Kap. 5 - Timing of Entry

Transkript

1 Kap. 5 - Timing of Entry Viktiga begrepp Monopoly rents: Högre vinst på grund av lägre kostnader eller möjlighet att ha högre priser Scarce Asset: Begränsade strategiska tillgångar för att agera på en marknad Switching cost: Kostnaden som uppstår när en aktör ska byta mellan olika leverantörer Incumbent inertia: Tendensen för innehavare av en teknologi att reagera långsamt på förändringar i den industriella miljön på grund av deras stora storlek, etablerade rutiner eller tidigare strategiska åtaganden till leverantörer och kunder. Enabling technologies: Komponentteknologier som är nödvändiga för prestandan eller åtråvärda för en given innovation. Parallella utvecklingsprocesser: När flera steg i utvecklingsprocessen av den nya produkten pågår samtidigt. Sweet spot: Kundernas behov som det egna erbjudandet kan tillgodose och där konkurrenterna inte klarar av detta (reflektion, konceptet ingår inte i kapitlet) Inledning Kapitel 5 behandlar för- och nackdelar med att vara first-mover samt diskuterar vad som är en optimal entré. I kapitel 4 påpekas att ökad adoption av en teknologi kan innebära att teknologin blir mer värdefull och påverkar när det är bäst att göra entré på en marknad. För att kunna diskutera marknadsentréer används följande tre begrepp som beskriver när ett företag kan komma in på en marknad: 1. First movers: de första som kommer in på marknaden 2. Early follower: tidigt inne på marknaden, men inte först 3. Late entrants: kommer inte in på marknaden förrän produkterna börjar nå massmarknaden First-movers advantages Fördelen med att agera first-mover är att företaget som är först får chansen att sätta standarden på marknaden, vilken kunderna sen kan komma att förvänta sig uppfylls även av efterföljande aktörer. Om företaget sätter en standard som förutsätter en viss kombination av egenskaper så kan det komma att innebära en barriär för efterföljare som vill bryta sig in på marknaden. Lyckas bolaget att ses som unikt på marknaden av kunderna möjliggör det att ta ut Monopoly rents. Till tidigare nämnd fördel kommer att kunden kan komma att uppfatta bolaget som teknikledare och ha en högre brand loyality. Detta i sig kan innebära fördelar för bolaget och möjliggöra för att ett premiumpris på produkterna. Det finns fördelar med att vara först då konkurrenterna inte kommer att konkurrera om resurser som är kritiska för att agera på marknaden och i vissa branscher är detta extra påtagligt. Exempel på sådana strategiska tillgångar kan vara butikslägen, patent och radiofrekvenser. Boken benämner detta som preemptation of scarce assets

2 Utmaningar för aktörer som kommer senare in på marknaden är att de i vissa fall måste kunna motivera kunden att ta en Switching cost. Detta innebär i praktiken att efterföljande produkter inte bara måste vara bättre, utan också behöver vara så mycket bättre att det motiverar kunden att ta kostnaden för att byta. Boken lyfter exempel där denna kostnad är kopplad till att användarna av produkten behöver lära sig ett nytt system och därmed en tidskostnad. Inom segment där marknaden förväntar sig en dominerande design ger det fördelar att vara tidigt inne på marknaden. Försprånget som fås genom att ha den dominerande designen kan utnyttjas i kommande produktgenerationer, vilket ger förutsättningar för ökad vinst. I områden såsom processorer är detta helt avgörande och boken lyfter exempel med Intels dominerande design. First-mover disadvantages Trots att det finns fördelar med att vara first-mover kan det också innebära nackdelar och enligt statistik i Schilling går det generellt mindre bra för first-movers än early leaders. En anledning till att det ser ut på det här sättet kan vara att marknaden uppfattar early leaders som first-movers istället för de som faktiskt är first-movers. First-movers har svårt att veta vilka egenskaper som kunder efterfrågar hos en produkt och hur mycket kunder kan vara beredda att betala för den. För nya produkter är inte marknadsundersökningar alltid till hjälp då kunder inte vet vad de vill ha eller hur teknologin kan skapa värde för dem. First-movers får större intäkter än andra, men har också högre kostnader och på lång sikt blir därför deras vinster lägre. De höga kostnaderna beror bland annat på att first-movers får stå för en stor del av R&D-kostnaderna samtidigt som de tar en högre risk. De får också betala för utveckling av alternativ som sedan inte lanseras, samt nya processer och kompletterande utrustning i processerna. Dessutom behöver de många gånger betala för att göra kunderna medvetna om den nya teknologin/produkten samt betala för utveckling av distributionskanaler och leverantörer. Företag som kommer in senare på marknaden kan däremot direkt anamma de nyaste och mest effektiva produktionssystemen, vilket medför att de kan spara pengar på detta. De kan också utnyttja R&D hos first-movern och använda sina egna utvecklingspengar till att förfina teknologin på en säkrare marknad, där marknadens preferenser är mer kända och kan därför direkt utveckla en bättre anpassad produkt. Early movers tvingas däremot att hålla fast vid sin tidiga teknologi eller betala för att förnya sina produktionssystem, till skillnad från konkurrenter som kommer in senare. Anammandet av en innovation kan hindras av att kompletterande produkter inte finns tillgängligt för den nya teknologin och ett exempel på detta i boken är vätebränsleceller. Förutsättningar för First-movers Advantages Sätta standarden på marknaden Stärkt varumärke Kritiska resurser Kunderna behöver ta en Switching cost för att byta till en konkurrent Disadvantages Osäkra kundpreferenser Risk för lägre pris Högre risktagande Konkurrenter kan utveckla bättre teknologi snabbt

3 Faktorer som påverkar optimal tajming av entrén När det är lämpligt att göra entré på en marknad är ett komplext val som styrs av ett flertal faktorer. Schilling nämner i boken sex faktorer som påverkar när ett företag behöver gå in på en marknad och följer upp dessa med att formulera och besvara nio frågor. Här har de nio frågorna sammanfattats under de sex faktorerna för att visa på kopplingen mellan dessa. Dessa faktorer kan sammanfattas enligt följande: 1. Säkerhet i kundpreferenser 2. Marginal av förbättring som den nya teknologin erbjuder 3. Status för möjliga teknologier och kompletterande utrustning/tillbehör 4. Hotet av att konkurrenterna gör entré 5. Till vilken grad som industrin upplever ökad avkastning/vinst 6. Företagets resurser 1.Säkerhet i kundpreferenser Teknologi som är ny för världen: Både producenter och kunder har svårt att veta vilka egenskaper som är viktiga för den nya teknologin och det behöver inte vara på det sätt som de initialt trodde. Det kan gå fel på olika sätt genom att antingen tar ett företag för mycket betalt för egenskaper som kunden inte anser viktiga eller missar att ta betalt för funktioner som kunder värderar högt. Ett exempel på detta i boken är e-handeln. Det finns dock pionjärer som lyckas träffa rätt i egenskaperna direkt och det kan då härledas till att de har varit väl införstådda med kundbehoven. Detta visar på att om kundosäkerheten är låg kan det vara en fördel att tidigt göra entré på marknaden. Om kunden känner till innovationens fördelar och värde kan det vara en fördel att gå in tidigt, medan det annars kan vara bättre att avvakta. 2.Marginal av förbättring som den nya teknologin erbjuder En innovation som är mycket bättre än tidigare lösningar accepteras och anammas snabbare av kunder. Det beror på att det finns färre tvetydigheter kring den nya teknologin och fler early adopters. I sin tur leder detta till att kundförväntningar blir kända snabbare och att fler sedan anammar innovation snabbare. 3.Status för möjliga teknologier och kompletterande utrustning/tillbehör Möjliga teknologier som är mer mogna tillåter tidigare entré, medan mindre mogna gör det fördelaktigt att vänta på att de möjliga teknologierna utvecklas ytterligare. Alla innovationer kräver inte tillbehör eller så finns det redan fungerande på marknaden. Då är en tidig entré mer trolig att lyckas. Om det däremot behöver utvecklas nya komplement bör företaget bakom innovationen även kunna medverka i utvecklingen av komplementen för att en tidig entré ska kunna lyckas. Annars är det troligtvis bättre att vänta eftersom det är mest troligt att företagets innovation misslyckas sett ur det perspektivet. 4.Hotet av att konkurrenterna gör entré Här är tajmingen beroende av om det finns inträdesbarriärer på marknaden och hur många potentiella konkurrenter det finns som också har möjlighet att gå in på marknaden. Höga inträdesbarriärer och få konkurrenter ger ett företag mer tid att vänta in ytterligare utveckling och kundtester, medan motsatsen ofta innebär att en tidig entré är bättre. Det beror på att om ett företag kommer in sent på en marknad med hög konkurrens kan marginalerna redan ha hunnit pressas ner, vilket gör att det inte finns ekonomiskt utrymme för vidare utveckling. Ett viktigt begrepp när det gäller hotet från konkurrenter är imiterbarhet, där företag bör ifrågasätta om de kan skydda sin innovation med ett varumärke eller ett patent. Om möjligheten att skydda innovationen är liten kan det vara bättre att låta andra ta R&D-kostnaderna.

4 5.Till vilken grad som industrin upplever ökad avkastning/vinst Starka inlärningskurvor och network externalities som gör att fler anammar teknologin medför att företag bör passa sig för att släppa in konkurrenter på marknaden och ge dem ett försprång. Risken finns att konkurrenterna hinner bygga upp en stor installerad bas som sedan stärker sig själv i ett cykliskt förlopp. Genom att istället vara först själv skapas inlåsningseffekter som ger det egna företaget fördelar. 6.Företagets resurser Företag måste också ta ställning till om de kan avsätta kapital för innovationen och hur lång tid de klarar sig utan de förväntade intäkterna från den samt om de klarar sig om produkten floppar. Om ett företag har mycket resurser har de också större möjlighet att komma ikapp företag som har gjort en tidig entré. Det kan de då göra genom att snabbt utveckla en överlägsen produkt och bygga ett starkt varumärke. Även ett företags rykte och trovärdigt kan påverka när det är bäst att göra entré. Ryktet kan till exempel ge en kvalitetssignal för innovationen samt attrahera leverantörer och distributörer. Ur det här perspektivet kan ett företag med gott rykte gå in tidigare på en marknad och troligtvis få fler early adopters än ett företag utan lika gott rykte, under förutsättning att alla andra parametrar är lika. Strategies to improve timing options Att hantera när man ska göra entré på en marknad är som sagt en komplex fråga. Då en teknologi har tydliga fördelar för kunden kan en tidig entré ge path-dependent fördelar som är nästintill omöjliga för konkurrenter att överkomma. Om teknologins fördelar inte är lika självklara eller företaget gör en för tidig entré är det troligt att företaget kommer att lyckas mindre bra. Konkurrenter kan dessutom dra fördel av att ett företag misslyckas på grund av en tidig entré genom att förbättra den introducerade teknologin. På detta sätt kan de undvika höga R&D-kostnader samt lära sig av det första företagets misstag. Resonemanget ovan baseras på att ett företag kan göra entré på en marknad när de vill, vilket inte alltid är fallet. Om företaget bestämmer sig för att förfina en tidigare konkurrents teknologi behöver de ha fast-cycle development processes. Detta ger företaget bättre chanser att dels lära sig av andras marknadsmisstag och om kundernas preferenser, dels underlättar det för att själv göra entré tidigt. Därför medför fast-cycle development precesses att ett företag kan få både first-mover och secondmover advantages. Utvecklingstiden kan också kortas ner med hjälp av parallella utvecklingsprocesser. Reflektion För att undvika de kostnader som uppstår vid osäkerhet i kundprefenser, där kunden kan behöva upplysas om vad den har behov, är det lämplig att leta efter det som Collis och Ruckstad (2008) kallar the sweet spot. Den här punkten definieras som en punkt där ett företag möter kundens behov på ett sätt som konkurrenterna inte kan göra (Collis & Ruckstad, 2008). Lyckas ett företag hitta den här punkten får de mer tid att utveckla sin teknologi, men kan ändå ta vara på first-mover advantages. Skulle det finnas osäkerheter i kundpreferenser finns det alltså mer tid att utveckla innan lansering, utan att tappa fördelar. En sweet spot möjliggör också en teknologi som inte är imiterbar och på det sättet stängs konkurrenter ute. Fördelar med att röra sig först in på en marknad är enligt Arthur (1989) att företaget får möjlighet att sätta de tekniska standarder som sedan övriga aktörer kommer behöva anpassa sig efter. Återfinns begränsade strategiska resurser så finns det bättre chanser att first-movers i ett senare skede kommer kunna ha en högre marginal. De begränsade strategiska resurserna innebär högre inträdesbarriärer för konkurrenter och att produkten har en lägre imiterbarhet. (Arthur, 1989)

5 Under 60-talet satsade Xerox på kopiatorer för företag som hade behov av snabba maskiner som producerade en stor volym. I samma veva bestämde sig Xerox för att börja leasa kopiatorerna till företag istället för att sälja dem. Strategin fungerade så pass väl att andra stora aktörer som Kodak och IBM inte kunde ta sig in på marknaden med liknande strategier utan att differentiera sig. Xerox fick alltså fördelar av att vara first-mover. (Kale, 2015) Canon kom senare in på marknaden och blev mer framgångsrika än sina föregångare då de siktade på ett annat segment och tillämpade en annan strategi. De riktade sig mot SME samt differentierade sig genom att ge sina produkter ett lägre pris, men med bibehållen hög kvalité (Kale, 2015). På det sättet lyckades Canon nå en annan marknad än Xerox och utnyttja en sweet spot. Detta tyder också på att Canon kan ha haft en fast-cycle development process som möjliggjorde för företaget att utveckla en bättre teknologi. Referenser Collis J. D. & Rukstad M. G., 2008, Can you say what your strategy is?, Harvard business review (April 2008) Kale V., 2015, Inverting the Paradox of Excellence, CRC Press Taylor & Francis Group W. Brian Arthur, 1989, Competing Technologies, Increasing returns, and Lock-In by Historical Events, The Economic Journal (Mar 1989)