Utformning, Utförande och Uppföljning

Transkript

1 Kandidatuppsats FEKK01:Corporate Governance HT 2010 Företagsekonomiskainstitutionen Utformning,UtförandeochUppföljning Enfallstudieomstyrelsensrollvidstrategiskutveckling Handledare: Författare: ClaesSvensson FilipHellström MattiasWessman MedjitYalmaz

2 Sammanfattning Uppsatsenstitel: Utformning,UtförandeochUppföljning: Styrelsensrollvidstrategiskutveckling Datumförslutseminarium: Kurs: FEKK01,Examensarbetekandidatnivå,15hp Författare: FilipHellström,MattiasWessman,MedjitYalmaz Handledare: ClaesSvensson Nyckelord: Syfte: Metod: Teoretisktperspektiv: Empiri: Slutsats: Corporategovernance,Fallstudie,Strategi, Inwido,Styrelse Syftetmeduppsatsenärattutifrånuppsatsens teoretiskaramverkundersökastyrelsensrollvid utformning,utförandeochuppföljningavstrategi medhjälpavenfallstudie. Uppsatsensansatsärdeduktivoch datainsamlingenharskettgenomintervjuermed styrelseledamöterochkonsulterenligtkvalitativ metod. DetteoretiskaperspektivetutgårfrånCorporate governanceiallmänhetochpettigrewsteorieri synnerhet.ytterligareteorierharanväntsföratt gestudienettbredareperspektiv. Empirinbyggerpåprimär ochsekundärdata insamladgenomintervjuerochstudierav årsredovisningarochhemsidor.uppsatsens fallstudiehargjortspåinwidoab. FörfattarnaharfunnitattInwidosstyrelsehar tagitstegetfrånattvaraentraditionellstyrelse motattvaraenmodernstyrelse.denframställda referensramenvisarsigävenkunnavara användningsbarvidandrastudier. 2

3 Abstract Title: Design,ExecutionandMonitoring:TheBoard s roleinstrategicdevelpoment SeminarDate: Course: Authors: Advisor: Keywords: Purpose: Methodology: Theoreticalperspectives: Empiricalfoundation: Conclusion: FEKK01,DegreeProjectUndergraduatelevel, BusinessAdministration,Undergraduatelevel,15 UniversityCreditPoints(ECTS cr) FilipHellström,MattiasWessman,MedjitYalmaz ClaesSvensson Corporategovernance,Casestudy,Strategy, Inwido,Board Thepurposeofthisthesisis,basedonthethesis theoreticalframework,toexaminetheboards roleindesign,executionandmonitoringof strategyusingacasestudy. Thisthesisapproachisdeductiveanddata collectionhasbeenmadethroughinterviewswith directorsandconsultantsaccordingtoqualitative methodology. Thetheoreticalperspectiveisbasedoncorporate governanceingeneralandpettigrewstheoriesin particular.additionaltheorieshavebeenusedto givethestudyabroaderperspective. Theempiricaldataisbasedonprimaryand secondarydatacollectedthroughinterviewsand studiesofannualreportsandwebsites.inwido hasbeenobjectofthisthesiscasestudy. TheauthorshavefoundthattheboardofInwido hastakenastepfrombeingatraditionalboard againstthatofamodernboard.thederived theoreticalframeworkturnedouttobeappliable inotherstudiesaswell. 3

4 Förord Författarnavilltatillfälleiaktatttackadepersonersomhjälpossattgeformåt uppsatsen. EttstorttacktillvårhandledareClaesSvenssonförhansosvikligaengagemangoch klarsyntaanalyseravuppsatsen. VivillävenriktaetttacktillRatosstyrelseledamotJanSöderbergsomageratvårmentor underetttidigtskedeavuppsatsen. DessutomvillvitackaStrategiskUtvecklingABsVDRickardHagtornsomvartillstor hjälpvidformandetavvårproblemformulering. SlutligenvillvitackaInwidosstyrelseordförandeAndersCKarlssonsommedglädje tagitsigtidtillattsvarapåvårafrågoromstyrelsearbete. Lundden10januari2011 FilipHellström MattiasWessman MedjitYalmaz 4

5 Innehållsförteckning Förord Inledning Bakgrund Problemformulering Syfte Avgränsning Målgrupp Disposition Metod DeduktivellerInduktivansats? Kvalitativellerkvantitativmetod? Fallstudie Tillvägagångssätt Valavföretag Generalisering Validitetochreabilitet Primärdata Intervjuer Sekundärdata Källkritik Självkritik Teori Definitionavstrategi Styrelsensroll,arbetsuppgifterochansvarsområden

6 3.3Pettigrewsstudie Takingstrategicdecisions Shapingstrategicdecisions Shapingthecontent,contextandconductofstrategy SammanfattningavPettigrewsstudie StrategyasPractice Contra ManagerialHegemony teorin Strategiskttänkandeochstrategiskplanering Teoretiskreferensram Empiri Inwido enintroduktion Inwidosskapelseberättelse Densvenskamarknaden Ratosuppköp Inwidoidag Inwidosstyrelse Styrelsensstrategiarbete Styrelsenochledningen Utvärderingavstyrelsen Analys AnalysavPettigrewsstudie Styrelsensrollvidutformningenligt StyrelsensrollvidutförandeenligtPettigrew StyrelsensrollviduppföljningenligtPettigrew InwidoAB Inwidosstyrelsesrollvidutformning Inwidosstyrelsesrollvidutförande Inwidosstyrelsesrollviduppföljning

7 5.3JämförelseavInwidomedteorin Jämförelseavutformning Jämförelseavutförande Jämförelseavuppföljning Slutanalys Slutsats...53 Källförteckning...55 Intervjuer...55 Artiklar...55 Litteratur...55 Årsredovisningar...56 Elektroniskakällor...56 Bilaga1 Intervjufrågor RickardHagtorn...57 Bilaga2 Intervjufrågor InwidoAB

8 1.Inledning 1.1Bakgrund Desenasteårensforskningvisarentydigtattstyrelseledamöterägnaralltmertidåt frågoromföretagetsstrategi.dessutomvisarforskningenpåattstrategiblirettallt viktigareämneförstyrelsen.detfinnsframförallttvåorsakertilldetta.fördetförsta pekarlitteraturenpåattenstyrelsesomengagerarsigmeristrategiledertillen effektivareorganisation.fördetandraväxeroronförattstyrelsentvingasattfokusera alltmerpåefterlevnad,vilketkanfåimplikationerpåstrategin.effektenavdettabliratt mångastyrelseledamöteräroroligaförattderasstyrelseunderpresterarirollenatt drivaföretagettillbättreprestationer.trotsdetstarkastödetförattstyrelsers engagemangistrategiärväldigtviktigt,kämparmångastyrelsermedhurdeskaarbeta medstrategiipraktiken. 1 Författarnaserstrategisomenprocesssomkandelasinitreolikasteg.Detförstasteget kallarviförutformning.detberörblandannathurenstyrelseagerariinledningenav strategiprocessen.tillexempelhurdialogenmedledningenserutvidframtagandetav enstrategi.detandrastegetärutförandet,därettexempelpåstyrelsensrollkanvara attdegerdirektivtillledningenomhurstrateginbörefterlevas.detsistastegetär uppföljningen.rickardhagtorn,vdförstrategiskutveckling,menarattomdetvoresom såattuppföljningenbartskerdåettföretagbyterstrategi,skulleuppföljningintevara särskiltvanligtförekommande.dettadådetärväldigtsällansomföretagbyterstrategi. Iställetäruppföljningenoftaenlöpandeprocessmedutvärderingstillfällemedjämna mellanrum.exempelpåettsådanttillfällekanvaraettstyrelsemöte.enuppföljningkan liknasvidutvärdering,därstyrelsensertillbakapåstrateginochförsökeranalysera strateginsstyrkorochsvagheter. 1.2Problemformulering Författarnaharvidproblemformuleringenanväntsigavfålitterärakällor.Iställethar författarnafåttgrundförsinproblemformuleringfrånenintervjumedrickardhagtorn. EnligtClarkeärenavstyrelsensfyranyckelrollerattgodkännaochövervakaföretagets strategiskainriktning 2.Detråderdelademeningarompåvilketsättstyrelserutfördessa 1 Hendry,Kiel,Nicholson(2010)s.33ff 2 Clarke(2007)s.33 8

9 uppgifter.densåkalladetraditionellastyrelsendefinierarrickardhagtorngenomen radolikaegenskapersåsomoengagerade,bristandedialogmedledningen,avsaknadav systematiskomvärldsbearbetningetcetera.medandensåkallademodernastyrelsen definierasgenomattdeärmerengagerade,harenbättredialogmedledningenochäri störregradmedochutformarbeslut.medstödavdessaargumentmenarrickard Hagtornattdetärdenmodernastyrelsensomäreftersträvansvärd.Kanskeärdetockså därförsomstyrelsensrollistrategiarbetetblivitalltmeruppmärksammatpåsenareår. Attintekunnaskiljapåledningochstyrelsekanbliettproblemdådetkanuppstå svårighetermedattvetavemsomharansvarförvad.ettföretagmedtydliga distinktionermellanägare,styrelseochledningtenderarattskapasigbättre förutsättningaränettföretagmedendiffusarekedja.rickardhagtornhar uppmärksammatentrenddärantaletföretagsomaktivtarbetarförattersättavdni styrelsenharökatpåsenastetiden.dettakanhasingrundiattföretagidag,iallthögre grad,strävareftertydligadistinktioner. Detställsidaghårdarekravpåstyrelserattdeskallhaenutökadkompetens.Imoderna styrelserhardetblivitvanligareochansesalltmerviktigtattmanvändersigexterntnär manrekryterarnyastyrelseledamöterförattfåinanpassadkompetens. Detharundermångaårintevaritaktuelltattutvärderastyrelsen.Menliksomallaandra personeriettföretagbörstyrelsenutvärderas,bådeindividuelltochsomengrupp.ett problemsomliggerbakomdettakanvaraattdeflestapersonerfinnerobehagvid utvärderingar,särskiltnärdetärensjälvsomärobjektförutvärderingen.iblandärdet ävensvårtattvetavemutvärderingenärtillför,omdetärförstyrelsen,ägarnaeller andraintressenter.detärblandannatdessaproblemsomledertillattmångastyrelser undvikerattutvärderasigsjälva.ävenhärfinnsdetenklartendensattdetbörjarbliallt vanligareattutvärderastyrelsen. Dethar,enligtRickardHagtorn,undermångaårfunnitsenuppfattningomatten styrelseenbartlyfterlönerochklubbarigenombeslut.däremotbörjarden uppfattningensuddasutochersättasmedenny,därstyrelsenengagerarsiggenomatt aktivtvaramedochformabeslutsamtsystematisktsökaavomgivningenförattfinna hotochmöjligheter.dessutomärkommunikationenmedledningenmervälutvecklad 9

10 förattledningenpåsåsättkunnaförståföretagetskultur,styrkorochsvagheterännu bättre. Defactoattstyrelsensinblandningistrategipåverkarföretagetseffektivitetochdärmed förutsättningarförettbättreresultat,görämnetväldigtintressant. 3 Under90 talet ökadeintressetförstyrelser.detharvaritmångareaktionerpåbristfälligförvaltning ochoegentligheterinomstyrelser.allmänhetenharnuförtidenenstörrekännedomom styrelsersstruktur,sammansättningochkompensation,samtenstörrekunskapomvem somsitteristyrelserochhurdeväljsut.styrelsensrollärintelikatransparantsom strukturenochsammansättningen,vilketledertillattdetärmindrekäntomvad styrelsergör. 4 Ensammanfattningavovannämndaproblemfinnsitabell1,somföljer,ochären sammanställningavbegreppensomdefinierarentraditionellochenmodernstyrelse. Författarnaserstrateginsomenlångsiktigprocess.Förattunderlättaenanalyshar författarnavaltattdelainprocessenitreolikamoment.detförstamomentetkallarvi utformningochbehandlarenbeslutsprocessomvemsomgörvadistrategiprocessens tidigastadie.detandrastadietkallarviförutförandeochsyftartillvemsomutförde beslutvitogiförstastadiet.detsistastadietharvigettnamnetuppföljning.vid uppföljningservitillvilkengradstyrelsenutvärderatochkontrolleratattstrateginhar följts.därförterdetsigganskanaturligtattuppsatsensfrågeställningblir; Hurserstyrelsensrollutvidutformning,utförandetochuppföljningenaven strategi? Författarnaharsommålattgöraenfallstudiepåettföretagsstyrelsearbete.Genomatt göradettafårvitvåsynvinklarpåstyrelsensrollviddetreu:na.delsdenvifårav litteraturenochdelsdenvifårgenomfallstudien,somskaspeglapraktiken.vitroratt detkrävstvåsynvinklarförattkunnakommaframtillvettigaantagandeislutsatsen. 3 Hendry,Kiel,Nicholson(2010)s.33ff 4 McNulty,Pettigrew(1999),s.47 10

11 Traditionell styrelse Modern styrelse Beslutstagande Klubbar igenom Är med och formar beslut Engagemang i företaget Oengagerade Engagerade Kommunikation med ledning Uppföljning Rekrytering av ledamöter Omvärldsbearbetning Ledamöters anknytning till företaget Ingen eller dålig dialog med ledning Ingen utvärdering av styrelsens arbete Rekryterar med avseende på position Saknar systematisk omvärldsbearbetning Styrelseledamöter med anknytning till företaget Bra dialog med ledning Utvärdering av styrelsens arbete Rekryterar med avseende på kunskap Systematisk omvärldsbearbetning Externa styrelseledamöter Verkställande direktören Sitter med i styrelsen Sitter inte med i styrelsen Tabell1.Enjämförelseavtraditionellaochmodernastyrelsermedutgångspunktpååtta centralabegrepp 1.3Syfte Syftetmeduppsatsenärattutifrånuppsatsensteoretiskaramverkundersökastyrelsens rollvidutformning,utförandeochuppföljningavenstrategimedhjälpavenfallstudie. 1.4Avgränsning Författarnaharvaltattriktainsigpåstyrelsersrollvidutformning,utförandesamt uppföljningavstrategi.eftersomhelaverksamhetengrundarsigpåattstyrelsenmåste ledaföretagetmotdeverksamhetsmålochstrategiersomharfastställts 5,anser författarnaarbetetmeddetreu:naärstyrelsersviktigasteuppgift.möjlighetentillatt gåpådjupetiettföretagsstrategiäranledningentillattvigjortenfallstudiemedendast 5 Clarke(2007)s.33 11

12 ettföretag.författarnasavsiktharvaritattskapaossenbildavhurenstrategiprocess gårtillipraktikenochdärmedharettföretagvaritlämpligtattstudera. 1.5Målgrupp Författarnaharvaltattriktastudientillandrastudentersamtdepersonersomharett intresseattfördjupasinakunskaperomstyrelsersstrategiarbeteienorganisation. 1.6Disposition Inledning Iinledningenkommerläsarenattfåenbakgrundtillämnet,därefter kommerproblemformuleringochstudienssyfteattdiskuteras. Metod Imetoddelenkommerförfattarnatillenbörjandiskuteravalavansats ochmetodsamttillvägagångssättförstudien.senarekommerävenval avföretag,datainsamlingochkällkritikberöras. Teori Inledningsviskommerförfattarnaiteoridelenattdelinierastrategiför attsenarepresenterarelevantateorierförstudien.avslutningsvis presenterasdenteoretiskareferensramen. Empiri EmpirideleninnehållerinsamladdatarörandeInwido. Analys Ianalysdelenkommerdenteoretiskareferensramenattjämförasmed empirin. Slutsats Slutligenkommerstudiensslutsatserochresultatpresenteras. Figur1.Figurenvisaruppsatsensdisposition. 12

13 2.Metod 2.1DeduktivellerInduktivansats? Enstudiekananvändasigavtvåolikaansatsersomutgångspunkt,deduktiveller induktiv.vidanvändningavdeduktivansatsärutgångspunktenenbefintligteorisom sedanjämförsmedverkligheten.vidanvändningavdeduktivansatsskapashypoteser omhurverklighetenbörseutenligtteorin.empirisamlassedaninförattstudera huruvidahypotesernastämmeröverensmedverklighetenochdärefterbekräftaseller förkastashypoteserna. 6 Grundenföransatsenärförfattarnasegnaförväntningarvilket kangöraattviktiginformationförbises. 7 Induktivansatsharundersökningensresultatsomutgångspunktochskaparteorin utifråndet.tillskillnadfråndeduktivansatsfinnsdetingenhypotes,utanempirisamlas inochutifrånresultatetdrassedangeneraliserbaraslutsatser. 8 Deviktigaste utgångspunkternaförmetodenärattingetskasättagränserförvilkeninformationsom undersökarenväljerattsamlainsamtattteorierskapasutifråndeobservationersom författarnaharnoterat. 9 Abduktivansatsärenkombinationavinduktivochdeduktiv.Metodenanvändersig förstavendeduktivansatsdärteoritasframförattprövaspåettfall.sedan kompletterasresultatetmedinduktivansatsochytterligareteoritasframförattfåett mergeneraliserbartresultat. 10 Författarnaharvaltattanvändasigavendeduktivansatseftersomdetlämparsigbra videnfallstudie.dåfallstudienbetraktarstyrelsensarbetevidstrategiharförfattarna valtolikateorierattobserveraochanalyseraomhuruvidadessagåratttillämpapå företaget. 6 Bryman,Bell(2005)s.23 7 Jacobsen(2006)s.35 8 Bryman,Bell(2005)s.25 9 Jacobsen(2006)s Patel&Davidson(2003)s.24ff 13

14 2.2Kvalitativellerkvantitativmetod? Denstoraskillnadenmellankvalitativochkvantitativmetodärattdenkvalitativaär meröppenförinformationochnyainslagunderdenlöpandedatainsamlingen.medan denkvantitativametodenärmindreöppenförnyainslagochöverraskande information. 11 Kvalitativmetodärattföredraommåletärattskapaytterligareförståelseförvadsom liggerbakomenvissteori.eftersomenfallstudiebehöverenväsentligdelavflexibilitet ochöppenhetärdådenkvalitativametodenattföredra. 12 Fördelarnamedkvalitativ metodärattdetfinnsfåbegränsningaromvadresultatetavstudienkanvisa.dåstor viktläggspådetaljerblirdockdenkvalitativametodenväldigtresurskrävande. 13 Kvantitativmetodböranvändasomförfattarnaharengodförkunskapomdetstudien undersöker.metodenärmestlämpligvidstudieromenteorisomfattning,alltsånär måletärattstudienskagegeneraliserbararesultat. 14 Omfattningensomkvantitativ metodinnebärgerenstörremöjlighetattskapageneraliserbaraslutsatserochdärmed ävengällaiandrasammanhang.dettabidrardocktillenytligochintealltförkomplex studie. 15 Författarnaharvaltattanvändasigavenkvalitativmetodistudienförattundersöka styrelsersrollvidutformning,utförandeochuppföljningavstrategi.ämnetsom behandlasärförförfattarnaförhållandevisnyttochoutforskat,vilketgöratten kvalitativmetodärattföredraeftersomdenbidrartillenfördjupadförståelseförämnet, vilketärdetsomförfattarnaeftersträvar. 2.3Fallstudie Attdetintefinnsenallmändefinitionavbetydelsenavordetfallstudieharuppfattats somettproblem 16.Fallstudier, casestudies definierasavandersen(1997)enligt följande; 11 Jacobsen(2006)s Ibid.s Ibid.s.142ff 14 Ibid.s Ibid.s Ibid.s.96 14

15 Beteckningen case kommeravdetlatinskacasusochunderstrykerbetydelsenavdet enskildafallet.(...)terminologinbetonardärförattdetrörsigomettellernågrafåfall somgörstillföremålföringåendestudier. 17 Alltså,ienfallstudiefokuserasdetpåenutvaldenhet.Fallstudierkanvaralämpliganär granskarenvillfåendjuparebildavettvisst case,utanatthasomavsiktatt generaliseraresultaten.fallstudierärävenlämpligavidsökandetavinformationomen specifikplats,ivårtfallettföretag.avslutningsviskanocksåfallstudiervaratillföratt kompletteratidigareteorierförattsedankunnatillämpadessapåandrafallstudier Tillvägagångssätt Författarnaharhaftsomutgångspunktattundersökastyrelsensrollvidutformning, utförandeochuppföljningavstrategi.utifrånämnetharenrelevant problemformuleringtagitsframgenomdiskussionmedenkonsultinombolagsstyrning. EfterdetharförfattarnasöktielektroniskadatabaservidLundsuniversitetförattfinna artiklarsomberöruppsatsensämne.idestuderadeartiklarnaharförfattarnavaltutde teoriersomärmestrelevantaförstudien. AndrewPettigrewärenframståendeforskareinomcorporategovernanceochprofessor istrategiochorganisationervidsaïdbusinessschool.hanärförfattareeller medförfattaretill15böckerochharblivitpubliceradidehögstanseddatidsskrifternai bådeusaocheuropa.under2000 taletharhanblivitinvaldi"thedistinguishedscholar oftheusacademyofmanagement"ochmedlemi"thebritishacademy". 19 Pettigrews teorieromstyrelsearbetekommerattliggatillgrundföruppsatsen.pettigrew behandlartillvilkengradstyrelserärinvolveradeidenstrategiskaprocessen.därtill kommerolikasynsättsåsomstrategyaspractice,strategiskttänkandeochplanering samtcontra managerialhegemonyattanvändasförattfåökadförståelseomvarför styrelseragerarsomdegörivissasituationer. Genomattapplicerateoriernapåuppsatsensämneharenteoretiskreferensram sammanställts.dennareferensramliggertillgrundföranalysen.författarnaharvaltatt göraenfallstudiepådetsvenskaföretagetinwidoförattgranskahurvälteoriernas 17 Jacobsen(2006)s Ibid.s.97ff ) 15

16 uppfattningomstyrelsensarbetemedstrategistämmeröverensmeddetundersökta företaget.syftetmedfallstudienärävenatttestadenteoretiskareferensramenochhur applicerbardenärochteoriernasrelevans.empiriharsamlatsingenomintervjuermed relevantapersonerinomdetvaldaföretaget.utifrånanalysen,därempirijämförtsmed denteoretiskareferensramen,harförfattarnasammanställtslutsatserochresultat. 2.5Valavföretag JanSöderbergärhedersdoktorvidEkonomihögskolanvidLundUniversitetsamtVdför Söderbergsföretagenochharageratsomvårmentoridennauppsats.Hansittersom ledamotistyrelsenförratosabochhargodkännedomominwido,dådetägsavratos AB.JanSöderbergrekommenderadeossattgörafallstudienpåInwido,somhantyckte varettbraexempelpåenmodernstyrelse,samtintroduceradeossförinwidos styrelseordförandeandersc.karlsson.jansöderbergrekommenderadeinwido,med anledningavattdetärettföretagsomharenhistoriaavatthaförtenaktivstrategi, samtattdetärbaseratimalmövilketunderlättatvidintervjuer. 2.6Generalisering Ienkvantitativstudie,somdenna,ärdetvanligtattförfattarnaharsommålatt resultatetskakunnageneraliserasförattocksågällaandraframtidastudier 20.Enligt litteraturenfinnsdettvåvarianteravgeneralisering.denförstakallasanalytisk generaliseringochgörsgenomenjämförelseavenfallstudieochentidigareframtagen referensram,detvillsägaenjämförelsemellanempiriochteori.analytisk generaliseringanvändsävenförattstärkaenteori. 21 Denandrakallasstatistiskgeneraliseringochskergenomenjämförelsemellanetturval ochhelapopulationen 22. Dåförfattarnaenbartkommerattanvändasigavettfallföretag,harviföravsiktatt användaossavenanalytiskgeneralisering,snarareänenstatistiskgeneralisering. Deslutsatserviuppnårmedhjälpavfallstudienärinteavseddaförattapplicerasdirekt påandrafall.iställetärtankenattandraforskareskakunnabildasigenuppfattningom 20 Bryman,Bell(2005),s Yin(1994) 22 Ibid. 16

17 hurdetkanseutipraktikenochdefactoattdetärmöjligtattpraktikenskiljersigfrån teorin. 2.7Validitetochreabilitet Vidinsamlingavempiribörempirinuppfyllatvåkrav,validitetochreabilitet. Validitetsyftartillempirinsgiltighetochrelevansochkandelasinitvåundergrupper. Denförsta,interngiltighetochrelevanshandlaromhuruvidavimäterdetviharsom avsiktattmäta.denandra,externgiltighetochrelevanshandlaromhuruvidaresultatet påstudienkangeneraliserasochdärmedävengällaiandrasammanhang,ävenkallat överförbarhet. 23 Reabilitetsyftartillundersökningenstillförlitlighetochtrovärdighet.Enundersökning medhögreabilitetinnebärattundersökningenärtrovärdig.enundersökningharhög reabilitetomdenuppnårsammaresultatgångpågångomundersökningengenomförs fleragånger,förutsattattmätinstrumentenochmetodenidatainsamlingenär densamma. 24 Vidformandetavintervjufrågornaharförfattarnatagithänsyntillvaldteorisamt uppsatsenssyfteförattuppnåsårelevantafrågorsommöjligt. 2.8Primärdata Deprimärdatasomförfattarnaharanväntsigavkommerfrånintervjuermed styrelseordförande,industrialistmedanknytningtillföretagetsamtenkonsultinom bolagsstyrning Intervjuer Intervjuerärenmetodförinsamlingavprimärdatasomlämparsigmycketvälvidjust fallstudier 25.Intervjuerdelasvanligtvisinitvåtillvägagångssätt,standardiseradesamt icke standardiseradeintervjuer.videnstandardiseradintervjuärordningsföljdenpå frågornabestämdpåförhandochendastdeiförvägbestämdafrågornadiskuteras. Intervjuarnaskallformulerafrågornapåsammasätttillvarjerespondentochoftast finnsfastasvarsalternativ.alltförattsäkerställaattrespondenternassvarkan 23 Jacobsen(2006)s Ibid,s Lundahl,Skärvad(2009)s

18 sammanställaspåettjämförbartsätt. 26 Standardiseradeintervjuerlämparsigframför alltvidkvantitativstudieochinsamlingavhårdadata 27,detvillsägastatistiköver försäljning,frånvaro,marknadsandelaretcetera. Enicke standardiseradintervjugerrespondentenstortutrymmetillegnaassociationer ochnaturenpåintervjunliknasoftamedettvanligtsamtal 28.Detställsettmindreantal frågorochordningsföljdenpåfrågornaärfri,samtframföralltärföljdfrågortillåtnaoch användsflitigt.följdfrågornagerrespondentenmöjlighetattvidareutvecklaeller förklarasinasvarytterligareochgerintervjuarenökadmöjlighetatttäckahela informationsbehovet.enicke standardiseradintervjulämparsigbästvidkvalitativ studieochinsamlingavmjukdata,detvillsägadatasomsyftarpåmedkvalitativa förhållandensåsomföreställningarochmotivsomliggertillgrundförvissa handlingar. 29 Detfinnsävenenhybridavdeolikaformerna,ensåkalladsemi standardiseradintervju. Vidsemi standardiseradintervjuutgårmanfrånenintervjuguide,menordningsföljden påfrågornaärfriochallafrågormåsteinteställas.dockharmanettparfrågorsom ställstillsamtligarespondenter.intervjuarnaställerföljdfrågortillrespondentenföratt fåettmerutvecklatsvar.dessutomanvändersigintervjuarentillvissdelavpersonliga frågor,unikaförvarjeintervjutillfälle. 30 Författarnavaltattanvändasemi standardiseradeintervjuer.detharletttillfriare intervjuermedmerutrymmefördiskussioner,vilketförfattarnaharuppfattatvaramer givandeänvadenstandardiseradintervjuhadevarit.samtidigthardetfunnitsenklar återkommandestrukturvidvarjeintervjutillfälletillskillnadfrånenickestandardiseradintervjuteknik. Samtligaintervjuerhargenomförtsmuntligen,ansiktemotansikte,medrespondenten. Detärettmedvetetvalfrånförfattarnaavföljandeskäl.Författarnaanserattriskenmed enskriftligintervjuärattrespondententenderarattlämnamindrevälutveckladesvar, samtattdenspontanitetsomuppstårvidenmuntligintervjuförsvinner.vidarehar 26 Bryman,Bell(2005)s Lundahl,Skärvad(2009)s Bryman,Bell(2005)s Lundahl,Skärvad(2009)s Ibid. 18

19 respondentenvidskriftligaintervjuerlängretidpåsigattbesvarafrågorna,vilketger störreutrymmeförcensureringochkorrigeringavdesvarsomlämnas.påsåviskan respondentenundvikaattlämnautinformationsomkanskeintehadelämnatsutviden muntligintervju PresentationavAndersC.Karlsson AndersC.KarlssonärutbildadcivilekonomvidUppsalaUniversitetochär styrelseordförandepåinwidoab.andersharengedigenerfarenhetavstyrelsearbetedå hanharsuttitmedienmängdolikastyrelser,delssomledamotochdelssom styrelseordförande.förtillfälletsitterandersmedisåvällindabs,ipegabsochdet danskaföretageth&hsstyrelse.innananderskomtillinwido,satthanmediskanskas koncernledningdärhanblandannatvaransvarigförindustriverksamheten.andershar varitstyrelseordförandeiinwidovidtvåolikatidperioder.densenasteperiodensom ordförandepåbörjadesnärratosförvärvadeinwidoijanuari PresentationavRickardHagtorn RickadHagtornärutbildadekonomvidLundsUniversitet.JustnuärhanVdför konsultföretagetstrategiskutvecklingab.rickardharengedigenerfarenhetochhar jobbatsomkonsultmedfokuspåledarskap,individ ochgrupputvecklinginästan20år. BlandföretagensomhanarbetatmedmärksABB,Brio,SE Banken,TeliaSonera, Tullverketmedmera. 2.9Sekundärdata Fallstudienssekundärdatabestårutavinformationhämtadfrånårsredovisningarsamt informationfrånföretagetshemsida. 2.10Källkritik Primärdata,vilkenbeståravintervjuer,lederoftatillenförskönandebildav verkligheten.dettaärettproblemförfattarnaärvälmedvetnaom.eftersomförfattarna intekangaranteraobjektivdataharlöpandekontrollfrågorställts.författarnaäräven medvetnaomattsvarenvidenintervjukanvarapersonligaochintebehövergällaför helaorganisationen.ytterligarenågotsombörtasibeaktningärbetydelsenavhur respondentenförstårochtolkarfrågan.omrespondententolkarfråganfelaktigtkandet ledatillattsvarenblirirrelevanta.därförärdetavstorviktförstudiensresultatatt frågornauppfattaskorrektochpåettsnarliktsättavdeolikarespondenterna. 19

20 Författarnaärvälmedvetnaomattkritikkanriktasmotattviharlångtdragna slutsatserbaseradepåenendaintervju.anledningentilldettaärattdenintervjusom författarnaförsöktefåmedvdnfördetundersöktaföretagetintegickattgenomförapå grundavtidsbristfrånvdssida. Sekundärdatakanhatagitsframförandraändamål,vilketgörattdenkanvaravinklad menocksåattdenkanhaettheltannatsyfteidenursprungligakontexten.dettaställer högakravpåattförfattarnagranskarhelasammanhangetvidempiriinsamlingen. Författarnaharocksåhaftiåtankeattendelinformationinteärförstahandsinformation utanandrahandsinformationochdåkanuppfattatspåettannatsättänvad ursprungsförfattarenavsåg. FörfattarnasmålmeduppsatsenärattskapaenbildavhurInwidosstyrelsearbetar medstrategi.dennabildkommerattavspeglainwidoochdärmedfinnsmöjlighetenatt vårtfallskiljersigfrånandrafall Självkritik Författarnaärmedvetnaomdenproblematiksomkanuppståvidöversättningfrån engelsklitteratur.vidproblemharförfattarnatillsammansdiskuteratsigframtillvadvi trorattförfattarenharmenat.desvarviharfåttvidintervjuernaharförfattarnatolkat ochskrivitner,entolkningsomkanmedföraenriskattdetskiljersigfråndetsom respondentenavsågmedsvaret. 20

21 3.Teori 3.1Definitionavstrategi Ordetstrategikommerfrångrekiskansstrategosochärenmilitärtermsomlämpligen översättsmedkrigsföringskonst.ordetstrategispredsigtillföretagsekonominunder 1960 taletmedbetydelsen välplanerattillvägagångssättförattuppnåföretagetsmål. Dettabegreppifrågasattesunder1970 taletochkomdåattfåenvidaremening,såväl sombegreppsompraxis. 31 SlårmanuppordetstrategiiSvenskaAkademiensOrdbok,fårmantvåbetydelser. Ordetsförstabetydelseärdenmilitärabetydelsendärdetbetyder konstenattföraeller ledakrig.denandrabetydelsenär metodellertaktikatt(genomskickligt manövrerande)långsiktigochövergripligtledanågot(t.ex.ettföretagelleren utveckling)iönskadriktning. 32 Närmantalaromstrategiinomföretagsekonomi,finnsdettreolikaperspektivmankan sedetur.förstärdetanalytiskaperspektivetpåstrategidärstrateginkonstruerassom enplanförföretagetiframtiden.sedanföljerprocessperspektivet,därstrateginsessom enkontinuerligströmavbeslut.detsistaperspektivetärdetsåkalladekritiska perspektivetdärstrategindiskuterassomenkunskapsformationsomlegitimeraroch skänkeridentitetåthögrechefersarbeteochställning. 33 Idennauppsatssyftarstrategidelspådefinitionen; välplanerattillvägagångssättatt ledaettföretagiönskadriktning,delspådenkonkretaaffärsplansomettföretaghar meduppsattamålochstrategiskavägval.strateginkommerattsesurdetanalytiska perspektivetsåvälsomprocessperspektivet. 3.2Styrelsensroll,arbetsuppgifterochansvarsområden Styrelsensviktigasteuppgiftärdenfunktiondenfyllersomettkontrollerandeorgan. Styrelsenhariuppgiftattanställa,utvärderaochavskedaledningenförföretaget Alvesson,Sveningsson(2007)s ) 33 Alvesson,Sveningsson(2007)s Kim,Nofsinger(2007)s.41 21

22 Styrelsenskallövervakaolikaintressekonfliktersomkanuppståmellanledningoch aktieägareochvidbehovhanteraochlösadessa 35. Utöverdettaärstyrelsendessutomansvarigförbeslutsfattandetrörandeföretagets kort ochlångsiktigamål.debärävenansvaretförutformandetavstrateginföratt uppnådessamål,samtattföljaupphurarbetetfortskrider.enligtmallin(2004)ärdet intebaradenlöpandeverksamhetensomövervakasutanävenstyrelsensegna prestationvidframställningenavdeframtidamålen.grundläggandeförstyrelsenäratt debörtaobjektivabeslutsomfrämjarföretagetsbästaintresse. 36 Styrelsemötenskaupprättasregelbundetmedenagenda,däraktuellaåläggandeninom styrelsensansvarsområdebördiskuteras.förattundvikaattenpersonfårförmycket maktiettföretagbörrollensomstyrelseordförandeochvdinteinnehasavsamma person. 37 Förattstyrelsenskabedrivasinuppgiftpåbästmöjligasättärdetviktigtatt ledamöternafårinformationpåregelbundenbasis.förattuppnåengodbolagsstyrning ärdetviktigtattstyrelsentaransvarförattägarnablirtillgodoseddamedrelevantoch viktiginformation.entransparentbeslutsprocessökarägarnasförståelsefördebeslut styrelsentar. 38 Närföretagbeslutarhurdefinansiellamålenskaseutmåstestyrelsenframställaen strategiförattuppnådessamål.styrelsenbörintehanteradekortsiktigaproblemen utaniställetfokuserapådelångsiktigamålenochhurledningenskauppnådessa. 39 Regelbundenutvärderingavstrateginärnödvändigförattsehurstrateginförhållersig tillmarknadensständigaförändringar.detärviktigtattdessautvärderingarärett beståendemomentunderstyrelsemötenförattsäkerställaettpositivtutfallavstrategi. Lorsch&Clarkpåpekardessutomattstrategiutvecklingärenlångprocesssomformas ochomformasunderflerastyrelsemöten Clarke(2007)s Ibid.s Ibid.s Ibid.s Lorsch&Clark(2008)s.109ff 40 Ibid.s

23 3.3Pettigrewsstudie Pettigrewhargjortenstudiedär108företagsledaredärsåvälpersonerinom företagsledningensamtstyrelseledamöterhargettsinsynpåhurderasinvolveringi strategiserut.studienvisarattföretagsledarnaäröverensomattstyrelseledamöter sällaninitierarenstrategi,utanattdetärledningensomtarinitiativettillattskapaen strategi.däremottenderarstyrelseledamöterattpåverkainnehålletistrateginnärde påolikasättpåverkarledningengenomagerandeutanförstyrelserummet.under intervjuernahardetbarapresenteratsettfåtalexempeldåledamöterharvaritmedoch skapatellerinitieratenstrategi Pettigrew(1999) 23

24 24 TakingStrategic Decisions ShapingStrategic Decisions ShapingtheContent, ContextandConduct ofstrategy Definition Influenceisexerted insidetheboardroom attheendofthe capitalinvestment decisionprocess Influenceoccursearly inthedecisionprocess aspart timeboard membersshapethe preparationofcapital investmentproposals byexecutives Influenceis continuousandnot confinedtodecision episodes BoardBehaviour Insidetheboardroom, boardstakedecisions toeitheraccept,reject orrefercapital investmentproposals Consultationwith part timeboard membersbutthe executive,either formallyorinformally, whilstacapital investmentproposalis beingprepared enablesboard memberstotestideas, raiseissues,question assumptions,advise caution,andoffer encouragement Exectutives sieve capitalinvestment proposalsin anticipationofthe needforboard approval Theboarddevelops thecontextfor strategicdebate, establishesa methodologyfor strategic development, monitorsstrategy contentandaltersthe conductofthe executiveinrelationto strategy BoardInvolvement Allboardstake strategicdecisions Someboardsshape strategicdecisions Aminorityofboards shapethecontext, contentandconduct ofstrategy Tabell2.Nivåeravhurinvolveradestyrelseräristrategi Pettigrew(1999)

25 Styrelseledamötersinvolveringiolikadelaravdenstrategiskaprocessenärillustreradi tabell2.tabellenärbaseradpåprimärdataomstyrelsersbeteendeinnanförochutanför styrelserummet. Pettigrewhardelatinstyrelseledamötersinvolveringistrategiitreolikanivåer;taking strategicdecisions,shapingstrategicdecisionsochshapingthecontent,contextand conductofstrategy.varjenivåavinvolveringbeskrivsiföljandetreavsnittoch kännetecknasavbeteendeibeslutsprocessen,maktförhållandesamtdialogenochden socialainteraktionenmellanstyrelseochledning Takingstrategicdecisions Detärblandannatnärledningenkommermedinvesteringsförslagtillstyrelsensomde utövarsittinflytande.genomattgodkänna,avslåellerremitteraförslagetfårstyrelsen enbeslutanderollgällandeföretagetsstrategi.investeringsförslagenkanhandlaomatt övertaettannatföretag,skapajointventure,utvidga,lägganerellersäljaverksamhet. Styrelsenkankontrolleraledningengenomattsättaolikagränser,vanligtvisfinansiella, somavgörnärledningenmåstehastyrelsensgodkännande.ettavledningenshuvudmål understyrelsemötenaärattfåstyrelsengodkännandepådeinvesteringsförslagde lämnarin.ledningenförberederdärföralltidettunderlagsommedföljervarje investeringsförlag,somskallgestyrelseninformationsommotiverarettgodkännande avförslaget.pettigrewställersigfrågandetillhurverkligstyrelsenskontrollöver ledningenegentligenär,elleromdetärsåattdeendastärbeslutstagandesnarareän beslutsskapande.dedatasomsamladesinförstudienvisadepåattmajoritetenavde förslagsomledningenlämnadetillstyrelsengickigenom.enavintervjufrågornagickut påhurstorandelavdeförslagsomledningenlämnadetillstyrelsensomgickigenom. Personeriledningensvaradeatt90 95procentavförslagendelämnadetillstyrelsen gickigenommedenlägstasiffrapå80procentfrånenrespondentochhögstasvaretvar 100procent.Ävennärstyrelseledamötertillfrågadeshamnadesnittetpå90 95procent. Detäralltsålångtflerförslagsomgodkännsänsomavslås. 44 Liknanderesultatharlettandraforskaretillslutsatsenomattdetendastyrelsergörär attklubbaigenomledningensförslag.attallastyrelserendastärmedislutetav 43 Pettigrew(1999) 44 Ibid 25

26 beslutsprocessenochattbeslutetegentligenredanhartagitsutanförstyrelserummetär inteenlämpliggeneraliseringenligtpettigrew.pettigrewhämtarstödfördettaidedata somsamlatsinförstudiensamtidatahämtadfrånverkligaexempelom beslutsprocesseristyrelser.ävenomdethänderattstyrelsensäganejtillledningens förslaglyckasledningenfortfarandefåmajoritetenavsinaförslaggodkända.därmed ställersigpettigrewfråganomdetbetyderattstyrelserenbartagerar genomklubbare 90procentavtiden,menanserattdedatasomsamlatsininteräckerförattdranågon slutsats.menpettigrewmenarattdestudiersomhangranskatbegränsarsinaanalyser tillsjälvabeslutsfattandetistyrelserummetochdärmedavslöjarförliteomhur styrelseledamöterpåverkasundersjälvautformandetavförslagen Shapingstrategicdecisions Attfattabeslutärdetsistastadietienkontinuerligbeslutsprocess.Detärenheldel faktorertidigareibeslutsprocessensombidrartillochpåverkardetslutgiltigabeslut somfattas.vidbeslutomkapitalinvesteringargårstyrelseledamotenigenomenprocess itvåsteg.fördetförstakanvdnkonsulteraenstyrelseledamotundertidensomhan förberederettinvesteringsförslag.dettagenomattformelltgeledamotenett preliminärtförslagpåeninvestering.alternativtkandenvdnsamrådameden styrelseledamotinformelltgenomendialogutanförstyrelserummet.fördetandrakan Vdnförutsestyrelsenssvarpåettförslagochsjälvjusteraförslagetsomslutligennår styrelsen. 46 Detfinnsbevisförattledningenoftaföreslårattenstyrelseledamotbearbetarettförslag innandetformelltläggsframförstyrelsen.dettaskerbådeformelltochinformellt. GenomattdiskuteraförslagmedenstyrelseledamotfårVdnökadförståelseförde önskemålstyrelsenharochkandärigenomförändraförslagetsåattstyrelsenmed väldigtstorsannolikhetkommerattaccepteradet. 47 PahlochWinkler(1974)beskriveraktiviteteninförstyrelsemötensomensåkallad screening verksamhet.demenarattledningenfokuserarpåatthakontrollöver 45 Pettigrew(1999) 46 Ibid 47 Ibid 26

27 vilkeninformationsomstyrelsenfår,snarareänattförberedaföretttesttillfälle,somett styrelsemötefaktisktinnebärförledningen. 48 Teorierinom managerialhegemony menarattdetframföralltärledningensom försökerpåverkastyrelsen,samtattdetärstyrelsensomblirmestpåverkadav lobbyingen.förattundvikaattinformation,somärtillnackdelförderasförslag,når styrelsenmanipulerarledningeninformationförattökasannolikhetenattfåigenomde förslagdevill. 49 EnföretagsledareiPettigrewsstudieuttryckerdetsom;...anynon execisonlyasgoodastheexecutivewillallowhimtobe 50 Däremotfinnsdettillräckligtmycketbevisfrånintervjuernasompekarpåatt styrelseledamöternaredanietttidigtstadieavbeslutsprocessenpåverkarvdn,både formelltochinformellt.detvillsägaattpåverkanskerbådegenomdiskussioneri styrelserummetochgenomlobbying. 51 Sammanfattningsviskanvisummeratillattstyrelseledamöterbidrartill beslutsprocessenpåtvåolikasett.fördetförstaröstardeigenomdeförslagsom ledningengerstyrelsen.fördetandrapåverkardehurledningentänkergällande strategi.slutligenhandlarstyrelseledamöternaspåverkningsprocessomattkontrollera ledningensförslagsnarareänattsjälvkommamedförslagpåhandlingar Shapingthecontent,contextandconductofstrategy Detärintetillräckligtattendastfokuserapåprocessernaförvalochbeslutsfattandeför attförståstrategisktbeteende.ifigurenovanbeskrivsentredjenivåförstyrelsens involveringistrateginsomkallasför ShapingtheContent,ContextandConductof Strategy.Författarnaharvaltattöversättadettatillformandetavsammanhang,innehåll ochbeteendetavstrategi.tillskillnadfrånföregåendediskussioneromtastrategiska beslutochformastrategiskabeslutvisardatafrånpettigrewsstudieattstyrelsens engagemangistrategisträckersiglängreänformandetavval ochbeslutsprocesser. Formandetavsammanhang,innehållochbeteendeavstrategiförmedlarhurstyrelsen influerarintebarainnehålletistrategin,genomatttaochformastrategiskabeslut,utan 48 Pettigrew(1999) 49 Ibid 50 Ibid 51 Ibid 52 Ibid 27

28 ävenprocessenochmetodikengenomvilkaidéernaväxerfram. Genomattformasammanhanginomvilkenstrategiprocessensker,harstyrelsen möjlighetattpåverkadevillkorundervilkaprocessenägerrum.styrelsenharäven möjlighetattpåverkanär,varochhurstrategiskttänkandeskerinomföretaget. Mintzberg(1997)gjordeensärskiljningpåövervägdochplötsligstrategi.Idénatt strategiintealltidärplaneradochmenadutankanbildasoavsiktligtiorganisationen, introduceradesmedbegreppetplötsligstrategi.idedatasompettigrewsamlatin antydsdetattendelstyrelser,genomattuppmanaledningentillatthelatidentänkapå strategi,försäkrarsigomattledningenaktivtutformardestrategiskabeslutensnarare änlåtademväxaframavsigsjälva. 53 Genomattskapaettklimatiochutanförstyrelserummetdärstrategiskttänkande uppfattassomentankeriktigochuppskattadaktivitet,kanstyrelsenforma strategiprocessen.pådenmestfundamentalanivånkanstyrelsendrivapåochförhöra ledningenomdenbefintligastrateginsamtprocesserförattutveckla. 54 Närstyrelsenkännerattnivånpådeninformationdefåravledningengällandestrategin ärundermålig,kandeökasinexponeringgentemotledningensstrategiskatänkandeoch engagemangistrategiprocessen.dekantillexempelbegäraytterligareinformationför attgodkännaettförslagfrånledningen.påsåviskanstyrelsenpåverkabeteendenför attskapaochgenomförastrateginiföretaget. 55 Styrelsenjobbarmedledningenförattenasommetoderförattutformastrategin,samt tidsramarinomvilkaledningenskallläggaframsinastrategiskaavsikter.styrelsenkan ändrabeteendetistrategiprocessenytterligaregenomattsäkerställaattledningens åtgärderskerinometttydligtramverkförstrategisktansvarochredovisningsskyldighet gentemotstyrelsen. 56 Styrelsersbidragtilldenstrategiskaprocessenbehöverintenödvändigtvisslutavidatt ökaledningensmedvetenhetombehovetatttänkapåstrategi.insatsenstannarinte hellervidintroduktionavmetoderförattplanerastrategiellerkonstruktionav sammanhangivilkastrategidebatterasochplaneras.utandärdetfinnsenstrategi, 53 Pettigrew(1999) 54 Ibid 55 Ibid 56 Ibid 28

29 utvärderarstyrelsendessinnehållochpåverkangenomattbeledningenrättfärdiga derasstrategiskaavsikter.dessutomövervakarstyrelsendeåtgärderledningenvidtar ellerintevidtar.omstyrelsenvillformasammanhanget,innehålletochbeteendetav strateginpåettannorlundasättärensistautvägattersättavdn SammanfattningavPettigrewsstudie PettigrewbehandlarallatreUsomärvägledandegenomvåruppsats.Pettigrewhävdar attdetärframföralltiutformningenavenstrategisomstyrelsenärengagerad.han tyckerattgeneraliseringenattstyrelserendastagerar genomklubbare ärvansklig. Pettigrewmenarsnarareattstyrelsenhelatidenpåverkarledningen,bådeformelltoch informellt.hansargumentrörandeattstyrelsenskapardeförhållandesomledningen agerarutifrånstärkerhanstroattstyrelserharenväldigtcentralrollvidutformningen avstrategi.vadgällernästau,utförande,menarpettigrewattstyrelsenharenväldigt passivroll.däremotskaparstyrelsen,genomvaletavstrategi,förutsättningarför ledningenattuppföljastrategin.sistau:et,uppföljningskriverpettigrewattstyrelsen hariuppgiftattutvärderabefintligastrategierblandannatgenomattövervaka ledningensåtagande StrategyasPractice Strategyaspractice perspektivetserstrategisomkontextberoendeochbehandlarhur människorhanterarstrategi.perspektivetärinriktatpåattuppnådestrategiskamålen ochutformasgenomsamverkanmellanfleraaktörerienorganisation. 59 Detvillsägaatt flödetavallahandlingarenindividellergruppgörförenorganisation,utgör organisationensstrategi.exempelpåsådanahandlingarärtrendanalyser,budgetering, prognostisering,kvartalsrapporterochprestationsmålsomallapåverkarutvecklingen ochutförandetavstrategier.jarzabkowskibeskrivertvåolikadelaravstrategias practice,denprocessuellaochdeninteraktiva. Detprocessuellaperspektivetbyggerpåformellaaktivitetersåsomstrategiskplanering, trendanalyser,budgetering,prognostisering,kvartalsrapporterochprestationsmål, vilkapåverkarutformandetochutförandetavstrategier.detförlitarsigävenpå hierarkierochformaliseraderollerviddessaaktiviteter.perspektivetanvändersigäven 57 Pettigrew(1999) 58 Ibid. 59 Hendry,Kiel,Nicholson(2010)s.36 29

30 avdiagnostiskakontrollersåsomresultatindikationer,belöningarochsanktionerföratt övervakastrategiskaresultatochminimeraavvikelserfrånförväntningarna.näralla individerenorganisationärinvolveradeienstrategilederdettillattstrateginlättblir allmäntaccepterad.tillslutblirstrateginnästansjälvgåendeochingastörreinsatser behövsavledningen. Detärocksådärfördetprocessuellaperspektivetsärskiltgynnar destrategiermedlånghistoriainomorganisationen. 60 Detinteraktivaperspektivetinnefattarettmuntligtsamspelmellanledningenochandra aktörerinomorganisationenförattpåverkautformningenochutförandetavden strategiskautvecklingen.dennasynvinkelgerindivideriledningenenmöjlighetatt tolkastrateginochförhandlaomhurdetyckerattstrateginbörseut. Ettkänneteckenförperspektivetärattdetbyggerpålöpandesocialautbytenivilka individerellergrupperdiskuterarochförhandlarföratttillsammansbyggaettramverk avmeningenmedstrategi.tillskillnadfråndenprocessuellainriktningenbyggerteorin påattindividernaiorganisationenfårbyggavidarepåstrateginochvidtaegnaaktioner. Teorinförespråkarattskapaochutvecklastrategiersamtökatrovärdighetenpådessa förattkunnaminskamotståndettillstrategiskaförändringar. 61 Jarzabkowskimenarattdetvåolikaformernakanexisteraisammaföretag.Dock medförenstarkprocessuell strategyaspractice ensvaginteraktiv strategyas practice ochviseversa. 62 Detinteraktivaperspektivetpåvisarattkommunikationenochsamspeletmellanledning ochstyrelseärvitaltförattkunnauppnåeneffektivstrategi.tillskillnadfråndet interaktivaperspektivetsåanvändshierarkiskapositionerochmaktförhållandenvidde treu:naidetprocessuellaperspektivet.dettagerossenfördjupadbildavhurstyrelser väljerattarbetavidutformning,utförandeochuppföljningavstrategi.vilketkanvara tillhjälpvidanalysen. 60 Hendry,Kiel,Nicholson(2010)s Ibid.s Ibid. 30

31 3.5Contra ManagerialHegemony teorin EnligtContra managerialhegemony teorinärstyrelsensviktigasteuppgiftattförsäkra attledningenhandlariägarnasintresse.teorinfokuserarpåstyrelserssjälvständighet frånledningenochtaruppolikasättpåvilkaledningenkanurholkadenna. 63 Enfaktorsomäravavsevärdbetydelse,ärstyrelsensberoendeavdeninformationde fåravledningen.ledningenharmerexpertisochkunskapomdenlöpande verksamhetenochföretagetsmöjligheteränvadstyrelsenhar.genomattkontrollera vilkeninformationsomlämnastillstyrelsen,fårledningenmöjlighetattbestämma styrelsensagendaochvadsomdiskuteraspåstyrelsemötena. 64 Medanledningens inflytandeärviktigt,ansercontra managerialhegemony teoretikernaattdetfinnsen riskmedattledningenkandomineraöverstyrelsenvidstrategiskabeslutochförsvaga styrelsensinflytande. 65 Dallasmenarpåattledningensinflytandevidnomineringenavnyastyrelseledamöter underminerarstyrelsenssjälvständighet.attmångastyrelseledamöteruppleverattde tjänstgörvdnsnarareänstyrelsenharbidragittillvdnsstarkaposition.defactoattvdn oftaharenmaktpositionvidnomineringsprocessenharletttillattcontra managerial hegemony teoretikerföredrarattennomineringskommittésköterutnämningarnaav nyastyrelseledamöter.somresultatavdettaserviidagattmångaföretaganvändersig avsådanakommittéerialltstörreutsträckning. 66 Attmångastyrelseledamöterharheltidsjobbpåandraföretagärytterligareettattribut somunderminerarstyrelsenssjälvständighetfrånledningen.förattminimera ledningensinflytandeföreslårcontra managerialhegemony teoretikeratten styrelseledamotinteskasittaifleränsexolikastyrelser. 67 Författarnaharvaltdennateoridådenspeglardetständigamaktspeletsompågår mellanledningochstyrelse.pettigrewbehandlarledningensmaktöverstyrelsen,men Contra managerialhegemonygårmerinpådjupetochundersökerdeolika förhållandenaimaktspelet.teorinbehandlarävenmerkonkretolikasättförledningen 63 Dallas,Lynne(1996)s.4 64 Ibid,sid4ff 65 Mallin(2004)s Dallas,Lynne(1996)s.5 67 Ibid.s.7 31

32 attmanipulerastyrelsenföratttamakteniföretaget,samtdeförsvarsåtgärdersom styrelsenkanellerbörvidta.maktspeletärenkonstantkampochpåverkarsamtliga beslutsomstyrelsentar,såvälutformande,utförandesomuppföljning. 3.6Strategiskttänkandeochstrategiskplanering Detråderdelademeningarinomlitteraturenomvadstrategiskplaneringrespektive strategiskttänkandeegentligenbetyderochhurförhållandetmellandebådaserut. Heracleousmenarattstrategiskplaneringanvändsnärmanrefererartillen programmatiskochanalytiskttänktprocess,medanstrategiskttänkanderefererartill enkreativ,divergenttänktprocess.hanharlyckatsfastställafyrahuvudsynsättpå förhållandetmellanstrategiskplaneringochstrategiskttänkande. 68 Detförstautavdessaärnärstrategiskttänkandeochstrategiskplaneringsessomtvå distinktatankesättdärstrategiskttänkandeskallföregåstrategiskplanering.enligt dettasynsättkanstrategierinteproducerasgenomplanering,utandetansesvaraen formaliseradochanalytiskprocess.iställetliggerfokuspåvadsomhänderefteratten strategiärbestämdellerharuppstått. 69 Detandrasynsättetärattstrategiskttänkandeärochbörvaraanalytiskt.MichaelPorter ärhärenframståendeforskareochförespråkareochhananserattdetfinnstvåkritiska frågorattställanärdetgällerstrategiskttänkande.denförstafråganärhurden industriellastrukturenserutochhurmanvillattdenskautvecklasmedtiden.den andrafråganärhurdetegnaföretagetsrelativapositionochlägeserutjämförtmed övrigamarknaden. 70 Tredjetankesättetärattdetverkligasyftetmedstrategiskplaneringärattunderlätta ochförbättradetstrategiskatänkandet.fleraolikascenarionplaneras,designadeföratt sättaledningenochstrateginpåprovochtestarvaddekanfåförmöjligautfall.detfinns tvåhuvudanledningartillattgöradessatester.delssomenförsiktighetsåtgärd,föratt förutspåochförståriskernasomfinns,delsientreprenörsyfte,ettförsökattupptäcka vilkamöjlighetersomkandykauppsommantidigareintevarmedvetenom Heracleous(2003)s Ibid.s.39ff 70 Ibid.s Ibid.s.41 32

33 Idetfjärdesynsättetanserattstrategiskplaneringmedtidenharutvecklatstillattvara strategiskttänkande.häransesstrategiskplaneringochstrategiskttänkandeintesom deninvolveradetankeprocessen,utandetidentifierasiställetsomorganisationen kutym.huvudskillnadenfråndeövrigasynsättenärattdetstrategiskatänkandetär mycketmerdecentraliseratochallaihelaorganisationenärdelaktigaiprocessen Teoretiskreferensram DenteoretiskareferensramenärenutvecklingavPettigrewsteorier.Attinteöversätta Pettigrewsteorierärettmedvetetvalförattinteriskeraattförloranågoti översättningen.kompletteringenavpettigrewstabellärdockpåsvenskadetskallvara merlättareförläsarenattförståförfattarnasresonemang.överstitabellenhardetvå termernatraditionellochmodernstyrelselagtstillförattvisavilkakriteriersom stämmerinmedrespektivestyrelse.shapingstrategicdecisionsharbeskrivitsmeden pilförattillustreraattdetärettstegmotmodernstyrelse.pettigrewsteorierkan kopplastilldetreu:nasomharlagtstillibottenavtabellen.tillvarjeu,ivarjevariant avstyrelse,harenbeskrivningavförfattarnasuppfattningomstyrelsensrolllagtstill. Tankenärattdetmedhjälpavreferensramenskavaramöjligtattkategoriseraenvalfri styrelseenligtdefinitionentraditionellochmodernstyrelseefterstyrelsensnivåpå engagemangidestrategiskabesluten.föruppsatsensstudiegällerattinwidosstyrelse kommerattanalyserasutifråndetreu:naförattdärigenomplacerainstyrelsenienav tabellensövrekategorier,traditionellellermodernstyrelse.detreandrateorierna; Strategyaspractice,contra managerialhegemonysamtstrategiskttänkandeoch planering,kommerhjälpaossattförståvarförstyrelseragerarsomdegörivissa situationer. 72 Heracleous(2003)s.42 33

34 Traditionell styrelse > Modernstyrelse Definition TakingStrategic Decisions Influenceisexerted insidethe boardroomatthe endofthecapital investmentdecision process ShapingStrategic Decisions Influenceoccursearlyin thedecisionprocessas part timeboardmembers shapethepreparationof capitalinvestment proposalsbyexecutives ShapingtheContent, ContextandConductof Strategy Influenceiscontinuous andnotconfinedto decisionepisodes Board Behaviour Insidetheboard room,boardstake decisionstoeither accept,rejector refercapital investment proposals Consultationwithparttimeboardmembersby theexecutive,either formallyorinformally, whilstacapital investmentproposalis beingpreparedenables boardmemberstotest ideas,raiseissues, questionassumptions, advisecaution,andoffer encouragement Exectutives sieve capital investmentproposalsin anticipationoftheneed forboardapproval Theboarddevelopsthe contextforstrategic debate,establishesa methodologyfor strategicdevelopment, monitorsstrategy contentandaltersthe conductofthe executiveinrelationto strategy Board Involvement Allboardstake strategicdecisions Someboardsshape strategicdecisions Aminorityofboards shapethecontext, contentandconductof strategy Utformning Passivroll Konsulteranderoll Aktivroll Utförande Ejdelaktiga,ingen kontroll Passivroll,årligkontroll Aktivroll,kontinuerlig kontroll Uppföljning Skeraldrig Skersällan Skerkontinuerligt Tabell2.Beskrivningavdenteoretiskareferensramen. 34