Delårsrapport jan-aug 2011 Närsjukvården i östra Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport jan-aug 2011 Närsjukvården i östra Östergötland

2 sidan 2 av 30 Dnr NSÖ INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING, KASSAFLÖDESANALYS, INVESTERINGS- Bilaga 1 REDOVISNING, BALANSRÄKNING VÅRDVAL - KOMMENTAR Bilaga 2 VÅRDVAL RESULTATRÄKNING Bilaga 3 VÅRDVAL SAMMANSTÄLLNING RESULTAT OCH EGET KAPITAL Bilaga 4 2

3 sidan 3 av 30 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION NSÖ:s styrkor/möjligheter 2011: - God tillgänglighet. Den har dock delvis försämrats. - Hög produktivitet. - Ekonomiskt resultat inom godkänd budget. - Systematiskt förbättringsarbete enligt Lean är påbörjat. - Fortlöpande styrning genom prioriterade nyckelindikatorer i verksamhetsplanen. - Omorganisation inom NSÖ har genomförts med syfte att effektivisera enligt Lean och fokusera mer på gemensamma processer. Utmaningar som bidrar till en ekonomi i obalans för NSÖ - planerade åtgärder: 1. Hög ohälsa i östra länsdelen. Samverkan har inletts med kommunerna i östra länsdelen med syfte att långsiktigt minska risken för insjuknande i hjärtkärlsjukdom. Beroendevården och neuropsykiatrin har stärkts och kan nu hjälpa fler. 2. Högt tryck på akutsjukvården. Produktionen ökar såväl inom öppen- som slutenvård. Arbetstyngden för våra medarbetare ökar vilket negativt påverkar rekrytering. Införande av akutläkare påbörjad. Ombyggnation av akuten projekteras. Ett flertal förbättringsarbete inom NSÖ och med vårdgrannar har inletts med syfte att undvika onödig vård på sjukhus, tydliggöra regler i akutprocessen och stärka kompetensen. ViN saknar geriatriska vårdplatser, planering pågår för att starta upp detta under Vårdval Vårdval innebär konkurrens. Vi har totalt tappat ca listade patienter. För att möta detta och skapa en stabil och konkurrenskraftig primärvård, så genomfördes ett stort förändrings- och utvecklingsarbete inom primärvården i Norrköpings tätort. Från juni 2011 blev fem vårdcentraler tre och ett hemsjukvårdens hus har skapades. Fler åtgärder kommer att behöva vidtas under året. Vi arbetar skyndsamt och gör all vi kan för att minimera de negativa ekonomiska konsekvenserna redan under hösten Privatisering av del av öppenvårdspsykiatrin. En stor del av öppenvårdspsykiatrin har från årsskiftet privatiserats. Det har medfört att vi har omstrukturerat vår egen psykiatri för att kunna möta framtida krav. En av våra två öppenvårdsmottagningar har drabbats av fuktskada. Hela verksamheten har tvingats flytta vilket har inneburit försämrad produktion. Drygt 70 psykospatienter färre än planerat har valt att gå över till privat entreprenör. Den rörliga ersättningen täcker bara delar av detta, t.ex. inte läkemedel. Detta motsvarar på årsbasis närmare 5 Mkr, som är ofinansierat. 3

4 sidan 4 av Brist på specialistläkare. Tidigare arbete med långsiktig förbättring för utbildningsläkare har kompletterats med intervjuer med läkare inom primärvården i Norrköpings tätort och med läkare på medicinkliniken. Allt för att ta tillvara goda råd som kan underlätta framtida rekrytering och behålla de läkare vi har. En strategisk plan för NSÖ som attraktiv arbetsgivare har påbörjats. Sammanfattningsvis har NSÖ stora utmaningar inom flera områden. Vi planerar åtgärder för att möta dessa på bästa sätt. I några fall behöver vi Landstingsledningens stöd för att lyckas. 4

5 sidan 5 av 30 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: God och jämlik hälsa Måluppfyllelsen mäts under hösten 2011 och redovisas i samband med vår årsredovisning. Strategi 2: Stort förtroende för hälso- och sjukvården Måluppfyllelsen mäts under hösten 2011 och redovisas i samband med vår årsredovisning. Strategi 3: Nöjda patienter Andel kliniker som kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar är 86%. Övriga indikatorer är under utveckling resp går ej att mäta. Målet är delvis uppfyllt Strategi 4: Jämlik och likvärdig vård Insatser och utbud utifrån konstaterade behov. Målet är inte uppfyllt Strategi 5: Bra tillgänglighet till Hälso - och sjukvård Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Målet är delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: God och jämlik hälsa Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete är ett prioriterat utvecklingsområde verksamhetsåret NSÖ har ambitionen att stödja utvecklingen genom att omsätta varje skall sats till en nyckelindikator. Måluppfyllelsen för de flesta indikatorerna mäts i september via den årliga enkätuppföljningen och rapporteras i årsredovisningen Handlings-/ projektplaner samt rutiner finns framtagna. Om vi uppnår uppsatta mål kommer till viss del, att vara avhängigt chefernas, på olika nivåer i verksamheten, fokus på frågorna samt utveckling av och registrering i Cosmic. Strategi 2 och 3: Stort förtroende för hälso- och sjukvården samt Nöjda patienter När det gäller andelen invånare/patienter som känner stort förtroende/får ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt finns det inga värden tillgängliga. Vi kommer att omformulera/ se över nyckelindikatorerna inför arbetet med Verksamhetsplan

6 sidan 6 av 30 Under året kommer vi bl a att fokusera på möjligheten att ge tid direkt för planerade besök och behandlingar. Vår målsättning är att alla patienter skall få en tid i samband med remissbekräftelsen. Vi har lyft frågan med samtliga verksamheter i samband med våra resultatdialoger. Redan nu uppfyller 6 av 7 berörda kliniker det uppsatta målet. Även en handlingsplan för att antalet medborgarkonton skall öka är under framtagande. Strategi 4: Jämlik och likvärdig vård Alla patienter inom BUP skall ha registrerad diagnos inom tre månader. Alla patienter inom VUP, exkl NP-diagnos skall ha diagnos satt efter 3 besök. I nuläget når vi upp till 90% resp 93%. Trots stora ansträngningar att skapa ett registrerings- och uppföljningssystem, som både är anpassat till kraven i avtalet och verksamheternas behov, kan vi konstatera att vi inte lyckats nå ända fram. Vi tror att vi endast kommer att kunna nå målet enstaka månader, då felregistreringar kommer att kunna ske även fortsättningsvis. Registrering i Senior Allert görs i nuläget inte av någon verksamhet inom NSÖ. Dock är flera vårdcentraler på gång med införande under hösten Målet för primärvården vid utgången av 2011 är att samtliga vårdcentraler ska ha registrerats i systemet och påbörjat implementeringsprocessen med Senior Allert. Geriatriska kliniken, Medicinkliniken och LAH har idag ingen aktuell planering för införande av Senior Allert. Ambitionen i NSÖ är att ovan nämnda kliniker ska vara registrerade i systemet vid årsskiftet 2011/2012. När det gäller registreringar i Palliativa registret har vi kommit något längre. 50% av aktuella verksamheter inom specialistsjukvården har påbörjar registrering och registrerar regelbundet. Inom PVÖ är det endast VC Valdemarsvik som gör detsamma. Under hösten kommer fortsatt stöd att ges till de enheter som ännu inte är registrerade för att successivt öka täckningsgraden. Vårt mål är att 100% skall vara igång senast halvårsskiftet Vi planerade att from 2011 ha en kvalitetsrapport på NSÖ-nivå. Pga att landstingets övergripande modell för framtida kvalitetsrapporter inte hinner bli klar så skjuter vi på införandet. Strategi 5: Bra tillgänglighet till Hälso - och sjukvård Primärvården PVÖ:s vårdcentraler visar något sämre tillgänglighetssiffror både för telefontillgänglighet och besökstillgänglighet sedan tidigare helårbedömning. Skälet till detta är omorganiseringen som skedde den 1 juni, med en stor omflyttning av personal som följd. Nu när organisationen börjar sätta sig har också tillgängligheten förbättrats. 6

7 sidan 7 av 30 Somatisk specialiserad sjukhusvård Hittills har vi uppfyllt tillgänglighetsmålen 2011 för den specialiserade somatiska vården 7 av 8 månader. I juli var det 5 patienter som tyvärr fick vänta för länge. Den kardiologiska verksamheten på ViN flyttades i början av året över till HMC. Skälet var att säkerställa dels likvärdig vård inom länet dels den framtida utvecklingen och rekryteringen inom specialistområdet. Psykiatrisk specialiserad sjukhusvård Inom NP-området pågår ett omfattande utvecklingsarbete och en produktion som till stora delar finansieras genom tilläggsuppdrag från HSN. Antalet inkommande remisser har ökat både när det gäller barn/unga/vuxna och det är inte möjligt att skilja ut normalflödet från vad som är ett uppdämt behov (sk puckel) års extrasatsning täcker i huvudsak kostnaderna för utredning och läkemedel. De produktionsmål som anges i tilläggsavtalet kommer troligen att uppnås, medan målet att nå balans mellan inflöde och produktion inte kommer att göra det. En bidragande orsak är det ökade behandlings- och insatsbehov som blir resultatet av 2011-års utredningssatsning. Inom neuropsykiatrin prioriteras utredningar för de barn som återförts från Delegi. Uppdraget slutförs i oktober. Totalt har då 29 av 30 barn utretts. Ett barn (familj) har tackat nej till utredning. Beroendekliniken klarar tillgänglighetskraven i enlighet med tilläggsavtalet. LARO-programmet har full behovstäckning och fortsätter att utvecklas i samverkan med kommunernas socialtjänst. Rehabilitering I prognos 08 beräknas genomförande av max 100 MMR behandlingar, inkl KGABs uppdrag att genomföra 20 behandlingar. Orsak till att målet inte nås för 2011 är dels flödet mellan vårdcentraler och MMR- team som inte motsvarar uppsatt mål, dels att patienterna inte är tillräckligt förberedda för ett så intensivt och krävande program. Aktiviteter med F-kassa och AF kan också vara hinder för fullföljande av behandling. Väntetid på akuten Väntetidsmätningarna på akuten har återupptagits i och med att akutmodulen har tagits i drift. Vi följer statistiken varje vecka och har kunnat göra det fr o m v 20. Dock har vi fortsatta problem med att registreringar saknas. Ca 20% saknas när det gäller tid till första bedömning. Ett värde som vi fortlöpande arbetar med att förbättra. Registrering av tid till läkarbedömning är ett större problem, eftersom vi i snitt saknar 65%-75% av förväntade registreringar. Detta problem kommer att lyftas till ViN:s ledning eftersom flera centrum är berörda. De tider som registreras visar följande: Tid till första bedömning inom en timme, tid till triage, 63%. Avslut inom 3 timmar, 53%, avslut inom 4 tim, 70%. Vår ambition är att genom olika åtgärder förbättra statistiken så vi klart och tydligt ser förbättringar/försämringar vecka för vecka. 7

8 sidan 8 av 30 Analys och reflektion Vi har en hög ambitionsnivå när det gäller att ta fram viktiga nyckelindikatorer att styra verksamheten på. Vi skulle önska att vi kunde följa upp dessa på ett helt annat sätt än i nuläget. De flesta av nyckelindikatorerna inom det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande området mäts bara en gång per år, via enkät, under hösten. Dessutom finns det tyvärr vissa brister i våra uppföljningssystem, både tekniskt men även handhavandemässigt. Vi arbetar med att förbättra möjligheterna till uppföljning och mätning. Vi har därför valt ut vissa nyckelindikatorer i vår verksamhetsplan, som vi styr fortlöpande på i vår kommunikation med verksamheten under Inflödet av patienter fortsätter att vara högt. Vår produktion ligger fortfarande på en hög nivå, med en marginell ökning av slutenvårdstillfällena. Inom specialistsjukvården fortsätter antalet läkarbesök att öka, +3,8%. Hela ökningen kan, i stort sett, hänföras till akutkliniken där antalet besök ökat med 6,4%, varav besöken nattetid har ökat med 11% jämfört med förra året. Inom PVÖ har antalet läkarbesök minskat med knappt 3% trots att antalet listade under perioden minskat med ca 7%. 8

9 sidan 9 av 30 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: God och jämlik hälsa Framgångsfaktor Ett hälsofrämjande förhållningssätt Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Andel enheter som genomgått >30% Mäts 52% utbildning i häl- sofrämjande förhållningssätt Aktiva sjukdomsförebyggande insatser Andel utskrivna efter en hjärtinfarkt som tillfrågas om sina tobaksvanor (rökning, snus) 100% Mäts 48% Sjukdomsförebyggande insatser finns beskrivet i nya och revidera vårdprocess- och vårdprogram som NSÖ ansvarar för 100% Mäts vid behov Ingångsvärde saknas NSÖ ansvarar inte för revidering I alla relevanta patientmöten ska enheternas vårdgivare ta upp frågan om levnadsvanor (tobak, alkohol, fysisk aktivitet samt kost), erbjuda stöd till förändring samt registrera* i Cosmic. Andel enheter inom PV som upprättat en rutin för Tobaksfri i samband operation. Enheterna har en plan inför 2012 för att kunna mäta självskattad hälsa/hälsorelaterad livskvalitet i relevanta diagnos- /patientgrupper >50% Mäts 100% Mäts >50% Går ej att mäta Ja Ingångsvärde saknas Ingångsvärde saknas Förbättrade resultat i enkät hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete Bättre än 2010 Mäts 49% Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 9

10 sidan 10 av 30 Strategi 2: Stort förtroende för hälso- och sjukvården Framgångsfaktor Mättidpunkt Förtroendeskapande insatser Nyckelindikator/annan uppföljning Andel (invånare) patienter i östra länsdelen som känner förtroende för hälso- och sjukvården Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 80% Mäts Ingångsvärde sak- nas Strategi 3: Nöjda patienter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Patientfokuserad Andel patienter som fått hälso- och sjukvård ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Bättre än Under Ingångsvärde genomsnitt utveckket sak- i rilinnas Mättidpunkt Omarbetas till 2012 Andel kliniker som kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar 100 % 86% 56% Stor valfrihet för patienten Antalet registrerade medborgarkonton i Mina vårdkontakter Öka Går ej att mäta 9% hela LIÖ

11 sidan 11 av 30 Strategi 4: Jämlik och likvärdig vård Framgångsfaktor Insatser och utbud utifrån konstaterade behov Nyckelindikator/annan uppföljning Antalet remisser från PV till BUP skall öka Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Öka Mäts Alla patienter inom barnoch ungdomspsykiatrin skall ha registrerad diagnos inom 3 månader 100 % 90% Ingångvärde saknas Alla patienter, exkl NPdiagnos, skall ha diagnos satt efter 3 besök. 100% VUP 93% VUP 77% Samtliga aktuella verksamheter skall påbörja registrering i Senior alert senast den 1/ % 0 Ingångvärde saknas Alla vårdande enheter skall registrera i palliativa registret 100% PVÖ 11% Specialistsjukvården 50% Ingångvärde saknas Kvalitetsrapport finns på NSÖ nivå Ja Nej Nej

12 sidan 12 av 30 Strategi 5: Bra tillgänglighet till hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Nyckelindikator/annan uppföljning Telefontillgänglighet till vårdcentral Tillgänglighet till läkare vid vårdcentral (för patienter med nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt 100 % 92% 95% besvarade samtal 100 % till besök inom 7 dagar 95% 97% Tillgänglighet till sjuksköterska vid vårdcentral (för patienter med nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom) 100 % till besök inom 7 dagar 98% 98% Tillgänglighet till besök inom specialiserad vård inom 60 dagar Tillgänglighet till behandling inom specialiserad vård inom 60 dagar Ingen (0) skall behöva vänta på första bedömningen mer än 1 timme på akutmottagningen Minst 90% skall vara klara på akutmottaningen inom 3 timmar, (redovisas per klinik) 70 % 85% 95% % Ej aktuellt för NSÖ 100% 63% 88% v >90% 53% 45% v Andel berörda verksamhetsenheter som uppfyller specifika tillgänglighetsmål enligt överenskommelsen i fråga om; -barn- och ungdomspsykiatri (BUP), -multi-modal rehabilitering, -neuropsykiatri 100 % 100% 48% 100% 100% 100% ingångsvärde saknas

13 sidan 13 av 30 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Kunskapsbaserad vård och säker vård Alla vårdenheter skall ha 95% följsamhet till hygien och klädregler. Målet är inte uppfyllt Antal observationer skall öka Antalet observationer och mätande enheter har minskat. Målet är inte uppfyllt Strategi 2: Effektiv hälso- och sjukvård Andelen återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år och äldre har minskat något, med är fortfarande för hög. Målet är inte uppfyllt. Inga journalanteckningar äldre än 14 dagar skall vara osignerade. Målet är inte uppfyllt Strategi 3: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Utfallen av samtliga nyckelindikatorer redovisas i samband med årsredovisningen. Strategi 4: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Andel miljöbilar bland, hyr-, leasing, förmåns- och landstingets egna bilar skall vara 100%. Målet är uppfyllt Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Andelen verksamheter som har en plan för det interna FoU-arbetet. Målet är inte uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Kunskapsbaserad vård och säker vård Vi bedömer att vi kommer nå målet för följsamheten till klädreglerna. Fortfarande återstår arbete innan vi når målet med följsamheten till hygienreglerna, som har försämrats under senare delen av Krav på fler mätande enheter och ökat antal observationer kommer att tydliggöras. Åtgärdsplanen för att nå målen gäller som tidigare: samtliga medarbetare skall se filmen Multiresistenta bakterier och varje månad skall uppföljningsresultaten analysers och korrigeras utifrån redovisad handlingsplan. Det finns verksamheter som förbättrat sina resultat och de skall uppmärksammas som goda exempel. Strategi 2: Effektiv hälso- och sjukvård Andelen återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år eller äldre har tyvärr dubblerats sedan Vi undersöker och analyserar orsaken till detta, 13

14 sidan 14 av 30 bl a genom en fortlöpande dialog med berörda verksamheter. Denna nyckelindikator är en av de särskilt prioriterade nyckelindikatorerna som vi styr på under Metoden för att mäta dokumenterade läkemedelsförändringar i epikrisen kommer att införas under hösten på de kliniker som har slutenvårdsavdelningar med hjälp av avvikelsesamordnarna. Införande har under våren skett på Vuxenpsykiatriska kliniken med stora förbättringar som följd. Läkarna upplever där att arbetssättet är tidsbesparande. Andelen osignerade journalanteckningar äldre än 14 dagar har ökat under Fortfarande gäller att det är ca 1/ 3 av NSÖ:s verksamheter som står för det stora antalet osignerade anteckningar, men det finns också enheter som förbättrat sitt resultat. Enheter med stort antal osignerade journalanteckningar skall redovisa en handlingsplan över genomförda och planerade åtgärder. Samverkan med vårdgrannar är en väsentlig framgångsfaktor En enkät har genomförts för att efterlysa samarbetspartners uppfattning av samverkan med vårdvalets auktoriserade vårdenheter. I stort var det en mycket positiv respons, där också bra förslag på ytterligare samverkansområden angavs och som vi kommer att arbeta vidare med. Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Det är viktigt att våra medarbetare ges möjlighet att bedriva FoU arbete och delta i olika fora där resultat från projekt redovisas. En strategi för att möjliggöra detta skall beskrivas i en FoU-plan. Målet, att alla verksamheter skall precisera sin FoU-strategi, är ej uppnått. Under året har FoU-rådet besökt de flesta verksamheterna inom NSÖ, för att i dialogform tydiggöra möjligheter och hinder för bedriva FoU-arbete. Flera verksamheter har ökat sin forskningsaktivitet bl a primärvården och psykiatrin. Alf-poängen har också ökat vilket visar på att aktiviteter som genererar poäng har ökat. Strategi 6: Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling Medarbetarenkäten visar att medarbetarna inte upplever att FoU är en viktig del i vardagen. FoU-luncherna kommer därför att återupptas för att sprida resultaten inom forskning och verksamhetsutveckling. Det är också nödvändigt att medarbetare, som så önskar, ges möjlighet att utveckla sin kompetens inom forskningsmetodik. Ambitionen är att några medarbetare inom NSÖ deltar i FoU-enhetens årliga kurs inom forskningsmetodik. Analys och reflektion Stor vikt läggs på trygg och säker vård där följsamhet till hygienreglerna och signerade anteckningar är viktiga och nödvändiga framgångsfaktorer. Det stora antalet osignerade anteckningar utgör ett hot mot patientsäkerheten och påverkar arbetsmiljön negativt. Vi har goda förhoppningar om att förbättra resultaten betydligt, genom att ställa krav på tydliga åtgärdsplaner där ev behov av stödinsatser skall beskrivas. 14

15 sidan 15 av 30 Medicinkliniken har under en följd av år arbetat under stort patienttryck med kontinuerliga överbeläggningar som följd. Kliniken svarar för 1/8 av samtliga vårddagar inom LiÖ. Beläggningsgraden, inkl hjärtavdelningen, är 105% tom augusti var den 102,4%. Överbeläggningarna motsvarar ca 10 vårdplatser per dygn året runt. Fortsatta insatser görs för den äldre patienten och dess läkemedelsanvändning. Läkemedelsgenomgångar kommer framförallt att göras för patienter i eget boende via Äldremottagningen och särskilt projekt inom primärvården, men även till viss del för inneliggande patienter på Medicinkliniken. En av leanprinciperna är god samverkan med vårdgrannar. Det är därför glädjande med det positiva resultatet som genomförd enkät visar. Enkäten gav också ett bra underlag med förslag på utvecklingsområden som vi skall arbeta vidare med. Vi arbetar mer aktiv med att se över vårt interna arbete i FoU-rådet parallellt som vi har mer samverkan med övriga FoU-råd inom Närsjukvården i länet för att utbyta erfarenheter och ta del av goda idéer. 15

16 sidan 16 av 30 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Medicinsk kvalitet som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Nyckelindikator/annan uppföljning Andel verksamhetsenheter som når sina medicinska målvärden/ kvalitetsmått för sina viktigaste diagnosgrupper Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall 100 % Mäts Mättidpunkt 6 60% Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som visar förbättring jämfört med föregående mätning 100 % Mäts 58% 2010 Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - Hygienregler (HR) - Klädregler (KR) >95 % >95 % 80 % 95 % 79% 93% Antal observationer skall öka Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) Öka < 3 % 2% 2,1% Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check Läkemedel) 100 % Mäts Ingångsvärde saknas Andel personer > 80 år som använder tio eller fler läkemedel Minska Mäts Ingångsvärde saknas 4 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 16

17 sidan 17 av 30 Strategi 2: Effektiv hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Processorienterat arbetssätt Nyckelindikator/annan uppföljning Andel återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år eller äldre Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt <7% 13,5% 14,6% Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Följsamheten till läkemedelsrekommendationer skall öka Öka Mäts 52% Andel förändringar i läkemedelsbehandlingen som är motiverade i epikrisen Andel verksamhetsenheter som systematiskt genomför behovsanalys inför kapacitetsplaneringar >60% Mäts 100% Mäts 45% % Antal osignerade anteckningar äldre än 14 dagar God samverkan Antalet dagar som färdigbehandlade väntat på mellan egna verksamheter och andra utskrivning (kumulativt) välfärdsaktörer Ohälsotalet skall vara lägre än riket. (28,2 dagar ) Minska Mätmetod under utveckling Minska Norrköping 29,6 Söderköping 30,2 Valdemarsvik 37,1 Ingångsvärde saknas Norrköping 30,4 Söderköping 31,1 Valdemarsvik 38, % Mycket bra 8% Bra 64% Varken/eller 28% Vårdgrannars och övriga samarbetspartners upplevelse av samverkan med vårdvalets auktoriserade vårdenheter (nöjda samarbetspartners) Ingångsvärde saknas Strategi 3: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt 17

18 sidan 18 av 30 Aktiv verksamhetsutveckling Systematisk avvikelse- och riskhantering Andel verksamhetsenheter som genomfört systematiska utvecklingsprojekt 7 och verkställt resultat inom NSÖ:s prioriterade områden 8 Vårdprocesser som utvecklats enligt överenskommelsen för; - cancersjukdomar - TBC-processen - Palliativ vård - Barn och ungdomardepression och ångest - Äldre- demens, depression och ångest - Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete - Andel rapporterade risker i förhållande till samtliga avvikelser >50 % Mäts Samtliga Öka Mäts Mäts 40% % % Effektiv uppföljning och analys Andel verksamhetsenheter som redovisar kvalitetsrapport över sina kliniska resultat 100 % Mäts 20% Med systematiska utvecklingsprojekt avses tydlig uppdragsbeskrivning och utvärdering/uppföljning 8 Bättre omhändertagande av äldre, Akutsjukvård, Säker vård, Värdehemtagning av Cosmicinförandet, Psykiska ohälsa 18

19 sidan 19 av 30 Strategi 4: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Styrning som stödjer ett systematiskt miljöarbete Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet (RH-check Miljö) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 100% Mäts Mättidpunkt 72% Andel miljöbilar bland, hyr-, leasing, förmånsoch landstingets egna bilar ( %) >80% 100 % Ingångsvärde saknas Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Aktiv klinisk Antalet sk ALF-poäng Öka 29,5p 24p forskning för forskning skall öka Mättidpunkt Ledningens prioritering av FoU Andel verksamhetsenheter som har plan för det interna FoU- arbetet som utgår från NSÖ:s FoUstrategi 100 % Mäts 0% Nära samarbete med Hälsouniversitetet och FoUenheten Antal projekt 9 tillsammans med Hälsouniversitetet och FoU- enheten Ska öka Mäts Strategi 6: Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Strategier för att Andel medarbetare som omsätta FOUresultat tycker sig ha goda möj- i praktisk ligheter att på sin enhet sjukvård få ta del av resultaten från olika FOU-projekt * Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 Mättidpunkt >71* 53* 50* Projekten ska vara dokumenterade och ha tydligt syfte och plan för utvärdering etc 19

20 sidan 20 av 30 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Ökad delaktighet Målet är delvis uppfyllt Bästa möjliga möten Målet är inte uppfyllt Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Målet är delvis uppfyllt Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Målet är inte uppfyllt Goda lärmiljöer Målet är inte uppfyllt Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat En chefsroll med tydligt uppdrag Målet är uppfyllt Hållbara chefer Målet är delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Glädjande nog har NSÖ nått målet att andel medarbetare som upplever att på den egna enheten/avdelningen är det högt i tak. Det är ett lite sämre resultat (-1 enhet) när det gäller upplevelsen av delaktighet på den egna arbetsplatsen. Bemötande både avseende mellan varandra som arbetskamrater och bemötande till patienter upplevs något bättre än vid den tidigare mätningen. Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. Vi har för avsikt att fokusera på hur rehabliteringsverktyget Adato kan vara ett stöd för ansvariga chefer för att tillse att medarbetare har en handlingsplan för återgång i arbete. Andelen medarbetare som har haft utvecklingsamtal och även har en utvecklingsplan har minskat med ca 1 procentenhet 20

21 sidan 21 av 30 Målet att andelen vakanta specialistläkartjänster ska minska är inte uppfyllt. Det återstår mer strategiskt arbete för att NSÖ ska ha en god specialistläkarförsörjning. Målet att andelen specialistläkare som stannar inom NSÖ ska öka är uppfyllt. En strategisk plan för att NSÖ ska vara en attraktiv arbetsgivare med stort fokus på läkarförsörjning är under utarbetande. När det gäller goda lärmiljöer har NSÖ inte nått målet. Resultaten ligger på samma nivå som mätningen Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Resultatet för andel chefer som uppfattas som goda ledare har ökat och vi har nått målet. NSÖ:s chefer upplever att NSÖ har ett öppet klimat. Resultatet har förbättrats med 11 enheter. När det gäller andel chefer som är nöjda med sin arbetssituation och som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägleda har förbättrats, dock har NSÖ inte nått målet. Analys och reflektion För att en långsiktig stabilitet i sjukvården skall uppnås krävs en fortsatt långsiktighet i rekryteringsarbetet framförallt vad gäller läkargruppen men även BMA. I dagsläget är det svårt att rekrytera och behålla färdiga specialister, även om vi just nu ser en liten ljusning. Därför är det viktigt att ha en egen pågående rekrytering av ST-läkare. Rekryteringen av AT-läkare är relativt god. Det finns också en brist av kvalificerade samtalsbehandlare och vidareutbildade sjuksköterskor inom psykiatrin. Aktivt medarbetarskap Under samma tid som medarbetaruppföljningen genomfördes var primärvården i centrala Norrköping under omstrukturering. Det är troligen därför som resultatet för utvecklingssamtal och resultatet avseende om medarbetarna har en individuell utvecklingsplan är något sämre än vid föregående mätning. Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag NSÖ har problem med läkarförsörjning. Hittills, under 2011, har insatser gjorts för att undersöka vad som kan betraktas som attraktivt för läkare, dels för att arbeta kvar inom NSÖ, dels för att öka möjligheten att rekrytera. Detta ska utmynna i en strategisk plan för hur NSÖ kan bli en ännu mer attraktiv arbetsgivare. Arbetet med planen har påbörjats. NSÖs ledningsgrupp har ställt sig bakom arbetet och det bedöms vara produktionsenhetens viktigaste fråga. En grupp har bildats för att utifrån kartläggning som gjorts tidigare komma med förslag på åtgärder. Andelen AT-läkare som vill kan stanna i NSÖ är 0 % beroende på brist på ST-block. Tre av de senaste AT-läkarna ville stanna men vi kunde inte erbjuda något ST-block inom önskad verksamhet. 21

22 sidan 22 av 30 Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Resultaten avseende hur NSÖs chefer upplever sin situation har alla förbättrats även om inte alla mål har uppfyllts. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Ökad delaktighet Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat- högt i tak Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. utfall Mättidpunkt >75* 69* 69* Medarbetar enkät 2011 >75* 73* 74* Medarbetar enkät 2011 Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl >85* 79* 78* Medarbetar enkät 2011 Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter patienter/kunder väl * Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 >90* 88* 87* Medarbetar enkät 2011 Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Nyckelindikator/annan uppföljning Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt >85* 78* 78* Medarbetar enkät Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 22

23 sidan 23 av 30 Andel studenter som upplever att den verksamhetsförlagda utbildningen har hög kvalitet Efter en månads sjukskrivning ska alla ha en handlingsplan för återgång i arbetet 80% Mäts terminvis 100% Mäts ej längre 82% VT ,4% Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Andel medarbetare som har haft utvecklingssamtal under de senaste 12 månaderna Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan Antal vakanta specialistläkartjänster Andel AT-läkare som går vidare till STutbildning inom NSÖ Andel specialister som stannar kvar inom NSÖ efter ett år Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete 85% 82,2% 83,6% Medarbetar enkät % 80,9% 81,9% Medarbetar enkät 2011 Minska 30 (varav PVÖ 14) 28,5 (varav PVÖ 15) Öka 0 9,5% Öka 79% 77% >71* 65* 65* Medarbetar enkät 2011 >85 83* 83* Medarbetar enkät 2011 * Index baserat på svarsfördelning maxvärde =100 23

24 sidan 24 av 30 Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor En chefsroll med tydligt uppdrag Nyckelindikator/annan uppföljning Andel chefer som uppfattas som goda ledare (ledarskapsindex) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt >70% 70* 69* Medarbetar enkät 2011 Hållbara chefer Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs Chefer som upplever att NSÖ har ett öppet klimat - högt i tak 81* 78* 76* Medarbetar enkät * 75* 72* Medarbetar enkät * 92* 81* Medarbetar enkät 2011 * Index baserat på svarsfördelning maxvärde =100 24

25 sidan 25 av 30 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Satta målvärden är inte uppnådda. Vissa pga att målvärdet inte är korrekt. Målet inte uppfyllt Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Vi vet redan nu att målet inte fullt ut är uppnått, bl a p g a att vi inte kommer att få hela mål- och måttersättningen utbetald. Målet är delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Det uppsatta målet är att resultatet skall vara minst 0. I samband med fastställandet av Verksamhetsplan inkl årsbudget 2011 gjordes bedömningen att NSÖ:s resultat 2011 skulle sluta på -15 mkr. Vilket även godkändes av landstingsledningen. Trots att vi inte uppnår vårt uppsatta mål så håller vi godkänd budget. Lönekostnadsutvecklingen visar negativt värde. Detta är ett förväntat resultat eftersom förändringen av lönekostnaderna innebär förändringen av allas sammanlagda löner. Dvs trots avtalsrörelse och löneökning för individen så kan den totala lönesumman öka mindre än löneutfallet pga av färre medarbetare inom NSÖ. Vid årsskiftet 2010/11 flyttades VC Skärblacka till Närsjukvården i Finspång, del av öppenvårdspsykiatri privatiserades genom upphandling samt kardiologin flyttades organisatoriskt till HMC. Därutöver har även en omorganisering av primärvården skett, som inneburit färre antal anställda. Kostnadsutvecklingen för läkemedel är uppdelad i två mål, dels för allmän läkemedel dels för övriga läkemedel. Målet för allmänläkemedel var att kostnadsutvecklingen skulle minska med minst 2 %. Efter åtta månader är minskningen 6,1%, jämfört med samma period förra året. Detta beror till stor del på minskat antal listade inom PVÖ. Kostnadsutvecklingen för övriga läkemedel är väsentligt högre än uppsatt mål, +8,9 % istället för +3%. Det senare målet är felaktigt satt för lågt, då vi skall öka förskrivningen av biologiska läkemedel för att uppnå likvärdig vård i länet. Det är bara 33% av specialistsjukvården och ingen av vårdcentralerna som uppfyller kriterierna för rörlig ersättning till 100%. 25

26 sidan 26 av 30 Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Inflödet av patienter fortsätter att vara högt. Vår produktion ligger fortfarande på en hög nivå, med en marginell ökning av slutenvårdstillfällena. Inom specialistsjukvården fortsätter antalet läkarbesök att öka, +3,8%. Hela ökningen kan, i stort sett, hänföras till akutkliniken där antalet besök ökat med 6,4%, varav besöken nattetid har ökat med 11% jämfört med förra året. Organisatoriska förändringar som medfört att verksamheter flyttats till andra enheter utanför NSÖ, kardiologin samt viss öppenvårds psykiatri, medför svårigheter med jämförelse mellan åren då vårddatalagret inte är justerat för förändringarna fullt ut. Vi vet alltså inte riktigt hur stor ökningen av vår produktion är inom sjukhusspecialitéerna. Inom PVÖ har antalet läkarbesök minskat med knappt 3% trots att antalet listade under perioden minskat med ca 7%. I samband med våra resultatdialoger i maj gick vi igenom verksamheternas handlingsplaner för att få ekonomi i balans, samt begärde in kompletteringar när sådana behövdes. Aktuell ekonomi NSÖ:s ekonomi är i obalans. Helårbedömning 08 slutar på -15 mkr. Vilket även är godkänd budget. Huvudorsakerna sedan helårsbedömning 03 kvarstår: Inflödet av patienter fortsatt högt. Konsekvenser av upphandling av viss öppenvårdspsykiatri. Intäktsbortfall. Fr o m september 2009 till årsskiftet 2010/11 har vi tappat ca 7000 listade, vid våra vårdcentraler. T o m september 2011 har vi tappat ytterligare listade, sammanlagt ca listade Ökade kostnader för övriga läkemedel. Inflödet av patienter är fortsatt högt efter åtta månader. Vi har gjort antagandet att det höga patienttrycket kvarstår hela Detta gör att specialistsjukvården har svårt att vidta kostnadsreducerande åtgärder. Ett exempel på detta är Medicinkliniken som under en följd av år arbetat under stort patienttryck med kontinuerliga överbeläggningar som följa. Kliniken svarar för 1/8 av samtliga vårddagar inom LiÖ. Beläggningsgraden, inkl hjärtavdelningen, är 105% tom augusti slutade på 102,4%. Överbeläggningarna motsvarar ca 10 vårdplatser per dygn året runt. Vi beräknar kostnaden för överbeläggningarna till ca 13 mkr. Vi klarade omställningen av öppenvårdspsykiatrins organisation från årets början och därmed även omställningen till det nya ersättningssystemet. Vad vi inte räknat med var att ca 70 psykospatienter skulle stanna kvar i landstinget istället för att flytta över till den privata vårdgivaren fr o m årsskiftet. För att ta hand om dessa patienter har vi inte kunnat dra ner samtliga planerade tjänster. Dessa tjänster finansieras till viss del av den rörliga ersättning, som vi erhåller för de besök som dessa patienter gör i vården. Psykospatien- 26

27 sidan 27 av 30 terna beräknas komma att kosta, netto ca 4,4 mkr Vi har fått kostnadstäckning t o m maj, dock kvarstår finansiering för resterande månader. Nettokostnaden beräknas till ytterligare 2,4 mkr, som påverkar vårt resultat negativt i helårsbedömningen. T o m årsskiftet 2010/11 har vi ca färre listade personer vid våra landstingsägda vårdcentraler, för vilka intäktsbortfallet till stor del fick helårseffekt Därefter har vi tappat ytterligare listade tom mitten av september. Ett stort förändrings- och utvecklingsarbete har pågått/pågår inom primärvården. En förändring av organiseringen av vårdcentralerna inom Norrköpings tätort skedde den 1 juni. Förändringen innebar bl a att fem vårdcentraler slogs samman till tre, samt att en hemsjukvårdsenhet skapas. Förändringen innebar även färre anställda. Vidtagna åtgärder beräknades ha full effekt fr o m sommaren P g a ytterligare färre listade bedömer vi därför att primärvården under 2011 kommer att redovisa kostnader för omställningsåtgärder på ca 14 mkr, under förutsättning att vi behåller nuvarande antal listade. En ytterligare översyn av primärvårdens utbud och organisering pågår och förändringar, som ännu ej är beslutade, kommer att behöva göras under hösten för att uppnå ekonomisk balans fr o m Vi arbetar skyndsamt och gör allt vi kan för att minimera de negativa ekonomiska konsekvenserna redan under hösten Ett problem för vår planering av verksamheten har varit att en av de privata vårdcentralerna har haft godkänt listningstopp under sommaren. Vi fick inte kännedom om antalet listade i kö till denna vårdcentral förrän i början av september, vilket visade sig vara ca personer. Vi har påtalat att vi inom LiÖ måste skaffa oss bättre rutiner för liknande situationer i framtiden Vi har analyserat kostnadsutvecklingen för övriga läkemedel. De största enskilda posterna avser biologiska läkemedel samt NP-läkemedel. En utveckling som både är planerad och önskvärd. Målvärdet är för lågt satt i förhållande till den medicinska utvecklingen. När det gäller det nya ersättningssystemet för öppenvårdspsykiatrin upplever vi att målet är för högt satt. För att vi skall uppnå den målrelaterad ersättningen alt inte behöva betala vite måste vi uppnå 100% avseende registrerade vårdplaner och diagnossättning. En enda felaktighet kan omöjliggöra utbetalningen/utlösa vite. Arbetsinsatsen/ kostnaden för verksamheten i form av kontroll/administration för att nå 100% står inte i proportion till patientnyttan. Ett rimligt mål kan vara ca 95%. 27

28 sidan 28 av 30 Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/Klinik Helårsbedömning DÅ08 Budget 2011 Bokslut 2010 PVÖ 1) -13,9-2,6 Vuxenpsykiatri, VUP -4,1-1,0 BUP 3,2 1,5 Beroendekliniken -0,3 1,5 Habiliteringen 0,8 2,2 Akutkliniken -0,7-1,6 Medicinkliniken -18,5-17,4 Geriatriska kliniken -3,0-2,5 LAH 0,0 0,2 Palliativt kompetenscentrum -0,3-2,0 BHV 0,3 0,2 Rehab öst 1,8 2,2 Fysiologiska kliniken 3,7 3,9 Övrigt 16,0 17,5 Summa -15,0-15,0 2,1 Inkl FMM 1,3 mkr 28

29 sidan 29 av 30 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 13 Utfall 14 Senast föreg. utfall Balans mellan Ekonomiskt resultat >0-15 mkr +2,1 mkr kostnader och intäkter = god i NSÖ:s känd verksamhet budget Eget kapital >0 +0,4 +15,4 mkr Mättidpunkt Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Total lönekostnadsutveckling 16 (löne- och personalförändringar) <1,5% -2,55% -0,9% Läkemedelskostnadsutvecklingen Allmänläkemedel <-2% Övriga <+3% Total - 0,3% -6,1% Övriga +8,9% Total 3% varav -4,4% Andel berörda verksamhetsenheter inom NSÖ som uppfyller kriterierna för rörlig ersättning 100% PVÖ 0% Specialistsjukvården 33% Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 16 Förändringen av lönekostnaderna innebär förändringen av allas sammanlagda löner, dvs även om lönerna ökar mer än 1,5 % så kan lönesumman öka mindre pga av att det är färre medarbetare inom NSÖ. Vid årsskiftet 2010/11 flyttas VC Skärblacka till Närsjukvården i Finspång samt viss öppenvårdspsykiatri byter huvudman dessutom flyttades kardiologin till HMC. 29

30 sidan 30 av 30 Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Mättidpunkt Kostnadseffektivitet som står sig väl i nationell jämförelse Nyckelindikator/annan uppföljning Kostnad/DRG-poäng (kostnadsproduktivitet) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Minska 3,4% 4,5% Ersättningssystem som stödjer effektivitetsutveckling Andel utbetald mål- och mått -ersättning i förhållande till det maximala beloppet: - Multimodal rehabilitering - Medicinsk kvalitet - Patiensäkerhet - Hälsofrämjande arbete 100% Mäts Delegerat budgetansvar och regelbundna uppföljningar Alla verksamhetsenheter som har sämre ekonomiskt resultat än 0, skall ta fram en handlingsplan för att återskapa ekonomisk balans 100 % 100%

31 Bilaga NSÖ Helårsbedömning 08 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 08 Budget 2011 Bokslut 2010 Not 1) Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Vid årsskiftet gick VC Skärblacka över till Närsjukvården i Finspång, viss öppenvårdsspykiatri gick över till privat verksamhet. För dessa verksamheter är budgeten 2011 justerad. Under året har Kardiologin flyttats över till HMC och primärvården i centrala Norrköping genomfört en omorganisering.

32 Bilaga NSÖ Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga skulder 38 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i materiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut

33 Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Nettoinvestering Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2011 Bokslut 2010 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa

34 Bilaga NSÖ Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 2011 IB Bokslut 2010 Not TILLGÅNGAR Pågående arbeten, maskiner och inventarier 0 47 Inventarier Datautrustning 0 8 Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Övriga kortfristiga fordringar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen: 1) IB 2011 är till viss del korrigerad avseende organisationsförändring, VC Skärblacka samt del av öppenvårdspsykiatrin.

35 Bilaga Kommentar till resultaträkning och resultat per VC: resultatet för primärvård kopplat till vårdval Generellt Landstinget ska kunna särredovisa primärvårdsverksamhet kopplat till vårdvalet för att säkerställa konkurrensneutralitet gentemot privat verksamhet. Samtliga kostnader och intäkter som hör till primärvårdsverksamheten redovisas. Eventuella verksamhetsenheter/organisationsenheter där vissa gemensamma kostnader i undantagsfall samlas ingår i den samlade resultaträkningen men resultatet specificeras. Om det i vårdcentralsverksamheten ingår uppdrag utöver vårdvalet och som påverkar resultatet, så kommenteras det nedan. Produktionsenhetsspecifik kommentar: T o m årsskiftet 2010/11 har vi ca färre listade personer, sedan vårdval infördes, vid våra landstingsägda vårdcentraler, för vilka intäktsbortfallet till stor del fick helårseffekt Därefter har vi tappat ytterligare listade tom mitten av september Ett stort förändrings- och utvecklingsarbete har pågått/pågår inom primärvården. En förändring av organiseringen av vårdcentralerna inom Norrköpings tätort skedde den 1 juni. Förändringen innebar bl a att att fem vårdcentraler slogs samman till tre, samt att en hemsjukvårdsenhet skapas. Förändringen innebar även färre anställda. Vidtagna åtgärder beräknades ha full effekt fr o m sommaren Det ytterligare tappet av listade under 2011 medför att en ytterligare översyn av primärvårdens utbud och organisering görs. Förändringar, som ännu ej är beslutade, kommer att göras under hösten för att uppnå ekonomisk balans fr o m Fokus kommer att ligga på vårdcentralerna i Norrköpings tätort och Söderköping, där en ny leverantör planerar att öppna vårdcentral i början av P g a ytterligare färre listade bedömer vi därför att primärvården under 2011 kommer att redovisa kostnader för omställningsåtgärder på ca 14 mkr, under förutsättning att vi behåller nuvarande antal listade.