Att utveckla och behålla kompetens inom den sociala barn- och ungdomsvården

Transkript

1 Dokumentation från konferensen Att utveckla och behålla kompetens inom den sociala barn- och ungdomsvården 28 oktober 2014 Kongressalen, Folkets hus, Göteborg Inledning OMKRING 50 PERSONER samlades den 28 oktober 2014 i kongressalen i Folkets Hus i Göteborg för att lyssna på föreläsningar och diskutera kring hur man kan utveckla och behålla kompetens inom den sociala barn- och ungdomsvården. Dagen inleddes med att Anne Forssell, utvecklingsledare på Göteborgsregionens kommunalförbund (GR), hälsade alla välkomna. Anne är ansvarig för de sociala barn- och ungdomsfrågorna inom ramen för den nationella satsningen på en evidensbaserad praktik (EBP) på GR, och håller samman GR-kommunernas arbete med att ta fram en gemensam handlingsplan för kompetens och stabilitet inom denna satsning. Nätverket för individ- och familjeomsorg (IFO) på GR leder EBP-satsningen i regionen och det är ett arbete där man vill göra skillnad på lång sikt. Arbetet har precis startat och man söker sig fram, bland annat genom att titta på hur andra har gjort. Det finns GR-gemensamma uppdragsutbildningar och man kommer att ha en fortsatt dialog med Göteborgs universitet. Som underlag i kompetensutvecklingen inom den sociala barn- och ungdomsvården finns bland annat den kompetenskartläggning som gjorts, där alla GR-kommuner har svarat. Det finns också tre fokusgrupper, där socialsekreterare får svara på vad de behöver för att få en bra arbetssituation och stanna kvar i yrket. Dagens seminarium är en viktig input för att komma vidare i detta arbete. Vi behöver ha mycket dialog, gemensamt lärande och diskutera frågan i våra olika nätverk, sa Anne Forssell. l Dagens moderator, Anne Forssell, utvecklingsledare på GR, inledde dagen med att bland annat tala om EBP-satsningen inom GR. Ale l Alingsås l Göteborg l Härryda l Kungsbacka l Kungälv l Lerum l Lilla Edet Mölndal l Partille l Stenungsund l Tjörn l Öckerö

2 Stabilitet som kompetensstrategi för social barn- och ungdomsvård Anna-Lena Lindquist, docent, Institutionen för socialt arbete, Stockholms universitet ANNA-LENA LINDQUIST HAR varit delaktig i ett fyraårigt kompetensutvecklingsprojekt i Uppsala län, där man oroats över den höga personalomsättningen inom framförallt myndighetsutövning inom den sociala barnavården. Kvaliteten blir lidande när personalomsättningen är hög och man riskerar också stabiliteten i arbetsgrupperna. Erfarenheterna från detta projekt delas av många andra kommuner i landet, enligt en kartläggning som Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) genomförde Problemet är att det både är svårt att rekrytera erfarna socionomer och svårt att behålla handläggare. Många slutar efter två till tre år i yrket och erfarenheterna från projektet talar för att det har att göra med hur man tas emot och får möjlighet att utvecklas i sitt arbete. Dåliga löner och låg status brukar vara förklaringar till den höga personalomsättningen, men bilden är mer komplicerad. Det har varit hög status att jobba inom social barnavård. Det är flera förändringar inom yrket som har bidragit till den nuvarande situationen. Allvarligt nuläge 2006 var 25 procent av handläggarna nyanställda enligt Socialstyrelsens kartläggning var en av tre nyanställda. Färre än 60 procent hade mer än 5 års erfarenhet av myndighetsutövning inom barnavården är den uppskattade andelen erfarna troligtvis runt 40 procent. Det är mycket oroande att så få är erfarna. Vi behöver fundera på varför och göra något åt det, sa Anna-Lena. Bristen på erfarna handläggare innebär att de nyanställda saknar stöd i inskolning i yrket. Socialstyrelsen och SKL verkar nöjda med att hälften av handläggarna är erfarna men Anna- Lena menar att det är en för låg ambitionsnivå. Konsekvenserna av hög personalomsättning blir att arbetsledarna är upptagna av rekry- tering samtidigt som det finns ett stort behov av introduktion och inskolning. Det blir också ett missvisande antal tjänster i verksamheten eftersom de nya inte gör en full arbetsinsats under introduktionen. Det blir en ond cirkel där erfarna överutnyttjas och väljer att sluta. Det blir också svårt att genomföra utvecklingsinsatser eftersom personalutbildning inte får någon effekt. Den förändring som skett de senaste tio åren handlar bland annat om att öppenvården har blivit mer lockande för många erfarna handläggare, att myndighetsdelen har många lediga tjänster för nyutexaminerade socionomer och att många av de unga som jobbat ett Anna-Lena Lindquist är bekymrad till två år snart står inför ungdomsvården och menar att det b familjebildning. Under komma till rätta med problemen. föräldraledigheten hinner de fundera på om de valt rätt yrke, med oftast krävande arbetsinsatser och små möjligheter till kompetensutveckling. Förändrat uppdrag Från att ha varit stöd till föräldrar och arbetat med omhändertaganden är arbetsuppgiften i dag mer komplicerad för socialsekreterarna. Det ställs krav på flexibilitet och kreativitet i insatserna och barnen bor i högre grad kvar hemma, vilket ökat beroende av samverkansparter, något som också bidrar till att skapa rörigare arbetsdagar. Dessutom har antalet an-

3 mälningar ökat. Det kan bero på föräldrars ökande stress och krav på att få tillvaron att gå ihop, men också nya grupper av klienter och arbetsuppgifter. Det mest ansträngande i dag är samarbetspartners som inte svarar eller vill skjuta ärenden ifrån sig och många upplever ensamhet i sin arbetssituation, och känner ockå att ansvaret är mitt. Det liknar på många sätt en akutmottagning. Uppdelningen av utredning och stöd ger också mer enahanda och tunga arbetsuppgifter. För de som jobbar på myndighetssidan innebär detta att andningshålen försvunnit, man arbetar nästan bara med tunga och svåra fall. Direktkontakten med över läget i den sociala barn- och barnen gör handläggarna ehövs en kraftsamling för att mer psykiskt oskyddade. Det gör förvisso arbetet mer intressant men också mer komplicerat. Dessutom är fallen i sig mer komplicerade; neuropsykiatriska funktionshinder, ensamkommande, mer våld etc. Arbetet är således tyngre, mer kvalificerat och mer intressant. Frågan är om detta ska skötas av oerfarna socionomer, och när det sker är det viktigt att de får det stöd de behöver. Förändring av rekryteringsunderlag och karriärmöjligheter Många studenter söker sig till barn- och ungaområdet och mer erfarna handläggare har möjlighet att söka sig till öppenvårdssidan Det betyder att det blir brist på erfarna handläggare inom myndighetsutövning. Öppenvårdssidan är mer attraktiv därför att det innebär större frihet med mer motiverade människor och större chans till utbildning. Att lönen är högre handlar nog mer om personalomsättningen och att det är fler ingångslöner på myndighetssidan. Antagningsreglerna på universitet och högskola har lett till yngre och mer livsoerfarna studenter. Exempelvis har medelåldern på Anna-Lenas institution sjunkit med fem till sex år. Unga personer i sin första anställning medför normalt högre personalomsättning. Man prövar sig fram och byter jobb och arbetsgivare oftare än när man skaffat sig erfarenhet. I och med att de nyanställda är yngre och mindre erfarna är de i större behov av stöd; hur man lägger upp sin arbetsdag, vilka krav som ställs och så vidare. Förändrad organisationsideologi En annan stor förändring är att myndigheter i allt större utsträckning tillämpar New Public Management, som för socialtjänsten bland annat betyder mer komplicerade samverkansrelationer. Att det är kundens marknad med ökad valfrihet och privata utförare kräver mer resurser till administration, t.ex. upphandlingar och uppföljning av upphandlingar. Detta finns vid sidan om klientkontakter och uppföljning av ärenden men tar resurser från arbetet med klienterna. Personalomsättningen gör att man behöver använda mycket tid för att sätta sig in i de administrativa rutinerna. Utökade arbetsuppgifter för närmaste arbetsledare ger mindre tid tillsammans med medarbetarna och ekvationen går inte ihop: Handläggarna behöver mer stöd men arbetsledarna är inte på plats för att stötta. Många kommuner har därför återinfört tjänster som förste socialsekreterare. Det är arbetsgivarna som har makten att 3

4 förändra den rådande situationen. Ett råd är att överge tanken på att personalen är fotsoldater som man matar ut i en krissituation. Personalen är något man måste se som en resurs, investera i och ge utbildning. Tidigare kunde socialsekreterarna vända sig till länsstyrelsen för råd. Inspektionen för vård och omsorg (IVO) har numera tagit över länsstyrelsens roll i dessa frågor men eftersom de bara har till uppgift att följa upp att verksamheten fungerar har stödet till verksamheten blivit sämre. Rörigt läge Socialsekreterarnas jobb kan ses som ett krisarbete. Det är ofta akuta situationer som måste lösas. För barn och ungdomsverksamheteten handlar det ofta om människor som haft en långvarig kris, där andra givit upp. Misslyckanden blir nya trauman också för personal och verksamhet. För att kunna hantera kriser krävs en stabil organisation och ordning. Så ser tyvärr inte verkligheten ut. Det är generellt en hög frekvens av omorganisationer, hög personalomsättning bland både handläggare och närmaste arbetsledare och det första man verkar dra in på i budgeten är medel för kompetensutveckling. Skillnaderna mellan vad man vill och vad man uppfattar sig kunna erbjuda medarbetarna är särskilt stor när det gäller inskolning och olika aspekter för arbetsförutsättningar. Kompetensutvecklingen blir eftersatt. Om kommunerna avsätter medel för detta får de ändå svårt att realisera planerade åtgärder pga personalomsättning och akuta händelser som man måste prioritera, och chefernas handlingsutrymme är inte tillräckligt stort för att kunna bygga upp ett systematiskt utvecklingsarbete. Det finns stora variationer mellan kommunerna, men läget är sammantaget rörigt, snarare än stabilt, och även om man är medveten om medarbetarnas situation görs endast begränsade insatser för att komma till rätta med problemen. Den nationella satsningen under de närmaste tre åren kommer knappast att motsvara behoven eftersom den bygger på ett tämligen snävt utbildningsperspektiv. Vad kan göras? Det är inom tre områden insatser behöver göras och som kan bidra till en förbättring av den sociala barn- och ungdomsvården: 1. Arbetsförhållanden Stöd till och utbildning av arbetsledare. Se till att bemanningen är tillräcklig. Skapa organisationsstabilitet. Man måste reda upp arbetsförhållandena. Så länge de inte fungerar kommer personalen att vara upptagen av dessa frågor, och då spelar kompetensinsatser inte någon roll. 2. Kompetensstöd Måste vara långsiktigt. I samarbete. Det krävs ofta samarbete mellan kommuner för att kunna genomföra utbildningar och kompetenssatsningar, något som framför allt de mindre kommunerna vinner på. Inriktat mot olika behov i olika stadier av yrkesutveckling. Att bryta med traditionen att skicka alla på samma utbildning samtidigt och inse att hur man tar emot utbildningen beror på hur långt man kommit i sin yrkesutveckling. Synen på det stöd handläggarna behöver måste genomsyra hela organisationen och bedrivas långsiktigt. Arbetsledarna behöver också stöd för att själva vara stöd för handläggarna. 3. Utvecklingsarbete De samverkansrelationer i professionella nätverk som handläggarna är beroende av behöver understödjas och utvecklas. Personalpolitik som stödjer långsiktighet, t.ex. i belöningssystemen. 4

5 Viktigt komma ur ond cirkel I det som är yrkesfördjupningsfasen, år tre till fem som socialsekreterare, upptäcker handläggarna hur svårt jobbet är. Denna kris innebär att många slutar. Dittills har jobbet mest handlat om att hantera rutiner och administration men nu blir mötet med klienterna tydligare, hur svår arbetsuppgiften är och man upplever att man inte duger och räcker till. Det gör att många slutar om det saknas stöd. Det kan sammanfalla med att de yngre bildar familj och tar föräldraledigt. En överbemanning som tillgodoser vikariatbehov skulle göra att man slipper ständig nyrekrytering. Dessa faktorer påverkar stabiliteten. Ju bättre stabilitetsförutsättningarna är, desto mer stabilitet uppnås men det förklarar ändå inte all rörlighet. Många förortskommuner, och i viss utsträckning glesbygdskommuner, kan kosta på sig sämre förutsättningar men ändå uppnå stabilitet. Pendlingskommuner får, trots goda stabilitetsförutsättningar, inte alltid betalt för detta. Förklaringen kan vara att de som kan slippa att pendla genom att få arbete närmare hemmet väljer detta även om de får sämre arbetsförhållanden. Ett sätt att lösa detta är att låta personal jobba hemifrån och räkna in pendlingen i arbetstiden. Efter Anna-Lena Lindquists presentation gavs tid för frågor och en åhörare frågade om det inte ser likadant ut när det gäller missbrukssidan. Det vet jag inte, men det är möjligt. Det är mer allvarligt när samhället går in och tar över ett föräldraansvar. Det går inte att acceptera att det fungerar dåligt i barn- och ungdomsvården, sa Anna-Lena. En synpunkt som framkom handlade om liknelsen med en akutmottagning: Skillnaden mellan sjukvården och socialtjänsten är att handläggaren är ensam i sitt arbete medan man i sjukvården har ett helt team som arbetar tillsammans, sa en åhörare. Lönefrågan kom också upp och en person menade att lönen är viktig: Om man vill komma förbi rekryteringssjukan kanske man ska ställa rekryteringskostnad mot löneincitament för att få människor att stanna i yrket, att man t.ex. får lönetillägg när man stannar? Anna-Lena svarade: Det är kreativa jobb. Man ska inte få högre lön för att låta sig rekryteras till myndighetsutövning, det skickar fel signaler. Jag tror att man måste ha en lönepolitik som visar att det lönar sig att stanna. l 5

6 Erfarenheter från kompetensutvecklingsprogrammet i Uppsala län Marie Hedqvist, utvecklingsledare, Regionförbundet Uppsala län och utbildningen handlade om vuxnas lärande och att coacha för kompetensutveckling. Upplägget var anpassat efter att deltagarna arbetade heltid och de flesta blev godkända. I nästa skede startade man en uppdelad utbildning för nya respektive mer erfarna handläggare, som kallades AT (år 1 2) och ST (år 3 5). Deltagarna läste 15 högskolepoäng under respektive fas, vilket för de fleste var alldeles för mycket. Dessutom tog inte utbildningarna hänsyn till att deltagarna arbetade heltid, och att de nyexaminerade var mindre studiemotiverade efter att nyligen ha tagit exemen. Det var ganska få som fullföljde och tog poäng. Efter utvärderingen reviderades programmet och kallas nu program för stabilitet och kompetensutveckling. Marie Hedqvist talade om erfarenheterna från kompetensprogrammet i Uppsala län. MARIE HEDQVIST ÄR utvecklingsledare på Regionförbundet Uppsala län och ansvarig för ett program om stabilitet och kompetensutveckling i den sociala barn- och ungdomsvården i Uppsala län. Programmet startade som ett ESFprojekt 2009, då man efter en förstudie började med att anordna en utbildning i mentorskap och coaching på högskolenivå för erfarna socialsekreterare och arbetsledare. Tanken var att de skulle stötta de oerfarna socialsekreterarna Individanpassat program Målet är att erbjuda ett strukturerat program som leder till ökad stabilitet och god kompetensutveckling för att uppnå en god kvalitet i den sociala barn- och ungdomsvården. Målgruppen är handläggare och deras närmaste arbetsledare. Den statliga kompetenssatsningen har tillfört medel, som går direkt till kommunerna. I Uppsala län har kommunerna gått samman och Marie arbetar halvtid med kompetenssatsningen. Det finns en referensgrupp, FoU Barn och Unga, som fungerar som styrgrupp och det finns även en arbetsgrupp för kompetensprogrammet. Kommunerna i Uppsala län har genomfört en gemensam inventering och resultaten av den integreras i det pågående programmet. Det gör att programmet hela tiden förändras, vilket är bra och nödvändigt, enligt Marie. Programmet är anpassat efter de olika faser handläggare och arbetsledare befinner sig i. Fas 1 är en introduktions- och inskolningsfas, (år 1 2 i yrket), fas 2 är en yrkesfördjupningsfas (år 3 5) och fas 3 är en specia- 6

7 listfas (år 6 och framåt). Marie betonade att det är viktigt med en individanpassad utbildning eftersom man kommit olika långt i sin karriär, även inom de olika faserna. Hon gav exempel på vad utbildningarna i de olika faserna kan innehålla. I introduktions- och inskolningsfasen läggs stor vikt vid struktur och arbetssätt: En skriven introduktionsplan, där det står vem som ansvarar för vad. Introduktör på den egna arbetsplatsen, helst en erfaren handläggare, med schemalagd tid för samtal, stöd och kunskapsinhämtande. Introduktions- och temadagar, om möjligt besök på BUP, skola, ekonomiskt bistånd med flera. I Uppsala kommun har man lagt upp det som temadagar. Yrkeshandledning att vara ny i yrket. Grupper från olika arbetsplatser träffas med en extern handledare för samtal och reflektion kring att hitta en yrkesidentitet, de första årens svårigheter och möjligheter och dela erfarenheter med andra nyanställda/oerfarna. Exempel på kurser: grundutbildning i BBiC, utbildning i samtal med barn och unga, tejping och metodstöd, MI, risk och skydd tillämpning, anknytningsteori, juridik, dokumentation och klarspråk. Utbildningen i de övriga faserna Fas 1 (år 1 2) Fördjupning av BBiC Grundläggande principer Utredningsplan, genomförandeplan, vårdplan Analys och bedömning Uppföljning av insatser Fas 2 Yrkesfördjupningsfas (år 3 5) Mer avancerad nivå. Stöd av mentor från annan enhet. Uppdraget som mentor kan ses som ett steg i karriären. FoU-cirklar med forskare. Exempel på kurser: utvecklingspsykologi med anknytningsteori, samtal med barn, fortsättningskurs i tejping och metodstöd och vägledande samspel (ICDP). Enligt Marie är fas 2 den mest kritiska, då många slutar, och man måste peppa och inspirera. Därför har man anordnat FoU-cirklar för att få och dela med sig av kunskap, få inspiration och utveckling. Cirklarna har olika teman och det har t.ex. varit uppskattat att tala om riskmarkörer vid placeringar, för att bli mer uppmärksam på risken för sammanbrott. Fas 3 Specialistfas (år 6 och framåt) Fokus på vidareutbildning på avancerad nivå. Utbildningarna är mer omfattande och ger möjlighet till fördjupning. Utbildning i mentorskap, praktiskt inriktad utbildning. Uppdrag som mentor åt kollegor i fas 2. Handledning i rollen som mentor. Utbildning för arbetsledare närmast handläggarna Vid inventeringen framkom behovet av en utbildning med fokus på arbetsledning och grupprocesser, och i sin nuvarande form är utbildningen sju heldagar under en termin. Man har även haft handledning för arbetsledare. Inventeringen visade också att det finns behov av utbildning inom juridik, EBP och uppföljning och utvärdering på gruppnivå. Man har arbetat mycket med att programmet ska utbilda och kompetensutveckla personer i hela ledet från nyexaminerad/nyanställd till erfaren handläggare. Marie menade att det är viktigt att inte glömma bort den kritiska fasen när många funderar på att byta jobb. Därför behöver ledningen tänka på alla faser när det gäller stöd och kompetensutveckling, till exempel att erfarna handläggare får leda personer som är i den första fasen. Länktips: Marie berättade om en studentuppsats från socionomprogrammet på Uppsala universitet som heter Vad får en socialsekreterare att stanna på sin arbetsplats? av Zetterberg och Kajewic. Du kan ladda ner uppsatsen här. l 7

8 Närd inte tärd Helena Post Mårtensson, projektledare, Regionförbundet Jönköpings län NÄSTA TALARE VAR Helena Post Mårtensson, som var FoU-ledare på Regionförbundet Jönköpings län under projektet Närd inte tärd, ett ESF-finansierat kompetensprojekt hon lett Hon började med att konstatera att det största problemet med projekt är att få kontinuitet och något som fortsätter i ordinarie verksamheter. I projektet har 300 socialsekreterare och arbetsledare inom den sociala barn- och ungdomsvården deltagit. Totalt blev det 122 utbildningsdagar plus aktiviteter för strategisk påverkan, vilket innebar cirka 7 8 utbildningsdagar per socialsekreterare. Enligt Helena var den stora utmaningen att få kurserna att bli kompetens. Utgångspunkten i upplägget blev hur man utvecklas i yrket, och man delade in personalen i tre grupper: 0 2 år i yrket, 2 5 år i yrket och mer än 5 år i yrket. För de nyanställda låg fokus på grundkunskap; BBiC, reflektionsträffar, utbildning i att samtala med barn och skrivkurs. Helena menade, precis som Marie, att den kritiska fasen är efter cirka två år. Därefter är risken stor att man tappar kompetenta social-sekreterare om de inte får utmaningar och utveckling. Bilden med professionsutveckling användes i projektet för att förklara för nyanställda hur yrkeskurvan ser ut men den var också viktig när man förklarade de olika faserna för arbetsgivare. Socialsekreterare med 2 5 år i yrket fick ett något annorlunda innehåll i sin utbildning för att de nått en annan nivå. Kurserna i barnsamtal och klarspråk var dock gemensamma för alla faser. Projektet har fört med sig att alla nyanställda i Jönköpings kommun numera får en åtta dagars baskurs. Kursen hålls av FoU och externa föreläsare och Helena berättade att det varit svårt att få tag föreläsare med praktiknära anknytning men att det ändå fallit väl ut. Kursen har förändrats under tiden man anordnat den för att förbättra innehållet och anknytningen till arbetet, och en stor fördel är att man inte behöver läsa på kvällar och Professionsutveckling 0-2 år i 2-5 år i yrket 5 år och mer i yrket yrket Helena Post Mårtensson och Sofia Lager Millton, projektet Närd inte tärd, FoUrum Jönköping Helena Post Mårtensson berättade om det kompetensutvecklingsprojkekt hon lett i Jönköpings län. 8

9 helger och utbildningen går att kombinera med arbete. Nöjda deltagare Arbetsledarna fick själva välja inriktning på arbetsledarutbildningen, som var processorienterad. Innehållet i utbildningen var grupppsykologi, ledarskapsteori- och metod med tillhörande workshop. Utbildningen var den som föll allra bäst ut i utvärderingen. Även den samverkanskurs som anordnades blev processorienterad och utgick från hur deltagaren kan förändra sitt sätt att samarbeta. Utvärderingen visade att deltagarna över lag var nöjda och att det fanns önskemål om fortsatt obligatoriskt deltagande. Det fanns också ett behov av att anpassa utbildningarna så att de bättre stämmer överens med deltagarnas erfarenhet. Utbildningarna var således inte tillräckligt nischade för de olika grupperna. Man upplevde också att det fanns en ledningsproblematik. Det hade behövts en bättre förankring hos chefer och arbetsledare före utbildningarna. Projektet sågs nog inledningsvis av många av cheferna i mångt och mycket som en service till verksamheten. Helena Post Mårtensson tyckte att projektet varit givande och lärorikt, trots att det ibland varit tungrott. Det är viktigt att man sätter upp mål med utbildningen och för att medarbetarna ska kunna ta till sig kursen måste den vara anpassad efter behov, mål och nivå. Förutsättningar för lärande är den viktigaste punkten. Det måste finnas möjlighet att använda det man lärt sig i vardagsarbetet, sa Helena. Under 2014 har man pausat utbildningsinsatserna i Jönköpings län för att kunna samla sig kring långsiktig planering, för att ge socialsekreterarna arbetsro och för att få tid att implementera ny kunskap från projekttiden i ordinarie verksamhet. Många kommuner funderar också på den egna situationen i form av bemanning, budget osv. Man arbetar nu i egna mindre projekt för att kunna förbättra de olika delarna i verksamheten. Pågående utbildningsinsatser i dag är introduktionsutbildningen och enstaka kurser. l 9

10 Kompetensprogram för socialsekreterare i Göteborgs Stad Ankie Widén, enhetschef, barn och unga, Majorna-Linné, Göteborgs Stad Ankie Widén presenterade det förslag på kompetensprogram hon tagit fram för Göteborgs Stad. ANKIE WIDÉN FICK under våren 2014 i uppdrag att ta fram förslag på ett flerårigt introduktions- och kompetensprogram för nyanställda/ nyutexaminerade socialsekreterare i myndighetsutövning. Bakgrunden var det missnöje över arbetssituationen som fanns bland socialsekreterarna i Göteborg. Ankie började med att titta på vad lagar, regler och forskning sa och stämde av det mot vad nyanställda, arbetsledare och chefer i Göteborgs Stad sa om behovet av kompetensutveckling. Det hon fick reda på stämde väl med det man sa på många andra orter i landet. Behov av olika upplägg Man var överens om att den närmaste arbetsledaren är en nyckelperson men framförallt måste det finnas förutsättningar för socialsekreteraren i form av tid till att utbilda sig och att använda de nyvunna kunskaperna i arbetet. Det fanns också ett behov av en samordningsfunktion så att kompetensen kan fortleva i verksamheten. Stor personalomsättning och nyrekrytering var andra hinder till en stabil verksamhet som Ankie stötte på i sin kartläggning. Det hon bland annat kom fram till var att det fanns ett behov av olika upplägg av introduktion beroende på om socialsekreteraren är nyutexaminerad, ny inom myndighetsutövning eller ny i kommunen. Ankie såg tre målgrupper för kompetensutveckling; nyanställda respektive erfarna socialsekreterare och handledare. Utbildningarna bör också delas in i olika faser och anpassas efter anställningstid och arbetsuppgifter; introduktion till de med 0 2 år i yrket, fördjupning efter 3 5 år respektive 5 år eller mer och särskild utbildning för arbetsledare. Ankies förslag till utbildningsinsatser berör främst nyanställda och handledare. De gemensamma kompetensområden Ankie sett handlar t.ex. om att arbeta i en politiskt styrd organisation, regelverk och riktlinjer och samverkan. Hon talade också om kommunicerande kärl, det vill säga att gemensamt genomförande ger stora samordningsvinster och gemensamt synsätt, att ny kunskap måste övas på hemmaplan med stöd av arbetsledare och att samma struktur för central och lokal introduktion främjar likabehandling. Slutsatser Ankies förslag är att man under de första två 10

11 åren delar in utbildningen två delar. Den första delen ges under de första fyra månaderna och innehåller kunskap om hur politiskt styrda organisationer fungerar, myndighetsrollen samt värdegrunder och förhållningssätt. Del 2 erbjuds i olika delar under två år och är mer konkret utifrån handläggarprocessen och berör utöver vad även hur och varför. Det finns ett behov av att gå bredvid mer erfaren handläggare och det framkom också att det i alla utbildningar måste byggas in tid till reflektion. Ankie sa avslutningsvis att hennes rapport inte är något färdigt program utan ett förslag på områden med kompetensutvecklingsbehov. Man kommer också inom kort att tillsätta en samordnare, vars roll blir att skapa utbildningsinsatser utifrån Ankies förslag. l Slutsatserna i förslaget är Gemensam struktur och gemensamt innehåll Samordning är viktigt. Det behövs minst två samordnare för att inte bli sårbart. Avsätt också tid till kompetensstöd för att förankra innehållet i verksamheterna. Använd befintliga nyckelpersoner. Utbilda arbetsledare. Styrning och ledning som fångar verkliga behov i verksamheterna. 11

12 Fr. v. Helena Post Mårtensson, Anna-Lena Lindquist, Marie Hedqvist och Ankie Widén under den avslutande paneldiskussionen. Avslutande paneldiskussion EFTER DAGENS PRESENTATIONER följde en paneldiskussion där Anna-Lena, Marie, Helena och Ankie svarade på frågor från moderator och publik. Den första frågan var om hot och våld kan ha att göra med erfarenhet. Anna-Lena: Ja, kanske. Som ny socialsekreterare är man upptagen med sitt arbete och kanske inte så lyhörd för klientens signaler. Det kan också hända att man ger löften som inte går att uppfylla vilket gör klienten besviken eller arg. Ankie: I ett möte med en klient fick jag uppmaningen att det behövs fler erfarna för att de helt enkelt är bättre. Vilka är framgångsfaktorerna? Anna-Lena: Grundläggande stabilitetsfaktorer är att det finns en stabil organisation, låg personalomsättning, erfarna handläggare, stabil arbetsledare och systematiska kompetensmöjligheter. Det syns också i SKL:s rapport. Gruppdynamik är viktigt och kräver skickliga arbetsledare som kan hantera olika grupper. Kommuntyp och kommunikationer är också viktigt. Allt detta spelar roll. Vilka utbildningar finns det inom teamutveckling och ledarskap? Anna-Lena: Inte så många vad jag känner till. Helena: Om man skapar egna utbildningsinsatser är det viktigaste att man vet vad man har för mål med utbildningen. Man får vad man frågar efter. Formulera målsättning, ta in offerter och välj något som passar er. Är det högre eller lägre kvalitet på den sociala barnavården i dag jämfört med tidigare? Anna-Lena: Det är lite svårt att svara på. Det är högre ambitioner i dag, samtidigt är det ett mer komplicerat uppdrag och svårare omständigheter kring klienterna. Det är viktigt att det finns insatser att ta till för socialsekreterarna så att utredningarna inte blir hängande i luften. Finns det någon fråga som är extra viktig att fundera på? Marie: Vad som kan göras för nyanställda är en mycket viktig fråga. Det finns inga snabba vägar. Man måste få tid att växa in i rollen. Helena: Det behövs en blandning på arbetsplatserna, där de nyanställda och erfarna fyller olika funktioner. Det är viktigt att prata om dynamik. Ankie: Hur man ska kunna åstadkomma en god arbetsmiljö, en lyhördhet för brukardelaktighet och kompetensutveckling är viktiga frågor. Någon efterlyste särskilda skrivardagar och att det ofta är svårt att förstå beslut osv. utan ett gemensamt språkbruk. Helena: Det finns en språklag som alla måste följa och klarspråk som kan hjälpa till att få till ett begripligt språk. l ANNE FORSSELL sammanfattade dagen med att säga att kompetensutveckling är inget man gör själv, vi måste göra det tillsammans. Det här är gemensamt ägda frågor och vi måste tro på att det är möjligt att höja nivån och öka kvaliteten. l l l Text, foto och layout: Mathias Stenback, GR. Göteborgsregionens kommunalförbund Gårdavägen 2, Göteborg Tel , Fax gr@grkom.se