The delta model: Adaptive management for a changing world Arnoldo C. Hax & Deal L. Wilde III

Transkript

1 The delta model: Adaptive management for a changing world Arnoldo C. Hax & Deal L. Wilde III Denna artikel har sin utgångspunkt i Michael Porters klassiska modell angående affärsstrategier, det vill säga teorin om differentiering och kostnadsledarskap. Författarna tycker att denna modell inte är fullständig, och har utfört en studie på cirka 100 företag, i syfte undersöka om det finns ett bredare sätt att se på affärsstrategier. Deras studie resulterade i Deltamodellen, som i denna sammanfattning kommer att presenteras. I denna sammanfattning har vi valt att ej ta med några exempel, detta är dock någonting som författarna gör flitigt genom hela artikeln. Vi har valt att använda samma rubriker som författarna har för artikeln, så om det är någonting som behöver exemplifieras hänvisar vi till artikeln. The triangle: Three strategic options Enligt författarna är Porters teorier om affärsstrategier mestadels grundade i produktekonomi, eller att leverera den bästa produkten. Författarna hävdar dock att det finns andra saker som ett företag kan fokusera på för att bli framgångsrika. Författarna klassificerar dessa strategier enligt följande: Best Product Denna strategi är grundad i Porters tänk. Företag kan vara konkurrenskraftigt genom att leverera den bästa produkten, antingen genom differentiering eller kostnadsledarskap. Företaget kan alltså antingen använda sig av stordriftsfördelar för att konkurrera på marknaden med pris, eller så kan de använda teknologiska framsteg, sitt varumärke eller extra tjänster för att konkurrera i ett mer premium-segment av marknaden. Customer Solutions Denna strategi är baserad utifrån kundernas perspektiv. Företag som anammar denna strategi lägger fokus på att förbättra kundens position, t.ex. genom att sänka deras kostnader eller skapa utrymme för att göra en större vinst. Detta görs genom att företaget arbetar nära sina kunder och på så sätt lär sig vad det är som kunden behöver, och på vilket sätt det effektivt kan lösas. Detta betyder ofta att företaget levererar flertalet olika produkter eller lösningar till samma kund. System Lock-In Denna strategi lägger inte fokus på kunden eller produkten, utan tar istället alla marknadens aktörer i beaktning då de skapar sitt erbjudande. Tillverkare av komplementprodukter är speciellt viktiga för företaget, och stort fokus bör ligga vid att bygga varaktiga relationer med dessa. Målet med strategin är att kostnaderna (som inte enbart behöver vara monetära) för kunderna att byta leverantör ska vara så pass höga att företaget i princip tvingar kunderna att fortsätta vara kunder till företaget.

2 Författarna placerar dessa tre strategier i en triangel som man kallar för Delta model, vilket kan ses nedan. Figur 1: The triangle: Three Strategic Options Economic perspectives of the strategic positions Författarna går även igenom hur de olika kostnads- och intäktsstrukturerna ser ut för varje vald strategi. Dessa förklaras närmare i punkterna nedan. Best product Tillämparen av en kostnadsledarskapsstrategi tar ut ett lägre pris än den genomsnittliga konkurrenten, men genom utnyttjande av stordriftsfördelar har denna även lägre kostnader, vilket gör att företaget kan ta ut en högre marginal. Vid användandet av en differentieringsstrategi är kostnaderna att producera varje produkt högre än den genomsnittliga konkurrenten. Produkten skapar genom sin differentiering ett utökat värde för kunden vilket ger företaget en möjlighet att sätta ett högre pris, och på så sätt göra vinst genom högre marginaler. Customer solutions Eftersom företag som anammar denna strategi oftast levererar skräddarsydda lösningar eller produkter till varje enskild kund, är deras produktionskostnad för varan eller tjänsten högre än hos den genomsnittliga konkurrenten. Detta är dock någonting som kunderna är villiga att betala mera för, just eftersom företaget hjälper kunden att skapa ökat värde igenom hela dennes värdekedja, vilket gör att företaget kan arbeta med högre marginaler. System lock-in De företag som använder sig av system lock-in strategin har ungefär samma kostnad per enhet som sina konkurrenter. Men eftersom företaget har investerat kraftigt i relationerna med tillverkare av komplementprodukter har man en möjlighet att ta ut högre marginaler, just för att deras egen produkt ses som den dominanta och har mest stöd bland andra aktörer på marknaden och blir således den mest attraktiva produkten på marknaden.

3 The Bonding Continuum Bonding Continuum är den kontinuerligt sammanlänkade processen från att en kund först blir lojal till en produkt till att slutligen vara inlåst i en komplett systemlösning med proprietary standards. Författarna menar att en kund genomgår fyra stadier där det sista är proprietary standard. Finns en bra bild i artikeln som illustrerar steg för steg i processen. Establishing dominant design Dominant design uppstår när en kund attraheras av en produkt som anses vara överlägsen i en specifik nisch utifrån kundens preferenser. Beroende på den strategiska positioneringen av produkten kan det vara olika egenskaper som attraherar. Om produkten utgår från lågkostnadsstrategin är det sannolikt priset som lockar medan om strategin är differentiering så kan det vara speciell funktionalitet eller service som attraherar. Om en marknad är i startgroparna utan en fördefinierad design på produkterna, är tendensen att konkurrenter experimenterar i stor skala. Variationen bland produkterna konsolideras sedan till att ha en standarddesign i form av funktioner och egenskaper, design som motsvarar den stora kundbasens förväntningar och krav, snarare än ett enskilt segment. Företaget som är first-mover kan utnyttja de fördelar som är kopplat till detta. Locking in the customer Inlåsning av kund handlar om att skapa kostnader (inte enbart monetära) för kunden att byta leverantör. Företaget kan skapa naturliga tilläggstjänster kring kärnprodukten som gör att kunden finner produkten mer attraktiv och tillgänglig. Indirekta tillgångar som företaget har som kan komplettera produkten på ett värdefullt sätt är exempelvis distributionskanaler, en specialiserad säljkår, en teknisk support och en varumärkesstödjande image. Att som leverantör kunna leverera ett helt paket gör tjänsten svårare för konkurrenter att imitera. Inlåsning är speciellt effektivt när produkten är främmande och dess funktionalitet okänd. Som tidigare nämnts har ett företags möjlighet att leverera customer solutions påverkan på hur nära de kan knyta till sig kund. Relationens utveckling mellan kunden och leverantören över tid påverkar också inlåsningen. Det är svårt för en konkurrent att bryta ett långvarigt samarbete där gemensamma investeringar gjorts och fördelar vuxit fram för båda parter. Locking out competitors Författarna menar att konkurrentutelåsning kan göras på flera sätt. Först och främst genom restriktioner i distributionskanaler, speciellt i fysiska sådana där förmågan att hantera multipla produktlinjer är begränsad. Ett starkt varumärke kan också hjälpa att stänga ut då det som kunden efterfrågar är något som aktörer vill tillgodose. Detta blir på bekostnad av andra märken som helt enkelt inte får plats i de fysiska distributionskanalerna. Faktorn är något mindre betydande där kanalerna är skalbara, som exempelvis telefonförsäljning och direktmarknadsföring. Det tredje viset att låsa ut konkurrenter på är att ständigt utveckla nya produkter i branscher där produkter föråldras snabbt. Kontinuerlig lansering av nya produkter ökar inträdesbarriärerna då imitation försvåras och att få tillträde till marknaden blir svårare. Det sista sättet menar författarna är att ta patent på produkter. Patent måste dock tas på alla marknader produkten ska tillhöra och det är svårt att tajma patent för maximal utnyttjandetid. Sustaining proprietary standards Om ett företag når och kan upprätthålla en skyddande (proprietary) standard finns det oändliga möjligheter. Två krav måste uppfyllas för att detta ska va möjligt; switching costs för kunderna behöver vara höga och det måste vara svårt och dyrt för en konkurrent att kopiera produkten. Enligt

4 författarna är det dock svårt att uppnå detta på alla marknadssegment och om det är möjligt är det sällan ett enskilt företag som kan göra det. Alla företag har dock inte kompetensen för att uppnå en skyddande standard, frågor som chefer måste ställa sig: Har vi en öppen arkitektur, alternativt kan vi skapa en? Är viktigt för att skapa ett nätverk av komplementtillverkare (complementor). Finns det potential för en stor variation och volym av komplementtillverkare som kan utnyttja standarden? Är standarden svår att kopiera? En komplex lösning som utvecklas snabbt är svår att imitera. Håller industrins arkitektur på att omdefinieras? Adaptive processes links strategy with execution Det är av yttersta vikt att företagets "dagliga arbete" är starkt länkat till den strategi företaget väljer att använda. Många företag har på den senaste tiden börjat använda så kallade best business practices för att förbättra företagets operationella effektivitet. Författarna menar att detta skapar ett mönster där företagen imiterar varandra, vilket gör det svårt för företagen att differentiera sig ifrån varandra. Fokus bör istället ligga på att skapa en god balans mellan de fundamentala processerna som författarna har identifierat. Författarna menar vidare att den enda antagandet som kommer vara sant över tiden är att alla andra antaganden kommer att ändras, företagen måste alltså ha en inbyggd flexibilitet för att kunna hantera dessa förändringar. Three adaptive processes Författarna har identifierat tre fundamentala processer som finns i alla företag. Det är alltså dessa tre processer som måste ha en tydlig koppling till företagets valda strategi, samtidigt som de måste vara koherenta med varandra för att företaget ska kunna skapa långsiktig konkurrenskraft. Operational effectiveness Detta syftar till alla element i supply-chain kedjan, och innefattar alltså allting som har med produktion och leverans av varor att göra. Denna process är viktigast för företag som har best product som strategisk inriktning. Customer targeting Aktiviteter som syftar till att attrahera, tillfredsställa samt behålla kunder. Denna process ser till att företagets kundrelationer är hanterade på ett tillfredsställande sätt. Denna process är viktigast för företag som har customer solutions som strategisk inriktning. Innovation Konstant ström av nya produkter och tjänster för att säkra företagets framtid på lång sikt. Denna process ser till att mobilisera alla företagets delar för att kunna utveckla nya produkter som efterfrågas på marknaden. Denna process är viktigast för företag som har system lock-in som strategisk inriktning Alignment of adaptive processes with strategy Hur ska då företag se till att man har processer som ligger i linje med företagets strategiska mål? Som togs upp under tidigare rubrik är det viktigt att de olika processerna är kongruenta med varandra och att feedback ges för att man ska kunna anpassa processerna till den föränderliga marknaden. Författarna har skapat en matris där fokusområdet för varje enskild strategi och process definieras.

5 Figur 2: Role of adaptive processes in supporting strategy Priorities of each adaptive process För att kunna vara konkurrenskraftiga måste även företaget välja vilken process man väljer att lägga störst fokus på. Att prioritera en process framför en annan betyder inte att man väljer bort att fokusera på den lägre prioriterade processen, utan att man förstår att vissa processer är viktigare för den valda strategiska inriktningen samt att ett företag inte kan ha den lägsta kostnaden samtidigt som man levererar skräddarsydda lösningar. Författarna menar att företag borde prioritera processerna på följande sätt (baserat på vald strategisk inriktning): Best product 1. Operational effectiveness 2. Innovation 3. Customer targeting Customer solutions 1. Customer targeting 2. Operational effectiveness 3. Innovation System lock-in 1. Innovation 2. Customer targeting 3. Operational effectiveness Feedback Feedback är en nyckelkomponent i Deltamodellen som understryker att det finns problem med att sammanfoga strategi och implementation. Detta eftersom osäkerheten på marknader ökar och att det finns ett verkligt behov av en anpassningsbar strategi. Vid implementation av strategin måste chefer övervaka prestation och koppla det till önskat utfall, när fel uppstår ska nödvändiga korrigeringar göras. Allt handlar om att få en djupare förståelse för vad det är för problem som

6 företaget önskar lösa. Därför är feedback nära kopplat till lärande och kommunikation, där att försöka och misslyckas ger erfarenheter och skapar insikter om begränsningar inom företaget. De tre adaptive processes har gemensamma svarsmekanismer för att erhålla feedback: Sätt upp en målbild för vilken roll de olika processerna ska ha med utgångspunkt i den valda strategiska positionen. Identifiera variationer för att reflektera över vad som driver kostnader, intäkter och lönsamhet i verksamheten. Varje anpassningsbar process har en egen kombination av drivers som ändras i takt med att företaget förflyttar sig från bästa produkt till kundlösningar till systeminlåsningar. Framtiden är oförutsägbar: genomför försök och test för bästa lärande. Optimeringsberäkningar kan skada mer än det gör nytta eftersom det utgår från en ideal situation. Genomför mätningar och kontroller för att skilja framgångar och misslyckanden åt. Båda skapar lärdom och ska göras på djupet i detalj, detta för att hitta källor till lönsamhet. Granular segmentation Metrics är en central del av Deltamodellen som kartlägger riktningen för hur implementation ska ske för att nå önskad strategisk position. Företag har dock begränsade förmågor att hitta och följa relevanta metrics som effektivt mäter prestation. Författarna menar att det finns två huvudanledningar: Metrics har varit väldigt beroende av finans- och redovisningsdata, som visar hur verksamheten har gått historiskt men som har liten insikt i framtida prestation. Författarna menar då att prestation ska mätas mot de anpassade strategierna. Metrics måste också ligga i linje med den strategiska positionen. (Se figur nedan) Traditionella Metrics är också bristfälliga då de använder aggregerade prestationsvärden och medeltal. För att få reda på vad som driver kostnader, intäkter och lönsamhet måste företagsledare titta bortom medeltal på en djupare nivå, göra en granular (kornig) segmentering. "Managing by average leads to below average performance" Figur 3: Key performance metrics for different strategic positions