Förbättringsledarutbildning

Transkript

1 Förbättringsledarutbildning 8 December 2010 Utvecklingscentrum

2 2 Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi skapat med det gamla sättet att tänka. Albert Einstein

3 Förbättringsledarutbildning 8 3 RAPPORTER 1 Minska av- och ombokningar samt uteblivna patienter till nybesök Carema, Region Syd 2 Implementering av standardvårdplan Centralsjukhuset Kristianstad 3 Kunder ska erhålla vårdpärm inom ett dygn Helsingborg, Hemvård F 4 Organisation och struktur för projektarbete Helsingborgs lasarett 5 Anställningsavtalsprocessen Lasarettet i Ystad 6 Förenkling av aktualiseringsblankett Malmö stad 7 Minska antalet uteblivna patientbesök Psykiatri Skåne Malmö 8 Implementering av Peer learning Psykiatri Skåne Malmö 9 Förbättra avvikelsehantering Psykiatri Skåne Lund 10 Förbättringsarbete jämförbara rapporter MT/ MTA Skånes universitetssjukhus 11 Förbättringsarbete jämförbara rapporter BFC/ DC Skånes universitetssjukhus 12 Minska tidsåtgång och störningar/avbrott i inskrivningsprocessen Skånes universitetssjukhus 13 Förbättring av de interna processerna i verksamhetsuppföljningen Skånes universitetssjukhus 14 Förbättra kommunikationen för deltagare i UC;s program Utvecklingscentrum 15 Kvalitetssäkring av kostnader för UC;s program/konferens Utvecklingscentrum 16 Minska övervikt och rökning i patientgruppen diabetes Vårdcentralen Kävlinge Sidan

4 Förbättringsledarutbildning 8 4 Programledning Funktion E-post Lena Kjellman Kiebach Programledare lena.kjellmankiebach@skane.se Ingrid Ainalem Handledare ingrid.ainalem@skane.se Marie Johnsson Handledare marie.johnsson@skane.se Brita Larsson Handledare brita.larsson@adaptus.se Fredrik Wiberg Handledare fredrik.wiberg@skane.se Magnus Oskarsson Programadministratör magnus.oskarsson@skane.se Deltagare Förvaltning/ Arbetsplats E-post Karin Arnesson Carema, Region Syd karin.arnesson@skane.se Malin Paulsson Centralsjukhuset Kristianstad malin.j.paulsson@skane.se Anett Karlsson Centralsjukhuset Kristianstad anett.karlsson@skane.se Martina Gatara Helsingborg, Hemvård F martina.gatara@helsingborg.se Annika Jönsson Helsingborgs lasarett annika.l.jonsson@skane.se Eleni Ikonomidou Helsingborgs lasarett eleni.ikonomidou@skane.se Eva Bengtsson Lasarettet i Ystad eva.c.bengtsson@skane.se Edina Lovic Malmö stad, Fosie sdf edina.lovic@malmo.se Louise Andersson Malmö stad, Hyllie sdf louise.andersson@malmo.se Dorota Marzec Malmö stad, Södra Innerstaden sdf dorota.marzec@malmo.se Lena Björkgren Psykiatri Skåne, Malmö lena.bjorkgren@skane.se Elisabet Lydfors Psykiatri Skåne, Lund elisabet.lydfors@skane.se Lena Tenggren Psykiatri Skåne, Malmö lena.tenggren@skane.se Eva Dahl Psykiatri Skåne, Malmö eva.l.dahl@skane.se Eva Henrell Psykiatri Skåne, Malmö eva.henrell@skane.se Eva Steinick-Helgesson Psykiatri Skåne, Malmö eva.steinick-helgesson@skane.se Ingrid Fredricsson Skånes universitetssjukhus ingrid.fredricsson@skane.se Camilla Andersson Skånes universitetssjukhus camilla.ev.andersson@skane.se Nina Lundbeck Skånes universitetssjukhus nina.lundbeck@skane.se Anna Lundberg Skånes universitetssjukhus anna.k.lundberg@skane.se Conny Dahlqvist Skånes universitetssjukhus conny.dahlqvist@skane.se Eva Rydberg Skånes universitetssjukhus eva.rydberg@skane.se Josefin Forsén Skånes universitetssjukhus josefin.forsen@skane.se Erika Sundberg Student erika_sundberg@hotmail.com Jenny Saksman Hoel Student jennyehoel@gmail.com Magnus Oskarsson Utvecklingscentrum magnus.oskarsson@skane.se Anne Abrahamsson Utvecklingscentrum anne.abrahamsson@skane.se Ulla-Britt Andersson Vårdcentralen Kävlinge ulla-britt.m.andersson@skane.se Vivica Nilsson Vårdcentralen Kävlinge vivica.nilsson@skane.se

5 Inledning 5 Förbättringsarbete Ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete i vården innebär att arbetet skall vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och arbetssätt, ständiga förbättringar och faktabaserade beslut och samverkan. Ny kunskap tillförs ständigt och verksamheten anstränger sig till det yttersta för att möta upp mot alla krav och förväntningar, men det finns ofta ett gap mellan dokumenterad kunskap och hur vi gör. Ständig utveckling är en förutsättning för att kunna tillgodogöra sig ny kunskap och nya erfarenheter och att använda dessa i det dagliga arbetet. Offensiv verksamhetsutveckling innebär att allt förbättringsarbete så långt det är möjligt utgår från medborgarens/vårdtagarens behov och förväntningar. Det innebär också en utvecklad processorientering samt att oönskade variationer, risker och icke värdeskapande aktiviteter reduceras i alla processer. Ledningens engagemang, allas delaktighet och helhetssyn är nödvändiga förutsättningar för att förbättringsarbete skall lyckas.

6 6 Hur förbättrar man? En förutsättning för att lyckas med förbättringsarbete är att man använder sig av en problemlösningsmodell en så kallad lärcykel eller PGSA hjul (PGSA: Planera- Göra-Studera-Agera). Lärcykeln har använts ett drygt sekel och kan ses som själva kärnan i allt förbättringsarbete. MÅL Vad vill vi uppnå? A P MÄTA IDÉER Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättring? S G Källa: Institute for Health Care Improvement, Boston Viktiga förutsättningar Ledningens engagemang är en förutsättning för att lyckas med förbättringsarbetet. Ledningen måste tydliggöra verksamhetens uppgift och mål, berömma goda insatser och efterfråga resultat. Ledaren måste vara en förebild, visa öppenhet, delegera och hela tiden stödja förbättringsarbetet. En annan princip i förbättringsarbetet är allas delaktighet. Detta innebär att alla skall ha förutsättningar att var involverad i arbetet, aktivt kunna påverka och få ta del av resultaten. Det betyder också att var och en har ett ansvar för att helheten skall fungera. I ett förbättringsarbete måste deltagarna ha kunskap om sin omgivning och den verksamhet som kan komma att beröras. Utgångspunkten bör vara att varje del av processen förbereds så väl som möjligt och att det finns en strävan att arbetet löper över professions- och verksamhetsgränserna. Det är viktigt att alla berörda känner delaktighet eftersom kedjan inte blir starkare än dess svagaste punkt. På vilket sätt arbetar vi? Med Genombrottsmetoden som grund arbetar vi med processorientering och systemiskt tänkande. Med process avses en kedja av aktiviteter som är kopplade till varandra, som upprepas över tid och har till syfte att skapa värde åt kunden. Att arbeta med processer innebär att se verksamheten i sin helhet och genom att identifiera, kartlägga och ständigt förbättra, optimeras verksamheten och kvaliteten höjs.

7 7 Det systemiska tänkandet bygger på hur individen agerar i systemet och att varje individ påverkar och påverkas av systemet. Genombrottsmetodiken bygger på tanken att det inte går att hitta en universalförbättring som löser allt, utan att istället hitta många små förändringar som leder till att det i förväg uppsatta målet nås. Varje liten förändring testas och utvärderas för att sedan implementeras om denna utfallit väl. Det inledningsvis fastställda målet för förändringsarbetet följs regelbundet upp och visualiseras i diagram över tid, där även slutmålet finns angivet. Det systematiska arbetssättet genomsyrar Genombrottsmetoden, oavsett om programmet är tidsbegränsat eller om det är ständigt pågående, genom tre frågor som alltid ställs: - Vad vill vi uppnå? - Hur vet vi att en förändring är en förbättring? - Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättringar? När frågorna är besvarade testas förändringarna genom PGSA-metodiken.

8 Viljan till förändring och förändringstryck hos de som ska utföra förbättringen, det vill säga de som har problemet i sin vardag, är förbättringsarbetets viktigaste hörnstenar. Behovet av förändring ökar ju större gapet mellan kunskap och praxis är. För att skapa förändringstryck måste det finnas en medvetenhet om hur verkligheten ser ut. Deltagarna måste känna till sina processer och vilja göra något åt de problem som identifierats. 8 Arbetsgången i programmet Programtiden är begränsad och består av ett antal Lärandeseminarier och mellanliggande arbetsperioder, se bild nedan. Under lärandeseminarierna, som kan vara fyra eller flera, träffas samtliga team för att arbeta dels inom teamet dels i tvärgrupp för att skapa kunskapsutbyte. De mellanliggande arbetsperioderna används för att testa förändringar och sprida de förändringar som visat sig leda till förbättringar. När utbildningsprogrammet är över inträder en ny fas som är viktig för att arbetet som lagts ner inte ska vara förgäves. De uppnådda målen och de (ny)införda rutinerna måste behållas, samtidigt som man inte heller får glömma bort det systematiska arbetssättet för spridning av förbättringsarbete i organisationen. När förbättringsarbetet utvecklas och enheten fokuserar på ett nytt arbetsområde, är det viktigt att kartlägga kunskapsområdet och hitta goda förebilder som kan dela med sig av sina erfarenheter och hur de gjort.

9 9 Organisationens ledning är av avgörande betydelse för förbättringsarbetets fortlevnad och spridning. Att driva förbättringsarbete kräver kunskap, energi, tålamod och tid. Det är viktigt att ledningen ger team som arbetar med förbättringsarbete stöd och uppmuntran i sitt fortsatta arbete. Ledningen har även ett ansvar för att förvalta den kunskap som teamet skaffat sig under programmet Det finns en rad olika förbättringsmetodiker. Om ni vill läsa mer eller hålla er uppdaterade om vad som händer på området, tveka inte att kontakta Utvecklingscentrum eller läs mer på vår hemsida

10 10

11 PROGRAMRAPPORT 11 Minska av- & ombokningar samt uteblivna patienter till nybesök Förbättringsledarutbildning 8 Carema Region Syd Syfte med deltagandet i förbättringsprogrammet: Syftet är att minska av- och ombokningar samt uteblivna patienter till nybesök på mottagningar på sjukhuset i Simrishamn. Teammedlemmar/deltagare: Karin Arnesson, verksamhetscontroller karin.arnesson@skane.se Bakgrund/problem: Antalet av- och ombokningar är ett problem som har ökat över tid. Av- och ombokning skapar inte något mervärde för patienten och medför onödigt merarbete för verksamheten. Dessutom är uteblivna vårdkontakter ett rent produktionsbortfall. Min hypotes är att av- och ombokningar kommer att minska om vi ger patienten möjlighet att själv påverka tiden till nybesök. Mål: Målet är att minska antalet av- och ombokningarna samt uteblivna patienter med - 25 % under kommande sex månader. Målet ska vara uppnått % inom ett år. Målet ska vara uppnått Mått: - Antal av- och ombokningar till nybesök som beror på patienten - Antal uteblivna patienter till nybesök Balanserat mått: - Antal av- och ombokningar till nybesök som beror på enheten Hur gjordes mätningarna? Uppgifter om antal av- och ombokningar, som beror på patienten, samt uteblivna vårdkontakter (nybesök) tas fram i QlikView för flödesmodellen PASiS i samband med varje månadsslut. Balanserat mått: Uppgift om antal av- och ombokningar, som beror på enheten, tas fram i QlikView för flödesmodellen PASiS vid varje månadsslut. Förändringar som planeras att testats/pgsa: Förtydligande av text i kallelser till nybesök Vi har beslutat att patienterna ska få en tid via PASIS-kallelsen som tidigare, men med ett tydligt tillägg att om tiden inte passar ska hon/han höra av sig inom 14 dagar till berörd mottagning eller via Mina Vårdkontakter. Denna test kommer att pågå under sex månader. Informationskampanj om Mina vårdkontakter Vi har också tagit beslut om att informera betydligt bättre om Mina Vårdkontakter.

12 Aktiviteter: Basmätning För att få kunskap om problemets omfattning och nuläget togs uppgifter fram om antal av- och ombokningar samt uteblivna vårdkontakter (nybesök) fördelat på orsaker som beror på patienten respektive enheten. Förankring - Beslut Resultatet av basmätningen presenterades för närvårdschefen. Beslut togs om att starta ett förbättringsarbete inom detta område. Därefter informerades ledningsgruppen och verksamhetchefer samt all berörd personal. Arbetsgrupp En arbetsgrupp bildades med representanter från både ledning och medarbetare som har intresse av att förbättra tillgängligheten för patienten. Ett led i detta är att boka tid i samråd med patienten. Vi har kommit fram till följande genom att använda fiskbensdiagram och brainstorming och delar av PGSA Fiskbensdiagram Allt för många av- ombokningar och uteblivna patienter förekommer inom sjukhuset. Många patienter kommer på de tider som skickas ut till dem, men allt för många gör det inte. Brainstorming om idéer Diskussioner ledde fram till att vi var överens om att de patienter som var nöjda med sin tilldelade tid inte behövde kontakta mottagningen. Vi såg det som en tidsbesparing, dels för patienten som var nöjd med sin tid, dels för mottagningen som inte behövde ta emot dessa samtal. Idén om att inte alla patienter skulle kontakta mottagningen för en tid kom upp efter att någon av deltagarna fått en kallelse till Svensk Bilprovning där man ger en tid, men gör det möjligt att omboka tiden själv via deras hemsida. Detta är inte möjligt hos oss ännu men patienten har möjlighet att via Mina vårdkontakter, som är tillgänglig via webben, meddela när man har möjlighet att komma och då få en tid som passar. PGSA Vi beslutade att testa i sex månader genom att patienten får en tid via PASIS-kallelsen som tidigare men med ett tydligt tillägg att om inte tiden passar skall man höra av sig inom 14 dagar till berörd mottagning eller kontakt via Mina Vårdkontakter. Det togs också beslut att informera betydligt bättre om Mina Vårdkontakter. 12

13 13 Resultat: Antal av- och ombokningar samt uteblivna patienter till nybesök I diagrammet ovan redovisas resultatet av basmätningen dvs. hur det såg ut innan förbättringsarbetet startade. Mätningen gjordes under perioden januari-oktober Sammanfattning kring måluppfyllelse: Eftersom vi precis påbörjat vårt förbättringsarbete kan vi inte visa någon måluppfyllelse. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: En tydlig kartläggning av själva processen - Mest givande: Att bli påmind om verktygslådan - Svårast: Att få tiden att räcka till - Lärdomar: När man arbetar systematiskt så behöver man inte tro utan arbeta utifrån fakta Framtiden: Varje månad kommer vi att följa upp om minskning skett angående av-ombokningar och uteblivna vårdkontakter. Om inte någon förbättring sker inom de kommande sex månaderna ska vi testa att samtliga tider bokas i samråd med patienterna.

14 14

15 PROGRAMRAPPORT 15 Implementering av standardvårdplan Förbättringsledarutbildning 8 Centralsjukhuset Kristianstad, IVA Syfte med deltagandet i förbättringsprogrammet: Säkra att patienter som skall genomgå perifer lokal intraarteriell trombolysbehandling på Centralsjukhuset Kristianstad (CSK) ska få en likvärdig och god vård som baseras på vetenskap och beprövad erfarenhet. Teammedlemmar/deltagare: Anett Karlsson, intensivvårdssjuksköterska anett.karlsson@skane.se Malin Paulsson, intensivvårdssjuksköterska malin.j.paulsson@skane.se Bakgrund/problem: Patienter som skall genomgå perifer lokal intraarteriell trombolysbehandling är en ovanlig patientgrupp på CSK. Vid en sökning i olika datasystem hittades endast 18 vårdtillfällen på patienter som genomgått denna behandling under åren Patientens vårdförlopp löper genom flera verksamheter på sjukhuset. Många parter är involverade i patientens vårdförlopp. Dokumentationsformen att använda en standardvårdplan är inte integrerat på alla verksamheter som denna patientgrupp löper igenom. Ett annat problem är att avvikelsefrekvensen på denna patientgrupp var hög, 17 %. Mål: Standardvårdplanen (SVP) för patienter som ska genomgå perifer lokal intraarteriell trombolysbehandling ska användas på 100 % av de patienter som genomgår denna behandling. Målet skall vara uppnått Delmål 1: All personal som möter denna patientgrupp skall få möjlighet att få information om standardvårdplanen och dess användande. Delmål 2: Minska frekvensen av de problem som framkom i journalgranskningen. Mått: Andel patienter som genomgår perifer lokal intraarteriell trombolysbehandling som vårdats enl. standardvårdplanen under år Delmål 1: Antal personal som erbjudits att delta i utbildning av standardvårdplanen. Antal personal som deltagit i utbildningen om standardvårdplanen. Delmål 2: Antal dokumenterade problem som framkom under vårdtiden. Avvikelsefrekvensen på denna patientgrupp.

16 Hur gjordes mätningarna? Journalgranskning av samtliga patienter som genomgått perifer lokal intraarteriell trombolysbehandling. Ange antal patienter som vårdats enl. standardvårdplanen. 16 Delmål 1: Registrera antalet personal som erbjudits utbildning. Registrera antalet personal som deltog i utbildningen. Jämföra antalet personal som erbjudits och deltagit i utbildningen. Delmål 2: Registrera antalet dokumenterade problem på samtliga patienter som genomgick perifer lokal intraarteriell trombolysbehandling mellan Registrera antalet dokumenterade problem som framkommit under vårdtiden för patienterna som genomgått perifer lokal intraarteriell trombolysbehandling efter införandet av standardvårdplanen. Jämföra antalet dokumenterade problem före och efter införandet av standardvårdplanen. Mätning av avvikelsefrekvensen före införandet av standardvårdplanen anges i procent. Mäta avvikelsefrekvensen efter införandet av standardvårdplanen som anges i procent. Jämföra avvikelsefrekvensen i procent. Förändringar som testats/pgsa: Införande av SVP planeras i mars Aktiviteter: Journalgranska före och efter införandet av standardvårdplanen. Granska avvikelserapporteringen före och efter införandet av standardvårdplanen. Vid tre tillfällen utbilda personal på IVA , och Utbilda nyckelpersoner på kirurgen, akuten och röntgen och som i sin tur utbildar övrig personal på respektive avdelning. Kärlkirurgerna utbildas

17 17 Resultat: Delmål 1: All personal som möter denna patientgrupp skall få möjlighet att få information om standardvårdplanen och dess användande Kommentar: Samtliga vårdpersonal på IVA, kirurgen, akuten och röntgen skall få möjlighet till information om standardvårdplanen och dess användande. Ett stapeldiagram kommer att visa hur många personer som har erbjudits respektive deltagit vid utbildningstillfällena, som alla ännu ej är genomförda. Delmål 2: Antal dokumenterade problem som framkom under vårdtiden (N=18 patienter) Dokumenterade problem på patienter som genomgick lokal perifer intraarteriell trombolysbehandling Dokumenterade problem på patienter som genomgick lokal perifer intraarteriell trombolysbehandling kom and cirk nutr elim hud sömn smärta psyksoc Kommentar: I journalgranskningen framkommer att en tredjedel av patienterna (6 av 18) någon gång under vårdtiden rapporteras ha problem med förvirringssymtom. Det framkom att 5 av 18 patienter hade någon form av andningsbesvär. Granskningen visade 26 företeelser av cirkulationsproblem där patienter kunde uppvisa mer än ett problem. De symtom som var mest frekventa var hypertoni och bradykardi. Av patienterna upplevde 30 % illamående under vårdtiden. Enligt journalgranskningen dokumenterades det att 13 av 18 patienter uppvisade något eliminationsproblem så som låga diureser, blödning från urinrör eller hematuri. Blödning och/eller hematom vid instickstället rapporterades i 18 av 18 fall. Hälften av patienterna i journalgranskningen upplevde dålig nattsömn eller hade behov av sömntablett. Tjugotvå företeelser av smärtproblematik i rygg, ben eller fot påvisades. Mer än hälften (10 av 18) av patienterna rapporterades i journalgranskningen vara ledsna, oroliga eller agiterade. Avvikelsefrekvens i % före införandet av SVP (N=18 patienter) Avvikelsefrekvensen före införandet Avvikelser Inga avvikelser Kommentar: Avvikelsefrekvensen på denna patientgrupp var hög, 17 %.

18 18 Sammanfattning kring måluppfyllelse: Målen är i dags datum inte uppfyllda utan kräver en längre tidsintervall för att kunna mäta och utvärdera. Förhoppningarna med standardvårdplanen är att personal skall känna ökad trygghet i sitt arbete med denna patientgrupp. Vid de utbildningstillfällena som varit har medarbetarna ställt sig positiva till arbetssättet SVP. Teamarbetet kring patienten har lyfts fram på ett positivt sätt och akuten, röntgen, kirurgen och IVA har nu en bättre kommunikation. Patienten får en likvärdig och god vård som baseras på vetenskap och beprövad erfarenhet. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Strukturerat och genomtänkt arbetssätt. - Nackdelar: Endast lämplig för arbeten med begränsad tidsintervall. - Mest givande: Att använda verktygen. - Svårast: Att använda verktygen i ett på förhand bestämt arbete. - Lärdomar: Bra kunskap inför nästkommande förbättringsarbeten. Framtiden: Efter utbildningarna är planen att börja använda SVP n i mars Genomföra mätningarna efter adekvata tidsintervall.

19 PROGRAMRAPPORT 19 Kunder ska erhålla vårdpärm inom ett dygn Förbättringsledarutbildning 8 - Helsingborg, Hemvård F Syfte med deltagandet i förbättringsprogrammet: Syftet är att förbättra rutinerna så att nya kunder på Hemvård F erhåller vårdpärmen inom ett dygn. Teammedlemmar/deltagare: Martina Gatara, arbetsterapeut martina.gatara@helsingborg.se Bakgrund/problem: Hemvård F får årligen ca 180 nya kunder(vårdtagare med omsorgs- eller larmbeslut). Alla nya kunder ska få ut en vårdpärm inom ett dygn från det att hemvården fått beslutet. Vårdpärmen innehåller kontaktuppgifter till hemvården. Att få ut vårdpärmen inom ett dygn är ett kvalitetsmått som förvaltningen har och gör kontinuerliga uppföljningar på. Hemvård F har haft svårigheter att få ut vårdpärmar inom den tidsatta ramen och det har också visat sig att många i personalgruppen saknar kunskaper om rutinerna som gäller när vi får en ny kund. Mål: Mått: Alla nya kunder på Hemvård F ska ha vårdpärmen levererad inom ett dygn från det att beställningen tagits emot av hemvården. Antal dagar innan ny kund erhållit vårdpärm från det att hemvården fått beslutet Hur gjordes mätningarna? Mätningen av antalet nya kunder och antalet dagar innan ny kund erhållit vårdpärm har gjorts genom pinnstatistik. Gruppledaren som lämnade ut besluten gjorde dagliga uppföljningar om vårdpärmen var utlämnad till ny kund eller inte. Basmätningen gjordes v Mätning efter införda förändringar gjordes v: Förändringar som testats/pgsa: Förändringen vi införde och testade var att den person i hemvården som börjar är den som är ansvarig för att vårdpärmen kommer ut till kunden. Vi upprättade en arbetsstation där man iordningställde vårdpärmen och där alla blanketter fanns tillgängliga till vårdpärmen Aktiviteter: Inventering av personalens kunskaper om förvaltningens kvalitetsledningssystem angående Ny kund SOL gjordes via e- mail. Information om kvalitetsledningssystemet Ny kund SOL genomfördes på tre APT. Processkartläggning av nuläget

20 20 Fiskbensdiagram för att identifiera tänkbara orsaker till problemet Orsakerna till våra problem var bl.a. att ingen hade ansvar eller tog ansvar att regelbundet läsa besluten och lämna ut vårdpärmen och att blanketterna till vårdpärm saknades eller man saknade kunskaper var man kunde hitta dessa. Metod Människa Ingen uppföljning Läser inte regelbundet i Inkorgen Kunskaper om rutiner Vårdpärm inte klar Ingen som har ansvar Inkorgen ligger inte synlig Vårdpärmen är inte ute hos kund inom ett dygn. Saknar blanketter till pärm Material Identifiering av problemområdet via multiröstning på APT Upprättat en gemensam arbetsstation där personalen kan iordningställa Vårdpärmar Informera om förändringsrutinerna inför mätning 2 på tre teamträffar. Resultat: Mål: Alla nya kunder på Hemvård F ska ha vårdpärmen levererad inom ett dygn från det att beställningen tagits emot av hemvården Mått: Antal dagar innan ny kund erhållit vårdpärm Mellan vecka togs sammanlagt 14 nya beslut på larmkunder. Vecka larmkunder Vecka larmkunder En kund fick vänta i 14 dagar att få ut sin vårdpärm under basmätningen.

21 21 Sammanfattning kring måluppfyllelse: Målet med detta förbättringsarbete var att leva upp till stadens satta mål om att nya SOLkunder ska ha fått ut vårdpärmen inom ett dygn. Genom att införa små förändringar i vår process kring vårt arbete med besluten har vi lyckats nå det uppsatta målet. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete Fördelar: Att lära sig att på ett systematiskt sätt beskriva en process eller ett problem. Genom mätning påvisa resultat. Skapa en gemensam bild över problemet. Nackdelar: Att arbeta med detta själv. Mest givande: Att arbeta strukturerat med metodiken och se att tänkta förändringar också blev de förbättringar som eftersträvats. Svårast: Att hitta tid i verksamheten för att samlas i teamet. Lärdomar: Vikten av att beskriva problemet och inte gå direkt på lösningen. Delaktighet, att de som berörs av förändringen ska vara med i processen för att uppnå bästa genomslagskraft. Genomföra små förändringar åt gången. Framtiden: Vård- och omsorgsförvaltningen i Helsingborg har bestämt att Genombrottsmetodiken ska vara en del av det dagliga arbete och är det verktyg som vi ska använda vid våra förändrings-/ förbättringsarbete. Vi på Hemvård F kommer att gå vidare och titta på fortsatta behov av förbättringar i de olika delmomenten som finns uppsatta i kvalitetsledningssystemet Ny Kund - SOL.

22 22

23 PROGRAMRAPPORT 23 Organisation och struktur för projektarbete Förbättringsledarutbildning 8 - Helsingborgs lasarett, Operation/IVA Syfte med deltagandet i förbättringsprogrammet: Syftet är att - organisera förbättringsprojekten på centraloperation på Helsingborgs lasarett - skapa strukturerade arbetsmetoder för projektmedlemmarna samt ge övrig personal en inblick i verksamhetens förbättringsarbete Teammedlemmar/deltagare: Eleni Ikonomidou, anestesisjuksköterska eleni.ikonomidou@skane.se Annika Jönsson, operationssjuksköterska annika.l.jonsson@skane.se Bakgrund/problem: På centraloperation på Helsingborgs lasarett bedrivs förbättringsarbeten i olika former och inom olika arbetsområde. Då det saknas en struktur för hur förbättringsarbete ska bedrivas har vi valt att studera detta närmare. I samråd med avdelningschefen bestämdes att vi under utbildningen skulle organisera och skapa en bra grund för förbättringsarbeten på vår avdelning. Detta ansågs vara grunden till att bedriva förbättringsarbeten. De förbättringsarbeten som bedrivs idag har ingen arbetsbeskrivning och inte heller någon strukturerad arbetsmetodik. Varje grupp har en egen metodik och olika rutiner. Övrig personal upplever en otydlighet med funderingar om gruppernas mål samt vad deras arbeten består av. Vår hypotes är att med organiserat förbättringsarbete, engagerad personal och tydliga mål leds organisationen framgångsrikt på den rätta vägen. Att arbeta metodiskt och strukturerat ger grupperna möjlighet att fokusera på målet från start till slut! Det ger också ett gemensamt arbetssätt för hela avdelningen. Detta ger alla medarbetare en inblick i förbättringsarbeten som bedrivs på avdelningen. Ledningen ges också möjlighet till en enkel översikt genom att verksamhetens projekt är organiserade. Mål: Att underlätta arbete för våra medarbetare som bedriver förbättringsarbeten/utbildning på vår avdelning Att öka medvetenhet och engagemang hos övrig personal Att skapa en enkel översikt för cheferna med bättre kontroll och planering av förbättringsarbete Att förbättringsledarens roll blir en naturlig resurs för projektgrupperna. Samt skapa struktur och vara ansvariga för projektverksamheten Beräknas vara klart december Utvärdering av förbättringsarbetet våren 2011 Mått och hur gjordes mätningarna: Vi har inte gjort någon mätning. Dock har vi tänkt att man skulle kunna använda sig av fiskbensdiagrammet från detta förbättringsarbete och jmf med en ny brainstorming med fiskbensdiagram till våren 2011 då det är tänkt att utvärdera arbetet

24 Förändringar som testats/pgsa: Förbättringsarbetet har genomförts enligt PGSA var god se projektplan (bilaga 3) 24 Aktiviteter Diskussion med avdelningschef kring valet av förbättringsarbete Projektplan Projektplanen (se bilaga 3) är en planering av vårt förbättringsarbete. Upplägget är hämtat från olika högskolor samt webben Information till personalen om förbättringsarbetet via mail samt avdelningsmöte Kartläggning av projektgrupperna Hygiengruppen (4 medlemmar) Traumagruppen (5 medlemmar) HLR gruppen (4 medlemmar) Studiedagsgruppen (4 medlemmar) Gruppträffar med projektmedlemmarna Första gruppträffen: brainstorming Vid möte med projektmedlemmarna användes brainstorming som verktyg där allas åsikter och tankar tilläts komma fram, för att på så sätt komma på nya infallsvinklar. Vidare samlades fakta in om hur projektgruppernas arbetsprocess fungerar men även förslag till förbättringar. Denna information har sedan bearbetats med hjälp av strul/problem/riskrapport (se bilaga 1) för att därefter benas upp i ett fiskbensdiagram där man tydligare kan se grundorsaker till problemen (se bilaga 2). Efter detta förtydligande skapades olika mallar och förslag för att underlätta och effektivisera förbättringsarbeten på avdelningen. Detta presenterades för grupperna vid andra gruppträffen. Andra gruppträffen (efter bearbetning av strul/problem/riskrapport) Information om hur vi har organiserat förbättringsarbetena. Genom tydliga mål leda grupperna i rätt riktning. Skapat standardiserade arbetsblad för att underlätta gruppernas arbete (bilaga 4,5,6). Dessa delades ut via mail med syftet att vara ifyllda/klara vecka 46. Pärmar för de olika förbättringsarbetena Dessa pärmar ska vara placerade tillsammans med projekttavlan och innehålla mer detaljerad information om förbättringsarbetet. Pärmens innehåll: - Beskrivning av förbättringsgruppens ansvarsområde - Projektplan (aktuell) - Mötesprotokoll - Avslutade projekt med resultat och utvärdering

25 25 Projekttavla för att synliggöra arbetet samt öka delaktighet/engagemang hos all personal Information på Intranätet. En projektrubrik har skapats för att öka tillgängligheten. Beskrivning av förbättringsledarrollen: Innebär att stödja och underlätta för personer och grupper i förbättringsarbeten på avdelningen genom att: - vara en resursperson vid behov - uppmuntra under arbetets gång - tillhandahålla metodstöd - lyssna, fråga, ge råd och tipsa - förmedla, sprida och utveckla förbättringskunskap/metodik på avdelningen - vägleda till utvecklingscentrums hemsida Resultat: Arbetet kommer att utvärderas våren Utvärderingen kommer förmodligen att ske i enkätform dels till grupperna, dels till övrig personal. Detta får diskuteras närmare med vår avdelningschef och med grupperna. Ett förslag till utvärdering kan vara en enkel enkät med t.ex. en 5-gradig skala för att mäta personalens upplevelse av uppställda mål dvs i vilken omfattning detta förbättringsarbete - underlättat i projektgruppernas respektive förbättringsarbete/utbildning - ökat medvetenheten och engagemanget hos övrig personal - lett till att chefer fått bättre koll och planering mha översikten - lett till att förbättringsledaren är en naturlig resurs för projektgrupperna - lett till att förbättringsledaren skapat struktur Vidare skulle man kunna ha en ny brainstorming om hur man anser att förbättringsarbeten fungerar nu (våren 2011) och jmf detta med tidigare brainstorming/fiskebensdiagram. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete Fördelar: Enkelt och tydligt sätt att driva och förstå ett strukturerat arbete Att skapa en bra grund för att förbättringsarbeten ska bedrivas på avdelningen som en naturlig del i det dagliga arbetet Nackdelar: Tidsfaktorn Mest givande: Att förstå och arbeta med olika verktyg i ett förbättringsarbete. Att göra förbättringsarbetet till en del i sin yrkesroll Svårast: Att påverka attityder och kultur i en verksamhet. Att få alla med sig! Lärdomar: - Helhetsperspektivet: Att se till hela verksamhetens bästa. Hur vi arbetar inom olika områden med en gemensam struktur. Alla pratar samma språk. Standardiserade metoder som förenklar och förtydligar arbetet på avdelningen. - Arbeta tvärprofessionellt: Få med och nå alla professioner i verksamheten. Allas delaktighet och engagemang. Lyfta fram och uppmuntra varje medarbetare i förbättringstänkandet. Framtiden: En av förbättringsledarrollens uppgift är att arbeta vidare med och utveckla förbättringsarbetena på avdelningen. Tanken är att förbättra efter utvärdering och i takt med utvecklingen inom området! Analysera utifrån resultatet av utvärderingen och agera efter det.

26 26 Bilaga 1 Strul/Problem/Riskrapport Process: Enklare väg till förbättring Möte: Plats: S plan Närvarande: Eleni, Annika, Birgit, Dennis, Karin L, Marika, Päivi Akt. nr Strul/Problem/Riskrapport Konsekvens Prio Schemalagd tid (individuell samt grupp) Pengar/resurser Lokaler Genomförandet Framförhållning Dokumentation på många ställen Ingen dokumentation Respekt för gruppens arbete Förankras på avdelningen Arbetsgivarens stöd och engagemang och respekt Verksamhetens mål Projektplan för att kunna planera sitt arbete Individuella behov Synpunkter/öppenhet Förståelse Otydlighet Tillgänglighet till datorer Management Management Miljö Metoder Metoder Metoder, material Metoder, material Människor Människor Management Management Metod Människor Människor, Management Människor Människor Maskiner

27 27

28 Bilaga 3 28 Projektplan Enklare väg till förbättring Bakgrund På centraloperation på Helsingborgs lasarett bedrivs förbättringsarbeten i olika former och inom olika arbetsområde (Se bilaga 1). Då det saknas en struktur för hur förbättringsarbete skall bedrivas har vi valt att studera detta närmare. Förbättringsarbete är ett lärandestyrt och systematiskt arbetssätt som ger effektiv spridning av kunskap och praktik eller att minska gapet mellan det vi vet och det vi gör. Trots vår professionella ämneskunskap, nya forskningsrön och metodutveckling når vi inte upp till så god vård som vi borde. Exempel på detta är väntetider, långa bytestider osv. Det är denna kunskap som brister inom sjukvården. Kunskapen om system, variationer, förändringspsykolog samt metodik för förändringsarbeten. En Lärande organisation kännetecknas av ett ständigt lärande för alla, med en hög grad av ansvar och initiativtagande. Kunskapen skall vara lätt att ta till sig, den ska vara utvecklande och den skall kunna föras vidare. Människan skall kunna ha förmågan att förändra sig och tillämpa denna kunskap och insikter. Viljan att lära finns naturligt hos alla individer, och när vi samarbetar för att lösa problem uppstår lärande. För att förbättringsarbetet skall lyckas krävs en företagskultur som är mottaglig och öppna för förändringar och förbättringar. Grundläggande är chefernas och ledningens övertygelse och bifall där dock medarbetaren är kärnan i utvecklingen av verksamheten. För att kunna förstå och hantera utvecklingsarbete krävs strukturering, kommunikation och samarbete. Att arbeta metodiskt och strukturerat ger dig möjlighet att fokusera på målet från start till slut! Det ger ett gemensamt arbetssätt för hela organisationen. Vidare ges möjlighet till effektiv styrning för gruppmedlemmarna samt en tydlig presentation. Ledningen ges möjlighet till en enkel översikt genom att verksamhetens projekt är organiserade. Med organiserat förbättringsarbete, engagerad personal och tydliga mål leder man organisationen framgångsrikt på den rätta vägen!

29 Bilaga 4 Namn Beskrivning av förbättringsgruppens ansvarsområde 29 Medlemmar Ansvarig Bakgrund (bakgrundsfakta till problemet/förbättringen med en tydlig koppling till målet) Mål/Vision (Formuleras utifrån syftet. Vad är det vi vill åstadkomma/uppnå) Aktiviteter (Projektplan, Utvärdering, Mötesprotokoll) Tidsplan (start samt slutdatum)

30 Bilaga 5 Projektnamn Projektplan 30 Projektmedlemmar Ansvarig Tidsplan (start samt slutdatum) Bakgrund (Bakgrundsfakta till problemet/förbättringen) Mål (Formuleras utifrån syftet. Vad är det vi vill åstadkomma/uppnå) Syfte (Varför är det viktigt att projektet ska genomföras?) De 3 V, Varför, för Vem, Var? Material/Metod/Verktyg (Hur arbetet skall genomföras/aktiviteter) Resultat Utvärdering/Analys

31 Bilaga 6 Mötesprotokoll 31 Projektnamn/Möte Närvarande Tid Plats Protokollansvarig Tema/Diskussionspunkter (starta mötet med funderingar från förra mötet, uppföljning) Beslut/ Planering/Ansvar Övrigt Nästa möte

32 32 Mål Att underlätta arbete för våra medarbetare som bedriver förbättringsarbeten/utbildning på vår avdelning Att öka medvetenhet och engagemang hos övrig personal Att skapa en enkel översikt för cheferna med bättre kontroll och planering av förbättringsarbete Att förbättringsledarens roll blir en naturlig resurs för projektgrupperna. Samt skapa struktur och vara ansvariga för projektverksamheten Syfte Att organisera projekten på centraloperation på Helsingborgs lasarett. Att skapa strukturerade arbetsmetoder för projektmedlemmarna samt ge övrig personal en överblick i verksamhetens förbättringsarbete. Metod/Material Förbättringsarbetet kommer att bygga på PGSA modellen Planera: - Internetsökning i ämnet - tidigare gjorda arbeten i ämnet - Kartläggning av grupperna - Information - mail samt avdelningsmöte - Gruppträff (brainstorming med gruppmedlemmar) - Planera pärmarnas omfattning - Schemalagd projekttid för förbättringsledare samt grupper - handledare träffar - Tidsplan: Förbättringsarbetet kommer att starta den 25 maj 2010 och beräknas presenteras i december 2010 Göra: - fiskebensdiagram (efter brainstorming) - arbetsblad för förbättringsarbete - målbeskrivning för varje projektgrupp - varje grupp skall skriva sin projektplan med övergripande mål samt delmål.- mötesprotokoll som skall användas vid varje mötestillfälle - förbättringsledarens roll beskrivning (klar okt 2010) - ikon i datorn (presentera förbättringsarbete, presentera grupperna samt medlemmar, verktyg, utvecklingscentrums hemsida) - projekttavla aktiva projekt - projektpärm för varje grupp Studera Utvärdera våren utvärderar standardmodellen med ngn typ av enkätundersökning - annat utvärderingsinstrument ex kraftfältsanalys - eventuellt brainstorma igen för att kunna jmf med tidigare brainstorming - presentera resultatet för medarbetare, grupper, chefer Agera/Analysera - Agerar utefter utvärderingen

33 33 PROGRAMRAPPORT Anställningsavtalsprocessen Förbättringsledarutbildning 8 Lasarettet i Ystad Syfte med deltagandet i Teammedlemmar/deltagare: förbättringsprogrammet: Syftet är öka den värdeskapande tiden Eva Bengtsson, personalspecialist och öka kvalitén för alla berörda eva.c.bengtsson@skane.se parter i anställningsavtalsprocessen på Lasarettet i Ystad. Arbetsgrupp på hemmaplan Helen Jostrup, personalspecialist Ann-Kristin Nilsson, personaladministratör Marie-Louise Olofsson, enhetschef Yvonne Nilsson, enhetschef Bakgrund/problem: Lång utdragen och icke värdeskapande anställningsavtalsprocess. Mål: Chefen kan skriva ut nytt anställningsavtal med hög kvalité och arbetsrättslig säkerhet i samband med kontakten med den nyanställde. Delmål 100 % arbetsrättsligt anställningsavtal 100 % angivet år lönen gäller från 100 % en kort arbetsbeskrivning ingår 100 % tjänstgöring angivet i procent 100 % placering för närvarande placerad vid 100 % standardiserad process för anställningsavtal Mått: Kontroll på avvikelser från standard Hur gjordes mätningarna? Granskning på personalenheten av varje anställningsavtal Förändringar som planeras att testats/pgsa: Det nya flödet för anställningsavtalsprocessen samt checklistan kommer att testa med start

34 34 Aktiviteter: Utgångsläge flödesschema för anställningsavtalet Bildande av arbetsgrupp som består av medarbetare från de olika momenten Möten där dialog har förts hur anställningsavtalet ska se ut och vilka yrkeskategorier som gör vad. Förankring med andra chefer Dialog på Region Skåne nivå för att ha en samsyn i hela regionen utifrån ett arbetsrättsligt perspektiv Arbete med hela rekryteringsprocessen så att inget viktigt moment missas

35 35 Checklista utarbetas

36 36 Beslut hur anställningsavtal och process skall se ut Utbildning av chefer vid tre tillfällen under januari 2011

37 Resultat: Det finns ännu inget resultat att redovisa då nya flödet för anställningsavtalet och checklistan införs Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete Fördelar: Det ger en helhetsbild av vad som sker vid olika tillfällen och för olika yrkeskategorier alla kan vara med och lägga till synpunkter efterhand Nackdelar: Det tar stor plats (en hel vägg) Post it lapparna ramlar ner Mest givande: Helhetsbild Svårast: Att inte missa något moment Lärdomar: Bättre post it lappar, att använda Super Sticky post it lappar Framtiden: Nästa steg blir översyn över hela rekryteringsprocessen från analys av behov att anställa t.o.m. introduktionen. 37

38 38

39 PROGRAMRAPPORT 39 Förenkling av Aktualiseringsblankett Förbättringsledarutbildning 8 Malmö Stad Syfte med deltagandet i förbättringsprogrammet: Syftet för oss har varit att lära oss olika verktyg som vi kan ha nytta av i vårt arbete i projektet SAMS (Samverkan om Sjukvårdsförsäkrade). Teammedlemmar/deltagare: Louise Andersson, samordnande socialsekreterare louise.andersson@malmo.se Edina Lovic, samordnande socialsekreterare edina.lovic@malmo.se Dorota Marzec, samordnande socialsekreterare dorota.marzec@malmo.se Bakgrund/problem: SAMS är ett samverkansprojekt mellan Malmö Stad, Försäkringskassan (FK), Hälso- och sjukvård och Arbetsförmedlingen (AF) som har som uppdrag att göra fördjupade utredningar av arbetsförmåga och rehabiliteringsbehov. Ärendena remitteras till projektet via ordinarie handläggare från organisationerna, framför allt från socialsekreterare i Malmö Stad. Remissen föregås alltid av ett informationsmöte med handläggare/socialsekreterare, klient och samordnare i SAMS. Vi har konstaterat att det ofta tar väldigt lång tid från informationsbesöket fram till dess att Aktualiseringsblanketten inkommer. Blanketten är i sin utformning omfattande och kräver stor kunskap om personens situation och vårdkontakter. Följden är att det ofta saknas uppgifter, när det väl inkommer till oss. Vi upplever att klienterna påverkas av den långa tiden mellan informationsmötet och till dess att de skrivs in för utredning. Vi konstaterar också att det blir dubbelarbete då vi samordnare i projektet under utredningstiden också kartlägger de frågor som remittenten skall svara på. Syfte och Mål: Under utbildningen valde vi att titta på vår Aktualiseringsblankett och formulerade följande syfte: att förkorta inskrivningsprocessen för personer som ska skrivas in i SAMS. Det långsiktiga målet med vårt förbättringsarbete är att Aktualiseringsblanketten ska inkomma till SAMS senast två veckor efter informationsmötet. Delmål: att ta fram en förenklad Aktualiseringsblankett. Målet skall vara uppnått vecka 41.

40 Arbetsgång Information och förankring Vi inledde vårt förbättringsarbete med att göra våra kolleger i SAMS-teamet delaktiga. Först började vi med att informera dem om utbildningen och vårt förbättringsuppdrag. Processkarta - nulägesanalys Vårt nästa steg blev att göra en nulägesanalys genom att tillsammans med teamet rita en processkarta över klientens tid i SAMS. Det var mycket givande och vi kunde tillsammans identifiera flera problemområden. Brainstorming - multiröstning Eftersom SAMS är ett projekt och vi hela tiden arbetar med förbättringsarbete och utveckling av vår process blev nästa utmaning att hitta ett område som kunde passa oss att titta närmare på under Förbättringsledarutbildningen. Vi gjorde en brainstorming och sedan en multiröstning i teamet och kom fram till att vi skulle titta närmare på vår inskrivningsprocess. 40 Processmodell över inskrivningsprocessen Åter remittenten Åter remittenten Konsultation SAMS team Betänketid Identifiering av ärende Konsultation med samordnare i SAMS Information möte med klient Aktualisering remittent lämnar Aktualiseringsblankett Kartläggning av ohälsa av samordnare i SAMS Inskrivning

41 41 Fiskbensdiagram Den långa inskrivningsprocessen problematiserades genom att vi gjorde ett Fiskbensdiagram. Utifrån den bestämde vi oss för att arbeta med vår Aktualiseringsblankett. Metod Människa (klient) Samverkan Samverkan Dubbla roller För många moment Nedprioritering av klientarbetet Behörighet i systemen För många blanketter Datorer Avbokade besök Betänketid Komplexa ärenden Ingen gemensam lokal Ombokningar av tider i beredningsgruppen Bristande motivation Logistik Olika regelverk Ej fullständigt ifyllda blanketter Tidsbrist hos handläggare Olika syn på målgruppen Ofullständig arbetsgrupp Många frågor på aktualiseringsblanketten som är svåra att fylla i Vi får inte in alla handlingar Den långa inskrivningsprocessen ren Maskin Miljö Remitterande part Ta fram en ny Aktualiseringblankett Då det inte är aktuellt att använda den nya Aktualiseringsblanketten i nuläget har vi valt att mäta huruvida remittenterna i de samverkande myndigheterna upplever att den nya blanketten är enklare att fylla i eller ej. Mätning/Enkät i Google Docs Vi har med anledning av ovanstående valt att ta fram en enkät med fem frågor samt möjlighet att lämna synpunkter. Enkäten har skapats via docs.google.com och har därefter skickats till remittenterna i de samverkande myndigheterna (Malmö Stad, AF och FK). Enkäten skickades via nätet vilket gav remittenterna möjlighet att anonymt svara på de ställda frågorna, se bilaga 1. Sammanställning och analys av enkätresultat När enkäterna inkommit sammanställde vi och analyserade resultatet. PGSA Under hela testprocessen av den nyframtagna Aktualiseringsblanketten har vi arbetat efter ett PGSA hjul, se bilaga 2. Avgränsning: Vi har kunnat konstatera att många faktorer har påverkan på den långa inskrivningsprocessen i SAMS. Vi har begränsat vårt förbättringsarbete genom att titta närmare på vår Aktualiseringsblankett varför vi valt att i detta arbete fördjupa oss i att förenkla aktualiseringsblanketten för inskrivning till projektet. SAMS är ett samverkansprojekt mellan Malmö Stad, Försäkringskassan, Hälso- och sjukvård och Arbetsförmedlingen vilket innebär att det inom respektive myndighet finns ett stort antal

42 42 handläggare som har möjlighet att remittera ett ärende till SAMS (med undantag av Hälsooch sjukvård). För att kunna hantera data vi fått genom mätningen har vi valt att begränsa antal remittenter till 10 stycken. Medverkande i mätningar har alltså varit handläggarna från de tre olika myndigheterna (Malmö Stad, Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen). Antal remittenter från respektive myndighet (7 socialsekreterare, 2 handläggare från Försäkringskassan och 1 handläggare från Arbetsförmedlingen) bestämdes i förhållande till hur många aktualiseringsblanketter inkommit från respektive myndighet. Mått och hur gjordes mätningarna: Vår intention med mättningen var att få en fingervisning om att den förändring som vi vill pröva bär åt rätt håll. Med utgångspunkt från vårt delmål har vi valt att mäta kvalitativa effekter av förändringen. För att kunna mäta huruvida den nya Aktualiseringsblanketten upplevs av remittenterna vara enklare att fylla i, i jämförelse med den gamla Aktualiseringsblanketten, har vi alltså valt att använda oss av kvalitativa mått. Därmed har en enkät med fem frågor tagits fram. Enkäten har skapats med hjälp av skalfrågor (skalsteg 1-5, där 1 = inte alls och 5 = ja, absolut) och kryssrutsfråga (med alternativ ja, nej och detsamma). Remittenterna har även fått möjlighet att lämna synpunkter på den nya aktualiseringsblanketten genom att vi skapade en ruta med möjligheten att skriva fri text i rutan. Enkäten har genomförts under vecka 43. Förändringar som testats/pgsa: Ny Aktualiseringsblankett Förändringen vi testat i ett PGSA hjul är om den nya versionen av Aktualiseringsblanketten upplevs som enklare och mindre tidskrävande att fylla i, se PGSA hjul bilaga 2. Under denna utbildning har vi hunnit ett varv i vårt PGSA hjul. Slutsatsen vi har dragit av vår test i PGSA hjulet är att vår nya Aktualiseringsblankett är enklare och mindre tidskrävande att fylla i än den förra. I enkäten fick vi dock in några synpunkter som vi eventuellt kommer att testa i ett nytt PGSA hjul. Vi har också under arbetets gång fått några nya idéer om hur vi skulle kunna göra en större förändring av vår Aktualiseringsblankett. Resultat/Analys: Upplevde du den tidigare aktualiseringsblanketten som svår att fylla i? 1 - Inte alls 0 0% % % % 5 - Ja, absolut 0 0% Inte alls Ja, absolut

43 43 Upplevde du den tidigare aktualiseringsblanketten som tidskrävande att fylla i? 1 - Inte alls 0 0% % % % 5 - Ja, absolut 0 0% Inte alls Ja, absolut Upplever du den nya aktualiseringsblanketten som svår att fylla i? 1 Inte alls 5 56% % % 4 0 0% 5 Ja, absolut 0 0% - Inte alls Ja, absolut Upplever du den nya aktualiseringsblanketten som tidskrävande att fylla i? 1 - Inte alls 4 44% % % 4 0 0% 5 - Ja, absolut 0 0% Inte alls Ja, absolut

44 44 Har du tillgång till de uppgifter som efterfrågas i den nya blanketten? Ja 8 89% Nej 0 0% Detsamma 1 11% Synpunkter som lämnades i enkäten: Jag har inte fyllt i någon aktualiseringsblankett än. Är inte helt säker på att jag kommer ha tillgång till de uppgifter som efterfrågas beträffande beskrivning av funktions- och aktivitetsbegränsning utan att först få en komplettering från aktuell läkare. Glöm inte medgivandeblankett som skall bifogas. Har dock ej hunnit använda mig av den nya blanketten. Mycket bättre version, enklare men ändå mycket informativt. Av de inkomna svaren framkommer det att merparten av de tillfrågade remittenterna, skattar den nya Aktualiseringsblanketten som enklare och mindre tidskrävande att fylla i. De tror sig överlag ha tillgång till alla uppgifter som efterfrågas i aktualiseringsunderlaget. Jämförelsen av upplevelsen av svårigheten att fylla in den gamla respektive den nya aktualiseringsblanketten, visar på att 5 av 9 intervjuade handläggarna ansåg den förra aktualiseringsblanketten som medel svår till svår att fylla i (placerar sig i fältet 3-4 på en 5-siffrig skala) medan endast 1 ansåg den nya versionen som medelsvår att fylla i, (en 3:a på en femsiffrig skala) medan 8 ansåg att den inte alls var svår att fylla i. 8 av dem ansåg den förra blanketten som något eller ganska tidskrävande (3-4 på en femsiffrig skala) mot 3 som ansåg den nya versionen som något tidskrävande (en 3:a på en femsiffrig skala) och de övriga 6 placerade sig under. Vidare, ansåg 8 av de undersökta att de har tillgång till alla de uppgifter som efterfrågas i den nya blanketten medan 1 ansåg inte att det skett någon skillnad i det avseende. Av enkätresultaten drar vi slutsatsen att vi får stöd för vår hypotes om att den nya versionen av aktualiseringsblanketten bör underlätta för den remitterande handläggaren att snabbare kunna inkomma med underlaget. Sammanfattning kring måluppfyllelse: Enkätsvaren ger stöd till vår hypotes om att den nya versionen av Aktualiseringsblanketten upplevs som förenklad och mindre tidskrävande för remittenten att fylla i. Förändringen bör kunna bidra till att förkorta tiden från första klientmötet till att Aktualiseringsblanketten fylls i, och att det faktiska utredningsarbetet kan sättas igång.