Säljeffektivitet i B2B-Organisationer

Transkript

1 CAVENDI MANAGEMENT INSIGHT Säljeffektivitet i B2B-Organisationer Utmaningar och framgångsfaktorer Cavendi management insight 1 SÄLJEFFEKTIVITET

2 Innehåll 1. Aktuella utmaningar för en säljorganisation 3 Komplex marknad i ständig förändring 3 Starkare och mer professionella inköpsorganisationer 3 Ständigt högre krav på anpassningar och tilläggstjänster 3 2. Säljorganisationer behöver arbeta metodiskt för att öka effektiviteten 4 3. Byggstenar för effektiv B2B försäljning 5 A. Insiktsdriven kundstrategi 5 B. Dynamisk och lärande säljprocess 6 C. Väl anpassat säljstöd 8 D. Performance Management med helhetsperspektiv 9 2

3 SÄLJEFFEKTIVITET 1. Aktuella utmaningar för en säljorganisation Kraven på säljorganisationer blir allt större i takt med att kunder ställer högre krav, marknader internationaliseras och konkurrensen ökar från såväl lokala nischade som globala aktörer. Den senaste tidens svängningar i marknaden verkar ytterligare ha förstärkt denna trend. De utmaningar som då måste mötas finns inom följande områden. Komplex marknad i ständig förändring Många säljchefer vi mött upplever att det är svårt att verka effektivt på en marknad där förutsättningarna förändras i en allt snabbare takt. Den viktigaste orsaken till förändringarna är ofta en globalisering med fler internationella spelare vilket skapar större variationer i kundkrav och fler specialiserade konkurrenter. På samma gång upplever man internt på företagen en trubbig och ofta förenklad bild av marknaden. När ledningen t.ex. ställer krav på tillväxt över alla segment, eller när produktionen driver standardisering, blir det svårt för säljorganisationen att hantera detta gentemot marknadsförutsättningar och kundkrav som varierar mellan olika kundsegment. Starkare och mer professionella inköpsorganisationer Säljchefer vi pratat med upplever att de allt oftare tvingas till förhandling med kundens inköpsorganisationer. Dessa blir allt starkare och mer professionella, vilket ställer högre krav på leverantörer att visa värdet av sitt erbjudande samtidigt som det minskar effekten av personliga relationer. Ständigt högre krav på anpassningar och tilläggstjänster Kraven på anpassningar och tilläggstjänster ökar ständigt. Det kan handla om kundspecifika anpassningar, tilläggstjänster (t.ex. support, information eller anpassad dokumentation) eller krav på integration av system och processer. I många fall är vår uppfattning att dessa anpassningar är svåra att ta betalt för, speciellt om konkurrenter redan erbjuder dem till låg eller ingen kostnad. Inget företag har idag råd att lägga resurser på olönsamma kunder eller säljaktiviteter som inte adderar värde, eller att gå till marknaden med fel eller otydliga erbjudanden. Ovanstående tre utmaningar samverkar till att driva komplexitet, skapa längre säljcykler och ställa högre krav på säljchefer och deras organisationer. Det blir därför allt viktigare att fokusera och arbeta strukturerat med säljarbete. Inget företag har idag råd att lägga resurser på olönsamma kunder eller säljaktiviteter som inte adderar värde, eller att gå till marknaden med fel eller otydliga erbjudanden. Cavendi management insight 3

4 2. Säljorganisationer behöver arbeta metodiskt för att öka effektiviteten För att bemöta dagens utmaningar krävs nya arbetssätt och verktyg. För att lyckas måste företag arbeta lika metodiskt och strukturerat med säljarbetet som de arbetar med företagets övriga processer ett professionellt arbetssätt om man så vill. För att bli framgångsrik krävs en sammanhållen metodik och struktur, hela vägen från formulering och implementering av kundstrategin, säljorganisationens, processens, säljstödets och IT-systemens utformning, till uppföljning och utveckling. Med utgångspunkt från våra erfarenheter och diskussioner med ett antal säljchefer i olika branscher har vi tagit fram en modell med de viktigaste byggstenarna för att skapa en effektiv försäljningsorganisation. 1. En insiktsdriven kundstrategi baserad på djup förståelse av marknad, kunder och konkurrenter, och som genom rätt fokus och förutsättningar gör säljorganisationens arbete effektivare. 2. En dynamisk och lärande säljprocess hjälper säljstyrkan att vinna fler och rätt affärer samt arbeta effektivare; den optimerar utnyttjandet av olika kanaler och utvecklas ständigt baserat på nya insikter. Kundstrategi Säljprocess Performance Management 3. Ett väl anpassat säljstöd såsom säljmaterial, säljverktyg och IT-stöd utvecklat efter säljprocessen och som stödjer best practices och stärker säljorganisationens förmågor. Säljstöd Figur 1 framgångsfaktorer för effektiv försäljning 4. Performance management med helhetsperspektiv kvantitativ och kvalitativ uppföljning med tydliga mål och nyckeltal som skapar nya insikter och omsätts i effektivare försäljning. De säljorganisationer som lyckas fokusera på de viktigaste aspekterna av dessa byggstenar har goda förutsättningar att nå hög säljeffektivitet. För att bli framgångsrik krävs en sammanhållen metodik och struktur, hela vägen från formulering av kundstrategin till uppföljning och utveckling av säljprocessen. 4

5 SÄLJEFFEKTIVITET 3. Byggstenar för effektiv B2B försäljning I detta avsnitt utvecklar vi vår modell närmare. A. Insiktsdriven kundstrategi Grunden till effektiv försäljning är att prioritera resurser på rätt kunder och rätt aktiviteter. Rätt kunder är oftast de som bidrar med högst lönsamhet och tillväxtpotential. Rätt aktiviteter är de värdeadderande aktiviteter som leder till framgångsrik försäljning hos dessa kunder. Företagets övergripande strategi sätter ofta förutsättningar i form av t.ex. kapacitet, finansiering och önskad position på marknaden. En kundstrategi bör för varje prioriterat kundsegment definiera hur företaget lönsamt skaffar nya kunder samt behåller och växer affären med befintliga kunder. En typisk kundstrategi identifierar ett antal målsegment för att sedan för vart och ett definiera kundernas viktigaste behov, företagets erbjudanden, försäljningskanaler, prissättningsstrategi samt förmågor och arbetssätt som är avgörande för att lyckas. Kundstrategi grundas i djup förståelse för marknaden och kundernas behov Med ökad tillgång till information och större kunskap om analytiska metoder börjar allt fler företag se resultaten av att skaffa djupare kunskap om marknaden och kundernas behov. De använder denna insikt för att identifiera nya möjligheter på marknaden såsom nya kundsegment och nya erbjudanden. Ett produktföretag vi arbetat med upptäckte genom djupgående marknadsundersökningar en möjlighet att skapa ett helt nytt tjänsteerbjudande. Med hjälp av kundenkäter, som besvarades av ca 80% av kundbasen, verifierades behovet och värdet för kunderna. Nya tjänster utformades och riktades till olika kundsegment. Från att tidigare ha sålt enbart produkter har företaget nu blivit en tjänsteleverantör med ökad lönsamhet, djupare kundrelationer och starkare position gentemot konkurrenterna. Rätt mål baserat på djup insikt i marknaden Många säljchefer förefaller få allt högre tillväxtkrav från ledning och styrelse utan att någon större hänsyn tas till marknadens utveckling, t.ex. 10% försäljningsökning jämnt fördelat på alla segment och produkter. Vi har sett goda exempel på hur företag lyckats kombinera denna uppifrån-ner målformulering med en nerifrån-upp analys som inkluderar djup förståelse för förutsättningar per segment och olika erbjudanden. Med en kombinerad metod kan tillväxtkrav fördelas och prioriteras på de segment och erbjudanden med bäst förutsättningar att lyckas. Detta möjliggör också bättre prioritering av resurser och mer realistiska mål som säljorganisationen tror på och tar ägandeskap för, vilket ytterligare förbättrar möjligheterna att nå målen. Cavendi management insight 5

6 Kundstrategin stödjer prioritering av det dagliga säljarbetet Det är viktigt att kundstrategin är både heltäckande och så konkret att den hjälper varje medarbetare i det dagliga arbetet. Säljchefen på ett större industriföretag berättar att när han tillträdde lades liten vikt vid att välja rätt kunder, dvs. att prioritera utifrån det totala värdet av kunden. Säljarna spenderade mycket tid på kunder som genererade liten volym, på samma gång som stora affärer gick dem förbi. Den nytillträdde säljchefen började med att undersöka vad som karaktäriserade de kunder och affärer som genererade långsiktigt värde för företaget. Därefter identifierades ett antal kriterier som delade in kunderna i prioritet A, B, C, och D. A-kunderna prioriterades med dedikerade säljare och supportkanaler medan D-kunderna hanterades av en nyutvecklad partnerkanal. På mindre än två år fördubblade företaget försäljningsvolymen. B. Dynamisk och lärande säljprocess En mer komplex säljmiljö med ökade kundkrav och längre säljcykler ställer allt högre krav på rätt struktur, organisation och processer för att fördela och styra säljarbetet. En effektiv säljprocess hjälper säljaren att nå högre resultat En heltäckande säljprocess startar med att planera säljarbetet och utveckla en pipeline, och sträcker sig genom hela säljcykeln för att slutligen återinföra feedback och därmed förbättra processen. En vanlig utmaning som säljchefer lyfter fram är att deras säljprocess stödjer styrning och uppföljning, men att säljarna inte tycker att processen hjälper dem. Den ger vare sig vägledning eller förenklar deras dagliga säljarbete. 6

7 SÄLJEFFEKTIVITET Ett stort industriföretag som vi tycker lyckats bra med säljprocessen började med att studera hur deras stjärnsäljare arbetade. Företaget kunde på så sätt identifiera gemensamma aktiviteter (t.ex. tid på förberedelser, säljsamtal, säljmöten, uppföljning etc.) som var avgörande för säljarnas framgång. En viktig lärdom var att säljprocessen var alltför övergripande och lämnade för mycket svängrum till varje enskild säljare. Processen berörde inte heller de aktiviteter som de bästa säljarna ansåg var avgörande för deras framgång. Exempelvis upptäckte man att de bästa säljarna identifierade kundens beslutsfattare och förankrade med dem innan de lade tid på att ta fram offerter. På så sätt blev offerterna bättre och säljarna kunde tidigare upptäcka om chansen för framgång var liten. På mindre än ett år lyfte företaget nivån bland de lägst presterande säljarna och ökade hit rate med nästan tio procent. Ett annat företag vi arbetat med lyfter fram vikten av en väl fungerande säljprocess och beskriver hur den har gett säljarna ett gemensamt ramverk och språk vilket har skapat en helt ny lärandemiljö. Exempelvis har säljprocessen bidragit till att man lyckats förkorta tiden för nya säljare att prestera på samma nivå som erfarna säljare. Nya medarbetare kan nu gå bredvid erfarna säljare och lära sig på samma gång som de har ett ramverk att hänga upp lärdomarna och arbetet på. En effektiv process optimerar säljkanalerna Många företag har flera olika säljkanaler - direkt såväl som via partners och online-kanaler - men få upplever sig vara tillräckligt kompetenta att driva rätt kunder och transaktioner till rätt kanaler. En effektiv kanalmix är nyckeln till både kostnadseffektivitet och kundservice av hög kvalitet. Ett företag undersökte hur deras kunder ville agera med dem. De upptäckte att merparten av kunderna föredrog att ha mindre personlig kontakt och istället ville sköta så mycket som möjligt själva via internet. Företaget investerade i bättre webbapplikationer och kunde genom att låta kunderna sköta fler ärenden på nätet frigöra tid från både säljare och kundsupport. En effektiv säljprocess optimerar roller och ansvar Det är ovanligt att en säljare har all kunskap som krävs för att genomföra en komplex affär som inkluderar både produkter och tjänster. En säljchef berättade att det för att genomföra en affär krävs teknisk kunskap om möjliga kundlösningar, djup förståelse för kundens business case, alternativa logistiklösningar, möjligheter att integrera IT-system samt legala frågor. Ansvarsfördelning och samarbete mellan olika säljroller, som fältsäljare, innesäljare, teknisk säljsupport och säljadministratörer, är avgörande för hög effektivitet i en säljorganisation. Det är vanligt att skapa parallella säljstyrkor för att sälja olika typer av erbjudanden eller att använda sig av specialister som stödjer fältsäljarna, t.ex. teknisk säljsupport eller logistikspecialister. Det krävs god förståelse för kundens köpprocess, väl komponerade säljteam med genomtänkta roller och kompetensprofiler för att vid varje tillfälle möta kunden med rätt kompetens. Ett företag vi arbetat med upptäckte att deras säljare inte kunde tillgodose kundens behov av teknisk kompetens. De skapade därför ett team som servar både kunder och säljare med teknisk support. Cavendi management insight 7

8 Kunderna blev mer nöjda eftersom de fick support direkt när de behövde istället för att vänta på att en säljare skulle ta reda på svaret. På samma gång frigjordes tid för säljarna att göra det de är bra på, dvs. att sälja. Samarbetet mellan sälj- och marknadsavdelningen är ett annat område som många säljchefer ser stor förbättringspotential i. Det krävs ett nära samarbete mellan funktionerna för att lyckas bygga upp processer som på ett effektivt sätt konverterar tidiga leads till konkreta affärsmöjligheter. Det första steget är att sätta gemensamma mål, fördela ansvaret mellan sälj och marknad, samt definiera de aktiviteter och roller som krävs för att nå de gemensamt satta målen. C. Väl anpassat säljstöd Många säljchefer vi träffat säger att de skulle behöva byta ut stora delar av sin säljstyrka för att klara sina säljmål. Detta är naturligtvis svårt att genomföra i praktiken. Närmast till hands ligger istället att utbilda den befintliga säljstyrkan. Många vittnar dock om hur svårt det är att få säljträning att ge konkreta resultat. Problemet med säljträning är att det ofta blir en engångsföreteelse utan förankring i kundstrategin och säljprocessen, dvs. säljarnas verklighet, och utan kontinuerligt stöd för att säkerställa att de nya metoderna omsätts i praktiken och får effekt. De mest framgångsrika säljcheferna börjar med att göra en grundlig analys av vilken kompetens som krävs för varje roll. Därefter kan en fokuserad säljträning i kombination med kvalitativt säljstöd och hjälpmedel som stödjer säljträningens budskap vara mycket effektivt. Säljstödet kan t.ex. innehålla hjälpmedel för att identifiera och analysera kundvärde, finna rätt frågor att ställa till kunden, möjligheter att få coachning eller för att få säljarna att lära av varandra. En avgörande faktor för hög effektivitet är också hur väl man lyckas utnyttja IT:s möjligheter att automatisera och tillhandahålla rätt information genom säljprocessen. Rätt kompetens hos rätt roll Kompetens är dyrt och hanteringen av kompetenser är en viktig framgångsfaktor för att skapa en effektiv säljorganisation. Framgångsrika säljchefer är skickliga på kompetensutveckling och att utnyttja kompetens på rätt sätt. De tillsätter t.ex. roller baserat på tydliga kravprofiler och bevisad förmåga. Deras organisationer har ofta kompetensutvecklingsplaner kopplade till olika säljroller och karriärvägar. De använder tillgängliga kompetenser utifrån vad som i varje steg av säljprocessen krävs för att effektivt föra kundrelationen mot en lönsam affär (se rubriken En effektiv säljprocess optimerar roller och ansvar ovan). Marknadsförings- och säljmaterial efter kundens köpprocess Effektiva organisationer förser säljarna med konkret marknadsförings- och säljmaterial som är utformat efter kundens köpprocess och de beslut som driver denna framåt. Väl anpassat säljmaterial utformas utifrån de problem man löser för kunden och det värde man levererar, snarare än utifrån produkten eller tjänsten. Effektiva organisationer förser dessutom säljarna med konkret stödmaterial och hjälpmedel som t.ex. referensuppdrag, checklistor, business-case-verktyg, rutiner och manuskript genom varje steg i säljprocessen. 8

9 SÄLJEFFEKTIVITET IT effektiviserar informationsutbyte och automatiserar processer Framgångsrika säljorganisationer använder IT för att effektivisera och automatisera processer inte bara för att dokumentera dem. Vi träffar ofta säljchefer som har CRM-system vilka varken adderar värde till säljarbetet eller underlättar rapportering och uppföljning. Systemen upplevs alltför ofta som en administrativ belastning vars primära syfte är att samla in information från säljarna, vilket i värsta fall leder till att de inte används och därmed inte heller fyller sitt syfte. Rätt använt är IT en mycket kraftfull möjliggörare för att effektivisera såväl säljprocessen som att följa upp säljarbetet och skapa nya insikter. Gemensamt för de säljorganisationer som bäst lyckas dra nytta av IT:s möjligheter är att de utgått från en tydlig kundstrategi och säljprocess för att sedan definiera behovet av IT-stöd. De låter inte IT-system styra deras behov, utan använder istället IT för att ytterligare effektivisera och automatisera redan väl beprövade arbetssätt. D. Performance Management med helhetsperspektiv Performance management handlar om att skapa en effektiv struktur för att definiera mål, mäta, analysera, lära och vidta åtgärder utifrån nya insikter. Performance management är avgörande för att möjliggöra ett kontinuerligt förbättringsarbete och lärande inom övriga byggstenar. Det är på samma gång det område som vi upplever att säljchefer har störst utmaningar att lyckas med. Cavendi management insight 9

10 Heltäckande ekonomisk och icke-ekonomisk uppföljning med tydliga mål och nyckeltal En viktig grund för att lyckas med att skapa samstämmighet mellan kundstrategi, säljprocess och säljstöd är en heltäckande mål- och uppföljningsstruktur som tar hänsyn till både ekonomiska och verksamhetsmässiga (icke-ekonomiska) aspekter. Det är inte ovanligt att säljorganisationer styrs enbart av ekonomiska nyckeltal, vilket är otillräckligt eftersom detta inte säger något om varför utfallet blev som det blev. Ekonomiska nyckeltal i kundstrategin bör kompletteras med mål på aktivitetsnivå i säljprocessen (t.ex. pipeline, säljsamtal, hit rate, etc.) samt kvalitativa mål för att driva rätt beteenden och färdigheter. Tillsammans möjliggör dessa kvalitativa och kvantitativa mål ett kontinuerligt lärande och en effektiv utveckling av säljarbetet. Mål och nyckeltal bör inte bara representera de tre nivåerna kundstrategi, säljprocess och säljstöd, utan även inkludera tidshorisonten, t.ex. strategiska mål på 3-5 års sikt, taktiska mål på 1-2 års sikt och operativa mål det närmaste året. Till exempel kan en ny marknadsposition vara ett viktigt strategiskt mål, försäljningen av ett nytt erbjudande ett mål på 1-2 års sikt och ökad hit rate ett mål på kort sikt. De företag som saknar en tydlig kundstrategi eller säljprocess får svårt att definiera och med kvalitet lyckas följa upp andra än rent ekonomiska mål. Till exempel, utan en tydlig säljprocess är det svårt att definiera och följa upp mål som berör storlek, kvalitet och utveckling av ett företags pipeline. Skapa insikter och omsätt till praktik genom effektiv rapportering och uppföljning De företag som har en väldefinierad säljprocess med relevanta mål samt en regelbunden och tydlig uppföljningsrutin har goda förutsättningar att omsätta insikter till förbättrade arbetssätt och därmed effektivisera sin försäljningsverksamhet. Här finns ett antal avgörande områden: Framgångsrika företag studerar och lär sig förstå vad som utmärker de mest högpresterande säljarna. Denna insikt använder företagen för att sprida best practices, utveckla kompetensprofiler för nyanställningar och som stöd för befintlig personal genom utbildningsoch coachningsprogram. Genom att lära sig göra bättre försäljningsprognoser kan de bättre styra och prioritera hur de använder sina säljresurser. Företagen kan på ett systematiskt sätt föda in lärdomar från win/loss genomgångar i alla nivåer av säljarbetet och lära sig att kontinuerligt anpassa säljprocessen till nya marknadsförutsättningar. Företagen lär sig att tidigt identifiera vilka säljare som behöver coachning för att nå sina mål och kan därför tidigt sätta in åtgärder för detta. Företagen lär sig att kontinuerligt anpassa kompensationssystem till målen och hela tiden justera systemen baserat på ny insikt om vilka aktiviteter och beteenden som skapar önskade resultat. 10

11 Om författarna Karin Krüger har lång erfarenhet som managementkonsult inom säljeffektivitet, kommersiella strategier och prissättning, och har under de senaste åren drivit flera stora säljtransformationsprogram vilka har inkluderat både kund- och marknadsstrategier, organisationsdesign och säljprocessutveckling. Hon har bred branscherfarenhet med tyngdpunkt på business-to-business från bl.a. IT, Telekom och tillverkningsindustri samt professionella tjänster. Karin har en civilingenjörsexamen från Chalmers Tekniska Högskola och internationella studier från University of Minnesota i USA. Tommy Arvinell har mer än 13 års erfarenhet som managementkonsult inom marknadsföring och försäljning, tillväxtstrategi och organisationsutveckling. Tommys specialområden inkluderar säljeffektivitet, organisationsdesign och effektivitet. Han har arbetat med branscherna tillverkning, stål, energi, IT, telekom och spel. Tommy har en executive-utbildning inom sales management från INSEAD i Paris och Wharton i Pennsylvania, och en civilingenjörsexamen i industriell ekonomi från Linköpings Universitet.

12 Telefon Besöksadress: Birger Jarlsgatan 32b, Stockholm 12