The delta model adaptive management for a changing world

Transkript

1 The delta model adaptive management for a changing world Buzzwords Switching cost kostnader som uppkommer I samband med leverantörsbyte, ex.om man haft Samsung och byter till Apple blir man tvungen att köpa appar igen i Appstore. Lock in system som låser kuncder. Ex. app store Lock out likt lock in men fokuserar på att låsa ut konkurrenter, ex. en Cola-colaautomat säljer ej Pepsi. Complementors företag som adderar värde till en annan produkt, ex. ett virusprogram till en dator. Granular metrics syfte att förstå varians i viktiga KPI:er genom att se bakomliggande anledningar. (Vidare beskrivning Agregate metrics- KPI:er som baseras på medelvärden, bra för överblick. Övergripande introduktion Artikelförfattarna berättar att det mest inflytelserika strategiska ramverk som finns idag, som Porter tagit fram, endast bygger på två exklusiva sätt att konkurrera. Dessa två sätt är differentiering eller låga kostnader. Även om låga kostnader och differentiering uppmanar till relativt skilda strategier, så fokuserar båda på produktekonomi eller att leverera den bästa produkten. Artikelförfattarna menar att även om best-product strategy fortfarande är relevant så anser de att den inte beskriver alla de sätt som företag kan konkurrera på i dagens marknad. Därför har de tagit fram Deltamodellen. Deltamodellen fokuserar på fyra saker: 1. Den definierar de strategiska positioner som reflekterar fundamentala nya källor till lönsamhet 2. Den anpassar de strategiska möjligheterna ett företags verksamhet har och på så sätt tillhandahåller den kongruens mellan den strategiska inriktningen och utförandet. 3. Den inför adaptiva processer med förmågan att ständigt reagera på en osäker marknad. 4. Den säger att granular metrics driver prestation i komplexa branscher.

2 The triangle; three strategic options Artikelförfattarna har tagit fram en ny affärsmodell, triangeln, som de tycker återspeglar de olika sätten att konkurrera på ett bättre sätt. De menar att den nya modellen fyller ett betydande tomrum i utvecklingen av strategiskt tänkande genom att erbjuda tre olika alternativ. Best product: bygger på konkurrens genom låga kostnader eller differentiering. Den ekonomiska drivkraften är koncentrerade till en tjänst eller produkt. Ett företag kan uppnå kostnadsledarskap genom att exempelvis driva skalfördelar, produkt- och processförenklingar eller att inneha en stor marknadsandel, som ger företaget möjlighet att dra nytta av deras erfarenheter och inlärningseffekterna. Differentiering kan också ske genom att ett företag ökar attributen på produkten som ger mervärde för kunden (exempelvis genom teknologi, varumärke, ytterligare funktioner etc.). Varje strategiskt alternativ söker olika sätt att binda sig till kunden, vilket reflekteras i en signifikant switching cost. Genom best product", binder sig företag till kunder genom att produkten eller tjänsten är överlägsen. Viktiga hjälpmedel för att uppnå detta är att företagen introducerar produkter snabbt, är först på marknaden och inrättar en så kallad dominant design. Customer Solution: Detta strategiska alternativ baseras på ett bredare utbud av produkter eller tjänster som tillfredsställer de flesta, om inte alla, kunders behov. I denna strategi ligger fokus på kundens ekonomi, snarare än produktens ekonomi. Den mest relevanta resultatmätningen blir därför marknadsandel hos kunden. Bindning till kunden, som erhålls genom att ligga nära kunden, ger företaget möjlighet att förutse behov och att arbeta tillsammans för att utveckla nya produkter. Detta förstärks genom lärande och anpassning. Lärande har dubbel effekt, investeringen kunden gör för att läsa sig använda en produkt eller tjänst kan utgöra en betydande switching cost. Om förteget lär sig om kundernas behov kommer de öka sin förmåga att satisfiera det behovet. Detta strategiska val kräver ofta utveckling av samarbete och allianser (exempelvis andra leverantörer, konkurrenter och kunder som kompletterar ett kunderbjudande).

3 System Lock-In: Detta strategiska alternativ har det bredaste scopet. Istället för att fokusera på produkten eller kunden, tar företagen hänsyn till alla i systemet som bidrar till att skapa ekonomiskt värde. I strategin har relationer den mest inflytelserika rollen. Företagen fokuserar särskilt på vårdande, attraherande och behålla så kallade complementors. Den kritiska frågan här är hur företaget kan ta del av complementors marknadsandelar och samtidigt som de lock out konkurrenter och lock in kunder. Artikelförfattarna beskriver vidare att dessa strategier inte är ömsesidigt uteslutande, utan företag kan välja en blandning mellan strategierna. Scopet ökar signifikant medan företagen går från best product till lock-in. Vid den extrema änden av best product -positionen skalas scopet ned till minimum. Scopet expanderar till att inkludera produktegenskaper, då företagen rör sig mot en differentierad best product -position. Vidare kommer den expandera vidare bortom produkten och inkludera kundens verksamhet när det gäller customer solutions. Företaget når bredast scope när de använder lock-in och inkluderar complementors. Detta illustreras nedan i figuren. The bonding Continuum The bonding continuum är en skala över kunders lojalitet mot ett företag beroende på deras relation. Artikelförfattarna beskriver det som en fyrgradig skala och förklarar det med en bild, x- axeln representerar ett ökat värde av relationen som sträcker sig från en första lojalitet till en lock-in customer och competitive lock-out effekt som är upphovsrättsskyddad. Det första steget, Dominant design, är kunderna dragna till produkten, vilket kan vara av pris, produkten i sig eller dess features, vilket resulterar i en dominant design som kunderna känner lojalitet mot. Ex.-vis hur alla mobiler har en touchskärm, kamera fram och bak, möjlighet att koppla hörlurar, högtalare. Det andra steget, Customer lock-in fokuserar till att låsa kunden exempelvis genom sk. Swiching costs, alltså skapa kostnader att byta leverantör av produkten. Ett exempel på en swiching cost kan vara frequent flyer miles eller klippkort hos frisören som båda är bonusprogram. Författarna beskriver hur customer lock-in kan uppnås genom kompletterande produkter från det egna företaget, bättre service eller ägandeskap av distributionskanaler. Det tredje steget, competitive locking out, är mycket likt steg två men syftar till att skapa barriärer som gör det svårare att imitera verksamheten eller bryta sig in på marknaden. Lockout kan sammanfattas med fyra punkter;

4 Restriction of distribution channels (exempelvis Coca-colaautomater säljer inte Pepsi) Genom ett starkt varumärke, vilket kan en positiv spiral skapas om plats på distributörernas hyllor. Ett starkt varumärke ger mer plats på hyllorna, mer plats på hyllorna förstärker varumärket. Snabb produktutveckling och lansering, kan göra det svårt för imitatörer att benchmarka och på så vis alltid vara marknadsledande. Patent, företag kan låsa ute konkurrenter genom patent. Det fjärde steget, proprietary standards kräver i huvudsak två saker, höga byteskostnader för kunderna, samt att det är svårt för konkurrenter att kopiera produkten. Författarna säger även själva att även om det är eftersträvansvärt att nå hit är det inte möjligt i alla branscher. För att bedöma om det är möjligt kan managers ställa några frågor Do we have an open architecture, or can we create one? An open architecture allows the attraction, development, and innovation of many complementors. Is there a potential for a large variety and number of complementors that can be enabled through a standard? Is the standard hard to copy? A complex interface that is rapidly evolving makes it difficult for competitors to imitate. Is the industry architecture being redefined?

5 Adaptive processes to link strategy with execution Genom att definiera sitt företag genom den tidigare nämna triangeln kan företag skapa sin strategiska position. Nästa steg är att länka visionen med en bra operativ verksamhet. Därefter behöver företag skapa återkoppling för en lärande och flexibel organisation. Artikelförfattarna beskriver det genom dessa fyra punkter: (1) Defining the key business processes that are the repository of the primary operational tasks, (2) Aligning their role with the desired strategic position, (3) Seeking a coherent integration across these processes to produce unifying action, and (4) Incorporating responsive mechanisms as a core part of each process to ensure flexibility and change in an uncertain market. Alignment of adaptive processes with Strategy Triangeln är motorn som driver valet av den strategiska positioneringen som, i sin tur, definierar rollen i den adaptiva processen. Ett företags agerande måste anpassas till sin strategiska position och resultatet måste ge feedback till att de adapterar strategin. Detta är kärnan i adaptiv ledning ( adaptive management ). Principerna som eftersträvas är kontinuitet, kongruens och feedback. De tre adaptiva processerna som beskrivs är: 1. Operational effectiveness - leveransen av produkter eller tjänster till kunden 2. Customer targeting - aktiviteterna som attraherar, tillfredsställer och behåller kunden. 3. Innovation - en kontinuerlig ström av nya produkter eller tjänster för att upprätthålla företagets framtida lönsamhet. Operational effectiveness När operativ effektivitet stöder strategin best product är det absolut nödvändigt att minska produktionskostnaderna genom att noggrant se över drivkrafterna bakom dessa. I fallet med customer solutions fokuserar den operativa effektiviteten med den horisontella kopplingen mellan produkterna i paketerbjudandet. Det slutgiltiga målet är att förbättra kundens ekonomi, även om det ökar produktionskostnaderna. I strategin lock-in är inte produktionskostnaderna lika relevanta. Värdet av systemet är skapandet av standarder, investeringar av de complementors och deras integration för att förbättra standarder. Customer targeting När företaget positionerar sig med customer solutions försöker de rikta in sig på nyckelkunder genom att erbjuda paketlösningar. Detta kräver ofta en position i vertikala marknader och anpassade produkter. I lock-in är nyckelkunden complementors, så företagen kan befästa en lock-in positionen och neutralisera konkurrenternas ageranden. Kortfattat så är nyckelkunden väldigt olika beroende på vilket alternativ företaget väljer. Ibland är slutkonsumenter eller produktanvändaren inte det mest strategiska målet (även om de är viktiga). Innovation Vid strategin best product är det förnyelse av verksamheten som säkerställer kontinuerlig ström av nya produkter, som ofta sker via en gemensam plattform. Om detta är framgångsrikt kommer innovationen etablera en dominant design. I customer solutions är innovationen en viktig del i framgångsrik utveckling av gemensamma produkter med nyckelkunderna. I detta avseende är den adaptiva processen central för anskaffa nya kunder men också för behålla de

6 nuvarande. Kunden är den primära källan för innovation. Innovationens roll i lock-in är förmodligen mer kritisk än någon annan strategiskt val. Ofta är det teknologin som är ansvarar för designa arkitekturen som kommer generera systemets standard, som tillåter ägandeskap för den standarden och hindrar att standarden blir kopierad eller föråldrad. Sannolikheten för att lyckas ökar systemet är open interface och evolutionen av det sker snabbt. Detta illustreras i figuren nedan. Priorities of Each Adaptive Process Att prioritera de adaptiva processerna menar artikelförfattarna skulle kunna uppfattas som kontroversiellt, då all anses som viktiga. De menar dock att välja en process inte utesluter den andra men erkänner den instinktiva skillnaden som varje strategisk position och dess oundvikliga kompromisser. Artikelförfattarna illustrerar nedan i figuren de olika prioriteringarna för varje strategisk val.

7 Best product positioneringen behöver den lägsta infrastrukturkostnaden, vilket ursprungligen kommer från den operativa effektivitet processen. Vidare kräver den nya produkter för att försätta sin vitalitet i framtiden, det vill säga innovation. Slutligen säkerställer customer targeting den stora tillgången till distributörskanaler. Customer solutions har identifiera kunden som högsta prioritet. Detta är nödvändigt för att identifiera nödvändiga produkter tillsammans med att hitta möjligheter till kundanpassning. Vidare är den operativa effektiviteten säkerställer leveransen av produkten eller tjänsten för att förbättra kundens ekonomi. Slutligen kommer innovation på grund av att positionen inte kräver att företaget ska ligga i framkant när det kommer till nya produkter eller tjänster. Lock-in prioriterar innovation högst. Det bidrar till skapande eller systemet. Vidare av support kommer från identifieringen av systemets complementors för att stärka lock-in positionen och lock-out konkurrenter. Slutligen har operativ effektivitet ansvar för förbättra systemets prestanda.

8 Key performance metrics eller KPI:er Feedback Artikelförfattarna menar är en av de viktigaste delarna i deltamodellen är just feedback. Feedback möjliggör en adaptiv strategi då det är en koppling till utförande och på så vis lärande. Författarna lämnar även frågor för att utvärdera feedbacken, se artikel för dessa. Granular segmentation KPI:er är en stor del av delta modellen, då det gör en möjlighet att effektivt kunna övervaka om strategierna fungerar. Dock anser författarna att många företag har problem att välja rätt KPI:er, främst på grund av två anledningar. 1. KPI:er är ofta baserade på historiska tal och kan därför ha svårt att prognostisera. Det är även mycket viktigt att dessa är i linje med företagets strategier. 2. Agregation - företag behöver se bakomliggande anledningar och inte styra efter medeltal då det kan leda till sub-par prestation. I bilden nedan lämnar författarna rekommendationer på KPI:er beroende på var i triangeln företaget befinner sig samt vilken adaptiv process som är dominant. Diskussion och reflektion Artikeln pratar mycket om innovation och känns många gånger nära Schillings kapitel 4, vilket talar för att delar av den stämmer. I övrigt är det en intressant utveckling av Porter som bidrar med bra poänger, dock ser vi lite kritiskt på den då den då om en strategi i triangeln väljs, exempelvis system lock in så ställer det höga krav på produkten och kunskap om kunden för att kunna skapa system lock-in effekten, vilket gör att system lock.-in ensam är svår att se som en renodlad strategi.