Pernilla Johansson Clara Frost Jenny Fiskaare

Transkript

1 Sell Services More Profitably, Reinartz Inledning: Genom att ett företag adderar service till deras produkter kan detta skapa en konkurrensfördel även efter att produkterna har börjat bli en handelsvara. När denna strategi funkar är vinsterna stora och företaget kan se resultat av att de adderade tjänsterna generar mer än handelsvarorna i sig. Men det är inte alltid så lätt att skapa en service- verksamhet. Artikeln undersöker och diskuterar vilka de kritiska faktorerna är för att skapa ett lyckat service- företag. Studien undersöker företag från olika typer av branscher och jämför framgångssagor med mer eller mindre misslyckade för att identifierar tydliga skillnader i tillvägagångssätt. Ett exempel som tas upp i artikeln är från en världsledande firma inom utrusning, it och transportsystem som 2003 såg att deras produkt- relaterade service generade den dubbla nettomarginalen jämfört med vad företaget tjänade på produkterna. Man bestämde sig därför för att investera i att utveckla sin service- verksamhet för stora klienter och man prognostiserade att detta skulle genera marginaler på 15% men resultatet blev istället negativt på 10%. Företaget införde tjänste- verksamheten för snabbt och upptäckte på vägen att 1) back- office av de komplicerade service- erbjudanden var svårare än förväntat, 2) varje klients krav var högt behovs- anpassat vilket betydde att kunskap och tekniker inte kunde delas mellan case till case och 3) säljkåren inte var van vid att sälja till de högt uppsatta personer som tog beslut om dessa nya multimiljon lösningar. Företag som misslyckas med övergången är de som försökte ändra till en tjänsteverksamhet för snabbt, vilket föregående exempel visar. Framgångsrika företag börjar istället sakta, de började med att identifiera och tar betalt för små tjänster som de redan presterar och använder dessa för att bygga entusiasm till att addera mer komplexa service- erbjudanden. Därefter standardiserade de leverans- processen. När väl tjänste- erbjudanden blev mer komplexa, säkerställde företagen att de säljarnas kunskaper följde med i utvecklingen, att de kunde hantera och förstå de mer komplexa service- lösningar. Service- en konkurrensfördel? genom att adderas service så kan detta skapa en konkurrensförel och genrea pengar långt efter köp- blir en längre cykel. vinsterna kan bli stora och genera mer än urspungsprudkten. Inte alltid lätt- ariklen undersöker detta och vad i skillnaderna ligger för att polocka fram framgångarn, Hur företag går från en icke- service- företag till ett företag som tjänar mkt pengar på service? Steg 1) Identifiera att företaget redan är ett service företag Många företag är redan ett service- företag men de har inte förstått detta än. Dessa företag missar intäkterna de kan få genom att ta betalt för den service de redan erbjuder. Första steget till att expandera service- sektorn är att uppmärksamma ledare i företaget och kunderna på värdet utav de existerande service- erbjudanden.

2 Företaget Merck är ett exempel som författarna tar upp i artikeln. I detta fall var kunder omedvetna utav värdet på den service som Merck gav. Merck gjorde därför ett test, där de valde ut 100 kunder och ändrade leverans- villkoren för dessa, från leverans och försäkring inkluderat till exklusive leverans och försäkring. Över 90% av kunderna märkte inte skillnaden och de resterade 10% som märkte ändringen så insisterade bara hälften på att få tillbaka de gamla villkoren. Slutsaten är att Mercks vinster ökade markant medan kundens kostnad var minimal. Frågor att ställa sig i steg 1: - Vilka service- erbjudanden kan vi flytta från free to fee? - Hur säljer vi våra tjänster genom våra affärs- enheter? Tex, tar företaget betalt för service i vissa länder och i vissa inte? Mål i steg 1: - Skapa en en övergripande bild av vilka tjänster som företaget i nuläget erbjuder sina kunder - Skapa intäkter från enkla betalningsbara tjänster - Företaget bör ha en ansvarig som tidigt skall börja leta efter möjligheter till att hitta källor till service- erbjudanden som man kan ta betlat för. Steg 2) Industrialisera the back office Att ständigt leta efter service front office, och att ta betalt för dessa kan vara tidsödande och kan vara svåra att tjäna pengar på. Full- service - kunder behöver mer assistens än payas- you- go - kunder. Lösningen till detta är att istället industrialisera back- office genom att ha standardiserade service- processer och service plattformar som är tillräckligt flexibla för att matcha individuella kunders behov. En av intervju- företagen i artikeln förklarade att de erbjöd sex olika typer av maintenance - kontrakt och 80% av deras kunder passade in på något av dessa kontrakt. Företag bör också ta bort den service som inte ger något värde till kunderna. Frågor att ställa sig i steg 2: - Vilka service- erbjudande är vinstbringande och vilka är överflödiga? - Hur kan vi säkerställa kostnads- effektiva service processer? - Hur kan vi skräddarsy service till våra kunders behov? Mål i steg 2: - Utforma standardiserade service processer - Utforma service plattformar som är tillräckligt flexibla för att matcha individuella kunders behov Steg 3) Skapa en service- anpassad försäljningskår Försäljningskåren måste ha kunskapen att marknadsföra den adderande servicen tillsammans med produkterna. De måste förstå och kunna förklara fördelarna av servicen till kunderna och hur mycket kunden kommer tjäna/spara genom att ha servicen. Säljarna måste även vara villiga att flytta till längre sälj- cykler och inte bara vara fokuserade på att få nya sälj.

3 Frågor att ställa sig i steg 3: - Är vår säljkår redo att marknadsföra service tillsammans med produkterna? - Kan de förklara fördelarna av vår service till våra kunder? - Är de villiga att flytta till längre sälj- cykler? Mål i steg 3: - Säljarna skall veta hur man säljer service eller så bör företaget ha separata säljkårer, där ena är fokuserade på sälj och den andra kåren specialiserade på service- försäljning. - Ha system som belönar både de säljare som generar nya sälj samt de som generar servicesälj. - Verktyg till säljarna så att de kan dokumentera värde och ha förmågan att kommunicera detta till kunderna. Steg 4) Fokusera på kunders processer I det fjärde steget måste företaget fråga sig om deras erbjudanden är i samklang med deras kunders mål och processer. Företaget bör kunna adressera sina kunders problem och om de inte kan det i dagsläget bör det adders ytterligare expertis. Ett företag som tas upp i artikeln hade installerat data- insamlade sensorer som samlade värdefull information om hur kunder använde sin utrustning och skapade utifrån detta nya service- erbjudanden. Frågor att ställa sig i steg 4: - Är företagens service- erbjudanden i samklang med kundernas mål och processer? - Kan företaget adressera kundernas problem, i sin helhet? - Vilken vidare expertis behöver företaget? Mål i steg 4: - Detaljerade beskrivningar av kärnkunder och deras tillverkningsprocesser - En checklista utav vilka kapaciteter som behövs för att kunna konkurrerar på nya serviceområden. Avslutningsvis skall säga att ett service- erbjudanden är ett bra sätt att låsa in kunder och öka deras switching- kostnader. Dock bör företaget ha i åtanke, för att lova att lösa kunders problem innebär detta en mycket högre risk och företaget måste veta vad de gör. Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes Av Kapil, R. Tuli, Ajay K. Kohli, och Sundar G. Bharadwaj Inledning

4 Stark konkurrens har skapat ett större krav på differentiering mellan olika former av erbjudanden, istället för att bara erbjuda kunden en produkt eller tjänst så krävs mer avancerade kundlösningar. Dessa lösningar ställer stora krav på leverantörernas förmåga att förstå kundens verkliga behov. Olika kombinationer av tjänster/produkter och kundanpassning ger kunden ett mervärde utöver själva produkten/tjänsten som de initialt erbjuder till försäljning. Författarna lyfter fram två nya perspektiv efter genomförd studie. Till att börja med lyfter de fram det synsätt som finns i tidigare publicerad litteratur sam även hos de flesta leverantörer, den produktcentrerade utgångspunkten (innefattar både produkter och tjänster) som det dominerande synsättet på kundlösningar. Problemet med detta synsätt är att det inte är desamma som kundernas, där de istället definierar lösningen som olika grad av relationsprocesser. Det andra bidraget ligger i de variabler som författarna påvisar och som var och en påverkar effektiviteten i lösningarna, och där även kunderna är en påverkande faktor för om en lösning blir tillfredställande för kunden eller inte. Författarna definierar en kundlösning som; - Innehålla en kombination av produkter och tjänster. - Produkter och tjänster inom en lösning ska vara designade utifrån kundens specifika krav, i någon form skräddarsydda. - Produkter och tjänster inom ramen för lösningen ska kunna integrera med andra produkter och tjänster som finns med i lösningen. Författarna har kommit fram till att kundens synsätt på helhetslösningar består av olika relationsbaserade processer parterna emellan. Dessa processer är som följer nedan och tjänar alla till att möta kundens specifika affärsbehov; 1. Kravdefinition 2. Kundanpassning och integration av produkter/tjänster 3. Utplacering av dessa 4. Support och service efter avslutad installation Kravdefinition (requirements definition) Att ta fram en kravdefinition kan vara väldigt svårt, kunden kan själv sakna den informationen och inte kunna leverara en fullständig bild av vad de efterfrågar och behöver. De blir då omöjligt för kunden att kunna förmedla alla sina behov och önskemål till leverantören. Här kan leverantören spela en viktig roll och hjälpa till att utforma lösningen för kunden. Leverantören behöver samtidigt kunna skapa sig en god förståelse för kundens

5 affärsverksamhet som helhet, likväl en förståelse för olika interna processer. I processen att skapa tillräcklig kunskap om kunden och dess verksamhet kommer ytterligare en nivå in där leverantören måste greppa inte bara kundens nuvarande behov utan även framtida behov, så att utveckling av tjänster/produkter sker i linje med eventuella krav som kunden kan tänkas ställa lägre fram i processen/relationen. Kundanpassning och integration (customization and integration) Genom att skräddarsy helhetserbjudandet innebär att leverantören har ansvar för att kundanpassa erbjudandet genom att designa, modifiera och välja produkter/tjänster som passar in i kundens verksamhet/miljö. Genom integrationen anpassar leverantören nya erbjudanden med tidigare lösningar inom ramarna för kundens önskemål men integrationen handlar också om avvägandet av vilka produkter/tjänster som fungerar ändamålsenligt tillsammans för att kunden ska få en så bra lösning som möjligt. Utplacering/utveckling (deployment) När leverantören väl ska leverera produkten/tjänsten och integrera den i kundens verksamhet behöver viss hänsyn tas till personalen som kommer hantera eller på annat sätt kommer i kontakt med den. Genom förståelsen för personalens kompetens kan leverantören förse dem med rätt information och träning. I och med installation av produkten/tjänsten kommer eventuellt nya krav som kräver modifiering och utveckling för bättre anpassning till kunden att behöva vidtas av leverantören. Support och service efter leverans (postdeployment support) Även de aktiviteter som sker efter leverans av produkten/tjänsten är av relevans för hur väl kunden upplever att lösningens utfall blir. Det är inte frågan om att stötta kunden med t.ex. reservdelar utan snarare förstå och vara proaktiv i arbetet med kundens framtida behov. Vidare utveckling av produkter/tjänster för kunden ökar sannolikheten för kunden att stanna kvar, leverantören bör se kundlösningen som en början på en lång relation istället för ett slutfört projekt. Transaktioner övergår till relationer vilket gör denna del väldigt viktig med tanke på att det kan generera mycket viktiga affärer i framtiden för leverantören. Fig. Jämförelse mellan leverantörer och kunders synsätt på kundlösningar.

6 Leverantörsvariabler Tillfällig hierarki (contingent hierarchy) Leverantören bör sträva efter att ha multipla eller flexibla hierarkistrukturer för att utveckla de olika kundlösningarna. Personalen i en specifik enhet har rätt information om kundens behov i ett speciellt avseende, då krävs också att de har ett tilldelat ansvar samt makt för att utveckla en lösning för kunden. Eftersom ingen annan inom organisationen kan påverka besluten i efterhand blir processen effektiv, det blir en jämnare maktbalans mellan leverantörens olika enheter, vilken kan leda till större interaktion och bättre utbyte av viktig information enheterna emellan. Vikten av dokumentation (documentation emphasis) Leverantören tjänar på att dokumentera det arbete som görs för en kund, om de anställda dokumenterar det utförda arbetet, syftet, vilka individer som har vilka roller samt lösningen på kundens krav och behov, kan denna information återanvändas av andra inom företaget t.ex. support och servicepersonal. Denna dokumentation leder till att företaget bygger upp sitt organisatoriska minne, vilket den har nytta av i framtiden då erfarenheter av effektiva eller ineffektiva lösningar synliggörs. Tvärfunktionella incitament (incentive externality) Denna variabel handlar om hur olika avdelningar och funktioner jobbar ihop och hur de kan komplettera varandra. Inom leverantörens organisation finns olika enheter och funktioner som strävar mot samma organisatoriska mål och genom tvärfunktionella incitament kan samarbete och bättre informationsdelning ske. I och med detta kommer lösningen samt stödet till kunden att bli bättre, mer effektiv. Stabilitet i kundinteraktioner (customer interactor stabillity)

7 För att kunna leverera vissa kundlösningar krävs ibland att en leverantörs kundrepresentant har djupare och längre kontakt med kunden. Denna variabel refererar t.ex. till hur länge servicepersonal är kvar på ett uppdrag mot kund. Denna relation bygger upp ett slags socialt kapital med kunden och ju stabilare relationen är desto starkare blir den till kundens egen personal. Denna relation hjälper leverantören att skapa sig en ännu bättre förståelse för kundens behov och krav, och en anpassning av tjänster och produkter blir troligtvis ännu effektivare. Artikulering av processer (process articulation) Processen för en kundlösning kan vara mer eller mindre avancerad och involvera en eller flera parter/enheter hos leverantören. Genom att förklara och tydliggöra denna process för de som jobbar mot kunden kan de tillsammans leverera den mest effektiva lösningen och bästa supporten för kunden. Leverantören måste klargöra roller, ansvar och regler för och mellan de olika enheterna och funktioner samt strukturera upp hur rapporteringen, transfer priser samt informationsflödet dem emellan ska fungera friktionsfritt. Kundvariabler Hur effektiv en lösning blir påverkas även av de så kallade kundvariablerna. Författarna har visat på 3 stycken kundvariabler som inverkar på helhetslösningens effektivitet. Kundens anpassningsförmåga (customer adaptiveness) Denna variabel visar på i hur stor grad kunden är villiga att förändra eller anpassa sina rutiner och processer för att anpassa sig till leverantörens produkt/-er. En hög grad av anpassning till varandra genererar en mer effektiv helhetslösning och bättre nyttjandegrad. Ett gemensamt synsätt och vidareutveckling av gemensamma processer underlättar för leverantören att förstå kundens krav vilka aktiviteter som är nödvändiga för att uppnå en så bra lösning som möjligt för kunden. Politisk rådgivning (political counseling) En andra variabel som kunderna i studien tyckte var viktigt att leveratören förstod, var hur den politiska strukturen ser ut i organisationen. I och med den förståelsen vet leverantören vilka kundens intressenter är och på så sätt undviker de att hamna i politiska konflikter eller andra känsliga situationer som kan skada kunden. Denna kunskap hjälper leverantören att kundanpassa och integrera produkter i samförstånd med organisationens olika intressenter. Även här ökar effektiviteten i lösningen ju mer kunden förmedlar denna information vidare. Operativ rådgivning (operational counseling)

8 Den tredje och sista variabeln är operativ rådgivning, där kunden i olika grad delar information med leveratören om hur dess verksamhet fungerar. Det kan vara allt från hur olika system fungerar, vilka affärsprocesser som tillämpas eller andra riktlinjer och policys. Ökad förståelse för dessa faktorer leder till att leverantören lättare kan kundanpassa erbjudanden t.ex. service och support. Fig: Leverantörs- och kundvariabler som påverkar lösningens effektivitet. Referens: Tuli, Kapil R., Ajay K. Kohli, and Sundar G. Bharadwaj (2007), "Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational Processes," Journal of Marketing, 71 (July), 1-17.