Vidare presenterar författarna tre anledningar till varför företag väljer att bedriva tjänsteföretag:

Transkript

1 Modul 4 Kurs: 722A29 Industriella tjänster - Litteraturseminarium 4 09/ Rebecca Axelsson Camilla Hamdi Amanda Karlsson Gabrielle Törnberg Sammanfattning Artikel 3: How to Sell Services More Profitable Reinartz, Werner and Wolfgang Ulaga (2008), "How to Sell Services More Profitably," Harvard Business Review, 86 (5), Finns i bibliotekets databaser Enligt författarna till artikeln kan produktföretag utnyttja tillägg av tjänster som en konkurrensfördel och på så sätt även öka sina intäkter. Det blev tydligt att företag som genomförde en snabbare förändring mot att även vara ett tjänsteföretag oftast misslyckades. De företag som däremot började långsammare och började ta avgifter för enklare tjänster och efter tid utvecklades mot fler komplexa tjänster lyckades bättre. Vidare presenterar författarna tre anledningar till varför företag väljer att bedriva tjänsteföretag: Outsourcing trends: I och med mer avancerad teknologi, mer flexibla produkter och högre avkastning på totalt kapital väljer företag att fokuserar mer på kärnverksamheten. Detta leder till att företag då outsourcar aktiviteter som man själv inte har tillräckligt kompetens eller resurser för. Mättnad av en fast punkt: Det blir allt svårare för företag att växa på en redan installerad och fast punkt och därför tvingas företagen göra större förvärv eller utveckla tjänsteerbjudande. Produktifiering på produktmarknader: För att särskilja sig från konkurrenterna väljer flera företag att lägga till tjänster när produkter kommodifieras (blir standard). I och med att tjänster blir mer komplexa än produkter är det av stor vikt för ledningen i företag att lägga ett större fokus på kundernas behov istället för företagets processer och struktur. Det blir därmed viktigare att gå igenom de fyra nedanstående stegen för att företag ska vara lönsamma inom industriella tjänster. 1. Erkänna att du redan är ett tjänsteföretag Det första steget handlar om att många produktföretag inte inser att det även kan fungera som ett serviceföretag. Genom att inse detta och börja ta en avgift för tjänster och service som företaget inte tidigare tagit betalt för kan de öka sina intäkter. För att gå från att endast vara ett produktföretag till att även vara ett tjänsteföretag måste företaget göra både sina chefer och kunder medvetna om värdet av de tjänster som erbjuds och varför kunderna borde betala för det.

2 2. Industrialisera backoffice Författarna menar att det andra steget handlar om att producerande företag är vana vid att ha stabila och kontrollerbara produktionsprocesser. När producerande företag lägger till mervärdestjänster uppstår en risk för höga kostnader då kundanpassade erbjudanden är komplexa. För att minimera denna risk bör företag industrialisera back office. Det finns tre metoder för att förhindra leverantörskostnader från att äta upp service-marginalerna: Flexibla tjänsteplattformar som möter kundernas behov Övervaka process-kostnaderna för att identifiera vinster. Snabbt upptäcka nya innovationsprocesser genom ny teknologi 3. Hur man skapas en tjänsteinriktad säljavdelning Så länge ett företag ser en tjänsten som ett pålägg till en redan existerande produkt, kan säljavdelningen, genom upplärning, hantera både produkt och service försäljning. Om tjänsten däremot är mer avancerad där kundlösningar tas med, måste managers se över sina strategier. Först och främst har tjänster längre försäljningscykler, vilket gör beslut mer komplexa och strategiska. Produktsäljare definieras ofta som emot förändring, där tjänsteförsäljning ses som mer arbetsintensiva än produktförsäljning. För att lyckas med övergången till att även sälja tjänster behöver managers utbilda och motivera säljare med monetära incitament så att de inte enbart fokuserar på produktförsäljning. Detta är dock svårare om produktförsäljningen är högre än tjänsteförsäljningen. I artikeln tar författarna upp olika exempel på företag som skiljer på produktsäljare och tjänsteförsäljare. Tjänsteförsäljare sågs ofta som farmers, där relationer med kunder växer med tiden. För att minska konflikten mellan produktsäljare och tjänsteförsäljare införde ett av företagen i studien en double credit system där varje avslutad försäljning gav samma provision för både produkt- och tjänstesäljare. Försäljning av tjänster kräver även att företag utvecklar verktyg för dokumentering där man kommunicerar ut värdet av deras tjänster till sina kunder. 4. Fokus på kundens processer I det fjärde och sista steget har fokus flyttats till sina kunders processer. I detta läge har företaget nu lärt sig hur de kan sälja och leverera en service på ett kostnadseffektivt sätt och bör nu istället lägga fokus på sina kunders processer, incitament och struktur. Detta görs genom att frekvent samla in information om kunden för att kunna utläsa hur kunden använder sin produkt/tjänst. Denna information ligger sedan till grund för hur företaget bör vidareutveckla sina service-erbjudanden gentemot kunden. I och med att företag går från produktrelaterade tjänster till mer komplexa erbjudanden måste de även anpassa sina priser och hur de mäter sin framgång. När ett företag antar sig utmaningen att lösa sina kunders problem ökar även risktagandet. Detta då målet är att nå en specifik output och nivån på lösningen ligger till grund för företagets kompensation för tjänsten, detta leder i sin tur till att prissättningen blir allt mer komplex.

3 Artikel 7: A solution business model: Capabilities and management practices for integrated solutions Storbacka, K. (2011), "A solution business model: Capabilities and management practices for integrated solutions", Industrial Marketing Management Vol (40) Artikeln presenterar ett ramverk som hjälper företag att skapa en Solution business model. Detta innebär ett ramverk som kan kan hjälpa företag att erbjuda sina kunder ett värdeskapande erbjudande där fokus skiftar från att vara produktfokuserad till att bli tjänstebaserad. Artikeln syftar till att presentera olika egenskaper och aktiviteter som krävs för att ett företag ska lyckas med styrningen vid användandet av ramverket i förändringsprocessen. Det gäller att hitta en balans mellan kommersialisering och industrialisering. Författaren redogör för betydelsen av en samarbetsvillig styrning och att inkludera hela organisationen för att lyckas leverera lösningar. Det räcker därmed inte att endast en avdelning inom företaget ansvarar för detta. Detta innebär en organisatorisk förändring och kompetensutveckling allt eftersom företaget om-positionerar sig i värdekedjan. I artikeln presenteras tre kritiska aspekter för ramverket, Solution business model, som innebär att: 1. Identifiera egenskaper och aktiviteter för lösningar 2. Se arbetet med solutions som en process 3. Företaget har en hög grad av kors-funktionalitet 1. Identifiera egenskaper och aktiviteter för lösningar De två aspekterna solutions som en process och kors-funktionalitet för Solutions Business Models identifierar tillsammans 12 olika kategorier, vilka innehåller 64 egenskaper eller aktiviteter som krävs för att Solutions Process skall lyckas. Figur 1 sammanfattar hur man länkar samman sambanden.

4 Figuren visar att varje fas, Develop Solutions, Create Demand, Sell Solution och Deliver Solution har flera aktiviteter som måste genomföras genom Commercialization och Industrialization. Detta måste ske parallellt för att lyckas, då de olika aktiviteterna är beroende av varandra. Stödfunktionerna som ligger under Solution platform måste även vara närvarande och komplettera de andra funktionerna under processen. De 12 olika rutorna i figuren representerar alltså de 12 kategorierna som Storbacka har identifierat. Vidare representerar varje ruta/kategori en eller flera olika egenskaper eller aktiviteter. 2. A process point of view är indelad i fyra olika faser: Develop solutions: - I detta steg lägger företaget fokus på kunden. För att bättre förstå kunden och svara på dess behov kopplas information om kunden ihop med företagets egna resurser och kompetenser. Ofta hålls en regelbunden kontakt med kunden med syfte att ta fram en portfölj av lösningar. Att låta kunden ge feedback, vara med och utveckla tjänster samt låta kunden identifiera sina hygiensfaktorer är viktigt för att kunna svara på kundens behov. Create demand: - I detta steg bör företaget kommunicera ut sitt tjänsteerbjudande med syfte att göra relevanta kundsegment på marknaden medvetna om sin lösning. Detta erbjudande bör matcha hur kunden uppfattar värdeskapande (kommersialisering) samtidigt som erbjudandet bör levereras på ett effektivt sätt (industrialisering). Sell solution: - Här lägger företaget fokus på säljprocessen av tjänsten. Kommersialiseringen används med syfte att utveckla företagets kompetens för att kunna erbjuda olika segment unika, kundanpassade tjänsteerbjudanden. Industrialiseringen används istället för att anpassa tjänsteerbjudande gentemot olika målgrupper. Deliver solution: - I det sista steget levererar företaget tjänsten där fokus ligger på att säkerhetsställa ett värdeskapande för båda parter. För en fortsatt relation mellan parterna krävs det att value-in-use och värde skapas tillsammans men även att att framgångsrika tjänsteleveranser dokumenteras. 3. Företaget har en hög grad av kors-funktionalitet Utöver det klassiska marknadsförings- och försäljningssamspelet vid försäljning är det också viktigt att involvera flera avdelningar och se till att samarbetet mellan dem leder till lyckade lösningar. Storbacka identifierar här tre grupper av svårigheter för att detta ska lyckas: - Commercialization: Kommersialiseringen handlar om frågor som är relaterade till företagets samverkan med kunden och hur tjänsterna kan anpassas efter individuella kunders behov för att skapa värde. Det handlar om att säljaren måste ha förmågan att förstå vad som skapar en värdeskapande process för kunden, skapa lösningar som möjliggör bättre värdeskapande för kunden, skapa efterfrågan för lösningarna, sälja tjänster till individuella kunder och erhålla kompensation som är baserat på

5 kundens värde. Detta är en lång lärande process som startar innan kundens köpprocess inleds och som avslutas efter att lösningen är levererad. - Industralization: Behandlar problem och utmaningar som uppstår i utvecklings- och implementeringsprocessen inom tjänsteutvecklingen, vilket till stor del är fokuserat kring tjänsters standardisering och stordriftsfördelar. Det säljande företaget måste utveckla sin förmåga att effektivt producera och leverera sina lösningar till kunden. Repetition är ett mätinstrument för ett företags förbättring i att leverera integrerade lösningar. - Solution platform (tjänsteplattformen): Hanterar alla aspekter kopplade till styrningen inom tjänsteföretaget. Detta innefattar bland annat finans, HR och informationsinfrastruktur, vilka alla är kritiska stödfunktioner för en framgångsrik verksamhet. Investeringar som görs i tjänsteplattformen är riktade direkt mot den tjänstebaserade affärsmodellen och är därmed inte synlig för kunderna. På grund av detta kan det vara svårt att få tillräckligt med resurser allokerade till uppbyggnaden av plattformen. Detta trots att forskning visar att företag som vill vara långsiktigt konkurrenskraftiga inom tjänstesektorn behöver en välfungerande solution platform. För att en solution plattform ska vara effektiv krävs det att företaget utvecklar en effektiv plattform med hjälp av dessa fyra stödfunktioner: Strategy Planning Den strategiska planeringen handlar om de kompetenser och praxis som används för att sätta mål, definiera utvalda kundsegment, identifiera tjänsteportföljer och hantera risker för den valda tjänsteportföljen. Att starta upp en solution business model kräver att företaget ser över sin strategi och sätter mål som integrerar med tjänstelösningen. Management System Denna del består av de kompetenser och praxis som används för att hantera Solution business models. En Solution Business Model skiljer sig markant från en produktbaserad, och detta reflekteras i hur företag organiserar, planerar och kontrollerar deras verksamhet. Infrastructure Support Detta supportsystem består av företagets resurser för att stödja utförandet av Solution business model när det kommer till marknads- och kundkännedom, kunskapshantering, juridisk support och informations- och kommunikationsteknologi. En effektiv solution business model kan kräva en ny typ av infrastruktursupport, det kan finnas behov att investera i en kombination av supportfunktioner. Personalhantering/ HR management HR-delen av plattformen består av företagets förmåga att säkerställa att individer och grupper involverade i solution business model har rätt kunskaper och profil, och att belöningssystemet till dessa medarbetare är lämpligt utformat. De erfarenheter och kunskaper som efterfrågas av en tjänstebaserad försäljare är mycket mer komplext än för en försäljare av produkter.