Internalisation or externalisation? -Examining organisational arrangements for industrial services (Kowalkowski, Kindstro m, Witell 2013)

Transkript

1 Internalisation or externalisation? -Examining organisational arrangements for industrial services (Kowalkowski, Kindstro m, Witell 2013) Inledning För att differentiera sig gentemot konkurrenterna erbjuder allt fler företag olika service- och helhetslösningar utöver sin kärnprodukt. Intäkterna som härrör från dessa tjänster ökar mer och mer och det blir därför viktigare hur företagen organiserar sitt tjänsteerbjudande, för att vara konkurrenskraftiga. Syftet med artikeln är därför att analysera hur företags-, erbjudandeoch marknadsspecifika faktorer påverkar hur företag organiserar sitt tjänsteerbjudande. Problemet, när företag blir mer serviceinriktade, är att de ofta missar att skifta från att vara produktfokuserade till att bli mer kundfokuserade och hamnar därmed lätt i en obalans mellan strategin och organisationsdesignen. Ett sätt att minska risken, vid införandet av ett nytt serviceerbjudande, är att förlita sig på externa parter som ofta har fler resurser och bredare erfarenhet. Implementeringen av ett nytt serviceerbjudande påverkas av en rad faktorer så som organisatoriska och marknadsspecifika. Vidare kan ett företag välja att erbjuda sin service på olika sätt. Antingen via interna serviceavdelningar, externa partners eller via en kombination av dessa (hybrid konfiguration). Teoretisk bakgrund Det finns många åsikter om hur företag på bästa sätt organiserar sitt serviceerbjudande och en vanlig diskussion är om tillverkande företag bör integrera eller separera sina service- och affärsområdesverksamheter. En undersökning med över 300 företag visar att de flesta företag separera servicefunktionen från resten av verksamheten. Undersökningen visade även hur marknadskanaler, som används som support, kan ha ett stort inflytande på hur kunden upplever kvalitén på servicen. Dock är det viktigt att se till kostnaderna då exempelvis kostnader för direktkanaler snabbt kan överstiga de intäkter och konkurrensfördelar som de faktiskt genererar. Teorin förklarar att många företag föredrar en hybrid kombination av sitt serviceerbjudande som kombinerar en servicefokuserad organisationsstruktur med en kundfokuserad. Enligt teorin kan det även förväntas att dessa företag, som blandar internalisering och externalisering, erhåller fördelar gentemot sina konkurrenter som erbjuder sin service på andra sätt. Istället för att tillämpa synsättet att det finns ett bästa sätt att organisera sitt företag så fokuserar man istället på vilken organisationsdesign som passar bäst för en specifik miljö. Hela företaget måste vara förenat mellan strategi, organisationsstrukturen och den externa omgivningen. Beroende på hur dessa faktorer relaterar till varandra kommer företaget välja olika upplägg. Det har visat sig att tillverkningsföretag har större benägenhet att erbjuda

2 grundtjänster istället för mer avancerade tjänster. Det innebär också en större risk att erbjuda avancerade tjänster som finans- och konsulttjänster då dessa löper en högre risk att komma i direkt konkurrens med specialiserade serviceföretag. Från aktieägarnas värdeperspektiv är tillhandahållande av service mest attraktivt för tillverkningsföretag som befinner sig i industrier med långsam tillväxt och snabbföränderlig kundefterfrågan. Tillhandahållande av service i industrier karaktäriserade av snabb tillväxt och/eller stabilitet kan istället minska företagsvärdet. Metod I studien studeras sju stycken företag, var och en med olika organisationssammansättningar för tillhandahållande av service. Företagen var tvungna att uppfylla särskilda kriterier för att medverka i studien. Först och främst skulle de bedriva differentieringsstrategier som var fokuserade på tjänster. Blandningen av företag skulle inkludera alla tre former av olika organisationssammansättningar. Kravet var även att viktig information om företaget skulle finnas tillgänglig. De sju olika företagen som studerades är; AGA, Husqvarna, ITT Water & Wastewater, Metso Fiber, Metso Mining and Construction Technology (Metso MCT), Toyota Material Handling Europe (TMHE) och Volvo Trucks. Dessa företag tillhandahåller antingen service internt, extern, eller genom en hybrid konfiguration. Varje företag placerades inom en av de tre kategorierna beroende på företagsledningens uppfattning om deras kärnverksamhet. Figur 1. Beskrivning av de sju företagen. Resultat Tre av de företag som studerats använder sig först och främst av internt tillhandahållande av service (AGA, Metso MCT och TMHE) men de tillhandahåller även viss service externt. Den service som tillhandahålls externt är främst sådan som ligger utanför kärnverksamheten. Tre företag har infört en hybridorganisering av service där de både tillhandahåller den internt och

3 externt (ITT, Metso Fiber och Volvo). Husqvarna är det enda företaget i studien som har valt att tillhandahålla tjänster helt externt. Figur 2. Förmånsfaktorer till varje servicealternativ. Firm-specific factors Internalisering stöds av faktorer så som hög grad av serviceorientering och gemensamma informationssystem inom företaget. Däremot så är ofta begränsade finansiella - och personalresurser något som hindrar företag från att internalisera sina tjänster. Detta är en av de största anledningarna till varför många företag väljer en hybrid konfiguration. Minskad risk och högre flexibilitet är två faktorer som främjar hybridisering framför internalisering. I regioner som företaget har en mindre konsumentbas på kan det vara bra att använda sig av externa partners för att undvika fasta kostnader och överkapacitet. Det är även ofta svårare att erbjuda omfattande och avancerade tjänster via externa partners. Husqvarna fick spendera mycket tid och kraft på att utforma sina värdeerbjudanden för att erhålla ett bra förhållande med sina partners samt garantera bra, standardiserad service. Externalisering minskar dock möjligheterna att skapa och bibehålla starka relationer med sina kunder. Detta gör i sin tur att det är svårare att få tillgång till information om marknaden och kundernas behov. I och med att en förutsättning, för utvecklingen av tjänster, är att stärka kundrelationer kan det bli en svag matchning mellan organisationssammansättning och strategi, ifall de fall flera kärnserviceaktiviteter tillhandahålls externt.

4 Offering-specific factors När de olika affärsområdena integreras med varandra kan synergifördelar uppnås. Därför anser vissa författare att företag bör erbjuda sitt serviceerbjudande internt istället för via externa parter. Volvo utnyttjar sitt nätverk av både interna och externa parter med goda servicekompetenser. För mer komplicerade tjänster, som kräver specifika tjänsteinfrastrukturer, arbetar de med externa parter som exempelvis Securitas som tillhandahåller säkerhetstjänster åt Volvo. AGA har erhållit många fördelar av att kunna koordinera och underhålla sitt tjänsteerbjudande internt eftersom många av deras tjänster, så som förebyggande underhållstjänster och säkerhetsinspektioner, är relativt förutsägbara. Vid stora fluktuationer i servicevolymerna brukar normalt företag välja en hybrid servicekombination så att de på ett bättre sätt kan vara förberedda på förändringar i efterfrågan. Företag med knappa eller komplexa produkter kommer mest troligt att välja en intern servicestrategi. AGA och ITT erbjuder teknologisk processervice som få externa konsulter eller företag har möjlighet eller kapacitet att tillgodose. Denna typ av service kan bli en stark differentieringsfaktor oavsett om den säljs separat eller som del i ett paketerbjudande. Metso MCT har lyckats organisera en högintensiv kunskapsbas i en separat del internt i organisationen för att kunna maximera och effektivisera sitt tjänsteerbjudande av support, serviceutveckling, och säljaktiviteter. Förutom servicespecifika faktorer så påverkar även produktspecifika faktorer företagets val av serviceerbjudande. Produkter som är kritiska för kundernas egen produktion och processer kräver en snabb svarstid. Därmed är det av stor vikt att företag innehar en flexibel servicestruktur som minimerar effekterna när fel uppstår. För att säkerställa denna flexibilitet och erhålla kontroll över hela serviceerbjudandet rekommenderas en ökad internalisering. Internalisering av servicen ger företaget fördelar då de får inblick i kundernas verksamheter och kostnadsstrukturer. För Volvo har sådan information kommit att bli en alltmer viktig faktor för en framgångsrik utveckling av nya bilar och tjänster. En annan viktig faktor som talar för internalisering är servicens vikt för att säkra framtida produktförsäljning. Dock så innebär en hög andel service också högre affärsrisk och därav är det mer sannolikt med en hybrid konfiguration eller en extern servicemodell. Market-specific factors Beroende på vilken geografisk marknad som företaget håller till så ser förutsättningarna väldigt olika ut. Företag som rör sig på tillväxtmarknader föredrar normalt att tillhandahålla sin service via externa partners. Två trender som ökar fördelaktigheten av internalisering är kundefterfrågan på gemensamma produkter och servicepaket samt förstärkning av leverantörsbasen. Teknisk integration med kunderna är oftast mer komplex ifall externa parter tillhandahåller tjänster. Detta var en av anledningarna till varför Metso MCT använde sig av sina interna teknologiprocesser, för att bygga upp varumärket och etablera kundrelationer, när de skulle gå in på den ryska marknaden. Dynamiska och snabbföränderliga industrier är generellt sett lättare att hantera med interna servicefunktioner då företaget har en bättre kontroll. I dessa situationer är det nämligen ännu viktigare för företaget att ha en god och nära relation till sina kunder så att de snabbt kan anpassa sig till förändringar i kundernas behov. Samtidigt så innebär en snabbföränderlig industri mer risk och företag som vill minska sin

5 benägenhet för risk föredrar därför att använda sig av externa parter. Hänsyn bör även tas till det faktum att tjänstemarknaden vanligtvis går i motsatta cykler än produktmarknaden. Detta kan urskiljas i finanskrisen då TMHE's klarade sig betydligt bättre än många konkurrenter som hade en extern servicehantering. Detta tack vare sin interna servicesammansättning som de lyckades skapa vinster med genom hela krisen. Organisational arrangement-specific challenges För att lyckas med sitt serviceerbjudande bör företag, enligt figuren nedan, beakta alla utmaningar som följer av varje servicealternativ. Figur 3. Utmaningar för varje servicealternativ. Dessa utmaningar förklarar varför vissa företag inte förändrar sin servicestruktur, även om de idag inte har ett optimalt serviceerbjudande. Slutsats/ Reflektion Utefter vår sammanfattning kan vi dra några analyserande slutsatser. Beroende på vilken situation och extern omgivning som företaget befinner sig inom kommer de välja olika typer av organisationsdesign för hur de erbjuder sin service. Två företag som är i samma situation

6 kan komma att välja helt olika alternativ, då den ena kanske är mer eller mindre riskavert än den andra. Det finns även andra faktorer som påverkar valet, så som företagets finansiella och materiella/immateriella resurser. Fördelarna med internalisering, enligt artikeln, är bland annat att kundrelationen blir starkare då företaget innehar mer information om kunden. På så vis kan företaget använda denna för att prognostisera sina produktionsflöden utefter verklig efterfrågan. Vid internalisering är det även lättare att få reda på kundernas föränderliga behov för att snabbare kunna ställa om. Vi anser att detta även kan vara möjligt att uppnå med en extern partner då allt fler företag samarbetar som ett nätverk, istället för som konkurrenter. Genom goda relationer med den externa parten tror vi att man kan skapa en god kundkännedom, dock krävs det mer tid och fler resurser för att uppnå denna relation. En faktor att beakta med ett externt serviceerbjudande är att de ofta är svårare att erbjuda mer omfattande och avancerade tjänster. Det är även svårare för företaget att försäkra sig om att varje kund får samma kvalité och standardiserad service. Vi anser dock att en god kontroll är otroligt viktigt oavsett om man erbjuder intern eller extern service. Två företag kan sälja samma produkt men erbjuda helt olika servicekvalité vilket påverkar det slutgiltiga värdet på produkten. Därför kan ett företag, oavsett internalisering eller externalisering, differentiera sig och förstärka sitt värdeerbjudande genom att erbjuda en bättre service relativt sina konkurrenter. Genom ett internt serviceerbjudande kan företaget lättare utforma kompletta helhetslösningar som blir allt vanligare då kunden ställer allt högre krav och förväntar sig mer än bara kärnprodukten. Genom helhetslösningar kan företaget även pressa priset till kundens fördel då de kan erbjuda ett paketpris med produkt och service på samma ställe. I artikeln tar författarna upp vikten av internalisering för att uppnå en hög kontroll och därmed större flexibilitet att kunna förändra sin produktion utefter kundens efterfrågan. Rent generellt så lämpar det sig bättre att använda sig av en intern servicefunktion i dynamiska och snabbföränderliga industrier, då företaget får en bättre kontroll och snabbare kan anpassa sig. Dock så anser vi att ett företag kan uppnå en lika hög flexibilitet med hjälp av externa partners då dessa har servicefunktionen som sin kärnverksamhet och därmed en högre kompetens och kapacitet att kunna tillgodose kunderna. I och med att en snabbföränderlig industri innebär en högre risk så kommer riskaverta företag ändå föredra en extern servicepartner då företaget kan minimera sin egen affärsrisk, risken hamnar istället på det externa företaget. Enligt litteraturen är tjänster mindre konjunkturkänsliga då det är mer vanligt att företag fördröjer nya investeringar men underhåller befintliga. Exempelvis väntar många kunder med att köpa en ny bil i en recession men fortsätter att köpa tjänster så som reparationer, service och biltvätt. Därför klarar sig företag med en intern servicehantering sig bättre i en lågkonjunktur än sådana som har servicen externt. Vi anser att det är viktigt att upprätthålla en jämn service och produktionsnivå oavsett konjunktur för att vara förberedda och redo när konjunkturerna vänder. Ett exempel är Scania som vid en lågkonjunktur satsar extra mycket resurser på utbildning och kompetensutvecklig istället för att avskeda delar av sin personal, som många av konkurrenterna gör.

7 Artikeln resulterade i att de flesta företag använder sig av en hybrid servicekonfiguration då denna är mest flexibel och innebär relativt låg risk. Det är ofta begränsade finansiella- och personalresurser som hindrar företag från att internalisera och därför passar sig det hybrida alternativet bättre. Vi anser även att en hybrid modell är den mest konkurrenskraftiga då man får de bästa av båda delarna. Företaget får den goda kundinformationen och starkare varumärke från den interna men samtidigt en god kompetens med starkare resurser från den externa parten. Med en hybrid design kan företaget bättre variera sin servicekapacitet beroende på vilken situation och marknad de befinner sig på. Slutligen så tror vi, till skillnad från de andra två alternativen, att en hybrid modell kan skapa fler arbetstillfällen. Detta då två företag med större sannolikhet kan skapa fler jobb än ett och därmed bidra till en ökad välfärd.