New paradigm of leadership (Bryman 1992) SAMTIDA LEDARSKAP. Innehåll. Karismatiskt ledarskap

Transkript

1 New paradigm of leadership (Bryman 1992) SAMTIDA LEDARSKAP Daniel Lundqvist Helix & Rikscentrum för Arbetslivsinriktad Rehabilitering stor betoning på vad som är effektivt ledarskap där teorier om uppgifts- och relationsorienterat ledarskap, kombinationen av dem, och senare tillägget av direkt och passivt ledarskap står i fokus 1980 stagnation och ifrågasättande av traditionell ledarskapsforskning Istället betonande av motiverande aspekter i ledarskapet Viss återgång till fokus på ledaren (Kritiserat av bla Meindl (Romancing the leader); Alvesson och Svenningsson (Leadership as fantasies)) Innehåll Karismatiskt ledarskap Kapitel 6-7 Karismatiskt ledarskap Autentiskt ledarskap Strategiskt ledarskap Bygger vidare på den ursprungliga idé Max Weber introducerade 1920 Karismatiskt ledarskap handlar om att en person har eller tillskrivs ha sådana extraordinära egenskaper så att följare vill förverkliga de visioner personen står för utan ifrågasättning Servant leadership Coachande ledarskap 1

2 Karismatiskt ledarskap Karismatisk ledare Består av tre delar: En ledare som av följarna uppfattas som karismatisk Följare som är redo att göra förändringar En situation som kräver extraordinära förändringar Beskrivningar av karismatisk ledare: Högt självförtroende utan självtvivel Stark övertygelse om sina idéer Har energi och entusiasm Goda kommunikationsförmågor Agerar rollmodell Bygger upp en image, tex. genom symboler och ritualer Följare av karismatisk ledare Situation för karismatisk ledare Beskrivningar av följare: Har mycket respekt, tillgivenhet och aktning för ledaren Är lojala och hängivna ledaren Identifierar sig med ledaren Högt förtroende för ledaren Höga förväntningar på prestation Följer ledaren utan att ifrågasätta Upplevelse av verklig eller framtida kris Upplevt behov av förändring Möjlighet att formulera visioner och mål Tillgänglighet av dramatiska symboler Möjlighet att tydliggöra följarnas roll i hur krisen kan hanteras 2

3 De tre delarnas samspel Vem är karismatisk ledare? Ett karismatiskt ledarskap uppstår alltså i en situation som kräver extraordinära förändringar där det finns följare som är redo att förändra och en ledare som av följarna uppfattas sammanfatta/personifiera den enda och rätta vägen till förändring Jmf exempel i boken - ofta politiskt ledarskap, revolutioner och maktskiften Exempel på karismatiska ledare: Martin Luther King Jr, Mahatma Gandhi Betänk betydelsen av följarna i denna teori Vem är karismatisk ledare? Bygger i ursprung på studier av politiskt ledarskap Introducerades 1979 av James M Burns Grundfrågan till teorin var: vad motiverar till att bli ledare Bygger på motivationsteorier, tex. Maslows behovstrappa Burns särskilde mellan två typer av ledarskapsstilar: transformativt ledarskap och transaktionellt ledarskap Transaktionellt ledarskap bygger på Maslows lägre trappsteg i behovstrappan (egenvinning) bygger på Maslows högre trappsteg i behovstrappan (personlig och social utveckling) leaders and followers help each other to advance to a higher level of morale and motivation 3

4 Enligt Burns så är ledarskap ett kontinuum mellan transformativt och transaktivt ledarskap, dvs. en ledare är antingen transformativ eller transaktiv i liten eller hög grad Teorin anpassades och utvecklades 1985 (och framåt) av Bernard M Bass Han betonade betydelsen av visioner för att skapa gemensam identitet Han menade att ledare uppvisade både transformativt och transaktivt ledarskap (i någon utsträckning) Han tydliggjorde att dessa stilar kunde återfinnas i alla slags organisationer Fyra beteendekomponenter: Idealiserat inflytande (karisma): Agerar som rollmodell genom framgångar, karaktär och beteende Inspirerande motivation: Ger mening och utmaning i medarbetares arbete, liksom kommunicerar förväntningar, mål att nå och visioner om framtiden Intellektuell stimulans: Främjar följares innovativitet och kreativitet genom att ifrågasätta Individuell hänsyn: Ser och accepterar individuella olikheter och behov, och samtidigt stimulerar till utveckling och mognad Transaktivt och laissez-faire ledarskap Transaktivt ledarskap Contingent reward: Motiverar genom belöningar Active management-by-exception: Följer arbetsuppgifter och följare och agerar innan misstag sker Passive management-by-exception: Följer arbetsuppgifter och följare och agerar när misstag sker Laissez-faire ledarskap: Avsaknad av ledarskap. Ledaren bryr sig inte om varken uppgiften eller följarna. 4

5 och effektivitet Kritik mot transformativt ledarskap (och karismatiskt) Utövandet av ett transformativt ledarskap har satts i samband med (bla.): Ökat välbefinnande och hälsa hos följarna Ökat produktivitet hos följarna och hos arbetsgrupper Ökad innovativitet på arbetsplatsen Förbättrat socialt klimat på arbetsplatsen En av poängerna med transformativ teori är att följarna själva utvecklas till transformativa ledare Svårt att särskilja de olika delkomponenterna i transformativt ledarskap statistiskt. Betraktas ofta som analytiska distinktioner Betonar betydelsen av följarna, med undersöker vanligtvis ändå ledarna framställs som universellt det bästa, men gäller detta i alla kontexter och för alla följare? Direkt vs indirekt/aktivt vs passivt Betoningen av en ensam individ (särskilt inom karismatiskt ledarskap) Kritik mot transformativt ledarskap (och karismatiskt) Är karismatiska och transformativa ledare alltid av godo? Exemplet Hitler. Detta gett upphov till diskussion om etiskt/oetiskt ledarskap, eller pseudo-ledarskap Etiskt/oetiskt ledarskap, Pseudoledarskap Etiskt ledarskap: har organisationens och medarbetarnas mål och behov i åtanke. Månar om att leda genom visioner och för sakens skull Oetiskt ledarskap: har personliga mål och behov i åtanke. Månar om att leda genom följarnas identifiering med ledaren och följarnas rädsla att hamna i onåd 5

6 Autentiskt ledarskap Autentiskt ledarskap Ny teoribildning formulerad till följd av diskussionen om karismatiskt och transformativt ledarskap Liten betoning på vad man gör/vilka ledarbeteenden som uppvisas, och istället mer på varför man gör vissa saker. Teorin betonar att ledarens handlingar ska grundas i ledarens egna värderingar Förstå eget syfte: Förstå sig själv, vad som motiverar och vad man vill Agera efter sina värderingar Nå sina följare: Delge följarna information om sig själva för att skapa långvariga relationer Visa självdisciplin: Visa sina värderingar genom både handling och ord. Detta skapar öppenhet och tillit till ledaren Autentiskt ledarskap Alltså, autentiskt ledarskap handlar å ena sidan om ledarens självmedvetenhet och medvetenhet om hur egna värderingar styr beteenden, och å andra sidan om att skapa öppna och tillitsfulla relationer till följarna genom att visa upp de egna värderingarna och hur de styr ledarskapet Karismatiskt och transformativt ledarskap = högsta chefer? Nej, studier visar att karismatiskt och transformativt ledarskap är minst lika vanligt eller vanligare på lägre chefsnivåer (för att de har fler tillfällen att vara transformativa; ex. Lowe et al., 1996) Jmf karismatiskt ledarskap samt mina resultat i studien om chefers stöd 6

7 Strategiskt ledarskap Första linjens chefer: Operativt ansvar, fokus på medarbetare och team och deras arbetsuppgifter (mycket reaktivt) Mellanchefer: Mindre operativt ansvar, mer strategiskt ansvar och mer implementeringsansvar, fokus på arbetsgrupper, avdelningar, arbetsområden Högre chefer: Strategiskt ansvar, fokus på hela organisationen (mycket proaktivt) Therefore, the major differences between micro and macro leadership are not in the natur of the process, but rather in the level and scope of leadership s. 214 Alltså, högsta ledarna kan beskrivas med hjälp av ledarskapsteorier (såsom karismatiskt, transformativt, autentiskt ledarskap), men eftersom de fattar beslut för hela organisationen involverar deras handlingar inte bara direkt ledarskap utan ofta också indirekt ledarskap Exempel: Helen Dannetun Strategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap Sex huvudområden för strategiska ledare: Kultur i organisationen (tex. beteenden, normer, antaganden) Stukturen i organisationen (tex. grad av centralisering, formalisering, integrering, kontrollspann) Teknologi (tex. processen för att skapa tjänster eller produkter) Omgivning (tex. lagar, regler, riktlinjer, konkurrenter som kan påverka organisationen) Strategi (tex. hur mål ska förverkligas) Ledarskap (av chefer och medarbetare på alla nivåer) Högre chefer har stor påverkan på organisationen och människor i den eftersom de: Fattar slutgiltiga beslut Fördelar resurser till avdelningar och individer Kontrollerar belöningssystem och befordringar Agerar rollmodeller (Symboliskt ledarskap) 7

8 Strategiskt ledarskap Högre chefer som bärare av ledarskapsidealet i organisationen. Domino- eller kaskadeffekten (lägre chefsnivåer tar efter ledarskapet hos högre chefsnivåer) Empiriskt stöd varierar dock Strategiskt ledarskap två kombinerade egenskaper Kontrollbehov Högt Risktagning Högt Kontrollerande innovatör Risktagande ledare som bibehåller kontrollen i organisationen Lågt Deltagande innovatör Risktagande ledare som delegerar kontrollen i organisationen Jmf min studie om ledarskap (indirekt betydelse för ledarskapet, snarare än direkt) Lågt Status Quoväktare Ej risktagande ledare som bibehåller kontrollen i organisationen Processchef Ej risktagande ledare som delegerar kontrollen i organisationen Kontextualism vs universialism Nygamla former av ledarskap Idag hyllas ofta starka, tongivande och förändringsorienterade ledare (jmf bokens exempel eller personal- och ledarskapstidningar) Dock inte alltid effektivast, utan beror på sammanhanget Organisation i uppbyggnad eller ung kontra mogen organisation Ålder eller rekrytering av strategisk ledare Bass transformativa ledare Servant leadership. Bygger på diskussionen om aktiv eller passiv ledare/ dirigent eller butler. Menar att ledaren är den som tillhandahåller redskapen och därmed visar vägen. Coachande ledarskap. Kommer ifrån idrottsvärlden. Har likheter med demokratiskt ledarskap eller transformativt ledarskap, men istället för att delegera uppgifter och följa upp, förutsätts medarbetaren veta bäst och ledaren ska uppmuntra och locka fram denna kunskap genom att agera diskussionspartner. 8

9 TACK FÖR ATT NI LYSSNAT! 9