BT blir Toyota med TPS

Transkript

1 BT blir Toyota med TPS Hur man kan ge en bild av Lean Per Ola Post

2 I vilken ordning infördes lean på Toyota Mjölby? Först begrep vi lite av TPS och sedan skapade vi liner Liner kräver standardiserat arbete Därefter tog vi tag i avvikelserna Nu arbetar vi på att reducera stopptider och mellanbuffertar Nästa steg är att ge en bredare förståelse av TPS I början drevs TPS av Experter nu drivs TPS av ledarna page 2

3 För att lära sig behöver man Skapa sig en bild av helheten Förstå olika detaljer Träna TPS-templet hjälper till att förmedla TPS-budskapet Detta är en kortversion av vår kommande TPS-utbildning page 3

4 Husets tak, strävar mot himlen. Målsättningen, det vi vill mest. Pelare för att bära upp taket En rejäl grund för att ge stabilitet Husets inre, dit vi vill nå Ingången till huset Templet i Possagno, Italien, fotograf Philip Schäfer page 4

5 Grunden 2 lag Tävla om att bygga högst torn på 1 minut Bygg på angiven plats page 5

6 Slutsatser av tävlingen Utan stabil grund kan man inte bygga högt Stabilitet i en verksamhet är att kunna få ett förutsägbart resultat Vad stör stabiliteten hos er? Vad hjälper stabiliteten hos er? Diskutera med grannen 2 minuter page 6

7 STABILITET UTJÄMNAD PRODUKTION (HEIJUNKA) STABILA OCH STANDARDISERADE PROCESSER VISUALISERING TOYOTA WAY: TEAMWORK, RESPECT, KAIZEN, GENCHI GENBUTSU, CHALLENGE page 7

8 Första pelaren 2 lag, 2 personer i varje lag Vika papperssvalor, 2 olika modeller efter kundbeställning. Kundbeställning ska levereras efter 1 minut. Lag 1: Hämtar papper i buntar om person viker heltid, 1 person hämtar papper vid behov och viker övrig tid. Lag 2: Hämtar papper i buntar om 3. 1 person viker heltid, 1 person hämtar papper vid behov och viker övrig tid page 8

9 page 9

10 Första pelaren Antag att du har en fabrik Du har ont om pengar Du måste ha utrustning (hus, maskiner, etc), personal och material att jobba med Vad händer om du minskar på Utrustning? Personal? Material? Slutsats: Det är effektivast att minska på material (=PIA) Andra positiva saker med att minska på material? page 10

11 I PRECIS LAGOM TID (JUST IN TIME) RÄTT SAK, RÄTT MÄNGD, RÄTT TID FÖRBRUKNINGSSTYRNING ENSTYCKSFLÖDE TAKTTID KOPPLADE FLÖDEN page 11

12 Andra pelaren 2 lag Första personen i varje lag får några ord på en lapp som viskas vidare Sista personen skriver upp orden på blädderblocket Sammanlagt tre lappar med ord per lag. Vinnare är det lag som är klara först page 12

13 Andra pelaren Vad är viktigast när du köper en sak: Att du får rätt sak eller att du får den snabbt? Vad ska vi göra när det blir fel? Hur vet vi att det är rätt eller fel? Hur ska vi undvika samma fel igen? page 13

14 PROCESS UTAN FEL (JIDOKA) SYNLIGGÖR PROBLEM STANNA VID FEL STOPPSIGNAL OCH AVBYTARE (ANDON) FELSÄKERT (POKA YOKA) KVALITETS-KONTROLL I FLÖDET (Q GATE) FÖLJ OCH AGERA PÅ AVVIKELSER (ASAICHI OCH SVAGA PUNKTER) HITTA OCH LÖS GRUNDORSAK page 14

15 Taket Vad är viktigast för Toyota? Att medarbetare, miljön och samhället inte skadas Näst viktigast? Kvalitet på våra produkter. Vad är kvalitet? Tredje viktigast? Att hålla vad vi lovar. Leverera i tid. Fjärde viktigast? Att tjäna pengar. Hur tjänar man mest pengar sett på lång sikt? page 15

16 Taket Ekonomi: Antag att du säljer för 100 kronor och tjänar 10 kronor. Hur stora kostnader har du? Om du vill öka vinsten till 11 kronor, hur ska du förändra: 1. Försäljningen? 2. Kostnaderna? 3. Priset? page 16

17 Taket Vad händer om vi misslyckas med Säkerhet och miljö? Kvalitet Leveranser? Om vi misslyckas med prio 1, 2 och 3 drabbas även ekonomin! page 17

18 1. SÄKERHET OCH MILJÖ PRIORITERINGAR 2. KVALITET 3. LEVERANS 4. EKONOMI page 18

19 Porten till husets inre Effektivaste sättet att bli bättre? Små förbättringar men många. Varför? Effektivaste sättet att arbeta; Tillsammans eller var och en för sig? Vad behövs för att vi ska arbeta bra tillsammans? page 19

20 TILLSAMMANS MEDARBETARE, LEDARSKAP OCH LAGANDA STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR (KAIZEN) page 20

21 Husets inre Hur ska vi överleva som trucktillverkare? Vi pressas från alla håll. Kineserna pressar på med låga kostnader och tyskarna med hög kvalitet. Kundernas krav ökar hela tiden. Marknaden kräver lägre priser och materialpriserna ökar. Vad ska vi ta bort? Vi ska ta bort det onödiga! Det som ingen blir glad av. Det som ingen vill betala för page 21

22 TA BORT SLÖSERIER (MUDA REDUCTION) page 22

23 De sju +1 slöserierna Överproduktion - tillverka mer eller tidigare än vad som behövs. Det värsta av slöserierna, eftersom det orsakar flera andra Väntan - på att någonting ska hända Lager - att lagra mer än vad som är nödvändigt Rörelse - onödiga rörelser när medarbetarna utför sina jobb Omarbete - reparationer och omarbete som inte tillför något värde för kund Överarbete - att göra mer arbete än vad kunden kräver Transporter - onödiga transporter Medarbetarnas outnyttjade kreativitet - var inte med bland de ursprungliga, men har sedan lagts till som det åttonde slöseriet page 23

24 Alternativ syn på slöseri Det vi gör är: Värdeskapande Nödvändigt Onödigt Ta bort det Onödiga och minska det Nödvändiga page 24

25 BT Products TPS-hus, enkla versionen 1. Säkerhet och miljö 2. Kvalitet 3. Leverans 4. Ekonomi Tillsammans I precis lagom tid Ta bort slöserier Process utan fel Ständiga förbättringar Stabilitet page 25

26 BT Products TPS- hus, fördjupade versionen I precis lagom Hd (Just in Time) RäN sak, rän mängd, rän Hd Förbruknings- styrning Enstycksflöde TakRd Kopplade flöden Prioriteringar: 1. Säkerhet och miljö 2. Kvalitet 3. Leverans 4. Ekonomi Tillsammans Medarbetare, ledarskap och laganda Ta bort slöserier Ständiga förbättringar (Kaizen) Process utan fel (Jidoka) Synliggör problem Stanna vid fel Stoppsignal och avbytare (Andon) Felsäkert (Poka Yoka) Kvalitetskontroll i flödet (Q gate) Följ och agera på avvikelser (AsaIchi och Svaga punkter) HiNa och lös grundorsak Stabilitet Utjämnad produkhon (Heijunka) Stabila och standardiserade processer Visualisering Toyota Way: Teamwork, Respect, Kaizen, Genchi Genbutsu, Challenge page 26

27 Vi blir aldrig klara! Det svåra är inte att nå målen, det svåra är att börja förbättra arbetssättet och resultatet Världsklass kräver STÄNDIGA förbättringar Den dag vi är nöjda är första dagen på resan nedåt Vi måste bekämpa Nöjdhet men bekräfta att alla behövs och bidrar page 27

28 Slut Frågor?