Processeffektivitet. Processeffektivisering i tjänsteproducerande verksamhet med Lean och Astrakanmetoden

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Processeffektivitet. Processeffektivisering i tjänsteproducerande verksamhet med Lean och Astrakanmetoden"

Transkript

1 Processeffektivitet Processeffektivisering i tjänsteproducerande verksamhet med Lean och Astrakanmetoden Här presenteras en arbetssätt för att uppnå snabba effektiviseringar av en verksamhet genom att kombinera Astrakanmetoden med Lean, exemplifierat med att beskriva hur vi effektiviserat ett finansbolags kärnprocesser med över 60 procent. Med Astrakanmetoden åstadkommer vi en sammanhängande bild av verksamhet, en helhetssyn. Lean ger oss verktygen att hitta slöseri i processer och verktygen att mäta. Ferrologic Enterprise Design AB Tel: Stockholm , Göteborg , Helsingborg Website: Astrakan Strategisk Utbildning AB Vx: Besöksadress Sthlm: Sankt Eriksgatan 113 Besöksadress Gbg: Olof Asklunds gata 10

2 Inledning Växer kostnaderna lika snabbt som intäkterna ökar? Att minska resursförbrukningen i företagets processer leder till bättre resultat. Verksamhetsutveckling består av många delar, här är fokus på effektivisering av tjänsteprocesser genom att kombinera Astrakanmetoden med tankar och tekniker från Lean 1). Lösningen är att arbeta smartare, ta bort onödiga rutiner och skapa en delaktighet i att genomföra kontinuerliga förbättringar. Värdekedjor hjälper oss att se var förbättringarna ger störst besparingar. Därefter kan man räkna på varje förbättring och analysera kostnader och intäkter för att prioritera förbättringar eller för att göra ROI-analyser av IT-investeringar. Astrakanmetoden är praktisk och handfast och leder till effektivare processer. För att lyckas med effektiviseringen hela vägen är det viktigt att känna till vilka fallgroparna och framgångsfaktorerna är. Gapet mellan verksamhet och IT minskas genom att både verksamhet och IT deltar i workshops. Verksamheten beskriver hur man arbetar och IT bidrar med sin expertis i hur IT-systemen kan ge bättre stöd för verksamheten. När alla drar åt samma håll uppnår man resultat fortare. När gör ering nytta? Exempel på situationer när ering gör nytta är när: Det finns behov av att förbättra kundsamverkan för att få nöjdare kunder. ering visualiserar kundsamverkan och vad som produceras i varje steg. Modellen kan användas för att hitta förbättringar som leder till nöjdare kunder. Samverkan inom organisationen förbättras med en gemensam syn på kundsamverkan och vad som förädlas i processen. Det ställs krav på snabbare flöden med kortare ledtider som förbrukar mindre resurser d.v.s. effektivare processer. När man processmodellerar fångar man processens prestanda med hjälp av värdekedjeanalys som visar var ledtider uppstår och hur mycket resurser som processen förbrukar. Värdekedjeanalys är ett effektivt verktyg för att hitta flaskhalsar och problem i processer. Här kan man även identifiera behov av automatisering och förbättrat IT-stöd. Processer har ofta midjor som begränsar flödet vilket illustreras i bilden ovan med en processfisk som har en midja. Kvalité och pålitlighet behöver förbättras. ering kan användas för att identifiera var kvalitetsbrister uppstår. Ett kvalitetssystem beskriver strukturkapitalet i organisationer och består bland annat av processbeskrivningar och rutiner. För att åtgärda kvalitetsbrister förbättrar man ofta både processen och rutinerna. Det finns en strävan efter större flexibilitet och att kunna genomföra kontinuerliga förbättringar. Genom att ha beskrivna processer får organisationen kontroll över dessa och kan förbättra dem kontinuerligt. Det är viktigt att standardisera och utföra arbetet på samma sätt oavsett vem som utför det. Det är i dag vanligt att man till och med processmodellerar över företagsgränser tillsammans med leverantörer för att åstadkomma bättre flöden och högre kvalité. Även här blir effekten att man skapar en grund för kontinuerliga förbättringar. Vilka är riskerna med att hoppa över ering? Omvänt finns det uppenbara risker med att inte arbeta med organisationens processer. Här följer några exempel och symptom: Sid 1

3 Personberoende kunskapen om hur processen utförs finns i huvudet på individer och händer det dem något kan verksamheten påverkas. IT-beställningar görs utifrån enskilda avdelningars och individers behov vilket leder till begränsade effektivitetsförbättringar. Kunder klagar det tar för lång tid, svårt att få svar, vet inte vad som hänt med kundens beställning etc. Det är svårt att förbättra genom punktinsatser om man inte ser hela processen. Varierande kvalité som beror av vem som råkat svara i telefon eller som utfört arbetet. Missnöje med arbetet kan ha sitt ursprung i att man inte kan påverka sin egen situation och inte förstår processen och målet med processen. Förbättringsförslag tas inte om hand och man gör som man alltid har gjort. I Lean fokuserar man på självstyrande grupper som själva kan förbättra och påverka sin process. Svårt att genomföra förändringar. När var och en arbetar på sitt optimala sätt blir förändringar inte genomförda eftersom man alltid har gjort på ett visst sätt eller så väntar man på att någon annan skall göra förändringen först. Det finns alltid något att skylla på för att inte genomföra en förändring. Sämre IT-stöd eller IT-stöd som hindrar mer än det stödjer verksamheten. Hur stora kan effektiviseringsvinsterna bli? Inom tillverkande industri brukar man på några år kunna åstadkomma 35-40% effektivisering 1). För tjänsteprocesser är det möjligt att åstadkomma betydligt mer. Lean är ett sätt att tänka men består också av ett antal verktyg som vi kommer att titta närmare på strax. Hur man kommer igång Det är tre saker man behöver tänka igenom innan man startar. 1. Varför syftet med modelleringen och målet med arbetet. Det är viktigt att från början veta vilka förväntningar som finns. Räcker det med 50% effektivisering på 6 månader? Detta bör skrivas ner i projektmålen och vara förankrat i ledningen. 2. Omfattning är det en process eller flera som skall modelleras och förbättras. Avgränsa projektet så att det blir rimligt att hantera. Arbeta med en eller några få processer i taget. 3. Detaljnivå hur djupt skall vi beskriva processen? Detta är beroende av punkt 1. Ska resultatet även publiceras på intranät som ett kvalitetssystem behöver rutiner fångas vilket är ett omfattande arbete. Tänk på att för varje detaljnivå ökar arbetet kvadratiskt. För att kunna navigera och hitta bland alla processer behövs en processöversikt som är en slags karta över alla processer. Kärnprocesser är de processer som genererar intäkter till organisationen. Stödjande processer är t.ex. Ekonomi, HR etc. Exempel på delprocess är Utbetalning av löner. Aktiviteter kan inte brytas ner ytterligare. Antalet nivåer kan variera. Sid 2

4 Ledningsprocess Processer kan klassificeras i kärnprocesser som direkt levererar nytta till kunder, styrande (ledningsprocesser) som styr både kärnprocesser och stödjande processer samt stödjande processer som tillför resurser till kärnprocesserna. Exempel på resurser som tillförs av stödjande processer är löner (Ekonomi), personal (HR), IT-stöd (IT) m.fl. Förädlingsobj ekt [in] Stödjande process styr Kärnprocess resurs Förädlingsobj ekt [ut] Efter avgränsning av projektet är det dags att sätta igång och planera in workshops, vilka och hur de genomförs beskrivs längre fram. Tänk på att inte köra för långa workshops. Det går att hålla halvdags workshops om de är väl förberedda men då behövs ordentliga pauser mellan uppgifterna. Grunden för att lyckas är att rätt personer är med på rätt workshop. De som skall vara med är oftast de som har minst tid så planera långt i förväg. Verksamhetsutvecklarens verktyg Det första verktyget är att mäta på processen utifrån intressenternas perspektiv. Vad klagar man på? Vet man vilken ledtid processen har, leveransprecision, kostnad, resursförbrukning etc.? Börja alltid med att mäta processens prestanda på en hög nivå i starten av arbetet så att det senare blir möjligt att visa på den förbättring som har åstadkommits. Här handlar det om att mäta processens verkliga prestanda. För att åstadkomma effektivisering är det viktigt att fånga hur man arbetar i processen och vad som förädlas. Resursförbrukningen uppskattas i varje process/aktivitet samtidigt som vi fångar flödet genom processen: Förädlingen: Vad som åstadkomms i processen/aktiviteten Hur det görs Processdata: : 1000 st/dag Resurser: 5 heltid [inkommen] Registrera [registrerad] Nästa aktivitet Värdekedja Värdeskapande tid 1 min 4 min Ledtid 1 dag 1 dag Process med värdekedja Bilden visar vikten av att beskriva vad som görs i processen, vad som egentligen åstadkoms i varje steg. Fokuserar man enbart på hur det görs är det svårt att se hur arbetet kan effektiviseras men om man betraktar vad som blir gjort i en process kan man ifrågasätta hur man gör det. Bilden visar också värdekedjan för processen där vi kan läsa att ledtiden är två dagar och den effektiva värdeskapande tiden är fem minuter. Värdekedjan beskriver uppskattad prestanda. Beräkningarna kontrolleras lämpligen genom tidsstudier och rimlighetskontroller. Ytterligare ett verktyg behövs och det är att lära oss se slöseri 2) (waste, muda i Lean). Enligt Lean är allt som inte ger nytta för kunden slöseri och för att lära sig se det som inte adderar värde finns 7 områden (här med ett tillägg som ofta finns i tjänsteprocesser, nämligen understimulerade människor * ). Sid 3

5 Lean slöseriområden Överproduktion Lager Vänta Extra bearbetning Rättning Rörelse Transport *) Understimulerade människor Tolkning för tjänsteprocesser Producera dokument som ingen efterfrågar, köpa saker innan de behövs, pappersarbete innan nästa person kan ta emot det. Fyllda inkorgar (elektroniska eller papper), kontorsförråd, satsvis bearbetning och onödiga rapporter System som är nere, svarstider från system, godkännande från andra, information från kunder. Skriva in data flera gånger, extra kopior, onödiga eller omfattande rapporter, satsvis bearbetning, kostnadsredovisning, befordra, arbets- och tidsredovisning, budgetprocesser, resekostnadsrapportering, månadsredovisning. Fel i ansökan, designfel, ändringsorder, fel i fakturor, omorganisation, omgruppering. Gå till och från kopiator, central insättning av dokument i t.ex. skåp, fax, andra kontor och avdelningar. Omfattande e-postbilagor, multipla överlämningar, multipla godkännanden Anställda har begränsad befogenhet och ansvar för enkla arbetsuppgifter, ledningen bestämmer och kontrollerar, bristfälliga eller otillräckliga affärsverktyg och system. Vad är en bra processmodell En bra processmodell beskriver på en tillräcklig detaljeringsnivå hur man verkligen arbetar i processen och vad som uppnås i varje steg. Förädlingsobjekten säkerställer att varje process verkligen skapar värde. Processer och aktiviteter som inte skapar värden kan tas bort. Processen har en ryggrad där samma förädlingsobjekt (, Vara och Faktura i figuren nedan) förädlas genom hela processen (på samma nivå). Ofta skapas nya förädlingsobjekt som Vara och Faktura under processens gång och de får då en egen ryggrad. [inkom] Registrera [regististrerad] Bekräfta [bekräftad] Beställ [beställd] Vara [beställd] Leverantör Vara [ski ckad] Ankomst Vara [ankom] Leverera Vara [levererad] Faktura [underlag] Fakturera Faktura [fakturerad] Bevaka Faktura [betald] Process med ryggrad, Vara och Faktura. Detaljkunskap som hur en process ser ut finns hos medarbetarna som är djupt engagerade i dess aktiviteter. De berörda behöver därför aktivt delta i arbetet. Det finns flera värden med att involvera medarbetarna. Med en visuell modell får man ett konkret underlag att diskutera och enas kring, man börjar tänka i processer och förbereder sig mentalt på kommande förändringar. Förbättringsarbetet får en startpunkt och man undviker missförstånd samtidigt som kommunikationen underlättas. Varje metod består av tre delar: 1. Hur man tänker 2. Hur man arbetar 3. Hur man dokumenterar Det är viktigt att som verksamhetsutvecklare behärska samtliga delar och lära verksamheten hur man tänker och arbetar. Sid 4

6 Det praktiska modelleringsspråket Det finns många olika modelleringsspråk för att beskriva processer och i den här skriften har vi valt att använda IDEF0 (det går givetvis utmärkt att använda andra som BPMN (Business Process Modeling Notation) m.fl.), dvs. samma notation som i Astrakanmetoden utökats för att åskådligt visa hur processer använder resurser som information, material, kompetens, finans, maskiner, etc. Förädlingsobjekt [status] Process Extern process Val i processflöde Notplan/ Resursplan Förädlingsobjekt beskriver det som förädlas i processen. Förädlingen uttrycks ofta som en tillståndsändring [status]. Processer består själva av delprocesser och aktiviteter. Den gröna färgen används för att dessa ofta modelleras med gröna lappar på workshops. Extern process är en process som ligger utanför den organisation som modelleras. Den gula färgen indikerar detta och används när man modellerar på workshops. Val beskriver när processflödet delar sig. Man måste inte rita ut dessa men ibland blir det tydligare. Notplan/Resursplan (från Astrakanmetoden) kan användas för att beskriva organisation, system etc. varifrån resurser och information hämtas och lämnas. För att underlätta förståelsen används samma färger konsekvent både vid workshops och i efterföljande dokumentation. De praktiska arbetsstegen vid processförbättring Metoden är enkel men behöver normalt situationsanpassas utifrån de aktuella målen, behoven och prioriteringarna. Se därför nedanstående arbetssteg som en stomme där man kan lyfta in och anpassa arbetssteg utifrån de problem man står inför. Glöm dock inte att involvera och göra verksamheten som utför jobbet delaktig annars kommer de inte att genomföra förbättringarna! 1. Planera och sätt mål för processförbättringen Mål svarar på frågan varför vi skall göra processförbättringar och vilka resultat som vi förväntas åstadkomma. Koppla målen mot övergripande mål och visioner. Målen behöver vara förankrade hos ledningen för att kunna driva processförbättringsarbetet effektivt. I det här arbetet väljer vi också ut vilka processer vi skall börja med. 2. Mät på processerna För att veta vilken nytta processförbättringar åstadkommer bör man redan från början mäta på processen. Ofta kan man med ganska enkla medel hitta mätpunkter i processen och data från dessa. Vanligtvis letar man efter tillståndsförändringar som registreras i något IT-stöd. Ofta behöver man också fånga information som inte finns i IT-stöd, som hur många heltidsanställda som arbetat i processen och hur stor andel av arbetstiden som förbrukas i processen. Denna typ av information fångas genom att fråga personer i verksamheten men kan också hämtas från t.ex. lönesystem. Det viktiga är att man redan i början etablerar mätvärden (KPI:er) som beskriver processens prestanda och resursförbrukning. Om man inte mäter vet man inte om målen uppnåtts! 3. Fånga verksamhetens processer Detta görs på workshops där deltagare från verksamheten själva sätter upp lappar på väggen. Verksamhetsutvecklaren leder oftast workshopen och ställer frågor. Följande steg kan utgöra stommen: a. Fånga processen med gula förädlingsobjekt (vad) och gröna för processer och aktiviteter (hur), starta med en gul lapp som kommer in i början och fråga; hur tar ni hand om denna? Vad blir resultatet Sid 5

7 b. Identifiera problem i processen (röda lappar), låt deltagarna skriva röda lappar och sedan sätta upp dem där de anser att problemet uppstår i processen. Här kan man använda tekniken Varför 5 gånger för att försöka identifiera orsaken eftersom röda lappar ofta är symptom på något annat. c. Fånga processens prestanda med värdeskapande tid (gröna) och ledtid (gula). Gå igenom processen från början till slut och fråga för varje grön lapp, hur lång tid tar den? och för varje gul hur lång är ledtiden? Registrera inkommen(1 dag) order (1 min) Ledtiden för lång registrerad(1 dag) Nästa aktivitet Bilden visar hur resultatet av en första workshop kan se ut. Det som vi nu beskrivit brukar kallas för Nuläge eller Ärläge. 4. Dokumentera processen med värdekedjan Resultatet dokumenteras med fördel i ett repositorybaserat verktyg t.ex. i Enterprise Architect, Aris, Qualiware etc. för att göra modellen förvaltningsbar och publiceringsbar. inkommen(1 dag) Registrera order (1 min) registrerad(1 dag) Nästa aktivitet (4 min) Processdata: : 1000 st/dag Resurser: 5 heltid [inkommen] Registrera [registrerad] Nästa aktivitet Värdekedja Värdeskapande tid 1 min 4 min Ledtid 1 dag 1 dag Värdekedjan kan sedan analyseras antingen direkt i verktyget om stöd finns eller i Excel. Analysen visar på var i processen effektiviseringar gör störst nytta. 5. Kommunicera nuläget När hela processen är kartlagd genomförs en vernissage i en större grupp med chefer och berörda avdelningar. Varje delprocess förklaras för auditoriet från början till slut. Detta ger alla närvarande en förståelse för hur arbetet bedrivs och vikten att samarbeta för att åstadkomma förbättringar. Chefer förstår problemen som uppstår i en process och drabbar en annan etc. Dialogen underlättar uppdraget att genomföra förändringar som spänner över flera avdelningar. 6. Förbered nästa workshop i önskat läge Utgå från målen, värdekedjan och de röda lapparna och identifiera med hjälp av det dokumenterade nuläget vad som behöver göras. Välj ut de röda lappar som bidrar till att nå målen och ta med dem till nästa workshop. Att göra en ny karta med nuläget som är renritad med nya lappar kan vara bra för då har vi kvar det gamla nuläget. Ibland fotograferar man av nuläget och fortsätter med samma karta för önskat läge. Sätt de utvalda röda lapparna till höger på kartan, de kommer att vara arbetsuppgifter Sid 6

8 under kommande workshop. Vill man genomföra större förändringar kan man i det här läget kalla till en visionsworkshop och ha en brainstorm kring idéer om förbättringar. 7. Genomför workshop i önskat läge Ett strukturerat sätt att förbereda en workshop, där verksamheten själv identifierar möjliga lösningar i sin egen process, är att göra en tabell utifrån mål och redovisade problem. För att skapa fokus kring en uppgift i taget kan man göra en tabell enligt följande figur: Prioriterade Under arbete Klara Åtgärder Ledtiden för lång Inför pull dragsystem Näst viktigast problem att lösa Tekniken är enkel, tag den högst Prioriterade (översta) röda lappen först och sätt den Under arbete. Nu arbetar teamet på workshopen med att förbättra processen och sätter upp lappar med vad som måste åtgärdas i kolumnen för Åtgärder. När man är klar flyttas den röda lappen till Klara kolumnen. Fortsätt sedan med den översta lappen i Prioriterade kolumnen. Syftet med denna teknik är att fokusera på ett problem åt gången vilket gör workshopen effektiv. 8. Dokumentera önskat läge med värdekedja Här gör man ofta en kopia av nuläget och modifierar bilden. I ett repositorybaserat verktyg skapar man i stället en ny ritning och klistrar nuläget som länkar (ingen kopia) sedan tar man bort d.v.s. gömmer de element som inte skall vara med och skapar nya så att man får ett önskat läge med en ny värdekedja. För varje röd lapp kan man nu simulera och se vilken effektivisering den leder till och studera vilka kostnader den ger upphov till (se Åtgärder kolumnen under punkt 7). Man har således allt man behöver för att göra kostnads-intäkts analyser (ROI). I det här läget kan man visa vilken nytta (kostnadsreduktion, ledtidsminskning etc.) som en åtgärd leder till. Är åtgärden en IT-investering kan man nu visa vilken verksamhetsnytta IT-resurser tillför verksamheten och göra en ROI analys av ITinvesteringar och prioritera dessa utifrån verksamhetsnyttan. 9. Införande önskat läge blir nuläge Här kommer vi till utmaningen, lyckas man inte genomföra förändringar så är allt arbete till ingen nytta. För att förändringar skall genomföras måste de som arbetar i processen förstå förändringen och vilken nytta den leder till. Det uppnår man genom delaktighet och kommunikation. Genomförandet underlättas av att verksamheten själva har varit med och kartlagt sin egen process, identifierat problem, hittat lösningar och åtgärder för att åstadkomma förbättringar. Verksamhetsutvecklare har bidragit med verktygen, hur man tänker och arbetar samt dokumenterat resultatet. Här görs en införandeplan tillsammans med verksamheten som beskriver när förändringarna skall genomföras. Det går inte att göra allt på en gång utan man tar en eller ett par förändringar åt gången och följer upp framstegen. Nu behöver verksamhetsutvecklaren eller ännu hellre en processledare vara aktiv och fånga upp problem som hindrar förändringen och undanröja dessa hinder. Hinder kan vara att man inte pratar med en annan avdelning, att någon chef sagt något för flera år sedan etc. Det är viktigt att informera andra processer både upp- och nedströms att man genomför en förändring och vilken konsekvens den medför. 10. Kontinuerliga förbättringar Processförbättring är inte något engångsarbete utan strävan är att komma till ett tillstånd där man hela tiden mäter och analyserar processen och förbättrar den i små steg. Verksamheten ser då sin egen process och har lärt sig att se slöseri och är motiverad att vidta kontinuerliga åtgärder. Modellen med processen uppdateras för att återspegla hur man verkligen arbetar i processen. Modellen har blivit ett Sid 7

9 ledningssystem för verksamheten. De som leder verksamheten får kontinuerligt information om processens prestanda och problem. Plan [med mål] styr styr [nuläge] Inför [nuläge = önskat läge] [behov av] Planera [avgränsad] Fånga nuläge [nuläge] Förbättra processen Förvalta och mät [förbättringsförslag] Analysera [nuläge med mätning] Processen för kontinuerlig processförbättring. Från platta dokument till verktyg som kan spara alla beskrivningar och tillgångar i modellerna När man arbetar i repositorybaserade modelleringsverktyg behöver man bara göra en ändring på ett ställe för att det skall slå igenom överallt. Arbetssättet förändras från att rita i ett verktyg och skriva i ett annat till att modellera och generera rapporter i text och HTML. När man har granskat rapporten uppdaterar man modellen och genererar om tills man är nöjd med rapporten, då är modellen klar. Här är några av fördelarna med att arbeta i ett repositorybaserat verktyg: Ändra på ett ställe och det slår igenom över allt Generera rapporter i text och HTML All dokumentation på ett ställe Spårbarhet mellan process och information, resurser, IT-system, regler etc. Jämföra olika versioner av modeller Koppla dokument som rutiner, regler etc. till processer Gemensam modell för hela organisationen Effekter som kan uppnås är att man får ett ledningssystem (kvalitetssystem) som innehåller organisationens strukturkapital. Verksamhetsdriven IT förutsätter metoder liknande den som beskrivs i denna skrift. Workshops i processmodellering skapar delaktighet Delaktighet är grunden för att lyckas med förändringsarbete. Som workshopledare under processmodellering flyttar man ogärna lappar utan låter verksamheten själva flytta sina egna lappar. Det blir då en mental övning i att genomföra förändringar på väggen som är ett steg i att lyckas med införandet. Det signalerar också att det är de själva som skall göra förändringarna. Detta är en av de viktigaste framgångsfaktorerna och det är vanligt att man vid nästa workshop får veta att man redan gjort vissa förbättringar, så det blir till att uppdatera nuläget. Visualisering är viktigt, man behöver få återkoppling, ha tillgång till en ritning över sin egen process för att kunna diskutera den på daglig basis. Skriv ut processen på en A3 eller större och sätt på väggen eller plasta in den som ett skrivbordsunderlägg. När verksamheten gör förbättringar som påverkar processflödet ber man verksamheten meddela detta så att workshopledaren kan uppdatera modellen. En modell som inte återspeglar verkligheten är inte värd något vilket leder till att man slutar använda den. Utmaningen är att få processmodellen att leva och förvaltas Arbetet måste bedrivas effektivt och behöver relativt snabbt visa resultat. Det är bättre att arbeta i små snabba förbättringscykler än stora långsamma. Om man har ett stort gap mellan nuläge och önskat läge kan man ofta genomföra en del förbättringar som inte påverkar IT-stöd, andra processer etc. och då börjar man med dessa. Låt Sid 8

10 samtidigt IT-avdelningen planera och återkomma när de kan leverera förbättringar. Planera sedan in dess förbättringar i införandeplanen. Delaktighet är större än man kanske först tänker, det handlar om självstyrande grupper i Lean, som själva vill och kan påverka sin egen situation utifrån det förväntade resultat som de skall åstadkomma. Att vara ett stöd till gruppen när förbättringar påverkar andra grupper och processer och undanröja de hinder som därmed stoppar förbättringar. Samtalen blir många och man måste därför vara tillgänglig och lyssna. Astrakanmetoden har använts och visat sig fungera väl i praktiken. Det måste poängteras att vid processförbättring måste man situationsanpassa Astrakanmetoden och teknikerna, därför bör man betrakta denna metodik som ett grundrecept för processförbättring av främst tjänsteprocesser. Det som gör Astrakanmetoden intressant är att man kan värdera effekten av förbättringar och åstadkomma verksamhetsdriven IT-utveckling. Verksamhetsdriven IT Med verksamhetsdriven IT menar vi här att det är verksamhetens förbättringsbehov som prioriterar ordningen mellan olika IT- och förvaltningsprojekt. Genom att göra IT delaktiga i processarbetet så minskar avståndet mellan verksamhet och IT, det blir lättare att omsätta verksamhetens krav till effektivare IT-lösningar. Genom att man för varje processförbättring dokumenterar vilken effekt den leder till så kan man lättare avgöra vilka IT-investeringar som skall prioriteras. En praktisk teknik för att beskriva krav på automatiska processer är att dra ett horisontellt streck på tavlan och skriva automatiska aktiviteter under strecket. Sedan funderar man på vilka aktiviteter som går att automatisera (de flyttas ner) och vilka som blir kvar eller eventuellt tillkommer. Gör sedan en ny värdekedja med uppskattningar så har vi underlaget till en ROI analys. Vilka är fallgroparna vid processförbättring? För att lyckas med effektiviseringen hela vägen så är det viktigt att känna till vilka fallgroparna och framgångsfaktorerna är. Företagspolitiska intriger där interna maktkamper om politiska poänger leder till splittring och förhindrar arbetet. Kommunikationsvägar skärs av och förutsättningarna för att effektivt kunna bedriva processförbättringar begränsas. Tidigare motiverade medarbetare blir omotiverade. Att omorganisera verksamheten under processarbetet har negativ inverkan på ett processförbättringsprojekt. Orsaken är att verksamheten splittras och inte kan fokusera på förbättringar utan funderar enbart på hur man skall lösa sina nya uppgifter i den nya organisationen. En omorganisation kan dock bli effekten av ett processförbättringsprojekt och kan i så fall bidra till effektiviseringar. Rädsla i en organisation som är rädd för förändringar på grund av att man riskerar sin egen anställning och position sker sällan förändringar. Det blir svårt att åstadkomma förbättringar. De som utför jobbet görs inte delaktiga i förändringsarbetet vilket leder till modeller som inte stämmer med hur verksamheten arbetar. Sådana modeller har inget eller ringa värde. Organisatoriska skygglappar leder till att man bara ser till sin egen organisatoriska enhets behov och inte ser helheten. Förmåga till förändring = viljan till förändring rädsla Sid 9

11 Att beskriva tusen flöden och sedan tro att man har lika många processer. Det kan hända om man inte ar koll på förädlingsobjekten. Det blir omöjligt att hålla reda på alla flöden och framgångsfaktorerna: Stöd från ledningen utan ledningens stöd är det svårt att driva förändringsarbete. Delaktighet det är mycket viktigt att personer som verkligen arbetar i de processer som skall effektiviseras är delaktiga och medverkar på workshops. Kommunikation alla får förståelse för hur processen ser ut och vilka problemen är vilket leder till ett bättre samarbetsklimat. Mät på processen för att kunna avgöra vilken nytta förbättringsåtgärderna medför. Empowerment, att ge verksamheten mandat att själva besluta om sin egen process. Grunden för att åstadkomma självstyrande grupper. Att modellera med lappar på en plast skapar kreativitet, åstadkommer koncensus, ger alla samma möjlighet att komma med förslag. Modellera hela processens väg genom alla organisatoriska delar så att en helhetsbild skapas. Det brukar vara en aha-upplevelse för många på alla olika nivåer. Genom att bjuda in alla intressenter (från ledning till de som gör arbetet i processerna) till en vernissage där varje organisatorisk avdelning berättar vad de gör så skapas förståelse och mandat att göra något åt problemen. IT deltar på workshops för att förstå verksamheten och minska gapet mellan verksamhet och IT. Definiera begreppen gör en refererensmodell för hela verksamheten 3. Avsätt tid för processförbättring regelbundet. Genom att vara proaktiv och tänka igenom hur man kan låta personal utvecklas och få intressantare arbetsuppgifter som man tidigare kanske inte hunnit med så skapas trygghet och rädslan minskar. Ta hjälp erfarna verksamhetsutvecklare ser hinder men inte skygglappar och hjälper er runt dem! Enkelt är kraftfullt Med verksamheten i högsätet krävs det att metoder och verktyg är så osynliga som möjligt. Verksamheter är komplexa och hela uppmärksamheten behöver ägnas åt dess innehåll och logik. Inom verksamhetsdriven design handlar det om att säkerställa bra kommunikation och snabba kvalitativa resultat. Den stora utmaningen är att göra komplexiteten enkel och hanterlig. Författare av detta white paper: Johan Wretö, Ferrologic Enterprise Design AB Mail: För mer information om Lean, se: 1. The Complete Lean Enterprise Valuestream Mapping for Administrative and Office Processes, Beau Keyte, Drew Locher, Productivity Press Learning to See, Mike Rother, John Shook, Lean Enterprise Institute Informationsmodellering ta greppet om begreppen, det värdefulla material som förädlas i företagets processer, Lars Axelsson, White Paper Ferrologic 2010 Ferrologic hjälper kunder med lösningar och arkitektur för att effektivisera affärsprocesser som löper över flera IT system. Både inom och mellan företag. Med en fot inom design av processer och information och den andra inom teknisk integration, hjälper vi många av Nordens största företag att bli effektivare och mer snabbrörliga. Frågor kring detta dokument! Kontakta Johan Wretö på eller Astrakan Strategisk Utbildning utbildar de som ska delta i de flesta typer av utvecklings och förbättringsarbeten. Frågor kring utbildning? Kontakta Søren Ravnskov på eller Sid 10

Konsten att prioritera IT utifrån verksamhetsnytta

Konsten att prioritera IT utifrån verksamhetsnytta Konsten att prioritera IT utifrån verksamhetsnytta - Ett verkligt case där man med befintlig personal blev 60% effektivare på 6 månader Johan Wretö Ferrologic Enterprise Design, September 13, 2011 www.ferrologic.com

Läs mer

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Instruktion Stöd för processkartläggning i ett 1 (7) Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Denna instruktion syftar till att utgöra ett stöd

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar utan direkta investeringar Christian Carlén: - Industrial Management AB www.condustria.se - Productivity Potential Assessment Sweden AB www.ppaonline.se Projekt : - Lidhs Verktyg AB - Automatlego AB Agenda

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat:

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat: Arbetsgång i en processförbättring Signaler från Kund, VP, medarbetare eller på andra sätt om att ett förbättringsarbete behövs Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete och utser processledare

Läs mer

Checklista workshopledning best practice Mongara AB

Checklista workshopledning best practice Mongara AB Checklista workshopledning best practice Mongara AB Detta dokument ska ses som ett underlag för vilka frågeställningar vi jobbar med inom ramen för workshopledning. I dokumentet har vi valt att se processen

Läs mer

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth FÖRBÄTTRINGSVÄGEN Verktyg & inspiration för företagets utveckling Helene Kolseth Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets utveckling Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets

Läs mer

Olika former av metodstöd

Olika former av metodstöd 5 Kapitel Olika former av metodstöd Processkartläggning är en viktig del av arbetet med verksamhetsutveckling för att bland annat definiera nuläget i den arbetsprocess som är tänkt att förändras. Samstämmighet

Läs mer

Processledningsmodell för Kungälvs kommun

Processledningsmodell för Kungälvs kommun Processledningsmodell för Kungälvs kommun Anvisning Diarienummer: KS 2016/0898 Dokumentansvarig: Håkan Hambeson Beslutad av: Förvaltningsledning Datum för beslut: 2016-08-29 Giltighetstid: 2019-12-31 Handläggare:

Läs mer

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Registratorskonferens 19 maj 2015 Elisabeth Jarborn Arkivchef och verksamhetsutvecklare, Danderyds kommun På två månader kan ni ha ny teknisk lösning

Läs mer

Processer och värdegrund

Processer och värdegrund 2009-08-06 Processer och värdegrund Ann-Sofie Mattsson Processer och värdegrund Innehåll 1 SAMMANFATTNING 2 2 INLEDNING 3 3 KOMMUNENS VÄRDERINGAR UTTRYCKS I PROCESSER 6 3.1 Professionalitet 6 3.2 Engagemang

Läs mer

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg baserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg Har Du som chef mål för vad din verksamhet ska uppnå? Har Du personliga mål för vad Du personligen vill uppnå? Speglar dessa mål vad din verksamhet

Läs mer

Kartläggning och förbättring av värdeflöden

Kartläggning och förbättring av värdeflöden Kartläggning och förbättring av värdeflöden De fem Lean principerna Specificera värdet från slutkundens ståndpunkt (Value) Identifiera ett värdeflöde för varje produktfamilj (The value stream) Se till

Läs mer

Processer och processkartläggning

Processer och processkartläggning Processer och processkartläggning Process. Om processbegreppet och processkartläggning. Detta innefattar hur man indelar verksamheten i olika typer av processer, gränssnitt mellan processer, ledning av

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

Konkret exempel från ett uppdrag där processkartläggningen medförde att systemleverantörens offert sänktes med 80%

Konkret exempel från ett uppdrag där processkartläggningen medförde att systemleverantörens offert sänktes med 80% 1 Konkret exempel från ett uppdrag där processkartläggningen medförde att systemleverantörens offert sänktes med 80% 2 Vem är jag Grundare och konsult på aptly Brinner för processutveckling och jobbat

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Spridning av säkrare praxis

Spridning av säkrare praxis Spridning av säkrare praxis Arbetsmaterial VEM? VARFÖR? VAD? NÄR? HUR? Sveriges Kommuner och Landsting 118 82 Stockholm Besöksadress: Hornsgatan 20 Tel: 08-452 70 00 Fax: 08-452 70 50 E-post: info@skl.se

Läs mer

Vara kommun. Vara kommun Kontinuerliga förbättringar

Vara kommun. Vara kommun Kontinuerliga förbättringar Vara kommun Vara kommun Kontinuerliga förbättringar Kontinuerliga förbättringar Hos oss innebär VaraLean att varje enskild medarbetare i sitt dagliga arbete verkar för att skapa största möjliga värde med

Läs mer

VaraLean något att luta sig mot. Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef

VaraLean något att luta sig mot. Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef VaraLean något att luta sig mot Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef Värdeflödeskarta Avgränsning NULÄGE Framtida läge 30 60 90 slöseri Några mätetal som följs Processtid Väntetid

Läs mer

Minska slöserierna i skolan. Leaninspirerat spel för att identifiera och ta bort slöserier i vår vardag

Minska slöserierna i skolan. Leaninspirerat spel för att identifiera och ta bort slöserier i vår vardag Minska slöserierna i skolan Leaninspirerat spel för att identifiera och ta bort slöserier i vår vardag Vad är slöserier? Sådant vi gör som inte skapar något värde direkt eller indirekt för dem och det

Läs mer

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Silf Competence.ppt 1 K229 Supply Chain och Lean Six Sigma+LEAN Silf Competence.ppt 2 K229 Vad är Supply Chain? Innehåll Vad är Lean, Six Sigma och Six Sigma+Lean

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Arbetsbelastning SKYDDSROND: GENOMFÖRANDE FÖRBEREDELSER. ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare:

Arbetsbelastning SKYDDSROND: GENOMFÖRANDE FÖRBEREDELSER. ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare: SKYDDSROND: Arbetsbelastning datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: chef: skyddsombud: övriga deltagare: Bestämmelserna kring organisatorisk och social arbetsmiljö handlar bland annat om medarbetarnas

Läs mer

Roller och samverkansstruktur Kvalitetsstyrningsprocessen

Roller och samverkansstruktur Kvalitetsstyrningsprocessen ProcIT-P-023 Roller och samverkansstruktur Kvalitetsstyrningsprocessen Lednings- och kvalitetssystem IT-avdelningen Fastställd av Sven Arvidson 2013-07-03 Innehållsförteckning Versionshistorik 3 Inledning

Läs mer

Kontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612

Kontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612 Kontinuerliga förbättringar Nöjda brukare Nöjda medarbetare En ekonomi i i balans Arbetsplaner På scenen Verksamhet Invånarenkät Medborgardialog Tjänstegarantier Brukarundersökning BättreVara Extern kvalitet

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

BIF NEWS. November 2011. 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar!

BIF NEWS. November 2011. 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar! BIF NEWS November 2011 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar! En marknadsundersökning under våren och hösten 2011 är genomförd och resultatet är häpnadsväckande enligt Johan Koskenniemi

Läs mer

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ Vad är lean management Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ SKL Ekonomi och framtid Framtida utmaningar Modell för dynamiska system Kvalitetsbristkostnader

Läs mer

Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor!

Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor! Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor! Kjell Rodenstedt, CMPG Workshop upplägg Introduktion 15:30-16:00 (denna lokal) Gruppövning 16:00-16:40 (Arkaden) 100 deltagare, 10 grupper,

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Lönesamtalet. Att tänka på

Lönesamtalet. Att tänka på Lönesamtalet Att tänka på Bakgrund Sedan slutet av 1980-talet är individuell lönesättning Vårdförbundets lönestrategi. Individuell lönesättning och utvecklingssamtal stämmer bättre med vår syn på kunskap

Läs mer

PMM (Process Maturity Metrics) Allmänt. Mätetal för framgångsfaktorer. 1. CM konfigurationsstyrning

PMM (Process Maturity Metrics) Allmänt. Mätetal för framgångsfaktorer. 1. CM konfigurationsstyrning PMM (Process Maturity Metrics) PMM är en metod för att mäta processmognad i utvecklingsprojekt. I korthet går metoden ut på att man utvärderar sin utvecklingsprocess med avseende på ett antal framgångsfaktorer

Läs mer

Att lyckas med processinförande

Att lyckas med processinförande Ingenting är så svårt att genomföra, har så ringa utsikter till framgång, eller är så farligt att hantera, som införande av en ny tingens ordning. Niccolò Machiavelli: Fursten, 1532 Att lyckas med processinförande

Läs mer

Kanban. Marcus Hammarberg. torsdag den 15 september 2011 (v.)

Kanban. Marcus Hammarberg. torsdag den 15 september 2011 (v.) Kanban Marcus Hammarberg Kanban? Vad sjutton är Kanban för något? Jag brukar beställa yakiniku... http://blog.huddle.net/wp-content/uploads/2009/08/team-building-exercises-improving-teamwork.jpg Kanban

Läs mer

Vi ser många positiva resultat

Vi ser många positiva resultat Business Excellence - ett framgångsrikt arbetssätt på SKF Med Business Excellence kan SKF se till att leverera ytterligare värde till sina kunder. Arbetssättet har på ett framgångsrikt sätt införts vid

Läs mer

Grunderna inom lean i korta drag

Grunderna inom lean i korta drag Grunderna inom lean i korta drag Stödjande ledarskap Ta tillvara medarbetarnas kunskaper & kompetens Inget syndabockstänkande Fokusera på värdeskapande aktiviteter Eliminera slöserier Långsiktighet och

Läs mer

VaraLean Förbättringsarbete i vardagen

VaraLean Förbättringsarbete i vardagen VaraLean Förbättringsarbete i vardagen Maria Viidas, Kvalitetschef Kort om mig Pedagogen Göteborg Högskolan Väst Högskolan i Borås Karlstads Universitet Upplägg på dagen Vad är lean? Varför nu? (Hur) hänger

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

Stockholms Stad. VaraLean

Stockholms Stad. VaraLean VaraLean Vara kommun Folkmängd: 16 008 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 693 milj SEK Antal anställda: 1 235 Antal hushåll: 7 262 Andel boende på 45 % landsbygden: Vad är lean? Det är definitivt inte

Läs mer

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?.

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. LEAN i praktiken från Capio S:t Görans Sjukhus Göran Örnung dr med sc Överläkare och processägare

Läs mer

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt Skolinspektionens processorienterade arbetssätt 1 Bakgrund och syfte Skolinspektionen har beslutat att införa ett processorienterat arbetssätt i syfte att höja verksamhetens effektivitet och kvalitet och

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring kontinuerliga förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Här nedan finner du några av de

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

RUTIN FÖR PROCESSKARTLÄGGNING

RUTIN FÖR PROCESSKARTLÄGGNING 1 (5) TYP AV DOKUMENT: RUTIN BESLUTAD AV: UPPDRAGSCHEF ANTAGEN: 25 AUGUSTI 2015 ANSVARIG: KVALITETSSAMORDNARE REVIDERAS: ÅRLIGEN SENAST REVIDERAD: 7 JUNI 2016 RUTIN FÖR PROCESSKARTLÄGGNING Det här är en

Läs mer

Etablering av Lean inom logistik / distribution

Etablering av Lean inom logistik / distribution Etablering av Lean inom logistik / distribution Stefan Johansson Lean-coach Axstores Mjölby, 13 april 2011 Version 1.0 Ägs av Axel Johnson AB Omsätter ca 6,7 miljarder 389 varuhus och butiker i Sverige,

Läs mer

Du och chefen Vad fungerar bra/mindre bra i samarbetet? Vad kan var och en göra för att åstadkomma en förbättring?

Du och chefen Vad fungerar bra/mindre bra i samarbetet? Vad kan var och en göra för att åstadkomma en förbättring? Utvecklingssamtalet Utvecklingssamtal Din utveckling är värd ett eget samtal Utvecklingssamtalet är ett samtal där du och din chef talar om din utveckling i företaget. Syftet är att utveckla dig som individ

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

SÄKERHET! TIDER MED MERA UPPLÄGG KURSINNEHÅLL. Tider: Regler

SÄKERHET! TIDER MED MERA UPPLÄGG KURSINNEHÅLL. Tider: Regler Introduktion till Lean, dag1 AU117G PARKERING På studentparkering gäller studentparkeringstillstånd märkt med Student. På personalparkering det står Personal på skylten gäller inte studentparkeringstillstånd.

Läs mer

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Chef / ledarsansvar STEG 1: ORGANISERA STEG 2: FÖRBEREDA STEG 3: GENOMFÖRA STEG 4: UTVÄRDERA STEG 5: FÖLJA UPP Medarbetaransvar Medarbetarsamtal på LiU Medarbetarsamtalet

Läs mer

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef till HR-direkt Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående polismyndigheter, Rikspolisstyrelsen

Läs mer

LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean

LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean Swerea IVF-skrift 09802 LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean Består av: En handledning En arbetsbok Swerea IVF, Volvo Technology AB,

Läs mer

Kontoret på fickan. Förbättra likviditeten. Öka lönsamheten. Skippa papperslapparna! En bättre vardag

Kontoret på fickan. Förbättra likviditeten. Öka lönsamheten. Skippa papperslapparna! En bättre vardag Kontoret på fickan Coredination hjälper dig planera och hålla ordning på din mobila verksamhet. Du och dina medarbetare har alltid uppdaterad information om varandra och arbetet ni utför. Oavsett var ni

Läs mer

Att utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz

Att utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz Att utveckla en Leankultur Bozena Poksinska & Erik Drotz Agenda Leanverktyg vs. Leankultur Viktiga beståndsdelar av Leankultur Självvärderingsverktyg för Leankultur 2 Lean verktygslåda Just in Time (JIT)

Läs mer

Utveckla LIS och skyddet

Utveckla LIS och skyddet Utveckla LIS och skyddet www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen

Läs mer

Foto: Johan Eriksson

Foto: Johan Eriksson Foto: Johan Eriksson VAD ÄR LEAN? Det är definitivt inte något nytt en snabblösning en rationaliseringsmetod något konstigt eller krångligt Överordnat begrepp Förhållningssätt / strategi Inbegriper delar

Läs mer

Metodstöd till processkartläggning

Metodstöd till processkartläggning Metodstöd till processkartläggning Nedan ges en kort inspiration/metodstöd för att kunna göra en processkartläggning inom ramen för Kulturväven. Detta ska inte ses som en instruktion till hur man ska arbeta,

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Testbara krav. SAST Syd 2012-02-09. Ställ gärna frågor under presentationen eller efteråt Åhörarkopior distribueras efteråt

Testbara krav. SAST Syd 2012-02-09. Ställ gärna frågor under presentationen eller efteråt Åhörarkopior distribueras efteråt Testbara krav SAST Syd 2012-02-09 Ställ gärna frågor under presentationen eller efteråt Åhörarkopior distribueras efteråt Ulf Eriksson Produktägare på ReQtest Specialist på kravhantering och test Grundare

Läs mer

Levla lärmiljön. Ett stödmaterial för tidiga insatser

Levla lärmiljön. Ett stödmaterial för tidiga insatser Levla lärmiljön Ett stödmaterial för tidiga insatser Stödmaterialet är tänkt att användas av förskolepersonal i arbetet med tidiga insatser för barn som hamnar i problemsituationer. Det är viktigt att

Läs mer

Åtgärdsarbetet en presentation av första delen. 8 april 2015

Åtgärdsarbetet en presentation av första delen. 8 april 2015 Åtgärdsarbetet en presentation av första delen 8 april 2015 Resultatet av fas 1 - det här berättar vi idag Bakgrund historien Uppgiften Vad nulägesanalysen visar Slutsatser Ekonomisk beräkning utifrån

Läs mer

Processorientering och Processledning

Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Senior Advisor, Ingvar Johansson AB torso.radhus@home.se Kvalitet? God kvalitet = att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar!

Läs mer

makes it easier, faster and more fun! www.viqma.se

makes it easier, faster and more fun! www.viqma.se makes it easier, faster and more fun! www.viqma.se VIQMA System - Komplett Ledningssystem på webben I VIQMA System finns 12 moduler. De samverkar och skapar en röd tråd i systemet. På så sätt bildar de

Läs mer

A solution that lifts

A solution that lifts Fork A solution that lifts Form A solution that lifts A solution that lifts Heat A solution that lifts A solution that lifts Receptet på framgång Vår vision är att nå långt. Att få befintliga och presumtiva

Läs mer

Projektplan Visualiserade planeringsförutsättningar och budget

Projektplan Visualiserade planeringsförutsättningar och budget PROJEKTPLAN 1(11) Handläggare, titel, telefon Tina Vennerholm, projektledare 011-15 11 25 Projektplan Visualiserade planeringsförutsättningar och budget Version 1.0, Projektplanen är framtagen av projektledaren

Läs mer

EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN

EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN By the use of true lean concepts all necessary attention to customer needs are secured. High quality implementations of incident, change and problem

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

lean på ekonomiavdelningen

lean på ekonomiavdelningen inbjudan till konferens i Stockholm den 13-14 november 2013 VÅRA TALARE Scania CV Henrik Fellesson Group Controller Statens Servicecenter Tomas Hallqvist Chef Systemadministratör Få lean att fungera i

Läs mer

Intervjuer med ledningar i svenska företag

Intervjuer med ledningar i svenska företag Intervjuer med ledningar i svenska företag 2000 intervjuer (vd eller medlem i lednings grupp) Företagsurval > 20 anst. 1. Hur viktiga är framgångsfaktorerna för att skapa långsiktig lönsamhet och konkurrenskraft?

Läs mer

Nyheter i och med uppgraderingen från Baltzar Business Arena 5.2 till PaletteArena 5.3

Nyheter i och med uppgraderingen från Baltzar Business Arena 5.2 till PaletteArena 5.3 Nyheter i och med uppgraderingen från Baltzar Business Arena 5.2 till PaletteArena 5.3 Från och med version 5.3 har Baltzar Business Arena bytt namn till PaletteArena. Anledningen till namnbytet är att

Läs mer

ATT LEDA FÖRÄNDRING. Ingen förändring utan ledarskap. Dessa övningar ger dig som ledare nyttiga saker att göra och prata om när du leder förändring.

ATT LEDA FÖRÄNDRING. Ingen förändring utan ledarskap. Dessa övningar ger dig som ledare nyttiga saker att göra och prata om när du leder förändring. ATT LEDA FÖRÄNDRING Ingen förändring utan ledarskap. Dessa övningar ger dig som ledare nyttiga saker att göra och prata om när du leder förändring. Innehåll Sida Leda från fronten 2 MBWA saker att prata

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

HUR SÄKRAR VI KVALITET, ARBETSMILJÖ OCH BRANDSKYDD I VÅRA KREMATORIER?

HUR SÄKRAR VI KVALITET, ARBETSMILJÖ OCH BRANDSKYDD I VÅRA KREMATORIER? HUR SÄKRAR VI KVALITET, ARBETSMILJÖ OCH BRANDSKYDD I VÅRA KREMATORIER? Ett kartläggnings- och visualiseringsprojekt för att få En helhetsbild över arbetet som utgångspunkt för fortsatta diskussioner om

Läs mer

Halmstad 20090626. VaraLean

Halmstad 20090626. VaraLean VaraLean Lean i fickformat Tanke & arbetssätt Maximera värde Minimera slöserier Stödjande ledarskap Engagerade medarbetare Inga syndabockar Långsiktigt & helhet Många små steg Fakta om Vara kommun Lite

Läs mer

Lean i Region Östergötland

Lean i Region Östergötland Lean i 160829 Anna Moberg Målbild 2016 Om tillgänglighet 2016 vill jag som patient: Nå sjukvården per telefon

Läs mer

KRAFTKARTAN/DEMORAPPORTER/Demoföretaget AB v22

KRAFTKARTAN/DEMORAPPORTER/Demoföretaget AB v22 Rapporten Denna rapport är resultatet av Kraftkartans webbenkät som ni nu har genomfört. Syftet har varit ge er grupp en gemensam bild av hur ni upplever er arbetssituation just nu. Rapporten ger er ett

Läs mer

Projektprocessen. Projektprocess

Projektprocessen. Projektprocess Dnr Mahr 19-2014/563 1 (av 6) Projektprocess Datum: Version: Dokumentansvarig: 150116 1.0 Jenny Wendle Stöddokument för det grafiska dokumentet Projektprocessen grafisk 1.0 Projektprocessen Projektprocessen

Läs mer

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS 2 3 Affärsidé Nimo-Verken förser marknaden med högkvalitativa och innovativa produkter för klädvårdsrummet. Nimo-Verken är en lönsam och trygg partner för utveckling

Läs mer

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass NOLATO MEDITECH Vi skapar en verksamhet i världsklass Kunden i fokus Medical Excellence utgår från Nolatos vision: Hållbar utveckling Design av processer Minska slöserier Miljöhänsyn Kundvärde Kompetens

Läs mer

Kvalitetssäkring inom äldreomsorgen, 08-08-26 - Stockholm. Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara 2008 08-26

Kvalitetssäkring inom äldreomsorgen, 08-08-26 - Stockholm. Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara 2008 08-26 Kvalitetssäkring inom äldreomsorgen, 08-08-26 - Stockholm Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara 2008 08-26 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga

Läs mer

Energiarbete i företag

Energiarbete i företag Energiarbete i företag Peter Carlsson 0709 64 92 78 peter.carlsson@hifab.se www.hifab.se Agenda Fördelar med systematiskt och effektivt energiarbete Lag om energikartläggning i stora företag Stegvis införande

Läs mer

Minskad handläggningstid med digitalisering? Seija Bäcklund Migrationsverket

Minskad handläggningstid med digitalisering? Seija Bäcklund Migrationsverket Minskad handläggningstid med digitalisering? Seija Bäcklund Migrationsverket Ett Sverige som med öppenhet tar tillvara den globala migrationens möjligheter Minskad handläggningstid med digitalisering?

Läs mer

Vad är slöserier? Sådant vi gör som inte skapar något värde direkt eller indirekt för dem och det som vi är till för.

Vad är slöserier? Sådant vi gör som inte skapar något värde direkt eller indirekt för dem och det som vi är till för. Vad är slöserier? Sådant vi gör som inte skapar något värde direkt eller indirekt för dem och det som vi är till för. Åtta slöserier Överproduktion Väntan Onödigt lager Onödiga rörelser Omarbete Överarbete

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal är en enkel, webbaserad ingång till ProMark både när det gäller att registrera sin egen tid, sina uppgifter, sin information och att utföra specifika arbetsuppgifter. körs i en webbläsare och kan även

Läs mer

6. Att få mer gjort under en dag - Time Management

6. Att få mer gjort under en dag - Time Management 6. Att få mer gjort under en dag - Time Management Tiden är en unik och icke förnybar resurs. Den tid som gått får du inte igen. Du kommer inte att få mer tid, du har ett visst antal timmar till ett visst

Läs mer

Rapport Version 1.0 Johan Aldén Sida 1 av 12 2011-04-25. Rapport Förstudie Elevadministration och schemaläggning Sambruk

Rapport Version 1.0 Johan Aldén Sida 1 av 12 2011-04-25. Rapport Förstudie Elevadministration och schemaläggning Sambruk Johan Aldén Sida 1 av 12 Rapport Förstudie Elevadministration och schemaläggning Sambruk Johan Aldén Sida 2 av 12 Innehållsförteckning Inledning... 4 Deltagande kommuner... 4 Sammanfattning... 5 Förstudiens

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

Första mötet med vården kan vara förvirrande. Information, men på vems villkor?

Första mötet med vården kan vara förvirrande. Information, men på vems villkor? Första mötet med vården kan vara förvirrande. Information, men på vems villkor? Vad var det nu läkaren sa att jag skulle göra? Att komma ihåg allt som sägs vid ett vårdbesök är inte alltid lätt. Är det

Läs mer