Affärsinriktad Enterprisearkitektur ur ett affärsperspektiv. Fyra metoder för att möjliggöra en effektiv transformation

Transkript

1 Affärsinriktad Enterprisearkitektur ur ett affärsperspektiv Fyra metoder för att möjliggöra en effektiv transformation

2 Till dig som arbetar med Affärsinriktad Enterprisearitektur Vi på Cordial har länge varit passionerade över Affärsinriktad Enterprisearkitektur och märker tydligt hur området blir hetare och hetare och växer i popularitet. Det är många faktorer som driver behovet av Affärsinriktad Enterprisearkitektur. I denna rapport kommer vi att lyfta fram tre trender som vi ser driver det behovet samt ge konkreta tips på hur vi kan sätta Affärsinriktad Enterprisearkitektur i ett affärsperspektiv. MTBS, Mean-Time Between Surprises, är idag på historiskt låg nivå. Det ser vi både i ett omvärldsperspektiv och hur utvecklingstakten av tjänster och strukturer har accelererat under den senaste tiden. MTBS har också blivit en intern KPI för oss arkitekter. Upplevelsen är att antalet nya krav som dyker upp stadigt ökar och för att hantera detta måste vi bli bättre på att skapa flexibla strukturer och bygga vår egen förmåga att prioritera rätt utveckling. Givet dessa förutsättningar är det hög tid för oss arkitekter att börja fokusera på att leverera nytta. Vi har ägnat alldeles för mycket tid åt att finjustera ramverk, modelltyper och namnsättning av de olika elementen, för att inte tala om hur mycket tid vi ägnat åt att bli överens om vilket verktyg vi ska använda! Nu handlar det om att ställa om fokus och se till att bidra med vår kritiska kompetens för att säkerställa att de initiativ som verksamheten beslutar att genomföra får en betydligt bättre effekt än vad vi lyckas åstadkomma historiskt. Det innebär att vi ska bidra till att skapa lösningar för dagens utmaningar samtidigt som vi skapar förutsättningar för att hantera kommande med rätt grad av flexibilitet i de delar av strukturerna som kräver det. Som arkitekter sitter det i ryggmärgen att få olika saker att hänga ihop och därför ska vi jobba tillsammans. Vi ser tyvärr alltför ofta att så inte är fallet, utan istället delas arbetet upp de som jobbar med processer arbetar t ex i Operational Excellence, informationsmodellering görs av IT-arkitekter på IT avdelningen och verksamhets- och affärsarkitekterna sitter utspridda i verksamheten. Det viktiga är inte att att organisera sig som en grupp, utan att skapa förutsättningar för samverkan och för att få delarna att hänga ihop och därigenom lyckas skapa önskade effekter i förändringsinitiativen. / (9)

3 Tre trender som ställer krav på verksamhetens förmåga att utveckla sina framtida strukturer För att vara framgångsrikt måste ett bolag kontinuerligt ändra och anpassa sig till sina kunders konstant föränderliga behov därför ska organisationen präglas av kundcentricitet. Alla är nog överens om att det är kritiskt att konstant utveckla kundupplevelsen i de produkter och tjänster man tillhandahåller. Vi måste ständigt vara på tårna och ha bra insikt om vad våra kunder ställer för krav och snabbt klara av att möta dessa, det i sin tur ställer tuffa krav på de stödjande strukturerna. En annan väldigt tydlig trend är kraven på hållbarhet i alla dimensioner i affären och verksamheten. Ert företag eller organisation har säkert åtgärdsplaner och aktiviteter kring detta i sin verksamhetsplan för 2016 och vidare - precis som med kundorienteringen så driver även detta krav på förändringar i våra strukturer genom att vi anpassar delar av vår erbjudandeportfölj för att möta både interna och externa hållbarhetskrav. Den sista trenden vi vill lyfta fram är digitalisering. Vi har valt att kalla det en trend men det är som bekant inte något nytt fenomen, utan detta har pågått länge. De flesta företag och organisationer jobbar konstant med att digitalisera sina tjänster för att göra de tillgängliga via digitala kanaler. Detta görs i kombination med digitalisering av bakomliggande processer som körs för att leverera produkterna och tjänsterna till kunderna. Den här utvecklingen är något som vi upplever fungerar relativt bra, det vill säga att vi får till hyggliga digitala end-to-end-flöden. Du kanske skruvar på dig lite för att det ibland gör lite ont i de bakomliggande systemen, men trots allt får vi ofta till lösningarna. Som vi ser det är den stora utmaningen att samtidigt som vi digitaliserar tjänster och processer måste vi också skapa förutsättningar för flexibilitet, för att snabbare klara av att göra ändringar i våra strukturer. / Fyra exempel på metoder för att sätta EA i ett affärsperspektiv För att vi som arkitekter ska kunna tillföra den önskade effekten behöver vi kunna hantera helheten, innefattande både strategi och struktur, och framför allt hur dessa delar hänger ihop. Många arkitekter är vana vid att jobba med processer, information och system och dessa dimensioner är hörnstenar i arkitekturen men behöver kompletteras med strategi, affärsmodeller, organisation och styrning. Vad man kallar delarna är inte väsentligt, men att få till en helhetssyn med god förståelse för hur delarna hänger ihop är kritiskt (9)

4 Här beskriver vi fyra exempel på metoder för att uppnå detta genom att sätta Affärsinriktad Enterprisearkitektur i ett affärsperspektiv. 1. Strategisk inriktning Det första exemplet på en metod man kan använda för att sätta EA i ett affärsperspektiv är vad vi kallar för en sammanfattning av den strategiska inriktningen. Som arkitekt gör du väldigt många vägval när du utformar arkitekturer och för att göra vägval som ligger i linje med företagets strategiska inriktning behöver du ha förståelse för den. Det är alltför vanligt att du som arkitekt inte har tillgång till strategiska dokument och då blir det en ren gissningslek i våra vägval. Även om du har tillgång till den strategiska inriktningen är det inte alltid helt enkelt att ta till sig den informationen, då den ofta är beskriven i flera ganska omfattande dokument och det därmed kan vara svårt att få en överblick. En metod som vi på Cordial använder oss av är att skapa en sammanfattning av den strategiska inriktningen på en sida, genom att lyfta ut slutsatserna och målen i samtliga dokument och lägga in dem enligt strukturen nedan. Den sammanfattade strategiska inriktningen verifieras med ledningen för att säkerställa att rätt delar lyfts fram och därigenom skapa en gemensam bild av den strategiska inriktningen som kan användas i alla initiativ. Det är viktigt att tänka på att inte formulera om något utan det handlar endast om att sammanfatta strategiska dokument (9)

5 2. Affärsmodeller Det andra exemplet som vi på Cordial vill slå ett slag för är affärsmodeller och du kanske redan är väl bekant med affärsmodellramverket nedan. PROCESSER KOMPETENSER STRUKTURER VÄRDE- ERBJUDANDE KUNDER KANALER RELATIONER KOSTNADER VINST INTÄKTER Affärsmodellsramverket har visat sig väldigt kraftfull när det kommer till att skapa en bild av hur affärslogiken i ett företag faktiskt ser ut och hur den borde se ut i framtiden för att realisera de strategiska målen. Affärsmodellen tar utgångspunkt i värdeerbjudandet. På höger sida beskrivs kundsegment, distributionskanaler och relationer - det som resulterar i intäkter. På vänster sida beskrivs vilka processer, kompetenser och strukturer som krävs för att exekvera affärsmodellen - alltså våra kostnader. Genom att använda affärsmodellen som underlag kan du skapa bra diskussioner och förståelse i en ledningsgrupp. När du ska identifiera affärsmodeller så börjar du med att tråla efter affärslogik för att identifiera vilken affärsmodellsdimension som medför stora skillnader på vänstersidan i affärsmodellerna. Ta utgångspunkt i värdeerbjudandet och skapa scenarier för hur olika konfigurationer på högersidan i affärsmodellen påverkar konfigurationen av strukturerna. Tråla efter affärsmodellkandidater ( bottom-up ) Definiera affärsmodelldimensioner Dokumentera relevanta affärsmodeller Kundsegment Produkter A B Geografier Kanaler C (9)

6 Analysen utgör grunden för vilken dimension som ur ett arkitekturellt perspektiv bör vara den primära utgångspunkten i affärsmodellsportföljen, men till syvende och sist är det ett ledningsbeslut vilken dimension som väljs. För dig som arkitekt har valet i sig inte så stor betydelse då vänstersidan i affärsmodellen måste klara av att hantera samtliga scenarier som förekommer och de scenarier som tagits fram under analysen är en klockren kravspecifikation på strukturerna. 3. Strategiska affärskrav Trots att du skapat en bra konsolidering av den strategiska inriktningen och affärsmodellen kan det fortfarande vara så att det finns ett gap mellan dessa och de stödjande strukturerna. De som jobbar med att utforma de stödjande strukturerna sitter kanske frågande och tittar på varandra och undrar vilket hörn de ska börja i, och vad som ska göras. För att säkerställa att du täpper till det gapet så rekommenderar vi på Cordial att du arbetar med strategiska affärskrav. Vi har valt att lägga till både strategiska och affär för att markera att det handlar om övergripande krav som syftar till att brygga gapet mellan strategi, affärsmodell och de stödjande strukturerna (9)

7 För att ta fram strategiska affärskrav behöver du utgå från den strategiska inriktningen och göra en analys av vilken förflyttning det skulle innebära att realisera det som är beskrivet i den strategiska inriktningen. Den analysen gör du tillsammans med ledningen och du använder då delarna i affärsmodellen, dvs värdeerbjudande, kund och kanal samt strukturerna på vänstersidan. Utifrån analysen identifierar du strategiska affärskrav som formuleras som klassiska krav men på en övergripande nivå. Ett lackmustest för att se om du har rätt nivå på dina strategiska affärskrav är att kontrollera om de som ansvarar för att utforma strukturer förstår vilka delar som påverkas av affärskravet. Då har du lyckats skapa den brygga som behövs. Viktiga frågor Förflyttning Slutsats kring förflyttning 1 2 Erbjudanden Vad erbjuder vi våra kunder för erbjudanden och tjänster? Värdeattribut Vad är kundernas upplevda värde av det vi erbjuder dem? Mindre Mindre Mer Mer Erbjudanden tydligare definierade i moduler som kan plockas ihop till flera kundunika sammansättningar, liten förflyttning i erbjudandeutbud Värdeattributen kommer ej att ändras men ska efterlevas i högre utsträckningen vilket gör att kundupplevelsen kommer ändras - stor förflyttning Affärskravsområde Exempel på affärskrav 1 2 Erbjudanden Värdeattribut Möjlighet att standardisera erbjudanden och servicetjänster som kan plockas samman till kundunika erbjudanden Möjlighet att snabbt etablera butiker Gränssnitt via webb mot kund ska vara enkelt, intuitivt och tillgängligt 24/7 4. Förmågor Den fjärde metoden handlar om att välja en dimension i arkitekturen som får rollen att hålla ihop de övriga dimensionerna. Cordial, och flera andra ramverk, har kommit fram till att förmågor lämpar sig väl till att hålla ihop övriga dimensioner. Använd förmågorna för att beskriva VAD en verksamhet gör för att leverera alla sina affärsmodeller och erbjudanden. Sedan låter du övriga dimensioner beskriva HUR detta ska göras. Processer beskriver hur och organisation beskriver vem som utför jobbet och vem som ansvarar för det. Beskriv vilken information som hanteras av förmågan samt vilka IT-system som stödjer processerna i förmågan. Låt därefter förmågorna sätta scopet för de övriga dimensionerna så inget hamnar på kanten. En process hamnar antingen i eller utanför en förmåga. Tänk likadant med organisation och på så sätt skapar du en arkitektur där alla dimensioner är fullt harmoniserade vilket skapar bra förutsättningar för utveckling eftersom allt hänger ihop (9)

8 KUNDORDER- REGISTRERING KUND Registrera beställning Registrera kundorder KUNDORDER PRODUKT KATALOG Kundservice Kundorder Orderhanteringssystem Ett kraftfullt verktyg är därför att ha en övergripande förmågekarta som omfattar alla förmågor som behövs för att hantera all logik i affärsmodellerna och erbjudande. Med hjälp av den övergripande förmågekartan kan du styra och planera all utveckling. Ett exempel på användningsområde är att analysera vilka förmågor som påverkas av respektive strategiskt affärskrav. En sådan mappning ger dig en tydlig bild över vilka förmågor som behöver utvecklas för att realisera strategiska affärskrav och därigenom den strategiska inriktningen. Leda verksamheten L2 L2 L2 L2 1 Affärskrav 2 Affärskrav 3 Affärskrav 4 Affärskrav 5 Affärskrav 6 Affärskrav 7 Affärskrav 8 Affärskrav L2 L2 Utveckla verksamheten 4 L2 L2 L2 L2 Kunddialog Sälja och leverera L2 5 6 L2 Stödja verksamheten L2 L2 L2 L2 Genom att koppla ihop erbjudandedimensionen med förmågorna kan du tydligt visa vilka processer, organisationsenheter och system som används för en specifik konfiguration av ett erbjudande som en kund har valt. Därigenom visar du hur förmågorna samverkar och vilka delar i varje förmåga som används för att få till den specifika leveransen. Det bygger på att du har en tydlig koppling mellan delarna i erbjudandet och de stödjande strukturerna. Med detta på plats har du skapat förutsättningar för en fantastisk flexibilitet. / (9)

9 Lösningsarkitektur som bygger på en helhetssyn TRANSFORMATION För att lyckas med lösningsarkitekturen är det viktigt att du har ett helhetsperspektiv. Du behöver se till att samtliga delar, dvs strategi, affärsmodeller, förmågor, processer, organisation, styrning och IT, hänger ihop både i beskrivningen av nuläget men även i beskrivningen av det önskade läget. Det innebär att lösningsarkitekturen behöver omfatta alla delar så att du skapar förutsättningar att få utvecklingen att gå i takt. All business is human Till sist vill vi på Cordial påminna dig om vikten av att skapa bestående resultat. Det spelar ingen roll hur fantastiska modeller och strukturer som utformas om de inte accepteras av de som ska använda dem. Därför menar vi på Cordial att resultatet av det vi utformar är en funktion av kvaliteten på lösningen och acceptansen av den. / Lycka till! Lars Mårtensson /Head of Business Transformation Cordial AB (9)