PSYKOSOCIALA ARBETSVILLKOR, HÄLSA, OCH LEDARSKAP HOS CHEFER. Avhandlingens tre huvudkoncept/begrepp. Ingående artiklar i avhandlingen

Transkript

1 PSYKOSOCIALA ARBETSVILLKOR, HÄLSA, OCH LEDARSKAP HOS CHEFER Daniel Lundqvist Helix & Rikscentrum för Arbetslivsinriktad Rehabilitering Ingående artiklar i avhandlingen Avhandlingens tre huvudkoncept/begrepp Paper I: Lundqvist, D., Reineholm, C., Gustavsson, M., & Ekberg, K. (In press). Investigating work conditions and burnout at three hierarchical levels. Journal of Occupational and Environmental Medicine. Paper II: Lundqvist, D., Fogelberg Eriksson, A., Ekberg, K. First-line managers work conditions as antecedents to transformational leadership. Submitted. Psykosociala arbetsvillkor Hälsa Ledarskap Paper III: Lundqvist, D., Fogelberg Eriksson, A., Ekberg, K. (2012). Exploring the relationship between managers leadership and their health. Work, 42, Paper IV: Lundqvist, D., Fogelberg Eriksson, A., Ekberg, K. Managers social support may both reinforce and undermine their legitimacy. Submitted. 1

2 Psykosociala arbetsvillkor Tidiga psykosociala faktorer Stress-perspektiv: - Fokus på faktorer som ger upphov till stress, besvär, sjukdomar Kvalifikations-/resurs-perspektiv: - Fokus på faktorer som bidrar till välbefinnande och arbetsglädje/-tillfredsställelse, motivation, engagemang Arbetstakt Arbetsmängd Rollstressorer: -Rollkonflikter -Rollotydligheter Handlings-/beslutsutrymme Kompetensanvändning Kahn et al Aronsson, 1987 Socialt stöd Ohälsa vs hälsa Olika typer av socialt stöd: Instrumentellt (praktisk, fysisk hjälp) Emotionellt (prata av sig, empati) Information (information för självhjälp) Värdering (information för självvärdering) Patogent perspektiv: Fokus på stress, besvär, sjukdomar Salutogent perspektiv: Fokus på välbefinnande, arbetsglädje Antonovsky, 1996; Schaufeli, 2004 House,

3 Forskning om chefer Chefers psykosociala arbetsvillkor och hälsa Tämligen få studier har chefen i fokus Existerande forskning visar att chefer: - Upplever mycket stress - Befinner sig i ett korstryck - Hög arbetsbelastning - Fragmenterade och komplexa arbetsuppgifter - Högt beroendeskap i arbetsuppgifter - Långa arbetstider - Mycket inflytande, autonomi, och beslutsutrymme - God hälsa Ledarskap Ledarskap Transformativt ledarskap Inspirerar, motiverar, stimulerar medarbetarna samtidigt som också ser och möter medarbetarna Transaktionellt ledarskap Motiverar medarbetarna genom belöning eller bestraffning Laissez-faire ledarskap Avsaknad av ledarskap. Ledaren bryr sig varken om uppgiften eller medarbetarna Forskningsfokus på effekten av ledarskap Till exempel har utövandet av transformativt ledarskap kopplats till: Produktivitet hos medarbetare och arbetsgrupper Medarbetarnas välbefinnande och hälsa Det sociala klimatet Bass, 1985; Bass & Reggio,

4 Sammanfattning av forskningsläget/-behov Avhandlingens syfte Behov av att undersöka skillnader och likheter mellan olika hierarkiska nivåer, särskilt mellan olika chefsnivåer Behov av att undersöka chefers psykosociala arbetsvillkor och hur de uppfattas som ledare av sina medarbetare Behov av att undersöka faktorer med betydelse för både hälsa och ledarskapsutövning, såsom socialt stöd Behov av att undersöka hur dessa tre koncept/begrepp är relaterade till varandra Att öka kunskapen om relationerna mellan chefers psykosociala arbetsvillkor, deras hälsa och deras ledarskap, samt Att belysa skillnader mellan chefer på olika chefsnivåer i dessa relationer. Metod Forskningsdesign Avhandlingen bygger på empiriskt material från 2 forskningsprojekt: Ett projekt med enkäter som bas ( ) Två projekt med intervjuer som bas (2008/2009) 4

5 Papers I & II Organisation A Organisation B Enkätdata. N = 6841, 9 organisationer Svarsfrekvens (60%) totalt (57%) medarbetare (84%) första-linjens chefer - 92 (74%) mellanchefer Mellanchefer Första-linjens chefer Medarbetare Mått/instrument i Paper I Mått/instrument i Paper II Stressorer Arbetsvillkor (skattade av respektive nivå) Utbrändhet (skattad av respektive nivå) Krav 1 Personlig utbrändhet, CBI 6 Rollkonflikt 3 Obalans mellan arbete och privatliv 3 Kontrollspann 4 Psykosociala arbetsvillkor (skattade av 322 första-linjens chefer) Stressorer Krav 1 Rollkonflikt 3 Kontrollspann 5 Ledarskap (skattade av 3001 medarbetare) Transformativt ledarskap, GTL 6 Resurser Kontroll 1 Rolltydlighet 3 Socialt kapital 2 Möjlighet att förkorta arbetsdagen 5 Möjlighet att arbeta långsammare 5 Möjlighet att ta hjälp av kollegor 5 1 Karasek & Theorell, Kuovonen et al, Lindström et al, Based on organizational scheme 5 Johansson et al, Kristensen et al, 2005 Resurser Kompetensanvändning 1 Beslutsutrymme 1 Socialt kapital 2 Rolltydlighet 3 Feedback på prestation 3 Innovativt klimat 4 1 Karasek & Theorell, Kuovonen et al, Lindström et al, Based on organizational scheme 5 Lundmark, Carless et al,

6 Papers III & IV Resultat Ett svenskt tillverkande industriföretag (paper III & IV) En svensk kommun (paper IV) Semi-strukturerade intervjuer Kvalitativ, induktiv innehållsanalys Antal deltagare i de två organisationerna fördelat på chefsnivå Företag Högre 8 2 Mellan 15 9 Förstalinjen 19 9 Totalt Kommun Paper I - Syfte Syftet var att jämföra skillnaderna i arbetsvillkor och utbrändhet hos tre hierarkiska nivåer: Medarbetare, förstalinjens chefer och mellanchefer; samt Paper I - Resultat Resultatet av jämförelsen av arbetsvillkor och symptom på utbrändhet visade att de flesta skillnader fanns mellan medarbetare och chefer (få skillnader mellan chefsnivåerna). Chefer hade högre krav, kontroll, socialt kapital. Inga skillnader i rolltydlighet eller rollkonflikt. Chefer hade färre symptom på utbrändhet. Att undersöka om relationen mellan arbetsvillkor och utbrändhet skilde sig för medarbetare, första-linjens chefer och mellanchefer. 6

7 Resultat Medarbetare Första linjens chefer Mellanchefer M (SD) n=3648 M (SD) n=345 M (SD) n=92 ANOVA Krav (2.98) (2.66) (2.45) F (2, 4066) = 6.20, p =.002 Kontroll (2.88) (1.93) (1.96) F (2, 4073) = 83.25, p <.001 Socialt kapital 3.84 (0.74) 4.17 (0.59) 4.00 (0.65) F (2, 4074) = 33.72, p <.001 Rolltydlighet 4.33 (0.68) 4.32 (0.62) 4.37 (0.69) F (2, 4081) = 0.20, p =.817 Rollkonflikt 2.88 (0.88) 2.83 (0.81) 2.89 (0.67) F (2, 4054) = 0.51, p =.600 Konflikt mellan arbete/privatliv Möjlighet att arbeta långsammare Möjlighet att förkorta arbetsdagen Möjlighet att ta hjälp från kollegor Kontrollspann - Symptom på utbrändhet 3.72 (1.67) 3.92 (1.60) 4.41 (1.50) F (2, 4066) = 9.63, p < ) 1.85 (0.57) 1.98 (0.52) F (2, 4061) = 7.15, p < (0.61) 1.81 (0.56) 2.05 (0.43) F (2, 4061) = 20.95, p < (0.66) 2.13 (0.58) 1.98 (0.61) F (2, 4066) = 3.11, p = (13.38) 7.34 (6.068) F (2, 435) = 26.18, p < (18.07) (16.80) (14.75) F (2, 4077) = 22.31, p <.001 Paper I - Resultat Fler symptom på utbrändhet Färre symptom på utbrändhet Medarbetare Obalans arbete/privatliv Första-linjens chefer Obalans arbete/privat Krav Krav Krav Rollkonflikt Hjälp från kollegor Mellanchefer Rollkonflikt Hjälp från kollegor Socialt kapital Socialt kapital Förkorta arbetsdagen Kontroll Förkorta arbetsdagen Justerat för ålder, kön, utbildningsnivå, organisation, arbetsgrupp. Medarbetare Första linjens chefer Mellanchefer n = 3527 Β* p n = 325 Β* p n = 88 Β* p Konflikt mellan <.001 Konflikt mellan <.001 Rollkonflikt arbete/privatliv arbete/privatliv Krav <.001 Krav <.001 Krav Socialt kapital <.001 Socialt kapital <.001 Möjlighet att förkorta arbetsdagen Kontroll <.001 Möjlighet att ta Möjlighet att ta hjälp från hjälp från kollegor kollegor Rollkonflikt <.001 Kontrollspann Konflikt mellan arbete/privatliv Paper I - Konklusioner Chefer på olika chefsnivåer har liknande arbetsvillkor, och skiljer sig från medarbetarna Medarbetarna har fler symptom på utbrändhet Möjlighet att Rollkonflikt Socialt kapital förkorta arbetsdagen Möjlighet att Kontroll Rolltydlighet arbeta långsammare Möjlighet att ta Möjlighet att Möjlighet att hjälp från förkorta arbeta kollegor arbetsdagen långsammare Kontrollspann Rolltydlighet Möjlighet att arbeta långsammare Rolltydlighet Kontroll Arbetsvillkor har olika betydelse för symptom på utbrändhet på olika hierarkiska nivåer Obalans arbete/privatliv starkaste faktorn för medarbetarna och första-linjens chefer. Orelaterat för mellancheferna. Hjälp från kollegor negativt för chefer. Kontroll viktigt bara för medarbetarna. R 2 =0.328 <.001 R 2 =0.478 <.001 R 2 =0.510 <.001 * Adjusted for sex, age, education and work group/organization. 7

8 Paper II - Syfte Paper II - Resultat Syftet var att öka kunskapen om arbetsplatsens förutsättningar för transformativt ledarskap, genom att undersöka vilka av första-linjens chefers psykosociala arbetsvillkor som var relaterade till deras utövande av transformativt ledarskap; samt Om närmaste chefens ledarskap var relaterat till första-linjens chefers utövande av transformativt ledarskap. Mer transformativ ledarskapsutövning Kompetensanvändning Socialt kapital Feedback på prestation Mindre transformativ ledarskapsutövning Rollkonflikt Antal underställda Justerat för ålder, kön, utbildningsnivå, organisation, arbetsgrupp, övre chefer ledarskap. Övre chefers ledarskap var inte relaterat till första-linjens chefers ledarskapsutövning OR* p 95% CI Krav Paper II - Konklusion Kompetensutnyttjande Beslutsutrymme Socialt kapital Rolltydlighet Rollkonflikt Feedback på prestation Innovativt klimat Kontrollspann *Justerat för kön, ålder, utbildningsnivå, organisation, arbetsgrupp, och övre chefers ledarskap Chefers psykosociala arbetsvillkor är relaterat till hur medarbetarna upplever deras ledarskap. Transformativt ledarskap tycks öka på arbetsplatser där cheferna - Lätt kan utvärdera sin egen prestation och resultat - Känner sig stimulerade och utmanade av sitt arbete - Där arbetsrelationer får dem att känna sig värderade och respekterade - Där förväntningar är i linje med varandra - Och medarbetarna inte är för många 8

9 Paper III - Syfte Paper III - Resultat Syftet var att fördjupa förståelsen för hur chefers hälsa och ledarskap är relaterade genom att kombinera två perspektiv befintliga i tidigare forskning. De två specifika forskningsfrågorna var: Vilka psykosociala arbetsvillkor påverkar chefers hälsa; samt Hur påverkar chefers hälsa deras ledarskap? De flesta cheferna ansåg att deras hälsa och välbefinnande var gott, men många ansåg arbetet som stressigt särskilt första-linjens chefer. Viktigt för hälsan var att nå förväntade resultat och få belöning och bekräftelse på arbetet. Möjlighet att nå resultat och få bekräftelse var beroende av deras psykosociala arbetsvillkor (såsom beslutsutrymme, socialt klimat). Detta poängterades särskilt av första-linjens chefer. Paper III - Resultat Paper III - Konklusion Cheferna beskrev också att deras hälsa hade stor betydelse för deras ledarskap: Kvaliteten på arbetet påverkades. De tog sämre beslut eftersom de inte var alerta vid ohälsa. Psykosociala arbetsvillkor Hälsa Kvaliteten i relationerna till medarbetarna påverkades. De avskärmade sig fysiskt och mentalt, och de gav mindre stöd och guidning vid ohälsa. Ledarskap 9

10 Psykosociala arbetsvillkor för både hälsa och ledarskapsutövning? Paper IV - Syfte Tre gemensamma faktorer: Rollkonflikt Kompetensutnyttjande (stimuleras och utmanas i arbetet) Sociala relationer Syftet var att utveckla förståelsen för chefers upplevelse av socialt stöd, samt Att öka förståelsen för hur chefer upplever att erhålla stöd påverkar deras chefslegitimitet. Analytiskt tillvägagångssätt Stöd från personer på den egna arbetsplatsen Stödet hjälpte cheferna att genomföra sina arbetsuppgifter och bidrog också till att stärka andras förtroende för dem som chefer. Stödet upplevdes stärka deras chefslegitimitet. Ska man kunna ha en helhetssyn så måste man ha ändå en god bas, en god grundförståelse för sin verksamhet. Det tror jag, å det tror jag man behöver också för att få legitimitet å mandat i sin verksamhet. (Female executive manager) Alltså får inte jag klara besked uppifrån då känner inte jag att jag är jättebra chef. För alltså jag är ju också anställd å har en chef över mig å en chefchef över mig, å för mig så är det viktigt att jag liksom vet vart vi är på väg, å ibland vet vi inte det. Å då kan man ju ge, vad ska jag säga luddiga besked, å luddiga besked det är det värsta man kan göra som chef. Det ska vara klara besked. (female first-line manager) 10

11 Stöd från personer utanför den egna arbetsplatsen Stödet bidrog till att utveckla deras ledarskap eller hälsa men upplevdes också försvaga andras förtroende för dem som chefer. Stödet upplevdes försvaga deras chefslegitimitet. Ja, jag har ju ett litet nätverk i [municipal 1] å ett par i [municipal 2] å, utav kollegor å inte bara kollegor utan bland annat en diakonissa som jag pratar med. Å nu träffas inte vi på arbetstid, men vi träffas då å då å vi pratar med varandra. Alltså för mig så är det viktigt det här också, jag kan ju inte vara, jag kan ju inte bolla med [employees], jag är ju deras chef. Å jag kan ju inte bolla med nån annan här heller när det gäller liksom mig å mitt synsätt på olika aspekter utan det måste jag lyfta nån annanstans ifrån. Men jag måste säga att jag använder ju kanske dom personerna mer än vad jag använder dom jag har i kommunen. Förutom den här förhandlingschefen då. (Female first-line manager,) Även om du har kollegor i en ledningsgrupp så har du alltid, alltså det finns alltid en viss konkurrenssituation. Å då få en sån här å bara sitta å snacka med, för ibland kan du vara väldigt ensam som chef. Å då få nån å bara liksom å prata med. (Male middle manager) Men det är ju som så att oavsett vilken nivå man jobbar på om man jobbar som förvaltningschef, programchef, enhetschef eller rektor så tror inte jag alla fall att man kan räkna med massa feedback från andra underlydande det funkar ju inte på det sättet utan man måste ju ha en egen drivkraft och hämta sitt stöd någon annanstans också ja ( ) det kan ju inte jag springa här och plåga mina programchefer med, det går ju liksom inte. Alltså om man inte tål stress om man inte kan leda sig själv då kan man inte jobba som chef eller ledare överhuvudtaget. (Female executive manager) Personer separeras Konklusion För att bevara organisationens förtroende och bibehålla sin legitimitet som chef separerades olika källor från varandra utifrån vilken stödjande funktion de hade och på vilka arenor de återfanns. Cheferna vände sig till personer utanför deras arbetsplats med problem de inte ville att organisationen skulle veta om. Genom denna separering riskerade dock cheferna sin legitimitet eftersom det var krävande att närvara vid stödjande arenor och de fick då heller inte alltid det stöd de behövde. Chefers sociala stöd är viktiga för deras arbete, för deras hälsa och för deras ledarskap, men kommer från olika personer på olika arenor. Chefers sociala stöd kan både stärka och försvaga deras upplevda chefslegitimitet, beroende på vem som ger stöd och var det ges. 11

12 Diskussion Diskussion Skillnader på olika chefsnivåer Tre huvudteman: Skillnader på olika chefsnivåer Psykosociala arbetsvillkor för chefers hälsa och ledarskap De reciproka relationerna mellan psykosociala arbetsvillkor, hälsa och ledarskap hos chefer Tidigare forskning har ofta undersökt chefer som enhetlig grupp Avhandlingen visar att chefer skattar sina arbetsvillkor ganska lika, men Arbetsvillkor har olika betydelse för olika chefsnivåer, vilket troligen beror på Att chefer på olika nivåer gör olika saker, och Har olika möjlighet att utnyttja tillgängliga resurser Diskussion Psykosociala arbetsvillkor för hälsa och ledarskap hos chefer Tre psykosociala arbetsvillkor gemensamma för chefers hälsa och ledarskapsutövning: Rollkonflikt Kompetensanvändning (stimuleras och utmanas i arbetet) Sociala relationer Diskussion - De reciproka relationerna mellan psykosociala arbetsvillkor, hälsa och ledarskap hos chefer Relationerna mellan de tre huvudbegreppen förstås som positiva eller negativa spiraler, vilka påverkar och påverkas av omgivande organisation och samhälle 12

13 Avhandlingens slutsatser Chefers arbetsvillkor, hälsa och ledarskap tycks vara relaterade som ömsesidiga spiraler Vissa resurser i arbetsmiljön kan vara svåra att utnyttja även om de finns tillgängliga (pga. förhinder eller ovilja) Första-linjens chefer tycks vara i en mer sårbar position på grund av högre beroende av gynnsamma arbetsvillkor och sämre inflytandemöjligheter Mycket forskning visar att chefen och dennes ledarskap är viktigt för medarbetare och organisation, men de psykosociala arbetsförhållanden som chefen har är lika viktiga för chefen själv, men också för medarbetare och organisation. Arbetet med att skapa en hälsosam arbetsplats behöver därför också inkorporera cheferna Särskilt viktigt tycks vara att chefen stimuleras och utmanas i sitt arbete, att förväntningar är i linje med varandra, samt tillgång till ett stödjande nätverk, både på och utanför arbetsplatsen. TACK FÖR ATT NI LYSSNAT! daniel.lundqvist@liu.se 13