Genombrott är idealet Genombrottsarbete inom särskilt boende-hemvårdsförvaltningen 2009

Transkript

1 Halmstad Genombrott är idealet Genombrottsarbete inom särskilt boende-hemvårdsförvaltningen 2009 Processgruppen Johan Andersson Roger Kindberg Eva C Persson Eva M Persson Maria Stjernström-Öberg

2 Innehållsförteckning 2 Bakgrund 3 Metod 3-5 Resultat 5-6 Diskussion 6 Sammanfattning 7 2

3 Bakgrund I Halmstad kommun har genombrottsmetoden tillämpats sedan år Halmstad kommun äldrepsykiatrin och Landstinget Halland deltog då i det nationella genombrottsprojektet En bättre demensvård. Därefter har två lokala genombrottsprojekt genomförts med temat ökad säkerhet och trygghet för personer med BPSD (beteendemässiga och psykiska symtom vid demenssjukdom) år och vård i livets slut år Båda de sistnämnda projekten genomfördes i samverkan med Landstinget Halland. Genombrott är en metod för kontinuerligt lärandestyrt förbättringsarbete som utvecklats vid The Institute for Health Care Improvement (IHI) i Boston, USA. Metoden har använts och vidareutvecklats för svenska förhållanden sedan introduktionen genomfördes av Landstingsförbundet år Projektet 8 nycklar som genomfördes under år 2008, var en test på hur man kan sprida vidare lärdomar och kunskaper från tidigare genombrottsprojekt och själva metoden, vidare ut i organisationen. Bas för arbetet var det befintliga demensnätverket för omsorgspersonal och sjuksköterskor. Samtliga 26 demensenheter involverades i arbetssättet, för att förbättra demensvården. Mot bakgrund av de positiva effekter som förbättringsarbetet hade för brukarna samt de goda resultat som deltagande arbetsgrupper visade upp, togs beslutet att fortsätta detta arbete inom Hemvårdsförvaltningen med hjälp av genombrottsmetoden. Därför skapades processen Genombrott är idealet som bl.a ett led i spridningsprocessen. Processen involverar alla särskilda boenden i kommunen. Fokus är brett, med möjlighet att arbeta inom många områden som t.ex aktivitet, demens, inkontinens och nutrition. Ytterligare fokus läggs på att koncentrera sig på välbefinnandet hos både brukare och personal. Att ha det rätta tänket Medarbetare: Delaktighet Arbetsglädje Påverka Välbefinnande Brukare: Inflytande Livskvalité Genombrott är idealet Metod Genombrottsmetoden är en metod, där de som arbetar direkt med brukarna identifierar förbättringsområden, sätter tydliga och mätbara mål, testar förändringen i liten skala, ser vilket resultat som uppnås och slutligen analyserar och dokumenterar resultaten. Är resultatet av testerna positivt kommer arbetsgruppen överens om att permanenta förändringen. Så småningom kommer förändringarna att leda till ett tidigare uppsatt mål och ett genombrott har 3

4 skett. Genombrott är idealet eller idealmodellen är en modell som är utvecklad från genombrottsmetoden. Specifikt för Genombrott är idealet, utvecklades instrument för förändringsidéer, *PGSA- hjul, skattningsskalor för brukare och personal samt diagram (bilaga 1-5). Ytterligare en förändring var att det förutom två kontaktpersoner per avdelning, nu också fanns tillgång till en metodstödjare/handledare som följt avdelningen under hela processen. Organisationen som byggts upp i modellen är enligt följande: Processgrupp (5st) Metodstödjare (12st) Nyckelgruppen Fallprevention Nutrition Vård i livets slut Demens Sårvård Inkontinens Diabetes KLIV-arna Processgruppen - Vår roll har varit att utarbeta material och ta fram modellen. Gruppens roll har också varit att fungera som stöd för metodstödjare, att analysera och reflektera över utfallet (t.ex antal hjul och diagram) samt planera möten och lärandeseminarium. Metodstödjarna - Deras roll var, att i de tre perioderna mellan seminarierna träffa avdelningarna de ansvarade för. Första uppgiften var att gå igenom metoden med all personal och därefter stötta avdelningarna i processen. Nyckelgruppen - Fanns till förfogande när det gällde deras specifika områden men skulle också delta i lärandeseminarierna. De skulle också följa processen under året för att bygga kunskap kring metoden. Processdesign Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov LS 1 ARBETSPERIOD M LS 2 ARBETSPERIOD M LS 3 ARBETSPERIOD M LS 4 LS Lärandeseminarium/Nätverksträff. Syfte: Kunskap om metoden, erfarenhetsutbyte och lära av varandra Arbetsperiod M Avdelningarna utvecklar sin verksamhet med hjälp av metoden. Använder PGSA-hjulet. Mäter/skattar brukare och medarbetare Kopiera färdiga eller pågående PGSA-hjul och diagram skicka via internpost: Roger Kindberg Fallprevention Ålderstigen 3 senast måndag 18 april, måndag 7 september och måndag 16 nov. Genombrott är idealet Processdesignen under året var upplagd enligt ovanstående modell med 4 lärandeseminarier 4

5 *PGSA står för Planera-Göra-Studera-Agera. I perioderna mellan seminarierna skulle allt arbetsmaterial (PGSA-hjul och mätningar) lämnas in. En brukar-och en personalidé per period var minimikravet. Syfte Syftet var att skapa en enhetlig struktur för förbättringsarbete i Hemvårdsförvaltningen och ta tillvara på den kompetens och kunskap som finns inom förvaltningen. Syftet var också att sprida metoden vidare till fler personer. Resultat Antal och typ av PGSA-hjul Antalet hjul som kommit in i perioderna mellan lärandeseminarierna var relativt jämnt fördelade med en mindre ökning inför det sista seminariet. Totalt inkom 258 hjul. Detta motsvarade i stort sett minimikravet på 264 hjul. Framför allt är det de brukarfokuserade hjulen (177st) som med råge nått målet. Enligt baspersonalen har det varit lättast att arbeta med dessa, då det känts mer naturligt. Fördelningen av antal hjul per område har varit följande: Nutrition (63st) ex: minska nattfasta och anpassning av måltidsmiljö Aktivitet (43st) ex: gåträna, lösa korsord i grupp och qui-gong Elimination (25st) ex: inkontinensartikeltester Oro (11st) ex: hand- och fotmassage. Läkemedel (4st) Fall (4st) Övrigt (27st) Merparten av hjulen som gjorts har varit positiva för den enskilde brukaren eller gruppen brukare. Hjulen med personalfokus var totalt 81 stycken, vilket var betydligt lägre än målet. En anledning har enligt personalen, varit att de tidigare inte så strukturerat, haft för vana att arbeta med sina egna problemområden. Av de inkomna hjulen har fokus främst lagts på att strukturera upp arbetet på sin avdelning. Exempel på detta har varit: morgon-, middags- och nattrutiner fördelning av arbete som städ och dusch rapport från dag till natt utvecklande av den sociala dokumentationen fadderskapet. Ett mindre antal hjul har fokuserat på personalens eget välmående. Exempel på dessa hjul har varit att man använt sig av: laget runt-diskussioner 24-timmarsregeln, morgongympa meditation stretching (5-minuters) 5

6 ergonomi. Tjugofem av 44 avdelningar nådde målet. Upptill detta låg ytterligare 15 avdelningar på gränsen medan fyra avdelningar inte nådde målet. Det bör påpekas att deltagande enheter haft lite olika förutsättningar inför starten. Mätningar Mätningar/skattningar har inkommit samtidigt som hjulen. En välbefinnandeskala graderad från 1-5 användes för både skattning av brukare och medarbetare. Målet var att 80% skulle ligga på 4 eller 5 på skalan. Sammanlagt deltog 42 avdelningar under hela utbildningsperioden. Av de 42 inskickade skattningar som gällde brukares välbefinnande hade 37 avdelningar nått målet vid minst ett mättillfälle. Av de 38 inskickade skattningarna som gällde medarbetarnas välbefinnande hade 36 avdelningar nått målet vid minst ett mättillfälle. Diskussion Efter det sista lärandeseminariet som satte punkt för lärandeperioden i processen kan vi konstatera att själva processen fick mer tyngd med tiden. Det blev också tydligare att cheferna med tiden såg sin roll i detta arbete. En roll som är nog så viktig för att arbetet i metoden skall fungera fullt ut. Uppföljningar av metodstödjarna i mellanperioderna var noga planerade. I vissa fall fungerade kontakterna ypperligt då arbetet och förståelse för modellen fungerat på ett bra sätt. I de fall det inte fungerat hade ett klart uttryckt obligatorium varit nödvändigt. Antalet PGSA hjul som gjorts får anses ha uppfyllt de mål som sattes. Det har varit roligt att se hur pass genomtänkta och fungerande en del idéer har varit för att t.ex öka aktiveringen och minska nattfastan för kollektivet eller enskilda brukare. Exemplen har varit många. När väl sättet att arbeta börjat fungera har vi kunnat märka att både vad som skrivs i hjulet och medvetenheten om att det kan ge goda resultat har förbättrats. Att fokus har lagts mest på brukaridéer är inte konstigt alls då personalens arbete består av arbete gentemot brukare. Det har varit svårt att helt plötsligt fokusera på sig själva, som personal. Strukturmässiga åtgärder har dock i många fall lett till förändringar i sättet att arbeta i sitt dagliga arbete. Minst antal hjul handlade om åtgärder där personalens egen hälsa direkt gagnades. Denna del är nog så viktig då vi vet att ett gott välmående ger större möjligheter att bedriva och ge en god omvårdnad. I en icke fungerande verksamhet finns alltid risken att även brukaren drabbas. Inför år 2010 har personal i den avslutande utvärderingen påpekat att de kommer att arbeta lite olika med framförallt diagrammen (mätningarna). Att hjulen och diagram i vissa fall skickades in sent får läggas den mänskliga faktorn till del. Information om sista dag för inlämning i varje period fanns klart åskådliggjort redan från första lärandeseminariet. Inför år 2010 finns förslag på att ha Genombrott är idealet med i basutbudet till all ny personal samt att processen kommer att fortgå i annan form. Under samma år kommer det också att fokuseras på hemtjänsten. Tanken är att utifrån uppdrag, arbeta gentemot hemtjänsten medan arbetet inom alla särskilda boenden kommer att följas upp av metodstödjare under år Arbete för att skapa en databas, har jämsides med övriga arbetet i processen, pågått under året. En egentillverkad film har också påbörjats i informations- och spridningssyfte. 6

7 Sammanfattning Helhetsintrycket av Genombrott är idealet är gott. Trots en del bortfall har alla enheter deltagit. Antal hjul har i stort sett nått upp till målet och speciellt i slutet av året var de riktigt välgenomtänkta på många håll. Diagrammen har för en del arbetsgrupper varit svåra att fylla i medan andra tyckt det varit lättare. Metodstödjarfunktionen har visat sig behövas. Medan det på en del håll har varit lätt att stödja personalgrupperna har det på andra håll varit svårare. En redan från starten, klar och tydlig information till respektive yrkesgrupp är av största vikt. På så sätt ökar förståelsen av metoden och sin egen roll i processen. Likaså är chefens roll i arbetet oerhört viktig för att arbetet skall komma igång och fortlöpande fungera. 7