Processeffektivitet. Processeffektivisering i tjänsteproducerande verksamhet med Lean och Astrakanmetoden

Transkript

1 Processeffektivitet Processeffektivisering i tjänsteproducerande verksamhet med Lean och Astrakanmetoden Här presenteras en arbetssätt för att uppnå snabba effektiviseringar av en verksamhet genom att kombinera Astrakanmetoden med Lean, exemplifierat med att beskriva hur vi effektiviserat ett finansbolags kärnprocesser med över 60 procent. Med Astrakanmetoden åstadkommer vi en sammanhängande bild av verksamhet, en helhetssyn. Lean ger oss verktygen att hitta slöseri i processer och verktygen att mäta. Ferrologic Enterprise Design AB Tel: Stockholm , Göteborg , Helsingborg info@ferrologic.com Website: Astrakan Strategisk Utbildning AB Vx: Besöksadress Sthlm: Sankt Eriksgatan 113 Besöksadress Gbg: Olof Asklunds gata 10 info@astrakan.se,

2 Inledning Växer kostnaderna lika snabbt som intäkterna ökar? Att minska resursförbrukningen i företagets processer leder till bättre resultat. Verksamhetsutveckling består av många delar, här är fokus på effektivisering av tjänsteprocesser genom att kombinera Astrakanmetoden med tankar och tekniker från Lean 1). Lösningen är att arbeta smartare, ta bort onödiga rutiner och skapa en delaktighet i att genomföra kontinuerliga förbättringar. Värdekedjor hjälper oss att se var förbättringarna ger störst besparingar. Därefter kan man räkna på varje förbättring och analysera kostnader och intäkter för att prioritera förbättringar eller för att göra ROI-analyser av IT-investeringar. Astrakanmetoden är praktisk och handfast och leder till effektivare processer. För att lyckas med effektiviseringen hela vägen är det viktigt att känna till vilka fallgroparna och framgångsfaktorerna är. Gapet mellan verksamhet och IT minskas genom att både verksamhet och IT deltar i workshops. Verksamheten beskriver hur man arbetar och IT bidrar med sin expertis i hur IT-systemen kan ge bättre stöd för verksamheten. När alla drar åt samma håll uppnår man resultat fortare. När gör ering nytta? Exempel på situationer när ering gör nytta är när: Det finns behov av att förbättra kundsamverkan för att få nöjdare kunder. ering visualiserar kundsamverkan och vad som produceras i varje steg. Modellen kan användas för att hitta förbättringar som leder till nöjdare kunder. Samverkan inom organisationen förbättras med en gemensam syn på kundsamverkan och vad som förädlas i processen. Det ställs krav på snabbare flöden med kortare ledtider som förbrukar mindre resurser d.v.s. effektivare processer. När man processmodellerar fångar man processens prestanda med hjälp av värdekedjeanalys som visar var ledtider uppstår och hur mycket resurser som processen förbrukar. Värdekedjeanalys är ett effektivt verktyg för att hitta flaskhalsar och problem i processer. Här kan man även identifiera behov av automatisering och förbättrat IT-stöd. Processer har ofta midjor som begränsar flödet vilket illustreras i bilden ovan med en processfisk som har en midja. Kvalité och pålitlighet behöver förbättras. ering kan användas för att identifiera var kvalitetsbrister uppstår. Ett kvalitetssystem beskriver strukturkapitalet i organisationer och består bland annat av processbeskrivningar och rutiner. För att åtgärda kvalitetsbrister förbättrar man ofta både processen och rutinerna. Det finns en strävan efter större flexibilitet och att kunna genomföra kontinuerliga förbättringar. Genom att ha beskrivna processer får organisationen kontroll över dessa och kan förbättra dem kontinuerligt. Det är viktigt att standardisera och utföra arbetet på samma sätt oavsett vem som utför det. Det är i dag vanligt att man till och med processmodellerar över företagsgränser tillsammans med leverantörer för att åstadkomma bättre flöden och högre kvalité. Även här blir effekten att man skapar en grund för kontinuerliga förbättringar. Vilka är riskerna med att hoppa över ering? Omvänt finns det uppenbara risker med att inte arbeta med organisationens processer. Här följer några exempel och symptom: Sid 1

3 Personberoende kunskapen om hur processen utförs finns i huvudet på individer och händer det dem något kan verksamheten påverkas. IT-beställningar görs utifrån enskilda avdelningars och individers behov vilket leder till begränsade effektivitetsförbättringar. Kunder klagar det tar för lång tid, svårt att få svar, vet inte vad som hänt med kundens beställning etc. Det är svårt att förbättra genom punktinsatser om man inte ser hela processen. Varierande kvalité som beror av vem som råkat svara i telefon eller som utfört arbetet. Missnöje med arbetet kan ha sitt ursprung i att man inte kan påverka sin egen situation och inte förstår processen och målet med processen. Förbättringsförslag tas inte om hand och man gör som man alltid har gjort. I Lean fokuserar man på självstyrande grupper som själva kan förbättra och påverka sin process. Svårt att genomföra förändringar. När var och en arbetar på sitt optimala sätt blir förändringar inte genomförda eftersom man alltid har gjort på ett visst sätt eller så väntar man på att någon annan skall göra förändringen först. Det finns alltid något att skylla på för att inte genomföra en förändring. Sämre IT-stöd eller IT-stöd som hindrar mer än det stödjer verksamheten. Hur stora kan effektiviseringsvinsterna bli? Inom tillverkande industri brukar man på några år kunna åstadkomma 35-40% effektivisering 1). För tjänsteprocesser är det möjligt att åstadkomma betydligt mer. Lean är ett sätt att tänka men består också av ett antal verktyg som vi kommer att titta närmare på strax. Hur man kommer igång Det är tre saker man behöver tänka igenom innan man startar. 1. Varför syftet med modelleringen och målet med arbetet. Det är viktigt att från början veta vilka förväntningar som finns. Räcker det med 50% effektivisering på 6 månader? Detta bör skrivas ner i projektmålen och vara förankrat i ledningen. 2. Omfattning är det en process eller flera som skall modelleras och förbättras. Avgränsa projektet så att det blir rimligt att hantera. Arbeta med en eller några få processer i taget. 3. Detaljnivå hur djupt skall vi beskriva processen? Detta är beroende av punkt 1. Ska resultatet även publiceras på intranät som ett kvalitetssystem behöver rutiner fångas vilket är ett omfattande arbete. Tänk på att för varje detaljnivå ökar arbetet kvadratiskt. För att kunna navigera och hitta bland alla processer behövs en processöversikt som är en slags karta över alla processer. Kärnprocesser är de processer som genererar intäkter till organisationen. Stödjande processer är t.ex. Ekonomi, HR etc. Exempel på delprocess är Utbetalning av löner. Aktiviteter kan inte brytas ner ytterligare. Antalet nivåer kan variera. Sid 2

4 Ledningsprocess Processer kan klassificeras i kärnprocesser som direkt levererar nytta till kunder, styrande (ledningsprocesser) som styr både kärnprocesser och stödjande processer samt stödjande processer som tillför resurser till kärnprocesserna. Exempel på resurser som tillförs av stödjande processer är löner (Ekonomi), personal (HR), IT-stöd (IT) m.fl. Förädlingsobj ekt [in] Stödjande process styr Kärnprocess resurs Förädlingsobj ekt [ut] Efter avgränsning av projektet är det dags att sätta igång och planera in workshops, vilka och hur de genomförs beskrivs längre fram. Tänk på att inte köra för långa workshops. Det går att hålla halvdags workshops om de är väl förberedda men då behövs ordentliga pauser mellan uppgifterna. Grunden för att lyckas är att rätt personer är med på rätt workshop. De som skall vara med är oftast de som har minst tid så planera långt i förväg. Verksamhetsutvecklarens verktyg Det första verktyget är att mäta på processen utifrån intressenternas perspektiv. Vad klagar man på? Vet man vilken ledtid processen har, leveransprecision, kostnad, resursförbrukning etc.? Börja alltid med att mäta processens prestanda på en hög nivå i starten av arbetet så att det senare blir möjligt att visa på den förbättring som har åstadkommits. Här handlar det om att mäta processens verkliga prestanda. För att åstadkomma effektivisering är det viktigt att fånga hur man arbetar i processen och vad som förädlas. Resursförbrukningen uppskattas i varje process/aktivitet samtidigt som vi fångar flödet genom processen: Förädlingen: Vad som åstadkomms i processen/aktiviteten Hur det görs Processdata: : 1000 st/dag Resurser: 5 heltid [inkommen] Registrera [registrerad] Nästa aktivitet Värdekedja Värdeskapande tid 1 min 4 min Ledtid 1 dag 1 dag Process med värdekedja Bilden visar vikten av att beskriva vad som görs i processen, vad som egentligen åstadkoms i varje steg. Fokuserar man enbart på hur det görs är det svårt att se hur arbetet kan effektiviseras men om man betraktar vad som blir gjort i en process kan man ifrågasätta hur man gör det. Bilden visar också värdekedjan för processen där vi kan läsa att ledtiden är två dagar och den effektiva värdeskapande tiden är fem minuter. Värdekedjan beskriver uppskattad prestanda. Beräkningarna kontrolleras lämpligen genom tidsstudier och rimlighetskontroller. Ytterligare ett verktyg behövs och det är att lära oss se slöseri 2) (waste, muda i Lean). Enligt Lean är allt som inte ger nytta för kunden slöseri och för att lära sig se det som inte adderar värde finns 7 områden (här med ett tillägg som ofta finns i tjänsteprocesser, nämligen understimulerade människor * ). Sid 3

5 Lean slöseriområden Överproduktion Lager Vänta Extra bearbetning Rättning Rörelse Transport *) Understimulerade människor Tolkning för tjänsteprocesser Producera dokument som ingen efterfrågar, köpa saker innan de behövs, pappersarbete innan nästa person kan ta emot det. Fyllda inkorgar (elektroniska eller papper), kontorsförråd, satsvis bearbetning och onödiga rapporter System som är nere, svarstider från system, godkännande från andra, information från kunder. Skriva in data flera gånger, extra kopior, onödiga eller omfattande rapporter, satsvis bearbetning, kostnadsredovisning, befordra, arbets- och tidsredovisning, budgetprocesser, resekostnadsrapportering, månadsredovisning. Fel i ansökan, designfel, ändringsorder, fel i fakturor, omorganisation, omgruppering. Gå till och från kopiator, central insättning av dokument i t.ex. skåp, fax, andra kontor och avdelningar. Omfattande e-postbilagor, multipla överlämningar, multipla godkännanden Anställda har begränsad befogenhet och ansvar för enkla arbetsuppgifter, ledningen bestämmer och kontrollerar, bristfälliga eller otillräckliga affärsverktyg och system. Vad är en bra processmodell En bra processmodell beskriver på en tillräcklig detaljeringsnivå hur man verkligen arbetar i processen och vad som uppnås i varje steg. Förädlingsobjekten säkerställer att varje process verkligen skapar värde. Processer och aktiviteter som inte skapar värden kan tas bort. Processen har en ryggrad där samma förädlingsobjekt (, Vara och Faktura i figuren nedan) förädlas genom hela processen (på samma nivå). Ofta skapas nya förädlingsobjekt som Vara och Faktura under processens gång och de får då en egen ryggrad. [inkom] Registrera [regististrerad] Bekräfta [bekräftad] Beställ [beställd] Vara [beställd] Leverantör Vara [ski ckad] Ankomst Vara [ankom] Leverera Vara [levererad] Faktura [underlag] Fakturera Faktura [fakturerad] Bevaka Faktura [betald] Process med ryggrad, Vara och Faktura. Detaljkunskap som hur en process ser ut finns hos medarbetarna som är djupt engagerade i dess aktiviteter. De berörda behöver därför aktivt delta i arbetet. Det finns flera värden med att involvera medarbetarna. Med en visuell modell får man ett konkret underlag att diskutera och enas kring, man börjar tänka i processer och förbereder sig mentalt på kommande förändringar. Förbättringsarbetet får en startpunkt och man undviker missförstånd samtidigt som kommunikationen underlättas. Varje metod består av tre delar: 1. Hur man tänker 2. Hur man arbetar 3. Hur man dokumenterar Det är viktigt att som verksamhetsutvecklare behärska samtliga delar och lära verksamheten hur man tänker och arbetar. Sid 4

6 Det praktiska modelleringsspråket Det finns många olika modelleringsspråk för att beskriva processer och i den här skriften har vi valt att använda IDEF0 (det går givetvis utmärkt att använda andra som BPMN (Business Process Modeling Notation) m.fl.), dvs. samma notation som i Astrakanmetoden utökats för att åskådligt visa hur processer använder resurser som information, material, kompetens, finans, maskiner, etc. Förädlingsobjekt [status] Process Extern process Val i processflöde Notplan/ Resursplan Förädlingsobjekt beskriver det som förädlas i processen. Förädlingen uttrycks ofta som en tillståndsändring [status]. Processer består själva av delprocesser och aktiviteter. Den gröna färgen används för att dessa ofta modelleras med gröna lappar på workshops. Extern process är en process som ligger utanför den organisation som modelleras. Den gula färgen indikerar detta och används när man modellerar på workshops. Val beskriver när processflödet delar sig. Man måste inte rita ut dessa men ibland blir det tydligare. Notplan/Resursplan (från Astrakanmetoden) kan användas för att beskriva organisation, system etc. varifrån resurser och information hämtas och lämnas. För att underlätta förståelsen används samma färger konsekvent både vid workshops och i efterföljande dokumentation. De praktiska arbetsstegen vid processförbättring Metoden är enkel men behöver normalt situationsanpassas utifrån de aktuella målen, behoven och prioriteringarna. Se därför nedanstående arbetssteg som en stomme där man kan lyfta in och anpassa arbetssteg utifrån de problem man står inför. Glöm dock inte att involvera och göra verksamheten som utför jobbet delaktig annars kommer de inte att genomföra förbättringarna! 1. Planera och sätt mål för processförbättringen Mål svarar på frågan varför vi skall göra processförbättringar och vilka resultat som vi förväntas åstadkomma. Koppla målen mot övergripande mål och visioner. Målen behöver vara förankrade hos ledningen för att kunna driva processförbättringsarbetet effektivt. I det här arbetet väljer vi också ut vilka processer vi skall börja med. 2. Mät på processerna För att veta vilken nytta processförbättringar åstadkommer bör man redan från början mäta på processen. Ofta kan man med ganska enkla medel hitta mätpunkter i processen och data från dessa. Vanligtvis letar man efter tillståndsförändringar som registreras i något IT-stöd. Ofta behöver man också fånga information som inte finns i IT-stöd, som hur många heltidsanställda som arbetat i processen och hur stor andel av arbetstiden som förbrukas i processen. Denna typ av information fångas genom att fråga personer i verksamheten men kan också hämtas från t.ex. lönesystem. Det viktiga är att man redan i början etablerar mätvärden (KPI:er) som beskriver processens prestanda och resursförbrukning. Om man inte mäter vet man inte om målen uppnåtts! 3. Fånga verksamhetens processer Detta görs på workshops där deltagare från verksamheten själva sätter upp lappar på väggen. Verksamhetsutvecklaren leder oftast workshopen och ställer frågor. Följande steg kan utgöra stommen: a. Fånga processen med gula förädlingsobjekt (vad) och gröna för processer och aktiviteter (hur), starta med en gul lapp som kommer in i början och fråga; hur tar ni hand om denna? Vad blir resultatet Sid 5

7 b. Identifiera problem i processen (röda lappar), låt deltagarna skriva röda lappar och sedan sätta upp dem där de anser att problemet uppstår i processen. Här kan man använda tekniken Varför 5 gånger för att försöka identifiera orsaken eftersom röda lappar ofta är symptom på något annat. c. Fånga processens prestanda med värdeskapande tid (gröna) och ledtid (gula). Gå igenom processen från början till slut och fråga för varje grön lapp, hur lång tid tar den? och för varje gul hur lång är ledtiden? Registrera inkommen(1 dag) order (1 min) Ledtiden för lång registrerad(1 dag) Nästa aktivitet Bilden visar hur resultatet av en första workshop kan se ut. Det som vi nu beskrivit brukar kallas för Nuläge eller Ärläge. 4. Dokumentera processen med värdekedjan Resultatet dokumenteras med fördel i ett repositorybaserat verktyg t.ex. i Enterprise Architect, Aris, Qualiware etc. för att göra modellen förvaltningsbar och publiceringsbar. inkommen(1 dag) Registrera order (1 min) registrerad(1 dag) Nästa aktivitet (4 min) Processdata: : 1000 st/dag Resurser: 5 heltid [inkommen] Registrera [registrerad] Nästa aktivitet Värdekedja Värdeskapande tid 1 min 4 min Ledtid 1 dag 1 dag Värdekedjan kan sedan analyseras antingen direkt i verktyget om stöd finns eller i Excel. Analysen visar på var i processen effektiviseringar gör störst nytta. 5. Kommunicera nuläget När hela processen är kartlagd genomförs en vernissage i en större grupp med chefer och berörda avdelningar. Varje delprocess förklaras för auditoriet från början till slut. Detta ger alla närvarande en förståelse för hur arbetet bedrivs och vikten att samarbeta för att åstadkomma förbättringar. Chefer förstår problemen som uppstår i en process och drabbar en annan etc. Dialogen underlättar uppdraget att genomföra förändringar som spänner över flera avdelningar. 6. Förbered nästa workshop i önskat läge Utgå från målen, värdekedjan och de röda lapparna och identifiera med hjälp av det dokumenterade nuläget vad som behöver göras. Välj ut de röda lappar som bidrar till att nå målen och ta med dem till nästa workshop. Att göra en ny karta med nuläget som är renritad med nya lappar kan vara bra för då har vi kvar det gamla nuläget. Ibland fotograferar man av nuläget och fortsätter med samma karta för önskat läge. Sätt de utvalda röda lapparna till höger på kartan, de kommer att vara arbetsuppgifter Sid 6

8 under kommande workshop. Vill man genomföra större förändringar kan man i det här läget kalla till en visionsworkshop och ha en brainstorm kring idéer om förbättringar. 7. Genomför workshop i önskat läge Ett strukturerat sätt att förbereda en workshop, där verksamheten själv identifierar möjliga lösningar i sin egen process, är att göra en tabell utifrån mål och redovisade problem. För att skapa fokus kring en uppgift i taget kan man göra en tabell enligt följande figur: Prioriterade Under arbete Klara Åtgärder Ledtiden för lång Inför pull dragsystem Näst viktigast problem att lösa Tekniken är enkel, tag den högst Prioriterade (översta) röda lappen först och sätt den Under arbete. Nu arbetar teamet på workshopen med att förbättra processen och sätter upp lappar med vad som måste åtgärdas i kolumnen för Åtgärder. När man är klar flyttas den röda lappen till Klara kolumnen. Fortsätt sedan med den översta lappen i Prioriterade kolumnen. Syftet med denna teknik är att fokusera på ett problem åt gången vilket gör workshopen effektiv. 8. Dokumentera önskat läge med värdekedja Här gör man ofta en kopia av nuläget och modifierar bilden. I ett repositorybaserat verktyg skapar man i stället en ny ritning och klistrar nuläget som länkar (ingen kopia) sedan tar man bort d.v.s. gömmer de element som inte skall vara med och skapar nya så att man får ett önskat läge med en ny värdekedja. För varje röd lapp kan man nu simulera och se vilken effektivisering den leder till och studera vilka kostnader den ger upphov till (se Åtgärder kolumnen under punkt 7). Man har således allt man behöver för att göra kostnads-intäkts analyser (ROI). I det här läget kan man visa vilken nytta (kostnadsreduktion, ledtidsminskning etc.) som en åtgärd leder till. Är åtgärden en IT-investering kan man nu visa vilken verksamhetsnytta IT-resurser tillför verksamheten och göra en ROI analys av ITinvesteringar och prioritera dessa utifrån verksamhetsnyttan. 9. Införande önskat läge blir nuläge Här kommer vi till utmaningen, lyckas man inte genomföra förändringar så är allt arbete till ingen nytta. För att förändringar skall genomföras måste de som arbetar i processen förstå förändringen och vilken nytta den leder till. Det uppnår man genom delaktighet och kommunikation. Genomförandet underlättas av att verksamheten själva har varit med och kartlagt sin egen process, identifierat problem, hittat lösningar och åtgärder för att åstadkomma förbättringar. Verksamhetsutvecklare har bidragit med verktygen, hur man tänker och arbetar samt dokumenterat resultatet. Här görs en införandeplan tillsammans med verksamheten som beskriver när förändringarna skall genomföras. Det går inte att göra allt på en gång utan man tar en eller ett par förändringar åt gången och följer upp framstegen. Nu behöver verksamhetsutvecklaren eller ännu hellre en processledare vara aktiv och fånga upp problem som hindrar förändringen och undanröja dessa hinder. Hinder kan vara att man inte pratar med en annan avdelning, att någon chef sagt något för flera år sedan etc. Det är viktigt att informera andra processer både upp- och nedströms att man genomför en förändring och vilken konsekvens den medför. 10. Kontinuerliga förbättringar Processförbättring är inte något engångsarbete utan strävan är att komma till ett tillstånd där man hela tiden mäter och analyserar processen och förbättrar den i små steg. Verksamheten ser då sin egen process och har lärt sig att se slöseri och är motiverad att vidta kontinuerliga åtgärder. Modellen med processen uppdateras för att återspegla hur man verkligen arbetar i processen. Modellen har blivit ett Sid 7

9 ledningssystem för verksamheten. De som leder verksamheten får kontinuerligt information om processens prestanda och problem. Plan [med mål] styr styr [nuläge] Inför [nuläge = önskat läge] [behov av] Planera [avgränsad] Fånga nuläge [nuläge] Förbättra processen Förvalta och mät [förbättringsförslag] Analysera [nuläge med mätning] Processen för kontinuerlig processförbättring. Från platta dokument till verktyg som kan spara alla beskrivningar och tillgångar i modellerna När man arbetar i repositorybaserade modelleringsverktyg behöver man bara göra en ändring på ett ställe för att det skall slå igenom överallt. Arbetssättet förändras från att rita i ett verktyg och skriva i ett annat till att modellera och generera rapporter i text och HTML. När man har granskat rapporten uppdaterar man modellen och genererar om tills man är nöjd med rapporten, då är modellen klar. Här är några av fördelarna med att arbeta i ett repositorybaserat verktyg: Ändra på ett ställe och det slår igenom över allt Generera rapporter i text och HTML All dokumentation på ett ställe Spårbarhet mellan process och information, resurser, IT-system, regler etc. Jämföra olika versioner av modeller Koppla dokument som rutiner, regler etc. till processer Gemensam modell för hela organisationen Effekter som kan uppnås är att man får ett ledningssystem (kvalitetssystem) som innehåller organisationens strukturkapital. Verksamhetsdriven IT förutsätter metoder liknande den som beskrivs i denna skrift. Workshops i processmodellering skapar delaktighet Delaktighet är grunden för att lyckas med förändringsarbete. Som workshopledare under processmodellering flyttar man ogärna lappar utan låter verksamheten själva flytta sina egna lappar. Det blir då en mental övning i att genomföra förändringar på väggen som är ett steg i att lyckas med införandet. Det signalerar också att det är de själva som skall göra förändringarna. Detta är en av de viktigaste framgångsfaktorerna och det är vanligt att man vid nästa workshop får veta att man redan gjort vissa förbättringar, så det blir till att uppdatera nuläget. Visualisering är viktigt, man behöver få återkoppling, ha tillgång till en ritning över sin egen process för att kunna diskutera den på daglig basis. Skriv ut processen på en A3 eller större och sätt på väggen eller plasta in den som ett skrivbordsunderlägg. När verksamheten gör förbättringar som påverkar processflödet ber man verksamheten meddela detta så att workshopledaren kan uppdatera modellen. En modell som inte återspeglar verkligheten är inte värd något vilket leder till att man slutar använda den. Utmaningen är att få processmodellen att leva och förvaltas Arbetet måste bedrivas effektivt och behöver relativt snabbt visa resultat. Det är bättre att arbeta i små snabba förbättringscykler än stora långsamma. Om man har ett stort gap mellan nuläge och önskat läge kan man ofta genomföra en del förbättringar som inte påverkar IT-stöd, andra processer etc. och då börjar man med dessa. Låt Sid 8

10 samtidigt IT-avdelningen planera och återkomma när de kan leverera förbättringar. Planera sedan in dess förbättringar i införandeplanen. Delaktighet är större än man kanske först tänker, det handlar om självstyrande grupper i Lean, som själva vill och kan påverka sin egen situation utifrån det förväntade resultat som de skall åstadkomma. Att vara ett stöd till gruppen när förbättringar påverkar andra grupper och processer och undanröja de hinder som därmed stoppar förbättringar. Samtalen blir många och man måste därför vara tillgänglig och lyssna. Astrakanmetoden har använts och visat sig fungera väl i praktiken. Det måste poängteras att vid processförbättring måste man situationsanpassa Astrakanmetoden och teknikerna, därför bör man betrakta denna metodik som ett grundrecept för processförbättring av främst tjänsteprocesser. Det som gör Astrakanmetoden intressant är att man kan värdera effekten av förbättringar och åstadkomma verksamhetsdriven IT-utveckling. Verksamhetsdriven IT Med verksamhetsdriven IT menar vi här att det är verksamhetens förbättringsbehov som prioriterar ordningen mellan olika IT- och förvaltningsprojekt. Genom att göra IT delaktiga i processarbetet så minskar avståndet mellan verksamhet och IT, det blir lättare att omsätta verksamhetens krav till effektivare IT-lösningar. Genom att man för varje processförbättring dokumenterar vilken effekt den leder till så kan man lättare avgöra vilka IT-investeringar som skall prioriteras. En praktisk teknik för att beskriva krav på automatiska processer är att dra ett horisontellt streck på tavlan och skriva automatiska aktiviteter under strecket. Sedan funderar man på vilka aktiviteter som går att automatisera (de flyttas ner) och vilka som blir kvar eller eventuellt tillkommer. Gör sedan en ny värdekedja med uppskattningar så har vi underlaget till en ROI analys. Vilka är fallgroparna vid processförbättring? För att lyckas med effektiviseringen hela vägen så är det viktigt att känna till vilka fallgroparna och framgångsfaktorerna är. Företagspolitiska intriger där interna maktkamper om politiska poänger leder till splittring och förhindrar arbetet. Kommunikationsvägar skärs av och förutsättningarna för att effektivt kunna bedriva processförbättringar begränsas. Tidigare motiverade medarbetare blir omotiverade. Att omorganisera verksamheten under processarbetet har negativ inverkan på ett processförbättringsprojekt. Orsaken är att verksamheten splittras och inte kan fokusera på förbättringar utan funderar enbart på hur man skall lösa sina nya uppgifter i den nya organisationen. En omorganisation kan dock bli effekten av ett processförbättringsprojekt och kan i så fall bidra till effektiviseringar. Rädsla i en organisation som är rädd för förändringar på grund av att man riskerar sin egen anställning och position sker sällan förändringar. Det blir svårt att åstadkomma förbättringar. De som utför jobbet görs inte delaktiga i förändringsarbetet vilket leder till modeller som inte stämmer med hur verksamheten arbetar. Sådana modeller har inget eller ringa värde. Organisatoriska skygglappar leder till att man bara ser till sin egen organisatoriska enhets behov och inte ser helheten. Förmåga till förändring = viljan till förändring rädsla Sid 9

11 Att beskriva tusen flöden och sedan tro att man har lika många processer. Det kan hända om man inte ar koll på förädlingsobjekten. Det blir omöjligt att hålla reda på alla flöden och framgångsfaktorerna: Stöd från ledningen utan ledningens stöd är det svårt att driva förändringsarbete. Delaktighet det är mycket viktigt att personer som verkligen arbetar i de processer som skall effektiviseras är delaktiga och medverkar på workshops. Kommunikation alla får förståelse för hur processen ser ut och vilka problemen är vilket leder till ett bättre samarbetsklimat. Mät på processen för att kunna avgöra vilken nytta förbättringsåtgärderna medför. Empowerment, att ge verksamheten mandat att själva besluta om sin egen process. Grunden för att åstadkomma självstyrande grupper. Att modellera med lappar på en plast skapar kreativitet, åstadkommer koncensus, ger alla samma möjlighet att komma med förslag. Modellera hela processens väg genom alla organisatoriska delar så att en helhetsbild skapas. Det brukar vara en aha-upplevelse för många på alla olika nivåer. Genom att bjuda in alla intressenter (från ledning till de som gör arbetet i processerna) till en vernissage där varje organisatorisk avdelning berättar vad de gör så skapas förståelse och mandat att göra något åt problemen. IT deltar på workshops för att förstå verksamheten och minska gapet mellan verksamhet och IT. Definiera begreppen gör en refererensmodell för hela verksamheten 3. Avsätt tid för processförbättring regelbundet. Genom att vara proaktiv och tänka igenom hur man kan låta personal utvecklas och få intressantare arbetsuppgifter som man tidigare kanske inte hunnit med så skapas trygghet och rädslan minskar. Ta hjälp erfarna verksamhetsutvecklare ser hinder men inte skygglappar och hjälper er runt dem! Enkelt är kraftfullt Med verksamheten i högsätet krävs det att metoder och verktyg är så osynliga som möjligt. Verksamheter är komplexa och hela uppmärksamheten behöver ägnas åt dess innehåll och logik. Inom verksamhetsdriven design handlar det om att säkerställa bra kommunikation och snabba kvalitativa resultat. Den stora utmaningen är att göra komplexiteten enkel och hanterlig. Författare av detta white paper: Johan Wretö, Ferrologic Enterprise Design AB Mail: johan.wreto@ferrologic.se För mer information om Lean, se: 1. The Complete Lean Enterprise Valuestream Mapping for Administrative and Office Processes, Beau Keyte, Drew Locher, Productivity Press Learning to See, Mike Rother, John Shook, Lean Enterprise Institute Informationsmodellering ta greppet om begreppen, det värdefulla material som förädlas i företagets processer, Lars Axelsson, White Paper Ferrologic 2010 Ferrologic hjälper kunder med lösningar och arkitektur för att effektivisera affärsprocesser som löper över flera IT system. Både inom och mellan företag. Med en fot inom design av processer och information och den andra inom teknisk integration, hjälper vi många av Nordens största företag att bli effektivare och mer snabbrörliga. Frågor kring detta dokument! Kontakta Johan Wretö på eller johan.wreto@ferrologic.se Astrakan Strategisk Utbildning utbildar de som ska delta i de flesta typer av utvecklings och förbättringsarbeten. Frågor kring utbildning? Kontakta Søren Ravnskov på eller soren@astrakan.se Sid 10