Att lyckas med processinförande

Transkript

1 Ingenting är så svårt att genomföra, har så ringa utsikter till framgång, eller är så farligt att hantera, som införande av en ny tingens ordning. Niccolò Machiavelli: Fursten, 1532 Att lyckas med processinförande Varför ger inte processatsningar de effekter vi förväntar oss? Är det samma saker som ofta förhindrar att nya IT-system inte ger det utbyte för verksamheten som man räknat med? Efter en diskussion kring sådana frågor föddes idén om att beskriva en fungerande metod för att ta processmodellerna från ritbordet till verkligheten. Vi ville försöka förstå vilka faktorer som verkade leda till framgång och vilka som var hindrande. Som en grund hade vi vårt mångåriga arbete med processutveckling, utveckling av IT-system samt utbildning inom området Vårt mål var att få fram En enkel modell för att få en övergripande förståelse för verksamhetsutveckling med processer Ett arbetssätt som fokuserar och leder till önskade effekter i verksamheten En checklista för att kunna i varje situation få förslag om vad att göra En verktygssats att kunna ta till i olika situationer. Här beskriver vi vad vi kommit fram till: arbetssätt, modeller och checklista. Vi har testat dem i konkreta projekt och diskuterat dem med erfarna verksamhetsutvecklare som gått våra kurser. Utmaningen i detta arbete är att skapa en gripbar och förståelig struktur, en ordning i det kaos som verksamhetsutveckling ofta är, med massor av faktorer att ta hänsyn till. Misslyckade förändringsprojekt beror oftast inte på fel i det man gör, utan att man inte fått med alla delar i arbetet. Vårt fokus: Hur genomför man en processetablering som ger effekter i verksamheten? Med processetablering avser vi det arbete, sannolikt i projektform, som man genomför för att ta tag i en del av en verksamhet, beskriva den som processer och starta ett utvecklings- och implementeringsarbete för att få den att fungera bättre.

2 Modellbaserad verksamhetsutveckling med processer Grunden i Astrakans arbetssätt är att arbeta med modellbaserad verksamhetsutveckling med processer. Vi beskriver det med följande V-modell. Hos de människor som arbetar i eller har kontakt med den aktuella verksamheten växer det fram en föreställning om hur den fungerar och om dess problem och möjligheter. I det normala dagliga arbetet leder sådan insikter direkt till nya idéer om hur man skulle kunna arbeta och det sätter man sedan i verket. När verksamheten blir mer komplex och svårare att överblicka, räcker inte detta lappande och lagande längre. Förändringarna blir inte optimala, de viktigaste blir kanske inte av, en del förändringar på ett håll i verksamheten har oförutsedda konsekvenser i andra delar etcetera. Vid modellbaserad verksamhetsutveckling med processer bestämmer man sig för att etablera processen (dvs. beskriva hur man vill ha den, organisera ansvaret för den och mäta den). Man samlar ett antal människor med olika föreställningar om verksamheten, dess problem och möjligheter. Dessa bildar ett förändringsteam som vi kallar PUG - processutvecklingsgrupp. Baserat på sina kunskaper beskriver de verksamheten på ett strukturerat sätt, vad man kan/bör förbättra och hur den framtida verksamheten skall se ut. Hit till botten på V-et brukar de flesta komma, från verklighet till modeller av olika slag: processer, mål, begrepp, organisation, ekonomi etcetera. Svårigheterna ligger i att komma från modell till ny verklighet. Chefer och medarbetare i verksamheten skall veta vad som förväntas av dem i den nya verksamheten, vilja arbeta på det nya sättet (vad ger det mig?) och kunna göra det. För att kunna jobba på det nya sättet behövs ofta nya eller ändrade ITsystem (och annat). Konstruktörerna av dessa måste också förstå vad det nya innebär. V-modellen är en grundmodell som vi ständigt har för ögonen. Allt vad vi gör på vägen ner och vägen upp skall underordnas syftet att åstadkomma effekterna i verksamheten. I åtskilliga fall har vi sett projekt försvinna ner modelleringsträsket, beskrivande verksamheten på en detaljnivå långt utöver vad som behövs för att nå effekterna och aldrig komma upp igen.

3 V-modellen ger en översiktsbild av den resa det innebär att genomföra en modellbaserad verksamhetsutveckling med processer, men det fordras flera delar för att resan skall sluta lyckligt. Balanserad förändringsledning Vi har vidareutvecklat V-modellens högra del - den som beskriver det egentliga förändringsarbetet Förändringsteamet arbetar med att ta fram en modell av processen och att samla på sig idéer och förslag till förändringar. Man utvärderar dem mot den helhet som processmodellen beskriver och tar fram en projektspecifikation för den enskilda förändringen. Uppgifterna delas ut i projekt, delprojekt och uppdrag som teamet måste följa upp och samordna. Projekten skapar nya förutsättningar för verksamhetsprocessen, genom att åstadkomma hårda förändringar (nya IT-system, utbildning m.m.) och mjuka förändringar (motivation, attityder m.m.). När de nya förutsättningarna är på plats, är det linjens uppgift att köra processen på det nya sättet och som skall uppnå det nya förbättrade utfallet. Det som komplicerar det hela är att det normalt är en hel hop större och mindre förändringar på gång samtidigt och på olika plan. Varje enskild förändring genomlöper en sin egen åtgärdsprocess. Ibland görs en mängd förändringar samordnat, ibland görs åtgärderna en och en. De olika processändringar och aktiviteter som förändringsarbetet initierar är sålunda av olika karaktär. De kan resultera i en blandning av helt nya projekt som motiverar nya linjeverksamheter, projekt inom befintlig verksamhet eller förvaltning och ändringar (underhåll och rutiner för dessa) som ej motiverar att man startar ett formellt projekt. Denna blandning utgör ett större komplex än att köra ett enda stort projekt. Helheten samlas i den balanserade förändringsledningen och förändringsteamet Det gäller alltså att hantera ett antal samtidiga, delvis ömsesidigt beroende projekt/uppdrag, vars primära uppgift är att åstadkomma hårda och mjuka förändringar i förutsättningarna (plattformen) för verksamhetsprocessen. I en artikel i Harvard Business Review 1993 liknar Jeanie Duck förändringsledning vid att balansera en mobil. Det är ett antal faktorer man måste hålla reda på för att förändringsarbetet skall lyckas, men samtidigt hänger de samman rör man ett element i mobilen så rör sig alla andra. Samtidigt som man måste bryta ner förändringsuppgiften i olika delar, så måste man bibehålla en helhetssyn. För att klara detta behövs en förändringsledare (som bland annat arbetar med den Processutvecklingsgrupp PUG - vi nämnde tidigare).

4 Vad behöver då en förändringsledare hålla reda på? Vad får man inte missa? Hur skapa en enkel bild av ett komplicerat sammanhang, av en mängd faktorer. En utgångspunkt är vår ovanstående syn på förändringsarbete som en serie parallella förändringsåtgärder. Men räcker det med att arbeta med det i och för sig komplicerade flödet av samtidiga åtgärdsprojekt? Grunden Nej, det räcker tyvärr inte. Vi har identifierat att det dessutom finns ett antal saker som förändringsteamet måste arbeta med hela tiden, bevaka och utveckla. Dessa har vi samlat i fem grupper/boxar som vi ser utgör en grund för förändringsarbetet. Håller inte grunden, rasar hela huset. Grunden måste man börja bygga tidigt, så att den inledningsvis är tillräckligt stark. Sedan krävs ett ständigt arbete med alla dess delar, ända till sista dagen. Dels för att grunden skall vara stark nog att bära den föränderliga utvecklingen ovanför, dels klara de yttre förändringar ( sättningar i grunden ) som förändringsarbetet råkar ut för. Boxarna i grunden är: Processorganisation - frågor dels om förändringteamet (deltagare, arbetssätt), dels själva processorganisationen och dess samspel med linje/resursorganisation. För det senare finns det flera olika alternativ beroende på typ av verksamhet och verksamhetskultur. Vision, Syfte och Strategi - den mycket kritiska frågan om definition av syftet med förändringsarbetet, eftersom det (som vi betonar i V-modellen) styr hela resan. Syftet måste harmoniera med företagets strategier och framtidsvisioner. Processutvecklingsplan - ett angreppssätt för förändringsarbetet (Big Bang eller steg för steg) samt en plan för hela resan, som man styr efter och modifierar efter hand. Här behandlas följdriktigt också hur en iterativ utveckling kan bedrivas Förankring - det fundamentala villkoret, att de som berörs av förändringen eller förändringsarbetet är med på det hela i tillräcklig omfattning. Att de vill, att de har ett motiverande svar på frågan What s in it for me? Det räcker till exempel inte att säga Ledningen måste ställa upp. Man måste ha klart för sig varför de skulle göra det, om det verkligen finns skäl för det och få klart för sig om de är villiga att göra det. Det är inte heller bara ledningen som skall vara med. Chefer, medarbetare, fack, kunder, leverantörer o.s.v. En kommunikationsplan är här ett viktigt verktyg. Feedback - att hela tiden veta själva och kunna informera omgivningen om framsteg i själva etableringsarbetet och om utfallet av införda förändringar. Det ställer krav på mätning/uppföljning av verksamhetsprocess och förändringsarbetet. Visserligen har många förändringsprojekt stora svårigheter i själva projektfasen. Till exempel. att utveckla komplexa IT-system kräver i sig stora ansträngningar och många förändringsprojekt har stupat på den punkten. Men även i de fall där man lyckats bygga bra system eller inte behövt göra större IT-satsningar, så blev inte arbetet framgångsrikt beroende på att Grunden inte sköttes väl. Eftersom Grunden är så viktig har vi valt att kalla vår modell Förändringshuset. Om inte Grunden görs stabil och underhålls så kommer hela huset att svaja och kanske rasa. Förändringshuset Till grunden tillkommer nu de olika genomförandeprojekten, vilket symboliseras av de olika våningarna. Våningarna från första till sista utgör summan av de olika förändringsprojekten från start till slut. Projektfaserna blir alltså i vertikal led. I varje fas finns sedan ett antal boxar på varje våning.

5 Checklistan Förändringshuset ger oss en överblick över vad man behöver hålla reda på under resans gång Vi kan nu göra en checklista över vad man speciellt skall tänka på för de olika boxarna i olika faser i förändringsresan. En version av resan som vi använt i vårt arbete, är en indelning i följande faser (jämför med vad som sägs om projektfaser ovan): Förstudie, Starta, Analysera, Utforma, Införa, Följa upp, Avsluta, Vi ser alltså processetableringen som en myriad av åtgärdsprocesser i olika takt och av olika omfattning, påverkade inte bara av omgivningen utan också av lärdomar av tidigare och längre gångna förändringsprocesser. På det lägger vi en fasstruktur som egentligen talar om i vilket tillstånd helheten och flertalet av åtgärdsprocesserna befinner sig. Vi använder oss av tillståndet i vissa andra processer som planering, för att signalera till ledning och omgivning var man ungefär befinner sig i hela uppgiften. Därmed var vi klara att skapa checklistan med förslag om vad som borde göras för varje objekt i Förändringshuset, under respektive fas. Med utgångspunkt från checklistan kan man komma fram till vad man närmast har att göra i sin egen förändringsresa. Huset består av ovanstående 25 boxar fördelade på 7 våningar. Det är den karta som förändringsteamet skall ha för ögonen för att få med alla delar som behövs för ett framgångsrikt förändringsarbete.

6 Våra erfarenheter säger oss att skillnaderna mellan olika typer och storlekar av företag gör att man inte kan arbeta med en enda generell lista utan måste ha olika versioner för olika företag. Inledningsvis måste man alltså bygga en egen matris, egen checklista. Ovanstående mall är gjord för modellbaserad verksamhetsutveckling med processer i ett företag som valt organisationsformen med en funktionell linjeorganisation som kompletteras med en processorganisation som följer upp och utvecklar i processdimensionen. Summering För att hjälpa våra kunder i att vara med framgångsrika vid processetableringar, har vi tagit fram/tagit till oss följande hjälpmedel Modellbaserad verksamhetsutveckling med processer - V-modellen som ger en helhetsbild med fokus på effekter i verksamheten. Balanserad förändringsledning - dvs vårt arbetssätt - innefattande Åtgärdsprocessynen som gör att vi ser förändringsarbetet som genomförande av knippen av åtgärdsprocesser Arbetssätt i projektform med olika faser Förändringshuset som visar på de hårda och mjuka boxar man måste hålla reda på under etableringsprojektet Checklistan som är en hjälp för förändringsteamet att kunna planera för nästa steg. Den förslår vad man i varje fas bör tänka på att göra med de olika boxarna i förändringshuset. Verktygssamlingen som är en sammanställning av olika etablerade metoder och arbetssätt som beskriver hur vissa moment kan utföras. Dessa metoder och arbetssätt återfinns ovan i både den Modellbaserade verksamhetsutvecklingen med processer samt i den Balanserade förändringsledningen Utbildning På Astrakan finns kurser om hur du kan beskriva och utveckla processer och verksamheter. Läs mer om dem på Kontakt Välkomna även att kontakta Astrakan Strategisk Utbildning med frågor om utbildningar eller konsulthjälp inom detta och andra områden Astrakan Strategisk Utbildning AB Sankt Eriksgatan Stockholm Tel: utbildning@astrakan.se Kopieringsförbud: Detta material är skyddat enligt upphovsrättslagen och får därmed ej helt eller delvis mångfaldigas utan Astrakan Strategisk Utbildning AB:s skriftliga godkännande.