Medicincentrum i Östergötland verksamhetsplan 2010 inklusive årsbudget

Transkript

1 Medicincentrum i Östergötland verksamhetsplan 2010 inklusive årsbudget 1

2 Innehållsförteckning 1. Vision och verksamhetsidé 3 2. Medborgar - kundperspektivet 4 3. Förnyelseperspektivet 6 4. Processperspektivet 7 5. Medarbetarperspektivet 8 6. Ekonomiperspektivet Årsbudget Förslag till beslut 14 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2010 Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Personal- och kompetensbehov Bilaga 4 Protokoll MBL 11 2

3 1. VISION OCH VERKSAMHETSIDÉ Vision BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. Inom Medicincentrum, MC, finns Allergicentrum, Arbets- och Miljömedicin, Endokrinoch magtarmmedicinska kliniken, Hudkliniken i Östergötland, Infektionskliniken i Östergötland, Länskliniken för reumatologi, Njurmedicinska kliniken, Smittskyddsenheten, Smärt- och Rehabiliteringscentrum och Vårdhygien i Östergötland. Inom Medicincentrum finns både läns- och högspecialiserad vård, men även en del närsjukvård. Verksamhetsidé Medicincentrums verksamhetsidé är att: Bedriva och utveckla en god och säker specialistsjukvård på läns- och regionnivå där patientens behov styr verksamheten Vilket innebär att: Erbjuda läns- och högspecialiserad vård inom de områden som tillhör MC. Ha en hög tillgänglighet såväl vad gäller akut sjukvård som medicinska bedömningar. Bedriva vård för kroniska sjukdomar. I samverkan med HU bedriva forskning, utveckling och undervisning Som del av Universitetssjukhuset svara upp mot kraven på sista-linje sjukvård. Följa upp och stödja den sjukvårdshygieniska verksamheten. Upprätthålla skydd mot spridning av smittsamma sjukdomar och se till att lagstadgade skyldigheter enligt smittskyddslagen följs. Arbetet ska genomföras utifrån de uppdrag som Medicincentrum har från HSN och med beaktande av landstingets prioriteringar och utifrån tillgängliga resurser. Arbetet ska utgå från patientperspektivet och vara processorienterat såväl inom klinik som centrum och sjukhus och vid samverkan med andra vårdgivare. 3

4 2. MEDBORGAR - KUNDPERSPEKTIVET Verksamheten inom Medicincentrum utgår från patientperspektivet, vilket innebär att det vi gör ska vara till nytta för patienterna. Detta kräver att verksamheten är av hög kvalitet och att vi systematiskt följer upp våra medicinska resultat och använder dessa i förbättringsarbetet. Medicincentrums kunder är patienter, remittenter samt studenter. Strategi 1: Patienterna ska ha god tillgänglighet till god vård Vård ska ges i rätt tid. Många av våra kliniker ger därför patienterna tid för besök/behandling direkt inom vissa områden. Patienterna har även möjlighet att själva boka tid via webben, detta gäller bl a STD-mottagning, allergivaccinationer och bentäthetsmätningar. När det gäller STD-mottagningen så ställs tydliga krav på tillgängligheten i vår överenskommelse, krav som vi i stort lever upp till. Vi har dock ingen drop in. I nuläget klarar vi inte vårdgarantin inom alla områden och kan inte heller alltid se våra kroniker för återbesök inom planerad tid. Vi lägger stor vikt vid det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet. Detta gör vi för olika patientgrupper bl a genom undervisning om betydelsen av rätt kost och motion för att man skall må så bra som möjligt. Vi kommer även att starta en Psoriasis-skola med tryck på livsstilsfrågor och egenvård där vi bl a gör känt sambandet med svår psoriasis och metabolt syndrom och försöker påverka i rätt riktning. Vi arbetar både med enskilda patienter/-grupper och olika patientorganisationer. Medicincentrums kliniker deltar i de nationella kvalitetsregister som finns inom de olika områdena. Vi strävar också efter att följa de nationella riktlinjer som finns. I medicincentrums uppdrag 2010 ingår att ge handledning och kompetensutveckling till sammanhållna multimodala team i de tre länsdelarna varannan vecka. Dessa team behandlar patienter med smärta som är relaterad till rörelseorganen. Relaterat till detta uppdrag är också förbättrad information via internet och webbsidor kring patientgruppens diagnostik, behandling och rehabilitering. Dessutom skall vi tillhandahålla 2-3 utbildningstillfällen för primärvård och närsjukvård ang denna patientgrupp. Planering för dessa uppdrags genomförande pågår. Vi arbetar för att minska ledtiden för patienter med fastställd cancer. Ingen patient skall behöva vänta mer än 11 arbetsdagar fr o m vårdbegäran för besök hos specialist. Bl a utreder vi möjligheten att snarast starta prickmottagning för bedömning och behandling av hudtumörer. Vi verkar för att våra patienter både skall vara nöjda med den vård som erbjuds och känna ökad delaktighet i vården. Förhoppningsvis ger den nationella patientenkäten för specialiserad vård som kommer bättre möjlighet till jämförelser. Medicincentrums kliniker ska vara ett kompetenscentrum för sina remittenter. 4

5 Strategi 2: Nöjda studenter Det skall finnas utrymme för undervisning och handledning av studenter som kommer till oss. Den undervisning som bedrivs skall också vara av god kvalitet. Studenterna skall vara nöjda med sin kliniska praktik hos oss. Strategi 1: Patienterna ska ha god tillgänglighet till god vård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Tillgänglighet till vård när den Ingen patient ska behöva vänta längre än 90 70% 100% behövs dagar på besök till specialiserad vård Ingen patient ska behöva vänta längre än 90 dagar på behandling (endoskopi) Andel kliniker som deltar i relevanta nationella kvalitetsregister Andel patienter med kroniska sjukdomar som får kontroll/uppföljning enligt planering Ingen patient med fastställd cancer skall behöva vänta längre än 11 arbetsdagar till besök hos specialist. Handledning och kompetensutveckling till de sammanhållna multimodala teamen, 65% Alla 100% Alla berörda kliniker 100% <12 arbetsdagar Halv dag per länsdel varannan vecka Nöjda patienter Nöjda remittenter samt utbildning till primär- och närsjukvård PTI Andel nöjda remittenter 2-3 utbildningstillfällen 2010 ÖV 90% SV 90% > 75% Strategi 2: Nöjda studenter Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Utrymme för undervisning och Andel nöjda studenter Vt/Ht 90%/90% handledning 5

6 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Strategi 1: Forskning och utveckling ska stimuleras Forsknings- och utvecklingsresurserna inom Medicincentrum är identifierade och centrumet har en hög forskningsaktivitet. Det är av stor vikt att denna kan bibehållas och helst utökas. Vi skall också aktivt delta i grundutbildningar. Ett bra och nära samarbete med HU är av vikt. Strategi 2: Vården ska vara säker För att den vård som bedrivs skall bli ännu säkrare, arbetar vi aktivt för att förbättra den systematiska avvikelsehanteringen och även för att genomföra riskanalyser inom de processer som uppvisar störst antal avvikelser. Detta görs bl a genom att fler medarbetare utbildas i händelse- och riskanalys. Strategi 1: Forskning och utveckling ska stimuleras Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Definierad FoU-budget ALF-tilldelning (veckor) 149 v Öka Avsätta tid och resurser Andel enheter med avsatt tid och definierad budget för FoU 100% 100% Antal disputationer/halvtidskontroller 10/ Antal artiklar i ref.granskade tidskrifter Antal universitetsöverläkare God utbildningsnivå Antal disputerade God handledarfunktion Antal docenter 32* 2008 Samverkan HU Antal basgruppshandledare HU ska vara representerat i relevanta ledningsgrupper * inkl adj professorer och lektorer Ja Öka Öka Öka Öka Öka Öka Ja Strategi 2: Vården ska vara säker Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Systematisk avvikelse- och riskhantering MC ska genomföra riskanalyser inom de två arbetsprocesser som uppvisar störst antal avvikelser. Nej Ja 6

7 4. PROCESSPERSPEKTIVET Vårdprocesserna inom Medicincentrum skall vara effektiva, säkra och av hög kvalitet. Många vårdprocesser griper över flera kliniker och centrum och ibland även utanför landstinget. Detta ställer krav på länsövergripande vårdprocessprogram eller andra former av överenskommelser och att säkerheten i hela processen kan följas upp. För specialistsjukvården är samverkan med primärvården av stor vikt och för flera processer finns vård-/ eller vårdprocessprogram. Detta är särskilt viktigt nu när Vårdval införts inom primärvården hösten Verksamheten inom klinikerna blir effektivare om patienterna handläggs på rätt vårdnivå och att rätt patienter remitteras till våra verksamheter. Strategi 1: Effektiva vårdprocesser Medicincentrum skall bedriva specialistsjukvård inom respektive disciplin. Samtidigt har vi, såsom flera andra kliniker på sjukhusen, ett delat ansvar för akutvårdsflödet inom slutenvården. Denna del tenderar att ta en allt större resurs, vilket påverkar möjligheterna till en effektiv och rationell specialistsjukvård. Det är nödvändigt att utveckla vårdprocessen för akutvårdsflödet. Blir denna resurs tillräcklig, kommer vi att på sikt att ha bättre möjlighet att förbättra även specialistsjukvården. Strategi 2: Vården ska vara säker och av hög kvalitet Alla berörda enheter inom Medicincentrum skall uppnå målsättningen för följsamhet till hygienriktlinjerna. Det finns ytterligare förbättringsmöjligheter inom detta område, varför vi kommer att vidta åtgärder för att öka följsamheten både avseende mätningar och efterlevnad av hygienreglerna. Följsamheten, på de enheter som gör mätningar, fortsätter att öka, men vårt mål är ännu inte uppnått. Vi använder Synergi för hantering av avvikelser. Inrapporteringen varierar. Vi arbetar aktivt med att förbättra oss, detta görs bl a genom att fler medarbetare utbildas i händelseoch riskanalys. Strategi 1: Effektiva vårdprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Resurser omsätts till största möjliga Produktiviteten. 13,3% Öka patientnytta Strategi 2: Vården ska vara säker och av hög kvalitet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde God vårdhygien. Relevanta enheter inom MC följer följsamhet till hygienriktlinjer Alla berörda enheter inom MC ska mäta följsamheten till hygienriktlinjerna 75% 100% Strukturerat säkerhetsarbete och avvikelsehantering Alla berörda enheter inom MC ska uppnå målsättningen för följsamhet till hygienriktlinjerna. Andel avslutade och åtgärdade allvarliga avvikelser < 3 mån Kläder 95% Hygien 69% 100% 100% 100% 100% 7

8 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET Medicincentrum ska vara en attraktiv arbetsplats där såväl sjukvård som forskning, utveckling och undervisning stimuleras och prioriteras. Alla medarbetare ska därför erbjudas relevant kompetensutveckling. Medarbetaren ska också känna till verksamhetens mål och vara delaktiga i och ta ansvar för verksamhetens utveckling. Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat självbestämmande Medicincentrum har för avsikt att öka delaktigheten och självbestämmandet på varje arbetsplats. Det är också viktigt att varje arbetsplats definierar vad som avses med de olika begreppen. Intentionen med FAS 05 och införandet av nytt samverkansavtal är att hitta nya former för arbetsplatsträffar och samverkansgrupper. Dessa ska ge förutsättningar för en ökad dialog mellan medarbetare och chefer. Strategi 2: Medicincentrum en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna Vi strävar efter att ha sunda arbetsplatser där en god arbetsmiljö ger medarbetaren möjlighet att utvecklas och samtidigt ge den kvalitativa vård och omsorg som förväntas av medborgaren/patienten. Ambitionen är bl a att hålla nere sjukfrånvarotalen så långt det är möjligt och bevaka så att sjukfrånvaro inte är arbetsrelaterad. Cheferna kommer via det nya administrativa datasystemet Adato, som är ett IT-baserat chefsstöd vid sjukskrivning och rehabilitering, att få bättre förutsättningar för att hantera den totala rehabiliteringsprocessen. Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda arbetsinsatser Medicincentrum vill ha ett väl fungerande ledar- och medarbetarskap. Det är viktigt att såväl medarbetare som chefer trivs och är nöjda med sin arbetssituation, vilket förhoppningsvis leder till fortsatt verksamhetsutveckling och ett bra omhändertagande av patienten. Medicincentrum genomför hösten 2009 en mindre medarbetarenkät som kommer att ge svar på hur nöjda medarbetare vi har och hur väl våra chefer fungerar. Resultatet kommer under 2010 att användas i utvecklingssyfte via ett antal olika aktiviteter beroende på vad resultatet visar. Strategi 4: Medarbetare som utvecklar sitt eget kunnande och hela organisationens arbetssätt Medicincentrum vill ha medarbetare som utvecklar både sig själva och verksamheten. För att kunna göra det krävs kontinuerlig påfyllnad av ny kompetens och kunskap. Förutsättningar för detta är att alla medarbetare har utvecklingssamtal med sin närmaste chef. Via utvecklingssamtalet skall individuell utvecklingsplan tas fram innehållande kompetenshöjande aktiviteter som i första hand är kopplade till verksamhetens behov, men som även sammanfaller med medarbetarens intresse. Medicincentrum kommer via 2009 års medarbetarenkät att få en bild av hur många medarbetare som har utvecklingssamtal och utvecklingsplan. Resultatet avgör om särskilda åtgärder måste tas fram för att öka antalet utvecklingssamtal och utvecklingsplaner. 8

9 Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat självbestämmande Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Stort medinflytande Upplevt medinflytande efter genomförandet av samverkansavtal FAS 05, Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Mäts DÅ Ökat medinflytande Strategi 2: Medicincentrum en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Låg sjukfrånvaro Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell 4,7 <5,0% period. Handlingsplan för återgång i arbete Antal sjukskrivna som har en handlingsplan för återgång i arbete. Mäts DÅ % DÅ12 Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda arbetsinsatser Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Bra ledarskap Andel medarbetare som är nöjda med ledarskapet 64% >75% 2007 DÅ12 Medarbetare som är nöjda med nuvarande arbetssituation Andel nöjda medarbetare 49% 2007 LEO-verktyg. > 75% nöjda medarbetare DÅ12 LEO-verktyg. Strategi 4: Medarbetare som utvecklar sitt eget kunnande och hela organisationens arbetssätt Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Rätt kompetens på rätt plats Andel medarbetare som har en individuell 82% 100% utvecklingsplan 2007 LEO-verktyg Utvecklingssamtal Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal de senaste 12 månaderna 59% 2007 DÅ12 100% LEO-verktyg DÅ12 9

10 6. EKONOMIPERSPEKTIVET Medicincentrums ekonomi uppvisar en stor obalans och den verksamhet som bedrivs är inte fullt ut finansierad. En utredning som har till syfte att kartlägga storleken av en eventuell underfinansiering av Medicincentrums nuvarande verksamhet, är tillsatt av landstingsledningen. Resultatet kommer att presenteras under hösten Medicincentrums bedömda underskott 2009 beror till stor del på ökade kostnader för läkemedel, i första hand den ökande användningen av biologiska läkemedel. En gemensam strategi kring införande och användande av dessa läkemedel borde med fördel tas fram för hela landstinget, eftersom det är många fler enheter, inom landstinget, som brottas med samma problem som Medicincentrum. Kostnadsökningarna, som är relaterade till ökad användning av dessa läkemedel, är antagligen för stora för att kunna finansieras genom rationaliseringar inom respektive förskrivande verksamhet. Även kostnaderna för medicinsk service har ökat i högre takt än planerat. Strategi 1: Ekonomin skall ge handlingsfrihet Ekonomisk handlingsfrihet kräver en ekonomi i balans och ett positivt eget kapital. Trots ett stort rationaliserings-, utvecklings- och förbättringsarbete behöver ytterligare åtgärder vidtas och verksamheternas åtgärdsplaner måste revideras och uppdateras. Medicincentrum har satt målet för lönekostnadsutvecklingen under 2010 till 0%. Målet är en sammanvägning av flera faktorer som måste beaktas, de ekonomiska förutsättningarna som råder, löneavtal/-revision samt rekrytering av bristyrken. Löneavtalen/-revision och rekryteringar inom bristyrkena kommer att medföra kostnadsökningar samtidigt som vi totalt måste minska våra lönekostnader p g a rådande ekonomisk situation. De fortsatta behoven av rationaliseringar är därför stora och kommer att ställa stora krav på verksamheten. Strategi 2: Vi skall ha en kostnadseffektiv verksamhet Medicincentrum eftersträvar en kostnadseffektiv verksamhet, som har balans mellan intäkter och kostnader samt en ekonomi som är förenlig med uppdraget. Medicincentrum arbetar med att ta fram analys- och nyckeltal, som tillsammans med landstingsgemensamma nyckeltal skall användas för effektivare uppföljning och styrning av verksamheten. Även KPP-verktyget bidrar till detta. Strategi 1: Ekonomin skall ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Verksamheten är anpassad efter Lönekostnadsutveckling 0% 0% intäktsutveckling 10

11 Strategi 2: Vi skall ha en kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Utvecklade nyckeltal för verksamhets- och ekonomisk uppföljning och styrning. KPP Antal enheter med genomförda KPPberäkningar 100% 100% Hög kostnadsmedvetenhet inom enheterna Ekonomiskt resultat -31,7 mkr Helårsbedömning >0 11

12 7. ÅRSBUDGET Medicincentrum redovisar enligt helårsbedömningen efter augusti 2009 en prognos på ca -32 mkr. De åtgärder som föreslogs har verkställts successivt men inte fått genomslag fullt ut. De faktorer som påverkar resultatet är: vårdplatsneddragningen och därmed kostnadsreduceringen på infektionskliniken ej fått fullt genomslag (utredning pågår) ökade kostnader för läkemedel och då i första hand biologiska läkemedel ökade kostnader för medicinsk service. När det gäller biologiska läkemedel ser vi med oro en fortsatt kostnadsutveckling. Ur ett nationellt perspektiv har vi en låg användning av dessa läkemedel i förhållande till övriga landet. Som vi redan påpekat bör med fördel en gemensam strategi kring införande och användande av dessa läkemedel tas fram för hela landstinget, eftersom det är många fler enheter som brottas med samma problem. Medicincentrums underskott är till övervägande delen ett strukturellt underskott som bl a uppstått då effekten av åtgärder ej fått fullt genomslag eller inte godkänts. Ett förslag avseende ytterligare vårdplatsneddragning godkändes inte inför 2009, då man ansåg att det skulle få för stora negativa konsekvenser på akutvårdsflödet. Viss del av underskottet kommer att hanteras genom att vi får 4 mkr för kostnadsökningen av läkemedel på reumatologen samt 2,5 mkr till Smärt- och rehabkliniken. Trots eventuellt tillskott, p g a strukturell obalans, kommer Medicincentrum under 2010 att behöva reducera ca -16,5 mkr för att vara i ekonomiska balans, vilket motsvarar ca 3,7 % av centrumets budget. Beloppet bygger på gjord helårsbedömning , d v s -32 mkr. Varje verksamhet arbetar med att ta fram verksamhetsspecifika åtgärdsplaner. Åtgärdsplanerna skall inkludera effekterna av de generella besparingsförslagen som LS beslutat om. Medicincentrums budget för 2010 slutar på -24,2 mkr. Det strukturella underskottet har tidigare bedömts till 17 mkr. Därutöver kommer åtgärdsplanen på 16,5 mkr inte att få helårseffekt 2010, utan vi räknar med en kostnadsreducering motsvarande 10 mkr under Resterande 6,5 mkr får effekt AMM, en verksamhet som har ett eget positivt eget kapital, kommer även fortsättningsvis att behöva använda detta för att utbilda STläkare och på så sätt underlätta kommande generationsväxling av läkare, -0,7 mkr. Förutsättningar för budget 2010: Helårsbedömning mkr Generellt reduceringskrav mkr Användande av eget kapital AMM -0,7 mkr Kända tillskott ,5 mkr ( 4 mkr reumaläkemedel samt 2,5 mkr till SoRC) Effekt 2010 av åtgärdsplanen 10 mkr 12

13 Inför och under 2010 arbetar vi i primärt med att få medicincentrums verksamhet och ekonomi i balans. Eftersom obalansen är så stor, är det inte realistiskt att i nuläget även arbeta med en plan för återställning av eget kapital. Arbetet med detta återkommer vi till när balans är uppnådd. 13

14

15 Blankett Medicincentrum Resultaträkning (tkr) Budget 2010 Helårsbedömn Bokslut 2008 Intäkter Landstingsbidrag Koncernbidrag Patientavgift sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård tandvård Försäljning utbildning Övriga intäkter, huvudverksamhet Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Sålt material varor övr intäkter Summa intäkter Kostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa personalkostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhetsnära material och varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar Netto Finansiella intäkter 17 Finansiella kostnader Resultat före extraord poster Årets resultat 1) Noter till resultaträkning: 1) Budgeterat underskott består av följande poster: strukturellt underskott 17 mkr, ST-läkare AMM 0,7 mkr, åtgärder som får helårseffekt ,5 mkr.

16 Blankett Medicincentrum Kassaflödesanalys Budget 2010 Helårsbedömn DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rör Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager 0-59 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde 0 0 Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

17 Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Budget 2010 Helårsbedömn Bokslut 2008 Inventarier 557 Datorutrustning 65 Medicinteknisk apparatur Summa Noter till Investeringsredovisning:

18 Blankett Medicincentrum Balansräkning (tkr) Budget 2010 Helårsbedömn Bokslut 2008 TILLGÅNGAR Anläggningstillgångar Pågående investeringar maskiner och invent 219 Inventarier Datorutrustning Medicinskteknisk apparatur Summa anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Förråd och lager Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader o upplupna intäkter Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa tillgångar EGET KAPITAL OCH SKULDER Eget kapital Balanserat eget kapital Årets förändring Summa eget kapital Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Personalens skatter, avgifter o övr löneavdrag Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Upplupna kostnader o förutbetalda intäkter Övriga kortfristiga skulder 1) Summa kortfristiga skulder Summa skulder Summa skulder och eget kapital Noter till balansräkningen 1 ) Pga att kontot har ett negativt saldo redovisas det

19 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: Medicincentrum Uppgiftslämnare: Hans Persson Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Objekt >500 tkr: Skopipelare, gastroskop, koloskop, EMK LC-MSMS, AMM vätskekromatografi (ny invest.) GC-MS med ATD, AMM 800 gaskromatografi (ersätt.invest) Övervakningsutrustning, Infektion 500 sepsis Bodybox för provokationer, Allergi 500 Övriga objekt <500 tkr Njurkliniken Vårdhygien 50 Allergikliniken Smärt- och rehab AMM Hudkliniken Infektion Tidigare beslutade objekt: Summa

20 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Till samtliga produktionsenhetschefer samt HR-chefer/HR-ansvariga på respektive produktionsenhet Personal- och kompetensbehovsinventering Även i år sker inventeringen via intervjuer med personalchefer/hr-ansvariga för respektive produktionsenhet. Denna gång utifrån den personalförsörjningsmodell som presenteras i rapporten Personalförsörjningsrapport samt prognos Syftet med intervjuerna är att få en samlad bedömning av hela produktionsenhetens personal- och kompetensbehov i enlighet med landstingets personalförsörjningsmodell. Frågorna bifogas detta missiv och skickas ut till HR-cheferna/HR-ansvariga den 2 september. Senast den 27 september skickas en sammanställning över produktionsenhetens svar på respektive fråga in till Erica Härnman. Erica Härnman kommer att ta kontakt med HRchefer/HR-ansvariga och boka tid för avstämningsintervju. Intervjuerna kommer att ske under vecka 41. Har ni några frågor eller funderingar får ni gärna kontakta Erica Härnman. Linköping Mats Uddin HR-direktör Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

21 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Frågemall: Samtliga frågor utgår från landstingets personalförsörjningsmodell. Inspiration och förklarande text kan således hämtas från rapporten, Personalförsörjningsrapport samt prognos De frågor där både personal- och kompetensbehov efterfrågas används begreppet kompetensförsörjning. Arbetsmarknaden för vårdpersonal (Fråga 1) Utbildningsplatser (Fråga 2) Migration (Fråga 3) Intresse för val till vårdutbildningar (Fråga 4) Ålder och personalavgångar (Fråga 5) Utbud av arbetskraft p S Balans D q Efterfrågan på arbetskraft Budget och framtida ekonomiskt utrymme (Fråga 6) Medicinskteknisk utveckling (Fråga 7) Vårdbehov hos medborgarna (fråga 8) Utveckling av verksamheten (fråga 9) US, FoU och Regionen (Fråga 10) Fråga 1: Hur har utvecklingen varit för er produktionsenhets 4-5 största yrkesgrupper under de senaste 4 åren och vilken prognos gör ni fram till 2014? prognos Läkare Sannolikt viss ökning fr 2009 Sjuksköterskor Sannolikt oförändrat fr 2009 Undersköterskor Sannolikt oförändrat fr 2009 Adm pers Sannolikt oförändrat fr 2009 Soc ter pers Sannolikt oförändrat fr 2009 Ev. kommentarer kring enskilda yrkesgrupper/specialiteter: Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

22 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Svar:Uppgifter gäller från aug månad. Det råder idag brist inom vissa läkarspecialiteter, fram till 2014 behöver MC öka antalet läkare och då framförallt inom ST. För övriga grupper bedöms inget behov av ökning. Fråga 2: Tillgodoser utbildningsväsendet ert centrums behov av nyutbildad personal samt kompetensutveckling? Svar: Delvis. Om inte, utveckla vilka yrkesgrupper och speciella kompetensutvecklingsbehov som berörs. Svar: Läkarutbildningen borde öka antalet platser, men det måste också ske en ökning av antalet ST-tjänster. Specialistklinikerna inom MC ser också ett behov av vidareutbildade sjuksköterskor inom området omvårdnad. Fråga 3: Påverkar migrationen ert centrums arbetsutbud och hur ser det ut framöver på cirka 5 års sikt? Svar: Nej, inte vad vi kan se i nuläget. Fråga 4: Påverkar intresset för specifika utbildningar ert centrums arbetsutbud? Svar: Ja. Fråga 5: Fyll i bifogade mall gällande pensionsavgångar för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa: Pensionsavgångar PE Yrkesgrupp Tot 5 år Tot 10 år Läkare Sjuksköterskor Övrig vårdpersonal Adm pers Soc ter pers etc Yrken (Alla) Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

23 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Fyll i bifogade mall gällande personalomsättning för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa: Yrkeskategori Läkare Sjuksköterskor Övrig personal Personalomsättning (antal) Antal tillsvidare anställda Omsättning i procent 16,8 15, Adm pers Soc ter pers ,7 Svar: Uppgifterna ovan gäller helår 2008 och är hämtade från kuben personalrörlighet avgångar, antalet anställda är från december månad Fråga 6: Beskriv hur budget och framtida ekonomiskt utrymme påverkar kompetensförsörjningen för er produktionsenhet? Svar: För snäv budget och återkommande sparbeting gör att såväl FoU och annan kompetensutveckling nedprioriteras, viket är en smärre katastrof. Fråga 7: Efterfrågan på vård och således även efterfrågan på arbetskraft påverkas av utvecklingen inom den medicin tekniska delen, hur ser utvecklingen ut framöver för er produktionsenhet? Svar: Vissa av MC:s enheter är mer teknikintensiva än andra. MC bedömer dock att det inom de närmaste åren inte kommer att ske en sådan medicinsk teknisk utveckling som skulle påverka efterfrågan på arbetskraft i allt för stor utsträckning. Fråga 8: Hur påverkas er produktionsenhet av förändringar i vårdbehovet hos medborgarna framöver och då krav på kompetensförsörjning? Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

24 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Svar: Vi kommer att se ett ökat behov i samband med att behandlingsmöjligheterna utökas. Patienterna lever längre med bättre behandling. I takt med att det tillkommer nya och mer komplexa och vårdkrävande patienter och patientgrupper så ökar också behovet av mer specialiserad och kvalificerad vård. För att möta ovan nämnda utveckling är det av största vikt att det finns tillräckligt med resurser och att utbudet av utbildningar motsvarar det efterfrågade behovet. Fråga 9: En av de viktigaste efterfrågefaktorerna är hur verksamheten utvecklas och organiseras. Utvecklingen av verksamheten är ett vitt begrepp och i detta sammanhang avses t.ex. organisationsförändringar, vårdflöden, processarbete, arbetet med ständiga förbättringar, yrkesgruppers sätt att införliva ny kunskap, samverkansformer med kommuner och andra aktörer m.m. Hur påverkas er produktionsenhet framöver och vilken påverkan har denna utveckling på kompetensförsörjning? Svar: Principiellt ställer allt utvecklings- och förändringsarbete krav på ökad kompetens. Det är svårt att i nuläget definiera vilken särskild kompetens som krävs för ovan nämnda. En återkommande egenskap borde ändå vara förmågan att samverka och ha rätt organisatoriska och praktiska förutsättningar. Fråga 10: Specifika delar inom forskningen och regionsamarbetet som ställer ytterligare krav på er produktionsenhets kompetensförsörjning framöver? Svar: Forskning och regionsamarbete ställer redan idag höga krav på kompetensförsörjning. Det går inte se att det inom de närmaste åren ska ske en sådan förändring som skulle inverka negativt på vår möjlighet att följa de krav som ställs på kompetens. Ev. sammanfattande analys eller övrigt ni vill nämna: Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

25

26