Delårsrapport jan-mars 2011 Närsjukvården i östra Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport jan-mars Närsjukvården i östra Östergötland

2 sidan 2 av 25 Dnr NSÖ -70 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING, KASSAFLÖDESANALYS, INVESTERINGS- Bilaga 1 REDOVISNING, BALANSRÄKNING VÅRDVAL - KOMMENTAR Bilaga 2 VÅRDVAL RESULTATRÄKNING Bilaga 3 VÅRDVAL SAMMANSTÄLLNING RESULTAT OCH EGET KAPITAL Bilaga 4 2

3 sidan 3 av 25 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION NSÖ:s styrkor/möjligheter första kvartalet : - God tillgänglighet. - Hög produktivitet. - Ekonomiskt resultat inom godkänd budget. - Gemensam uppstart för chefer i systematiskt förbättringsarbete enligt Lean. - Fortlöpande styrning genom prioriterade nyckelindikatorer i verksamhetsplanen. - Förslag till omorganisation inom NSÖ har tagits fram med syfte att effektivisera enligt Lean och fokusera mer på gemensamma processer. Utmaningar som bidrar till en ekonomi i obalans för NSÖ - planerade åtgärder: 1. Hög ohälsa i östra länsdelen - Samverkan har inletts med kommunerna i östra länsdelen med syfte att långsiktigt minska risken för insjuknande i hjärtkärlsjukdom. Beroendevården och neuropsykiatrin har stärkts och kan nu hjälpa fler. 2. Högt tryck på akutsjukvården Produktionen ökar såväl inom öppen- som slutenvård. Arbetstyngden för våra medarbetare ökar vilket negativt påverkar rekrytering. - Införande av akutläkare planeras. Ombyggnation av akuten projekteras. Ett flertal förbättringsarbete inom NSÖ och med vårdgrannar har inletts med syfte att undvika onödig vård på sjukhus, tydliggöra regler i akutprocessen och stärka kompetensen. ViN saknar geriatriska vårdplatser. Vi har lyft det som högst prioriterat när det gäller framtida behov. 3. Vårdval innebär konkurrens. Vi har totalt tappat ca 9000 listade patienter. - För att möta detta och skapa en stabil och konkurrenskraftig primärvård, så genomförs ett stort förändrings- och utvecklingsarbete inom primärvården i Norrköpings tätort. Från juni blir fem vårdcentraler tre och ett hemsjukvårdens hus skapas. 4. Privatisering av del av öppenvårdspsykiatrin En stor del av öppenvårdspsykiatrin har från årsskiftet privatiserats. Det har medfört att vi har omstrukturerat vår egen psykiatri för att kunna möta framtida krav. En av våra två öppenvårdsmottagningar har drabbats av fuktskada. Hela verksamheten har tvingats flytta vilket har inneburit försämrad produktion. Drygt 80 psykospatienter färre än planerat har valt att gå över till privat entreprenör. Den rörliga ersättningen täcker bara delar av detta. Läkemedelskostnad på 2,5 Mkr är ofinansierad. 5. Brist på specialistläkare Tidigare arbete med långsiktig förbättring för utbildningsläkare har kompletterats med intervjuer med läkare inom primärvården i Norrköpings tätort och med läkare på medicinkliniken. Allt för att ta tillvara goda råd som kan underlätta framtida rekrytering 3

4 sidan 4 av 25 och behålla de läkare vi har. En strategisk plan för NSÖ som attraktiv arbetsgivare har påbörjats. Sammanfattningsvis har NSÖ stora utmaningar inom flera områden. Vi planerar åtgärder för att möta dessa på bästa sätt. I några fall behöver vi Landstingsledningens stöd för att lyckas. 4

5 sidan 5 av 25 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 3: Nöjda patienter Andel kliniker som kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar, 100%. Målet är inte uppfyllt Strategi 4: Jämlik och likvärdig vård Alla patienter, exkl NP-diagnos skall ha diagnos satt efter 3 besök. Målet är inte uppfyllt Kvalitetsrapport skall finnas på NSÖ-nivå. Målet är inte uppfyllt Strategi 5: Bra tillgänglighet till Hälso - och sjukvård Tillgänglighet till vårdcentral Målet är delvis uppfyllt Tillgänglighet till läkare vid vårdcentral. Målet är delvis uppfyllt Tillgänglighet till sjuksköterska vid vårdcentral Målet är delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: God och jämlik hälsa När det gäller strategi 1, God och jämlik hälsa, så kommer utfallet för de flesta nyckelindikatorerna att mätas i samband med den uppföljning som görs i september varje år. Handlings-/ projektplaner samt rutiner finns framtagna för flera av områdena. Om vi uppnår uppsatta mål kommer till viss del, att vara avhängigt chefernas, på olika nivåer i verksamheten, fokus på frågorna samt utveckling av och registrering i Cosmic. Strategi 3: Nöjda patienter När det gäller andelen patienter som får ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt finns det inga värden tillgängliga. Vi kommer att omformulera/ se över nyckelindikatorn inför arbetet med Verksamhetsplan Under året kommer vi bl a att fokusera på möjligheten att ge tid direkt för planerade besök och behandlingar. Vår målsättning är att alla patienter skall 5

6 sidan 6 av 25 få en tid i samband med remissbekräftelsen. Vi kommer att lyfta frågan med samtliga verksamheter under maj, då vi har resultatdialoger inplanerade. Även en handlingsplan för att antalet medborgarkonton skall öka är under framtagande. Strategi 4: Jämlik och likvärdig vård Alla patienter inom BUP skall ha registrerad diagnos inom tre månader. Detta mål är inte mätbart i nuläget med nuvarande system. Alla patienter inom VUP och BUP, exkl NP-diagnos skall ha diagnos satt efter 3 besök. Detta mål uppfylls inte. En utredning är initierad för att ta reda på varför detta inte har skett. Vi har upptäckt att det finns felaktigheter i uppföljningsrapporten, dessa brister är påtalade. Dessutom finns det vissa brister i diagnossättningen, vilket påtalats för personalen. Vi planerade att from ha en kvalitetsrapport på NSÖ-nivå. Pga att landstingets övergripande modell för framtida kvalitetsrapporter inte hinner bli klar så skjuter vi på införandet. Strategi 5: Bra tillgänglighet till Hälso - och sjukvård Primärvården: Telefontillgängligheten fortsätter att förbättras. Endast två enheter ligger under 95% (Såpkullen och Hageby). Tillgänglighet inom 7 dagar till både läkare och sköterskor visar förbättringar jämfört med tidigare mätningar och når nu nästan målvärde. Vi kommer under året att fortsätta att fokusera på tillgängligheten. Specialiserad vård: Hittills uppfyller vi tillgänglighetsmålen som är satta på NSÖ-nivå. Inom neuropsykiatrin prioriteras utredning för de barn som återförts från Delegi. I förlängningen kommer det att försvåra möjligheten att klara kraven på tillgänglighet till insats/behandling för barn. Angående extramedel som tillförts Beroendekliniken och neuropsykiatri finns en muntlig överenskommelse mellan verksamheten och beställarfunktionen. Då de formella avtalen från HSN ännu inte är klara, råder viss oklarhet om vilka tillgänglighetskrav som kommer att ställas. Väntetidsmätningarna på akuten kommer att återupptas så snart utvecklingen av akutmodulen är klar. Analys och reflektion Vi har en hög ambitionsnivå när det gäller att ta fram viktiga nyckelindikatorer att styra verksamheten på. Vi skulle önska att vi kunde följa upp dessa på ett helt annat sätt än i nuläget. De flesta av nyckelindikatorerna inom det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande området mäts bara en gång per år, via, under hösten. Dessutom finns det tyvärr vissa brister i våra upp- 6

7 sidan 7 av 25 följningssystem, både tekniskt men även handhavandemässigt. Vi arbetar med att förbättra möjligheterna till uppföljning och mätning. Vi har därför valt ut vissa nyckelindikatorer i vår verksamhetsplan, som vi kommer att styra fortlöpande på i vår kommunikation med verksamheten under. Inflödet av patienter fortsätter att vara högt. Vår produktion fortsätter att öka. Jämfört med samma period förra året ser produktionen ut på följande sätt: Slutenvårdstillfällen +6,6% DRG-vikt +11,5% Läkarbesök +5,1% Sjukvårdande behand. -0,6% För att en långsiktig stabilitet i sjukvården skall uppnås krävs en fortsatt långsiktighet i rekryteringsarbetet framförallt vad gäller läkargruppen men även BMA. I dagsläget är det svårt att rekrytera och behålla färdiga specialister, även om vi just nu ser en liten ljusning. Därför är det viktigt att ha en egen pågående rekrytering av ST-läkare. Rekryteringen av AT-läkare är relativt god. Det finns också en brist av kvalificerade samtalsbehandlare och vidareutbildade sjuksköterskor inom psykiatrin. 7

8 sidan 8 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: God och jämlik hälsa Framgångsfaktor Ett hälsofrämjande förhållningssätt Nyckelindikator/annan uppföljning Andel enheter som genomgått utbildning i hälsofrämjande förhållningssätt Målvärde Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt >30% Mäts 52% Aktiva sjukdomsförebyggande insatser Andel utskrivna efter en hjärtinfarkt som tillfrågas om sina tobaksvanor (rökning, snus) 100% Mäts 09 48% Sjukdomsförebyggande insatser finns beskrivet i nya och revidera vårdprocess- och vårdprogram som NSÖ ansvarar för 100% Mäts vid behov Ingångsvärde saknas NSÖ ansvarar inte för revidering 03 I alla relevanta patientmöten ska enheternas vårdgivare ta upp frågan om levnadsvanor (tobak, alkohol, fysisk aktivitet samt kost), erbjuda stöd till förändring samt registrera* i Cosmic. Andel enheter inom PV som upprättat en rutin för Tobaksfri i samband operation. Enheterna har en plan inför 2012 för att kunna mäta självskattad hälsa/hälsorelaterad livskvalitet i relevanta diagnos- /patientgrupper >50% Mäts % Mäts 12 >50% Mäts 09 Ja Ingångsvärde saknas Ingångsvärde saknas Förbättrade resultat i hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete Bättre än 2010 Mäts 09 49% Enligt enhetens verksamhetsplan 2 Senast mätta utfall under 3 År och månad för mätning av senaste utfall 8

9 sidan 9 av 25 Strategi 2: Stort förtroende för hälso- och sjukvården Framgångsfaktor Mättidpunkt Förtroendeskapande insatser Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Andel invånare i östra 80% Mäts Ingångsvärde länsdelen som känner 12 sak- förtroende för hälso- och nas sjukvården Strategi 3: Nöjda patienter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Patientfokuserad Andel patienter som fått hälso- och sjukvård ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Bättre än Under Ingångsvärde genomsnitt utveckket sak- i rilinnas Mättidpunkt Omarbetas till 2012 Andel kliniker som kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar 100 % 56% 56% 03 Stor valfrihet för patienten Antalet registrerade medborgarkonton i Mina vårdkontakter Öka Mäts 08 9% hela LIÖ 03 9

10 sidan 10 av 25 Strategi 4: Jämlik och likvärdig vård Framgångsfaktor Insatser och utbud utifrån konstaterade behov Nyckelindikator/annan uppföljning Antalet remisser från PV till BUP skall öka Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Öka Mäts Alla patienter inom barnoch ungdomspsykiatrin skall ha registrerad diagnos inom 3 månader 100 % Ej mätbart i nuläget Ingångvärde saknas Alla patienter, exkl NPdiagnos, skall ha diagnos satt efter 3 besök. 100% BUP 88% VUP 77% Ingångsvärde saknas Kvartal 1 Samtliga aktuella verksamheter skall påbörja registrering i Senior alert senast den 1/ % Mäts 05 Ingångvärde saknas Alla vårdande enheter skall registrera i palliativa registret 100% Mäts 05 Ingångvärde saknas Kvalitetsrapport finns på NSÖ nivå Ja Nej Nej 03 10

11 sidan 11 av 25 Strategi 5: Bra tillgänglighet till hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Nyckelindikator/annan uppföljning Telefontillgänglighet till vårdcentral Tillgänglighet till läkare vid vårdcentral (för patienter med nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt 100 % 95% 92% 03 besvarade samtal 100 % till besök inom 7 dagar 97% 94% 03 Tillgänglighet till sjuksköterska vid vårdcentral (för patienter med nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom) 100 % till besök inom 7 dagar 98% 94% 03 Tillgänglighet till besök inom specialiserad vård inom 60 dagar Tillgänglighet till behandling inom specialiserad vård inom 60 dagar 70 % 95% 89% % Ej aktuellt för NSÖ Ingen (0) skall behöva vänta på första bedömningen mer än 1 timme på akutmottagningen Minst 90% skall vara klara på akutmottaningen inom 3 timmar, (redovisas per klinik) 100% Akutmodul under utv. >90% Akutmodul under utv. 88% v % v Andel berörda verksamhetsenheter som uppfyller specifika tillgänglighetsmål enligt överenskommelsen i fråga om; barn- och ungdoms-psykiatri (BUP), multi-modal rehabilitering, neuropsykiatri 100 % 100% 100% % 100% 03 Mäts 08 saknas 03 11

12 sidan 12 av 25 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Kunskapsbaserad vård och säker vård Alla vårdenheter skall ha 95% följsamhet till hygien och klädregler. Målet är inte uppfyllt Antal observationer skall öka Antalet observationer minskar. Målet är inte uppfyllt Strategi 2: Effektiv hälso- och sjukvård Andelen återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år och äldre har ökat. Målet är inte uppfyllt. Inga journalanteckningar äldre än 14 dagar skall vara osignerade. Målet är inte uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Kunskapsbaserad vård och säker vård Det finns fortfarande en stor förbättringspotential vad det gäller följsamheten till hygienreglerna. Målet följs upp varje månad och återkopplas till verksamheterna. Berörda verksamheter har ombetts ta fram handlingsplaner för att öka antal observationer. Bland annat skall alla medarbetare se filmen Multiresistenta bakterier och alla resultat skall anslås varje månad för att diskutera följsamheten och vilka nödvändiga åtgärder som måste vidtas. Verksamheter som nått målet kommer också att premieras. Det finns verksamheter som förbättrat sina resultat men det samlade utfallet för NSÖ ligger på ungefär samma nivå som vid årsskiftet 2010/11. Strategi 2: Effektiv hälso- och sjukvård Andelen återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år eller äldre har tyvärr dubblerats sedan årsskiftet. Vi har ännu inte hunnit analysera orsaken till detta. En utredning kommer att initieras. Denna nyckelindikator är en av de särskilt prioriterade nyckelindikatorerna som vi kommer att styra på fortlöpande under. Andelen osignerade journalanteckningar visar ingen tendens att minska till antalet. Måttet följs varje månad och vikten av att en handlingsplan tas fram har påtalats för berörda enheter. Det finns en stor medvetenhet om problemet där några få enheter står för det stora antalet osignerade anteckningar. 12

13 sidan 13 av 25 Analys och reflektion Stort fokus ligger idag på trygg och säker vård vilket gör att det finns ett uttalat krav på att målet för hygienreglerna och signerade anteckningar skall vara uppnått under året. Ledningsgruppen har lyft ett antal nyckelindikatorer som speciellt skall belysas genom att månatligen följa resultaten och att följsamhet finns till framtagna handlingsplaner. I samband med resultatdialogerna kommer bl a hygienregler och osignerade anteckningar lyftas till berörda verksamheter som får redogöra för vilka konkreta åtgärder som vidtagits och om ev stödinsatser behövs för att målen skall nås. 13

14 sidan 14 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Medicinsk kvalitet som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Nyckelindikator/annan uppföljning Andel verksamhetsenheter som når sina medicinska målvärden/ kvalitetsmått för sina viktigaste diagnosgrupper Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall 100 % Mäts 12 Mättidpunkt 6 60% Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som visar förbättring jämfört med föregående mätning 100 % Mäts 12 58% 2010 Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - Hygienregler (HR) - Klädregler (KR) >95 % >95 % 79 % 93 % 80% 93% Antal observationer skall öka Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) Öka < 3 % 2% 2,1% 03 Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check Läkemedel) 100 % Mäts 12 Ingångsvärde saknas Andel personer > 80 år som använder tio eller fler läkemedel Minska Mäts 12 Ingångsvärde saknas 4 Enligt enhetens verksamhetsplan 5 Senast mätta utfall under 6 År och månad för mätning av senaste utfall 14

15 sidan 15 av 25 Strategi 2: Effektiv hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Processorienterat arbetssätt Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Nyckelindikator/annan uppföljning Andel återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år eller äldre Följsamheten till läkemedelsrekommendationer skall öka Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt <7% 13 % 6,25% 03 Öka Mäts 12 52% Andel förändringar i läkemedelsbehandlingen som är motiverade i epikrisen Andel verksamhetsenheter som systematiskt genomför behovsanalys inför kapacitetsplaneringar >60% Mäts % Mäts 12 45% % Antal osignerade anteckningar äldre än 14 dagar God samverkan Antalet dagar som färdigbehandlade väntat på mellan egna verksamheter och andra utskrivning (kumulativt) välfärdsaktörer Ohälsotalet skall vara lägre än riket. (30,8 dagar ) Minska 12 Ingångsvärde saknas Minska Norrköping 30,4 Söderköping 31,1 Valdemarsvik 38.1 Norrköping 30,9 Söderköping 31,6 Valdemarsvik 38.7 Mätmetod under utveckling % Mäts våren Vårdgrannars och övriga samarbetspartners upplevelse av samverkan med vårdvalets auktoriserade vårdenheter (nöjda samarbetspartners) Ingångsvärde saknas Strategi 3: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete 15

16 sidan 16 av 25 Framgångsfaktor Aktiv verksamhetsutveckling Systematisk avvikelse- och riskhantering Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Andel verksamhetsenheter >50 % Mäts 40% som genomfört sys- 12 tematiska utvecklingsprojekt 7 och verkställt resultat inom NSÖ:s prioriterade områden 8 Vårdprocesser som utvecklats Samtliga Mäts 10% enligt överens- 12 kommelsen för; - cancersjukdomar - TBC-processen - Palliativ vård - Barn och ungdomardepression och ångest - Äldre- demens, depression och ångest - Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete - Andel rapporterade risker i förhållande till samtliga avvikelser Öka 34% 33% 03 Effektiv uppföljning och analys Andel verksamhetsenheter som redovisar kvalitetsrapport över sina kliniska resultat 100 % Mäts 12 20% Med systematiska utvecklingsprojekt avses tydlig uppdragsbeskrivning och utvärdering/uppföljning 8 Bättre omhändertagande av äldre, Akutsjukvård, Säker vård, Värdehemtagning av Cosmicinförandet, Psykiska ohälsa 16

17 sidan 17 av 25 Strategi 4: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Styrning som stödjer ett systematiskt ter som uppfyller lands- Andel verksamhetsenhe- miljöarbete tingets minimikrav för miljöarbetet (RH-check Miljö) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 100% Mäts 12 Mättidpunkt 72% Andel miljöbilar bland, hyr-, leasing, förmånsoch landstingets egna bilar ( %) >80% 100 % Ingångsvärde saknas 03 Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Aktiv klinisk Antalet sk ALF-poäng Öka Mäts 24p forskning för forskning skall öka Mättidpunkt Ledningens prioritering av FoU Andel verksamhetsenheter som har plan för det interna FoU- arbetet som utgår från NSÖ:s FoUstrategi 100 % Mäts 08 0% Nära samarbete med Hälsouniversitetet och FoUenheten Antal projekt 9 tillsammans med Hälsouniversitetet och FoU- enheten Ska öka Mäts Strategi 6: Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Strategier för att Andel medarbetare som omsätta FOUresultat tycker sig ha goda möj- >71* Medar- i praktisk ligheter att på sin enhet betar sjukvård få ta del av resultaten från olika FOU-projekt Mättidpunkt 50* 2010 * Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 9 Projekten ska vara dokumenterade och ha tydligt syfte och plan för utvärdering etc 17

18 sidan 18 av 25 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. Efter en månads sjukskrivning ska alla ha en handlingsplan för återgång i arbetet Målet är inte uppfyllt Andel specialistläkare som stannar kvar inom NSÖ efter ett år ska öka. Målet är inte uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. Vi har för avsikt att fokusera på hur rehabliteringsverktyget Adato kan vara ett stöd för ansvariga chefer för att tillse att medarbetare har en handlingsplan för återgång i arbete. Målet att andelen vakanta specialistläkartjänster ska minska är uppfyllt. Det återstår dock mer strategiskt arbete för att NSÖ ska ha en god specialistläkarförsörjning. Målet att andelen specialistläkare som stannar inom NSÖ ska öka är inte uppfyllt. En strategisk plan för att NSÖ ska vara en attraktiv arbetsgivare med stort fokus på läkarförsörjning är under utarbetande. Analys och reflektion NSÖ har problem med läkarförsörjning. Hittills, under, har insatser gjorts för att undersöka vad som kan betraktas som attraktivt för läkare, dels för att arbeta kvar inom NSÖ, dels för att öka möjligheten att rekrytera. Detta ska utmynna i en strategisk plan för hur NSÖ kan bli en ännu mer attraktiv arbetsgivare. Arbetet med planen har påbörjats. 18

19 sidan 19 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Ökad delaktighet Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Medarbetare som upplever >75* Medar- 69* Medaregna att man på den betar betar enheten/avdelningen har ett öppet kli mat- högt i tak Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling >75* Medarbetar 74* Medarbetar 2010 Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl >85* Medarbetar 78* Medarbetar 2010 Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter patienter/kunder väl * Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 >90* Medarbetar 87* Medarbetar 2010 Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Nyckelindikator/annan uppföljning Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt >85* Medarbetar 78* Medar betar 2010 Andel studenter som upplever att den verksamhetsförlagda utbildningen har hög kvalitet 80% Mäts terminvis 82% HT 2010 Efter en månads sjukskrivning ska alla ha en handlingsplan för återgång i arbetet 100% 32,4% 50% får HP 50% har inget behov Enligt enhetens verksamhetsplan 11 Senast mätta utfall under 12 År och månad för mätning av senaste utfall 19

20 sidan 20 av 25 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Andel medarbetare som har haft utvecklingssamtal under de senaste 12 månaderna 85% Medarbetar 83,6% Medarbetar 2010 Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan 85% Medarbetar 81,9% Medarbetar 2010 Antal vakanta specialistläkartjänster Andel AT-läkare som går vidare till STutbildning inom NSÖ Minska 28,5 (varav PVÖ 15) Öka Mäts ,5 03 9,5% Andel specialister som stannar kvar inom NSÖ efter ett år Öka 77% 80% 03 Goda lärmiljöer Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling >71* Medarbetar 65* Medarbetar 2010 Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete >85 Medarbetar 83* Medarbetar 2010 * Index baserat på svarsfördelning maxvärde =100 20

21 sidan 21 av 25 Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor En chefsroll med tydligt uppdrag Nyckelindikator/annan uppföljning Andel chefer som uppfattas som goda ledare (ledarskapsindex) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt >70% Medarbetar 69* Medar betar 2010 Hållbara chefer Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs Chefer som upplever att NSÖ har ett öppet klimat - högt i tak 81* Medarbetar 79* Medarbetar 85* Medarbetar 76* Medarbetar * Medarbetar * Medarbetar 2010 * Index baserat på svarsfördelning maxvärde =100 21

22 sidan 22 av 25 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Ekonomiskt resultat > 0 Målet är inte uppfyllt Läkemedelskostnadsutveckling. Målet är delvis uppfyllt Alla enheter skall uppfylla kriterierna för rörlig ersättning Målet är delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Det uppsatta målet är att resultatet skall vara minst 0. I samband med fastställandet av Verksamhetsplan inkl årsbudget gjordes bedömningen att NSÖ:s resultat skulle sluta på -15 mkr. Vilket även godkändes. Trots att vi inte uppnår vårt uppsatta mål så håller vi godkänd budget. Kostnadsutvecklingen för läkemedel är uppdelad i två mål, dels för allmän läkemedel dels för övriga läkemedel. Målet för allmänläkemedel är att kostnadsutvecklingen skulle minska med minst 2 %. Efter tre månader är minskningen 4,4%, jämfört med samma period förra året. Kostnadsutvecklingen för övriga läkemedel är väsentligt högre än uppsatt mål +15% istället för +3%. Det är framförallt mål och mått medel inom primärvården som vi inte klara av att hämta hem. Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Inflödet av patienter är fortsatt högt. Vi ökar vår produktion med i stort samma resurser som tidigare. Detta gör att vår produktivitet ökar samtidigt som kostnaden per DRG-poäng minskar. I samband med våra inplanerade resultatdialoger i maj kommer vi att gå igenom verksamheternas handlingsplaner för att få ekonomi i balans. 22

23 sidan 23 av 25 Analys och reflektion NSÖ:s ekonomi är i obalans. Helårbedömning 03 slutar på -15 mkr. Vilket även är godkänd budget. Huvudorsakerna är dessa: Inflödet av patienter fortsätter att öka. Ej överflyttade patienter inom psykiatrin i samband med upphandling. Intäktsbortfall. Fr o m september 2009 till årsskiftet 2010/11 har vi tappat ca 7000 listade, vid våra vårdcentraler. De första tre månaderna tappade vi ytterligare knappt 2000 listade. Ökade läkemedelskostnader. Inflödet av patienter fortsätter att öka. Tom mars ökade vår produktion jämfört med samma period 2010 på följande sätt: Vårdtillfällen +6,6% Läkarbesök +5,1% Sjukvårdande behandlingar -0,6% DRG-vikt +11,5%. Vi har gjort antagandet att det höga patienttrycket kvarstår under. Vi klarade omställningen av öppenvård psykiatrins organisation från årets början och därmed även omställningen till det nya ersättningssystemet. Vad vi inte räknat med var att drygt 80 psykospatienter skulle stanna kvar i landstinget istället för att flytta över till den privata vårdgivaren fr o m årsskiftet. För att ta hand om dessa patienter har vi inte kunnat dra ner samtliga planerade tjänster. Dessa tjänster finansieras till viss del av den rörliga ersättning som vi erhåller för de besök som dessa patienter gör i vården. Därutöver kostar medicinen per patient och år drygt kronor, totalt ca 2,5 mkr. Dessa läkemedel är ofinansierade och en icke täckt kostnad för oss. Vi kommer att lyfta frågan om finansiering vidare. T o m årsskiftet 2010 har vi ca färre listade personer vid våra landstingsägda vårdcentraler, för vilka intäktsbortfallet till stor del får helårseffekt. Därefter har vi tappat ytterligare knappt listade under våren. Ett stort förändrings- och utvecklingsarbete pågår inom primärvården. En förändring av organiseringen av vårdcentralerna inom Norrköpings tätort kommer att ske den 1 juni. Förändringen kommer bl a att innebära att fem vårdcentraler slås samman till tre, samt att ett Hemsjukvårdens hus skapas. Förändringen innebär även färre anställda. Vidtagna åtgärder beräknas komma att ha full effekt fr o m sommaren. Vi bedömer därför att primärvården under kommer att redovisa kostnader för omställningsåtgärder på ca 8 mkr, under förutsättning att vi inte tappar ytterligare listade. Om dessa omställningsåtgärder kan finansieras via centrala omställningsenheter minskar NSÖ:s beräknade underskott med motsvarande. Vi har analyserat kostnadsutvecklingen för övriga läkemedel. De största enskilda posterna avser biologiska läkemedel samt NP-läkemedel. En utveckling som både är planerad och önskvärd. Målvärdet är för lågt satt i förhållande till den medicinska utvecklingen. 23

24 sidan 24 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Balans mellan kostnader och intäkter i NSÖ:s verksamhet Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 13 Utfall 14 Senast föreg. utfall Ekonomiskt resultat >0-15 mkr +2,1 mkr = godkänd budget Eget kapital >0 +0,4 +15,4 mkr Mättidpunkt (helårsbedömning 03) 03 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Total lönekostnadsutveckling 16 (löne- och personalförändringar) <1,5% -0,9% 2,2% Läkemedelskostnadsutvecklingen Allmänläkemedel <-2% Övriga <+3% Total 3% varav -4,4% +15 Total 1,2% 03 Andel berörda verksamhetsenheter inom NSÖ som uppfyller kriterierna för rörlig ersättning 100% 75% 61% Enligt enhetens verksamhetsplan 14 Senast mätta utfall under 15 År och månad för mätning av senaste utfall 16 Förändringen av lönekostnaderna innebär förändringen av allas sammanlagda löner, dvs även om lönerna ökar mer än 1,5 % så kan lönesumman öka mindre pga av att det är färre medarbetare inom NSÖ. Vid årsskiftet 2010/11 flyttas VC Skärblacka till Närsjukvården i Finspång samt viss öppenvårdspsykiatri byter huvudman. 24

25 sidan 25 av 25 Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Mättidpunkt 03 Kostnadseffektivitet som står sig väl i nationell jämförelse Nyckelindikator/annan uppföljning Kostnad/DRG-poäng (kostnadsproduktivitet) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Minska 3,4% 4,5% Ersättningssystem som stödjer effektivitetsutveckling Andel utbetald mål- och mått -ersättning i förhållande till det maximala beloppet: - Multimodal rehabilitering - Medicinsk kvalitet - Patiensäkerhet - Hälsofrämjande arbete 100% Mäts 12 Delegerat budgetansvar och regelbundna uppföljningar Alla verksamhetsenheter som har sämre ekonomiskt resultat än 0, skall ta fram en handlingsplan för att återskapa ekonomisk balans 100 % Mäts 05 25

26 Bilaga NSÖ Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 03 Budget Bokslut 2010 Not 1) Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) I helårsbedömningen har hänsyn tagits att Kardiologin organisatoriskt gått över till HMC

27 Bilaga NSÖ Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i materiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

28 Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Nettoinvestering Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget Bokslut 2010 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning:

29 Bilaga NSÖ Balansräkning (tkr) UB Helårsbed 08 IB Bokslut 2010 Not TILLGÅNGAR 1) Pågående arbeten, maskiner och inventarier 0 47 Inventarier Datautrustning 0 8 Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Övriga kortfristiga fordringar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen 1) IB är till viss del korrigerad avseende organisationsförändring, VC Skärblacka samt del av öppenvårdspsykiatrin.

30 Bilaga Kommentar till resultaträkning och resultat per VC: resultatet för primärvård kopplat till vårdval Generellt Landstinget ska kunna särredovisa primärvårdsverksamhet kopplat till vårdvalet för att säkerställa konkurrensneutralitet gentemot privat verksamhet. Samtliga kostnader och intäkter som hör till primärvårdsverksamheten redovisas. Eventuella verksamhetsenheter/organisationsenheter där vissa gemensamma kostnader i undantagsfall samlas ingår i den samlade resultaträkningen men resultatet specificeras. Om det i vårdcentralsverksamheten ingår uppdrag utöver vårdvalet och som påverkar resultatet, så kommenteras det nedan. Produktionsenhetsspecifik kommentar: Primärvården i öster, PVÖ, har sedan vårdval infördes den 1 september 2009 till 7 april, tappat 8990 listade personer. Lejonparten av minskat antal listade svarar vårdcentralerna i centrala Norrköping för, 8417 listade. Färre antal listade innebär lägre intäkter för primärvården. PVÖ måste därför vidta kostnadsreducerande åtgärder motsvarande ca 18 mkr. En handlingsplan avseende förändrad organisering av de landstingsdrivna vårdcentralerna i centrala Norrköping har tagits fram. Förslaget har redovisats för landstingsstyrelsen. Förslaget hinner inte få helårseffekt under, utan vi räknar med omställningskostnader som kommer att innebära ett underskott för PVÖ på ca 8 mkr. Den förändrade organiseringen planeras att driftstarta den 1 juni.

31 Primärvårdsrapport Bilaga 3 PVÖ Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Helårsbedömning Budget Bokslut 2010 Not 1) Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) I helårsbedömningen ingår Flyktingmedicinsk mottagning, FMM, med tkr samt Primärvårdsansluten hemsjukvård, PAH, med ett 0-resultat.

32 Ledningsstaben Bilaga 4 Resultat och eget kapital per vårdcentral och vårdcentralsområde HB 03 Primärdsområde östra länsdelen, Närsjukvården i östra Östergötland (tkr) PEOE/alt PEVE Helårsbedömning 03 Eget kapital * Resultat 2010 Vårdcentraler VC Sandbyhov VC Såpkullen VC Hageby 1) VC Åby VC Kolmården VC Vikbolandet VC Söderköping VC Valdemarsvik 2) VC Kungsgatan VC Väven Gemensamt PV-område Summa primärvårdsområde * Eget kaptial motsvarar resultat från år 2009-, enligt specifikation nedan: Eget kapital Resultat Primärvårdsområde Resultat Primärvårdsområde 2010, exkl Skärblacka -898 Resultat Primärvårdsområde, helårsbedömning UB Eget kapital ) Inklusive Flyktingmedicinsk Mottagning tkr 2) Inklusivie Primärvårdsansluten hemsjukvård 0.