets erfarenheter. Projektledaren överlämnar en slutredovisning till styrgruppen, som godkänner slutrapporten. Beslut om slutredovisning fattas av kommunstyrelsen. Miljö- och stadsbyggnadsnämnden och natur- och trafiknämnden informeras om beslutet. Beslutet dokumenteras i protokoll från beslutsmöte i styrgruppen. 16 (36)

17 7 Styrning, förankring och uppföljning För att säkra framdrift och säkerställa att projekten når uppsatta mål är det viktigt med regelbunden uppföljning. På så sätt synliggörs risker och avvikelser i ett tidigt skede och möjliggör snabbare hantering av dessa. Den regelbundna uppföljningen är också en möjlighet för projektledare och delprojektledare att få inriktningsbeslut av styrgruppen. Figur 12: Flöde för regelbunden rapportering till styrgrupp För att möjliggöra regelbunden uppföljning och för att styrgruppen ska arbeta effektivt används en tydlig agenda och statusrapportering med fokus på framdrift och rapportering om risker och avvikelser från projektplanen. Vid eventuell ändringsbegäran förbereder projektet beslutsunderlag med alternativ och konsekvensbeskrivning samt förslag till beslut. Beslutsunderlag för styrgruppen för stora projekt skickas ut av portföljsamordnaren på fredagen veckan innan styrgruppsmötet. Övriga styrgrupper får underlag skickat till sig på måndagen veckan för styrgruppsmöte. Figur 13: Styrgruppen är ett stöd för projekten På uppdrag av projektägaren schemalägger och samordnar portföljsamordnaren styrgruppens regelbundna uppföljning med projekten. Utöver den regelbundna uppföljningen kan projekt även vid andra tillfällen behöva styrgruppsbeslut, t.ex. vid beslutspunkter eller avvikelser. Detta anmäls av 17 (36)

18 projektet, efter avstämning med projektägaren, till portföljsamordnaren som tidigarelägger styrgruppsmötet. På samma sätt kan det vid tillfället för den regelbundna uppföljningen saknas relevanta frågor för styrgruppen att ta ställning till. Detta anmäls av projektet, efter avstämning med projektägaren, till portföljsamordnaren som skjuter fram styrgruppsmötet. Styrgruppens underlag för styrning och uppföljning finns i rapportutdrag baserade på den projektinformation som finns i PortN. 7.1 Uppdragsgivare Kommunstyrelsen är den initiala uppdragsgivaren till stadsbyggnadsprojekt men det är kommunfullmäktige som beslutar om budget i stadsbyggnadsprojekt. Kommunfullmäktige tar också formellt beslut om detaljplan och exploateringsavtal. Miljö- och stadsbyggnadsnämnden samt Natur- och Trafiknämnden är mottagare av delleveranser eller delresultat och kan därmed fatta beslut i vissa frågor och inom vissa delar av projekten. Politiken benämns fortsättningsvis som uppdragsgivaren. Uppdragsgivaren för stadsbyggnadsprojekten fattar beslut avseende sakfrågor och projektets innehåll och resultat. Det innebär att uppdragsgivaren fattar beslut om projektet ska startas, vilka mål projektet skall uppnå samt projektets budget. Uppdragsgivaren kan också avbryta ett projekt. Uppdragsgivaren har befogenhet att delegera beslut och ansvar till befattningar inom linjeorganisationen. Delegation sker i enlighet med beslutad delegationsordning eller genom särskilda beslut. Tydlig avstämning och förankring av förslag och beslut med uppdragsgivaren är en förutsättning för att projektens framdrift ska bli effektiv och gå i rätt riktning. I projektledar- och delprojektledaransvaret ingår att tillsammans med projektägaren bedöma behov för att redovisa arbetet i (del)projektet för uppdragsgivaren/politiken. Uppdragsgivarens ansvar och befogenheter omfattar inte beslut avseende projektorganisation, projektarbetets bedrivande eller de resurser som ingår. Det faller under projektägarens och styrgruppens ansvar. Uppdragsgivaren har dock rätt att begära de redovisningar och det underlag den behöver för sina beslut, från projektägare, styrgrupp, projektledare och delprojektledare. Uppdragsgivaren ger direktiv för projektet genom beslut om start-pm och utbyggnads-pm. Direktiven i form av mål och syfte med projekten kan komma att förändras eller utvecklas under projektets gång, vilket dokumenteras i styrgruppsprotokoll och stäms vid behov av med politiken. 18 (36)

19 Uppdragsgivaren har beslutat att delegera ett antal beslut under både planprocessen- och genomförandefasen, enligt kommunens delegationsordning. Även dessa beslut ska betraktas som uppdragsgivarens beslut, även om de rent faktiskt fattas av direktör, enhetschef i linjeorganisationen eller projektledare. 7.2 Styrgrupper Styrgruppen är högsta beslutsfattande organ på tjänstemannanivå med uppgift att regelbundet fatta beslut om projektets framdrift kopplat till eventuella avvikelser från projektdirektiv/ projektplan/budget. Styrgruppen gör bedömningen när ett projekt ska lyftas till politiken. Styrgruppen arbetar enligt framtagen arbetsordning. Styrgruppen tar ställning till frågor som projektägaren inte kan eller ska avgöra själv och som lyfts av: projektchef/projektledare/delprojektledare Samordnare plan, planchef eller bitr. planchef under delprojekt plan I de fall styrgruppen inte kan fatta beslut ska den förorda hur frågan tas vidare. Styrgruppen godkänner ärenden inför politiskt beslut, t ex start-pm och utbyggnads-pm. Andra uppgifter för styrgruppen är att informera och arbeta med informell förankring på tjänstemanna- och politisk nivå. Styrgruppernas sammansättning består av enhetschefer och direktörer inom stadsutvecklingsprocessen. Varje kategori har sin egen styrgrupp. Varje styrgrupp sätter sina egna regler för ersättare om ordinarie styrgruppsmedlem eller projektägare inte kan närvara. Endast ordförande har mandat att ställa in ett styrgruppsmöte. Formellt godkänner styrgruppen dokument som beskriver ramarna för projektet, start-pm (B2) och utbyggnads-pm (B5), innan de överlämnas vidare för beslut av uppdragsgivaren. De ska även godkänna slutredovisningen innan den överlämnas till uppdragsgivaren (B6). Styrgruppen fattar beslut om projektplanen vid start av utförandefasen (B3), vid start av genomförandet (B4) samt när projektägaren på initiativ av projektledare (t.ex. efter samråd) bedömer att revideringar av projektplanen kräver styrgruppsbeslut. Styrgruppsmöten hålls regelbundet för att löpande följa upp och styra projekten i enlighet med uppdragsgivarens förväntningar. Styrgruppen kan också besluta om principiella sakfrågor inom ett specifikt projekt samt i avvägningar mellan olika sektorsintressen som lyfts för avgörande av t.ex. projektledare, projektchef eller delprojektledare plan. Styrgruppen har rätt att begära de redovisningar och det underlag den behöver för sina beslut, från projektledare och controller. Styrgrupperna för stadsbyggnadsprojekt ska inte förväxlas med ledningsgrupp för linjeorganisationen. Vid avvikelser i projekten, t.ex. vid överdrag av tid/kostnader, bedömer projektägaren om detta behöver hanteras i styrgruppen eller om det kan 19 (36)

20 accepteras, alternativt lösas genom ny överenskommelse om bemanning etc. i direkt dialog med ett fåtal berörda, t.ex. resursägare och projektledare. Styrgruppen ansvarar för projektbeslut som är helt avgörande för projektets ramar, projektstyrningen och hanteringen av konsekvenser vid avvikelser. Därmed bör styrgruppens beslut noteras skriftligt. Styrgruppens beslut ska normalt vara enhälliga. Vid oenighet har styrgruppens ordförande mandat att fatta beslut. 7.3 Avvikelser Start-PM och projektplan utformas utifrån vad som kan förväntas, kända förutsättningar och behov. Men under planeringen av projektet är det omöjligt att förutse allt, projektets förutsättningar kan komma att förändras. Förändring av projektets mål, syfte, inriktning, innehåll och omfattning är inte ovanligt, vilket i sin tur kan påverka resursbehovet. En förändring eller ett överskridande gentemot de ramar och förutsättningar som anges i start-pm och projektplan kallas fortsättningsvis en avvikelse. En avvikelse innebär inte någon felaktighet utan innebär endast en förändring utifrån vad som planerats och uppskattas vilket innebär att det uppstår konsekvenser som behöver kommuniceras och hanteras. En avvikelse från projektplan kan innebära t ex förändrad tidplan, förändring av resursbehov eller ökade kostnader. Konsekvenserna av en avvikelse inom ett projekt kan även påverka andra projekt och det är därför viktigt att beslut om avvikelser stäms av och förankras med politiken även om det formella beslutet är delegerat till projektägaren eller ordförande i styrgruppen. I kapitel 8 beskriver projektmodellen de olika rollernas ansvar och befogenheter att hantera avvikelser. 20 (36)

21 Figur14: Flöde för hantering av avvikelser. 8 Projektorganisation och roller Projektorganisationen är inte helt avskild från linjeorganisationen, det finns en samverkan som i delar av projektet kan beskrivas som en matrisorganisation. Det blir tydligt inom delprojekt plan där planarbetet är en myndighetsutövning i linjeorganisationen. Projektorganisationens roller är inte beroende av linjeorganisationens struktur, befattningar eller individernas organisatoriska hemvist. Rollen för den enskilda individen gäller i det specifika projektet och samma person kan ha en annan roll i ett annat projekt. Samma person kan ha flera roller inom ett och samma projekt. Rollbeskrivningen handlar huvudsakligen om att definiera uppgifter, ansvar, befogenheter och delegationer. 8.1 Portföljägare Stadsbyggnadsdirektören är som portföljägare helhetsansvarig för projektportföljen, inkl. ekonomi. Portföljägaren undertecknar projektdirektiv. Portföljägaren är ordförande i styrgruppen för stora projekt. 8.2 Ordförande i styrgrupp Ordförande leder styrgruppsmötet och fördelar ordet. Ordförande har mandat att fatta beslut. Ordförande har en styrgrupp till hjälp för beslutsfattandet. 21 (36)

22 I styrgruppen för kategorin stora projekt är det portföljägaren som är styrgruppsordförande. I övriga styrgrupper är projektägaren ordförande. Ordföranden är ytterst ansvarig för de beslut som fattas av styrgruppen avseende de dokument och beslut som utgör projektets ramar, för hanteringen av avvikelser gentemot dessa ramar samt konsekvenser av avvikelser och har därmed befogenhet att fatta slutliga avgöranden. Det ligger också på ordföranden att vid behov föra avgöranden vidare till portföljägaren och/eller uppdragsgivaren för beslut. Avstämning med uppdragsgivare avseende avvikelse inom enskilt projekt kan delegeras till projektägare, projektledare eller delprojektledare. Ordförande ansvarar inte för föredragning i nämnd avseende projekt eller delprojekt, vilket i stället faller under projektchef, projektledare eller delprojektledare. 8.3 Medlem i styrgrupp Styrgruppsmedlem ska se till projektets mål och syfte och till uppdragsgivarens beställning och behov. Styrgruppsmedlemmar förväntas ha läst aktuella handlingar och vara förberedda inför styrgruppsmöte. För medlemmar i Stora projekt levereras underlaget på fredag förmiddag till kommande veckas styrgruppsmöte. För övriga styrgrupper levereras underlaget på måndagen veckan för styrgruppsmötet. Varje styrgruppsmedlem har ett ansvar för att mötestiden kan hållas och att inte för mycket detaljer diskuteras och tar tid, det ska inte vara ett arbetsmöte. Styrgruppsmedlem som uteblir förväntas läsa styrgruppsprotokoll. Styrgruppsmedlemmarna tar med sig relevant information och beslut från styrgrupperna till linjeorganisationen. Till stöd finns en arbetsordning för styrgruppen. 8.4 IT controller IT-controller är systemförvaltare för projektverktyget PortN och skapar, underhåller och övervakar användar-id, projekt, kategorier, mallar, behörigheter etc. i projektverktyget samt skapar och övervakar projektmappar på G:\. IT-controller ansvarar för kontakter med systemleverantör, IT-enhet, driftpartner, Servicecenter mm och agerar som kompetensstöd kring projekthantering i PortN, projektmodell, arbetsprocesser mm. IT-controller utbildar användare i PortN gällande tidrapportering, projektplanering och rapportuttag i PortN. IT-controller skapar rapporter/statistik regelbundet månadsvis samt på begäran ur PortN, t.ex. inrapporterad tid per resurs eller projekt. 22 (36)

23 8.5 Controller Controllern har ansvar för sammanställningar och avrapporteringar avseende hela projektportföljen och för att analysera förändringar och avvikelser i fråga om tidplaner och ekonomi i enskilda projekt. Controller är stöd för projektledaren, projektägaren och exploateringschefen genom att tillhandahålla underlag för bedömning av konsekvenser vid avvikelser. Controller utbildar även användare i PortN gällande hantering av projektbudget och prognoser. Controller arbetar med likviditetsplanering, månatliga prognoser för bruttoinvesteringar, tertialrapporter och bokslut. Controller kallas även ekonomicontroller och är inte att förväxla med ITcontroller som är en annan roll med andra uppgifter. 8.6 Portföljsamordnare Portföljsamordnaren inom exploateringsenheten har ansvar för dagordning, kallelse, rumsbokning och protokollsanteckningar vid styrgruppsmötena inom stadsutvecklingsprocessen. Projekten kan anmäla tre typer av ärenden till aktuell styrgrupp, beslutspunkter, avvikelser, och frågeställningar, dessa anmäls till portföljsamordnaren senast måndag samma vecka som styrgruppsmötet är. Vidare är det portföljsamordnarens ansvar att meddela Stadsdirektören, efter avstämning med Stadsbyggnadsdirektören, vilka ärenden som enhetscheferna inom stadsutvecklingsprocessen, styrgrupper, projekt eller andra intressenter har anmält till måndagsmötet med politiken (uppdragsgivaren). 8.7 Kommunikatör Kommunikatören utses i ett tidigt skede genom att projektledaren/projektchefen äskar resurs hos berörd resursägare. Kommunikatören räknas som projektdeltagare och stödjer delprojektledaren/projektledaren/projektchefen med utformning och genomförande av kommunikationen som behövs för att nå projektmålen. Kommunikatören ansvarar för att planera, utveckla, genomföra och följa upp kommunikationsinsatserna i projektet tillsammans med projektledare och delprojektledare och ibland i samverkan med byggherrar och andra samarbetspartners för att uppnå en samsyn och ett effektivare arbete. 8.8 Projektägare Projektägarens huvudsakliga uppgift är att säkerställa att projektet når sina mål och därmed uppfyller uppdragsgivarens förväntningar. Under initieringsfasen utarbetas projektdirektiv, där det kommande projektet kategoriseras och tilldelas en projektägare. Projektägaren fungerar som den interna beställaren gentemot resursägare och projektledare. Projektägare utses av portföljägaren. 23 (36)

24 Till sin hjälp har projektägaren en styrgrupp. I styrgruppen finns en ordförande som har den utslagsgivande rösten. Projektägare och ordförande är samma person med undantag för kategorin stora projekt där portföljägaren är ordförande. Projektägaren använder sig av styrgruppen när det gäller frågor som inte projektägaren eller projektledaren kan, bör eller vill avgöra själva. Projektägaren är tillsammans med resursägare ansvarig för att de projekt som startas kan bemannas och genomföras. Projektägaren kan ta initiativ till kompetensutvecklingsinsatser i samråd med resursägare Det finns flera projektägare. För kategorin planprojekt är det planchefen eller biträdande planchef som är ensam projektägare utan styrgrupp. För de övriga kategorierna är det exploateringschef och biträdande exploateringschef som är projektägare. Dessa projekt fördelas i enlighet med geografiska teamområden till exploateringschef respektive bitr. exploateringschef. Tillsammans med projektledaren, planchef och delprojektledare plan godkänner projektägaren tjänsteskrivelse inför beslut om start-pm, utbyggnads-pm och slutredovisning. Projektägaren ansvarar inte för föredragning i nämnd avseende projekt eller delprojekt, vilket i stället faller under projektchef, projektledare alternativt delprojektledare. Portföljsamordnaren kallar på projektägarens uppdrag till regelbunden uppföljning av projekten i form av styrgruppsmöten. Det är exploateringschefen, och inte projektägaren, som redovisar den samlade ekonomiska rapporteringen av exploateringsbudgeten till uppdragsgivaren. 8.9 Resursägare Resursägare är ansvarig för att tillhandahålla resurser till projekten. Det är alltså resursägaren som hanterar bemanningsförfrågningar avseende de resurser denne ansvarar för, och föreslår resurser för nya projekt. Resursägaren är ansvarig för kompetensförsörjning/-utveckling, och arbetssituationen/-belastningen för de resurser som bemannar projekten. Projektägaren kan ta initiativ till kompetensutvecklingsinsatser i samråd med resursägare. Det är resursägarens ansvar att ersätta resurser som av någon anledning utgår ur projektgruppen. Resursägaren arbetar proaktivt med resursplanering för att klara 24 (36)

25 bemanning av projekt, det är även resursägarens ansvar att ersätta resurser som plötsligt utgår ur projektgruppen för att undvika förseningar i projekt. Resursägaren ansvarar för att ramavtal finns med konsulter inom sitt verksamhetsområde som används när bemanning av projekt inte kan lösas med egna resurser. Det är projektledaren som beställer konsulter vid behov, men det är ansvarig delprojektledare som tar fram beställningsunderlag, styr och följer upp konsulternas arbete. En resursägare har inte befogenhet att prioritera om resurser som tilldelats ett projekt, utan beslut i styrgruppen eller överenskommelse med projektledare. Resursägare ansvarar för att medarbetare har tillräckliga kunskaper i projektmodellen för att utföra sitt uppdrag Resursägaren kan inte delegera sitt ansvar till någon annan. Enhetscheferna har denna roll genom sitt personalansvar för respektive enhet. Genom sin befattning är de ett stöd för medarbetarna i frågor som avser deras respektive arbetsuppgifter och uppdrag inom projekten samt ansvarar för kompetensutveckling och arbetsmiljö Projektchef Inom områden med stora behov av samordning tillsätts en projektchef för att hålla samman övergripande planering av projekt och genomförandefrågor. Projektchefen fungerar även som stöd och har ett coachande förhållningssätt till projektledarna i samordningsprojektet. Projektchefen rapporterar tillsammans med samordnare plan samordningsprojektets status och lyfter problem/frågeställningar till projektägare eller styrgrupp vid behov. Det är fortfarande projektledarna i de ingående projekten som är ansvariga för ekonomi, tidplan och projektmål inom sina projekt. Projektchefen har ett ansvar för den övergripande ekonomiska rapporteringen till styrgrupp för projekten inom projektchefsområdet. Projektledare meddelar eventuella avvikelser från projektplan i de ingående projekten avseende tidplan eller resursbehov till projektchefen. Vid behov tar projektchefen upp frågor om förändringar av prioritering, tidplan och resurser för beslut med projektägaren/styrgruppen. Gällande avvikelser från start-pm (sakinnehåll, mål, resultat) och budget i något av de ingående projekten ska projektledaren meddela projektchefen. Projektchefen rapporterar till projektägaren/styrgruppen som fattar beslut om att informera uppdragsgivaren. Projektchefen kan delegera till projektledaren eller delprojektledare att ansvara för avstämning med uppdragsgivaren. 25 (36)

26 Projektchefen ser till att övergripande styrdokument för området efterlevs och att ingående projekt får informationen. Projektchefen bevakar frågor och händelser som berör samordningsprojektet men som hanteras inom andra processer. Projektchefen samordnar gemensamma utredningar och fördelar kostnaderna mellan projekten enligt bestämda fördelningsnycklar. Projektchefen hanterar motsättningar mellan projekt eller avvägningar i övergripande frågeställningar och mellan sektorsintressen, men kan vid behov lyfta frågor till projektägare och styrgrupp. Under planprocessen, för projekt som ingår i samordningsprojekt, kan rapportering och uppföljning göras direkt mellan delprojektledare plan och samordnare plan/projektchef. Formen för detta tas fram i dialog Projektledare Projektledaren är ansvarig för projektets framdrift, ekonomi, tidplan och mål gentemot projektägare och styrgrupp, och ska driva projektet i enlighet med beslutat projektdirektiv, start-pm, projektplan och utbyggnads-pm. Projektledaren bemannar projektorganisationen efter dialog med projektägare och resursägare, samt tydliggör roller och ansvar i projektorganisationen för alla berörda. Vid äskande av resurser är projektledaren tydlig med vilken kompetens som efterfrågas, vad som ska utföras samt en rimlig uppskattning av tidsåtgång. Inom ramen för ett definierat samordningsprojekt, där projektchef utsetts, rapporterar projektledaren i första hand till projektchefen istället för till projektägaren. Projektledaren utses av projektägaren efter att projektdirektiv upprättats och undertecknats av portföljägaren. Projektdirektivet är utgångspunkten för det fortsatta arbetet med start-pm och projektplan. Projektledaren är ansvarig för att upprätta start-pm samt att det under arbetet stäms av med andra berörda enheter inom kommunen. Delprojektledare plan och delprojektledare genomförande är delaktiga i framtagande av start-pm och projektplan. Delprojektledare plan är ansvarig för detaljplanefrågor inom start-pm. Även kommunikatören spelar en viktig roll i arbetet med start-pm och projektplan När planering och bemanningen av projektet är klar involverar projektledaren hela projektgruppen och informerar om vad som förväntas av var och en. Projektledaren har till uppgift att samordna delprojektledare och delprojekt inom projektet. Projektledaren sammankallar projektgruppen inför start av delprojekt mm och överlämnar det operativa ansvaret till respektive delprojektledare samt samordnar överlämningar och ansvarar för projektavslut. Under hela projektet håller projektledaren återkommande projektgruppsmöten, där problem och frågeställningar kan hanteras. Det är projektledaren som 26 (36)

27 hanterar motsättningar mellan delprojekt eller avvägningar i sakfrågor förutom de avvägningar som görs under planprocessen. Projektledaren kan vid behov lyfta frågor till projektchef, projektägare och styrgrupp. Projektledaren har mandat att styra projektet inom de ramar som start-pm, projektplan, utbyggnads-pm och beslutad budget anger. Projektledaren ansvarar för övergripande budget och ekonomi samt har befogenhet att beslutsattestera leverantörsfakturor i enlighet med beslutad attestlista. På uppdrag av projektägaren kallar portföljsamordnaren kontinuerligt projekten till styrgrupp för att rapportera projektets status. Delprojektledare deltar vid behov eller på begäran. Finns inget att rapportera till styrgruppen kan projektledaren efter samtal med projektägaren skjuta styrgruppsmötet framåt i tiden. Projektledaren är ur exploatörens synvinkel den som ytterst företräder projektet förutom för delprojekt plan där delprojektledare plan företräder detaljplaneprojektet. Projektledare säkerställer att kvalitetsgranskning gjorts av delprojektens leveranser samt att handlingar omfattar uppgifter avseende avvikelser (orsak och konsekvenser) samt att allt är med i förhållande till projektet som helhet. Projektledaren är tillsammans med delprojektledare föredragande i nämnd för start-pm, utbyggnads-pm, projektavslut samt övriga frågor. Vid avvikelser från projektplan avseende tidplan, och resurstillgång/behov ska projektledaren avhandla detta med projektchef/projektägare, som vid behov tar upp frågor om förändringar av prioritering, tidplan och resurser för beslut i styrgruppen. Beslut om förändringar ska läggas till i projektplanen. Vid avvikelser från start-pm (sakinnehåll, mål, resultat) och budget ska kommunikation ske med projektchef/projektägaren som fattar beslut om att informera uppdragsgivaren. Projektägaren kan delegera till projektledaren att ansvara för avstämning med uppdragsgivaren. Beslut om förändringar ska läggas till i projektplanen. Det är projektledarens ansvar att korrekt och uppdaterad information om projektet finns inlagt i PortN och på kommunens webbplats samt att kommunikationen med medborgare m.fl. fungerar ändamålsenligt och i enlighet med framtagen kommunikationsplan. Ansvaret att leda projektet inom ramen för start-pm, projektplan och utbyggnads-pm innebär att projektledaren har rätt att ta tilldelade resurser i anspråk. En enhetschef (resursägare) kan inte ta resurser ifrån projektet utan projektledarens godkännande. 27 (36)

28 Projektledaren har kunskaper inom stadsbyggande och tar hjälp av sakkunniga för att göra relevanta bedömningar Delprojektledare plan Delprojektledare plan ansvarar för planprocessen och att ta fram den juridiska handling som styr användningen av mark och vatten. Det innebär i praktiken att delprojektledare plan ansvarar för att samordna och väga de intressen som rör detaljplanen. Delprojektledare plan ansvarar för de utredningar som behöver tas fram under planprocessen, för att nödvändiga resurser är representerade samt att plan- och bygglagen följs. I detaljplaneprocessen prövas planförslaget, vilket innebär att projektet kan komma att påverkas under processens gång. Delprojektledare plan utses av enhetschef/resursägare på förfrågan från projektledare. Delprojektledare plan är delaktiga i framtagande av start-pm och projektplan och ansvarar för arbetet, kundkontakten och sakfrågorna inom delprojekt plan, men även för sakkunskapen inom start-pm avseende planfrågor. Därmed ansvarar delprojektledare plan för att delprojektet arbetar enligt tidplan, ekonomi i delprojektet (inköp/beställningsunderlag, fakturering enligt planavtal samt att mottagningsattestera leverantörsfakturor) samt samordning av aktiviteter inom delprojektet. Delprojektledare plan tillser att kvalitets- och innehållsgranskning görs av de produkter delprojektet levererar. Uppföljning av delprojektet görs med projektledaren. Avvikelser och förändringar gentemot projektplan, eller start-pm kommuniceras med projektledaren som tillsammans med delprojektledaren tar frågeställningar vidare till projektägare och styrgrupp. Delprojektledare plan är föredragande i nämnd vid beslut/information inom delprojektet plan, och därutöver på uppdrag från projektledare. Under planprocessen, för projekt som ingår i samordningsprojekt, kan rapportering och uppföljning göras direkt mellan delprojektledare plan och samordnare plan/projektchef. Formen för detta tas fram i dialog Delprojektledare genomförande Delprojektledare genomförande ansvarar för projektering och utbyggnad i enlighet med detaljplan. Inom ansvaret ligger att ta fram underlag för upphandling av projekterande konsult samt underlag för upphandling av utbyggnadsentreprenad. Delprojektledare ansvarar för arbetet, kundkontakten och sakfrågorna inom delprojekt inom ramen för start-pm, projektplan och utbyggnads-pm. 28 (36)

29 Delprojektledare genomförande ansvarar för tidplan för projektering och utbyggnad och rapporterar avvikelser till projektledaren. Delprojektledare genomförande ansvarar för uppföljning och rapportering av ekonomin till projektledaren(inköp/beställningsunderlag, fakturering enligt avtal samt mottagningsattestera leverantörsfakturor). Delprojektledare genomförande ansvarar för att samordna kommunens sakkunniga för respektive teknikområde och att lyfta avgörande vägval med projektledaren. Delprojektledare genomförande tillser att kvalitets- och innehållsgranskning görs av de produkter delprojektet levererar. Uppföljning av delprojektet görs med projektledaren. Avvikelser och förändringar gentemot projektplan, utbyggnads- PM eller start-pm kommuniceras med projektledaren som tar frågeställningar vidare till projektchef/projektägare och styrgrupp. Delprojektledare genomförande utses av enhetschef/resursägare på förfrågan från projektledare och deltar vid framtagande av start-pm och projektplan. Delprojektledare genomförande är föredragande i nämnd vid beslut/information inom delprojektet på uppdrag från projektledare Samordnare plan När ett större sammanhängande område ska planeras, inleds det oftast med ett programarbete. Ur planprogrammet faller oftast flera detaljplaner. Dessa kommer sannolikt att arbetas fram av flera delprojektledare från planenheten. För att säkerställa programmets intentioner och övergripande frågeställningar utses en samordnare som ansvarar för helheten i programområdet eller i det geografiskt sammanhängande området. Samordnaren bevakar att övergripande styrdokument för området efterlevs och att dialog sker med berörda projekt. Inom områden med stora behov av samordning finns en tillsatt projektchef som tillsammans med samordnare plan håller samman övergripande frågor såsom projektplanering, genomförandefrågor, frågor om stadsbyggnadskvaliteter mm. Projektchefen rapporterar tillsammans med samordnare plan ett samordningsprojekts status och lyfter problem/frågeställningar till projektägare eller styrgrupp vid behov. I vissa områden saknas projektchef, i dessa områden rapporterar samordnare plan status och lyfter problem/frågeställningar till planchef vid behov. 29 (36)

30 8.15 Projektgrupp och projektdeltagare En projektdeltagare ingår i projektgruppen som sakkunnig och i tillämpliga delar som representant för huvudman. Projektdeltagare utför arbetsuppgifter och aktiviteter inom delprojekt. Projektdeltagare utses av resursägare efter beställning av projektledare. Varje projektdeltagare ansvarar för leverera enligt överenskommen tid och för resursåtgång för egna åtaganden och för att rapportera avvikelser. Vid överbelastning har projektdeltagaren ett ansvar att påtala att leveranser riskerar att försenas. Då ska respektive resursägare i dialog med projektledare ta in ny intern eller extern resurs så att tidplanen kan hållas. Alla medverkande i ett stadsbyggnadsprojekt ska kommunicera eventuella avvikelser från deras respektive uppdrag inom delprojektet med delprojektledaren som vid behov tar frågor vidare till projektledaren. Projektdeltagare ingår i en eller flera projektgrupper. Projektgrupp bildas till följd av den bemanning och tilldelning av resurser till projektet som sker genom beslut om projektplan. Resursägaren ansvarar för att dennes medarbetare har förutsättningarna, kompetensen att utföra de uppgifter och ansvar som respektive roll innebär samt att varje individ har en rimlig arbetsbelastning och i övrigt god arbetssituation. Det är delprojektledarens ansvar att inom delprojekt välja ändamålsenliga mötesformer för att effektivt använda de resurser som finns till delprojektets förfogande, vilket också direkt gagnar den enskilde projektdeltagaren. Därmed kan projektgruppen ha en flexibel sammansättning där de olika deltagarna är olika aktiva under projektets gång. 9 Dokument Ett antal dokument utgör grunden för projektstyrningen genom att de är underlag för de beslut som fattas av uppdragsgivare respektive styrgrupp samt beskriver projektets förutsättningar och ramar. 9.1 Projektdirektiv Projektdirektivets huvudsakliga funktion är att tydliggöra uppdraget utifrån uppdragsgivarens och portföljägarens krav och önskemål. Det av portföljägaren undertecknade projektdirektivet är beslutet för att inleda planeringsfasen och låta projektledare och delprojektledare ta fram start-pm och projektplan. Direktivet utgör även grunden till innehåll i projektplanen och start-pm. Projektdirektivet sammanställer information som redan är känd, och oklarheter överlåts till utredning under fasen planering av projekt och planprocessen. 30 (36)

31 Projektdirektivet tas fram under initieringsfasen och undertecknas av portföljägaren. Mottagare av det undertecknade projektdirektivet är projektägaren som utser projektledare. Enheten för strategisk stadsutveckling ansvarar för att projektdirektivsmallen är uppdaterad. 9.2 Start-PM Start-PM är ett underlag för politiskt beslut att påbörja stadsbyggnadsprojektet inkl. ingående delprojekt. Start-PM initieras av projektledare och upprättas i samarbete med delprojektledare och sakkunniga (bl.a. kommunikatör) samt genom avstämning med andra enheter inom kommunen. Underlag för framtagande av start-pm utgörs av projektdirektivet samt eventuellt ytterligare information som inkommer från VERKSAM. Start-PM ska på ett tydligt sätt redovisa projektets syfte och mål, samt projektets typ och kategori. Delprojektledare plan är ansvarig för att beskriva planprojektets volymmässiga och platsspecifika förutsättningar samt viktiga frågeställningar under planprocessen i start-pm. Annan information som är viktig att få med i start-pm är kostnadsposter och intäkter, översiktlig tidplan och enklare riskanalys. Mer detaljerad information om vad start-pm och tillhörande tjänsteskrivelse förväntas innehålla och hur arbetet genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten och planenheten ansvarar. Innehållet i start-pm ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre, särskilt de delar som rör syfte, mål, finansiering, avtal samt risker. Start-PM godkänns av styrgrupp och beslutas därefter av KSSU (se 5.3 B2 Godkännande av start-pm). Ett beslutat start-pm utgör ramen för projektets innehåll, mål och resultat. Behov av förändringar av de ramar som start-pm anger för ett projekt ska lyftas för beslut till styrgrupp. 9.3 Projektplan Projektplanen är ett internt verktyg för tids- och resursplanering, bemanning och projektstyrning. Den är också ett verktyg och en utgångspunkt för samarbetet med en byggherre. Den ska redovisa hur projektet ska bedrivas, vilka delprojekt som ska ingå, vilka roller som behövs och hur dessa bemannas. Projektplanen innehåller även riskanalys samt en bilaga med projektets kommunikationsplan. 31 (36)

32 Projektplanen upprättas av projektledare tillsammans med delprojektledare för plan och delprojektledare genomförande samt sakkunniga. Underlaget till projektplanen utgörs av projektdirektiv, start-pm samt eventuellt ytterligare direktiv från styrgrupp. Innehållet ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre, särskilt de delar som rör hur samarbetet ska organiseras, behov av externa konsulter, budget och tidplan samt riskanalys. Det är lämpligt att klargöra hur byggherrens process och organisation i olika faser ser ut. Mer detaljerad information om vad projektplanen förväntas innehålla och hur arbetet med projektplanen genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten ansvarar. Projektplanen aktualiseras eller revideras inför genomförandefasen för att erhålla startbeslut för genomförande (B4) av styrgrupp, samt vid behov inför utbyggnad eller om så krävs vid avvikelser eller ändrade förutsättningar. Arbetet med projektplanen kan påbörjas direkt när projektledare utsetts, men kan inte beslutas formellt av styrgrupp förrän efter uppdragsgivarens beslut om start- PM. 9.4 Utbyggnads-PM Utbyggnads-PM är ett underlag för politiskt beslut att fortsätta projektet efter planprocessen, avvakta eller avbryta projektet. Utbyggnads-PM upprättas av projektledare tillsammans med delprojektledare. Innehållet ska dessutom stämmas av i dialog med berörd byggherre, särskilt de delar som rör åtgärder, konsekvenser för fastighetsägare och boende, kostnader, tidsplan samt riskanalys. Utbyggnads-PM godkänns av styrgrupp (se B5 godkännande utbyggnads-pm). Handlingarna överlämnas till natur och trafik nämnden för tillstyrkan, till miljöoch stadsbyggnadsnämnden för information och därefter till KSSU för beslut. Ett beslutat utbyggnads-pm aktualiserar/reviderar direktiven för projektet och utgör därmed ramen för projektets innehåll, mål och resultat. Mer detaljerad information om vad utbyggnads-pm ska innehålla och hur arbetet genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten ansvarar. 32 (36)

33 9.5 Slutrapport (eller slutredovisning) Slutrapporten är en slutleverans till uppdragsgivaren som ska redovisa hela projektet, uppföljning gentemot start-pm och utbyggnads-pm, fysiskt resultat, ekonomiskt utfall, tidsåtgång och nyckeltal. Detta innebär att projektet till fullo behöver vara avslutat vad gäller driftöverlämnande, administration, ekonomi samt att avslutningsmöte med projektgruppen hållits. Som beskrivs i kapitel 4.4 kan delprojekt administrativt avslutas och utvärderas så fort det är genomfört för tillvarata deltagarnas erfarenheter som annars riskeras att gå förlorade. Upprättande och leverans av slutrapporten är projektledarens ansvar. Slutredovisning ska godkännas av styrgrupp (se B6 Godkännande av slutredovisning). Beslut om slutrapport fattas av kommunstyrelsen. Mer detaljerad information om vad slutrapporten ska innehålla och hur arbetet genomförs finns beskrivet i rutiner och mallar för vilka exploateringsenheten ansvarar. 10 PortN PortN är ett webbaserat verktyg och fungerar som projektstöd för stadsbyggnadsprojekten. PortN förvaltas av två stycken IT-controllers. Projektmodellens olika faser och beslutspunkter finns upplagda i PortN. Stadsbyggnadsprojekten registreras i PortN och projektarbetet dokumenteras sedan löpande tills det att projektet avslutas. I PortN finns olika funktioner som t.ex. projektplanering, resursplanering, ekonomiuppföljning, filhantering och tidrapportering. Systemet erbjuder många möjligheter för rapportutdrag och analys, både för enskilda projekt och projektportföljen som helhet. Rapportering görs i systemet till resursägare, projektägare, styrgrupp, portföljägare och uppdragsgivare. Alla behöver kunskap om hur tid rapporteras i projekt, utöver det finns det flera roller som kräver mer specifik kunskap om projektstödet PortN. IT-controllern tar fram och håller anpassade utbildningar i PortN. IT-controllern driver tillsammans med systemägaren Antura utvecklingen av PortN utifrån verksamhetens behov. 11 Arbeta i projekt Att arbeta i projekt innebär att arbeta i ett team tillsammans med sakkunniga från flera olika kompetensområden. Sammansättningen av professionella olikheter gör att teamet klarar svåra arbetsuppgifter inom skilda kunskapsområden. 33 (36)

34 Projektgruppen bör fokusera på projektets mål och syfte och att uppdraget gäller alla oavsett vilken linjeorganisation man tillhör. Figur 15: Viktiga byggstenar i projektarbetet Redan vid startmötet för projektet är det bra att sätta formen för hur man vill arbeta inom projektgruppen. Här är några punkter som projektgruppen har nytta av att diskutera i ett tidigt skede i projektarbetet: Prestigelöshet och kompromissvilja lär känna varandras kompetens. Visa respekt, förtroende och tillit Öppensinnat - alla idéer är bra, högt i tak. Agera stöttande, familjärt och personligt Tydliga ramar delad målbild, tydliga roller och ansvar. Gör klart vad som ska levereras, på vilken detaljnivå, när och hur beslut ska tas Synkronisering och kommunikation mellan arbetsgrupper Förankra produkter och slutsatser hos enheter, ledning och politik Lojalitet och prioritering tid och förutsättningar för att kunna leverera till projektet Smart, bra och snyggt för att kunna nå ut och kommunicera till andra Plattform tydlig, organiserad information som gör det lätt att hitta viktig information Startmötet behöver sedan följas upp av återkommande projektmöten under hela projektet, projektledaren kallar till och deltar på dessa möten. Syftet med återkommande projektmöten är att fånga upp och lösa de problem som finns eller riskerar att uppstå. Det kan gälla frågor som tid- eller resursåtgång, otillräcklig eller svåråtkomlig dokumentation, intressekonflikter eller otydlig gränsdragning mellan delprojekt. I första hand hanteras frågorna inom projektet, behövs lyfts frågorna till projektchef/projektägare. Det är projektledarens ansvar att frågor och problem inom projektet hanteras. 34 (36)

35 12 Förvaltning av projektmodellen För att projektmodellen ska vara verksamheten till nytta krävs att det finns kunskap om modellen och att den är tillämpbar. Därför är det viktigt att projekten arbetar utifrån modellen och att den fortsätter att utvecklas. Enheten för strategisk stadsutveckling (ESSU) förvaltar projektmodellen. Det innebär att enheten har ansvar för att information om modellen finns lättillgänglig för samtliga enheter som bidrar med resurser till stadsbyggnadsprojekt samt att projektmodellen hålls uppdaterad gällande beslut om förbättringar och förändringar. ESSU leder en årlig revision av projektmodellen för att kartlägga förbättringsmöjligheter i projektmodellen. Beslut fattas sedan av ledningsgruppen för stadsutvecklingsprocessen om vilka uppdateringar som är aktuella samt hur dessa uppdateringar bör implementeras. Beslut om uppdatering innebär att en ny version av projektmodellen skapas som följer standard ; 2.1; 2.2 osv Ansvar för rutiner, mallar och checklistor Det här dokumentet är endast en övergripande och generell beskrivning av Nacka kommuns arbetssätt för stadsbyggnadsprojekt. För mer ingående beskrivningar av projektmodellen finns rutiner, mallar och checklistor som specifikt beskriver hur projektarbetet utförs i olika skeden och i olika kategorier av projekt. Ansvaret för att det finns uppdaterade rutiner, mallar och checklistor är delegerat till enhetscheferna inom de enheter som bidrar till arbetet med stadsbyggnadsprojekt, vilket i praktiken innebär att exploateringsenheten och planenheten ansvarar för de rutiner som används under faserna planering av projekt, utförande av projekt och avslut av projekt. De rutiner, mallar och checklistor som används under fasen initiering av projekt ansvarar ESSU för. 35 (36)

36 Öppenhet och mångfald Vi har förtroende och respekt för människors kunskap och egna förmåga - samt för deras vilja att ta ansvar POSTADRESS BESÖKSADRESS TELEFON E-POST SMS WEBB ORG.NUMMER Nacka kommun, Nacka Stadshuset, Granitvägen info@nacka.se