Framgångsfaktorer i samverkansprojekt. En analys av projektet Barn som anhörig.

Framgångsfaktorer i samverkansprojekt. En analys av projektet Barn som anhörig. Marita Davidsson Sara Dommartine Johanna Johansson Gun Ljungqvist EXAMENSARBETE 2014 Projektledning Postadress: Besöksadress: Telefon: Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx) 551 11 Jönköping

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Projektledning 30hp. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat. Examinator: Ann-Catrine Adolfsson Handledare: Clas Ottne Omfattning: 4 hp Datum: 2014-05-24 Postadress: Besöksadress: Telefon: Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx) 551 11 Jönköping

Sammanfattning Sammanfattning Denna fallstudie i projektledning bygger på intervjuer samt observation av tidigare dokumentation kring samverkansprojektet Barn som anhörig. Barn som anhörig initierades av socialstyrelsen och handlar om att barn som har en nära anhörig med psykisk störning/funktionshinder, allvarlig fysisk sjukdom/skada, missbruk av alkohol/annat beroendeframkallande medel eller som avlidit ska få den information, råd och stöd som de har laglig rätt till. Projekten har drivits i fyra län varav det i Jönköpings län har omfattats av ett 20-tal delprojekt och ett tusental personer (se bilaga 3). Denna studies huvudfråga var att studera vilka framgångsfaktorerna i projektets strategi var. Resultatet ger läsaren intervjupersonernas samlade upplevelse kring projektet och vad som bidragit till att projektets goda omdöme från uppdragsgivaren samt från externa och interna intressenter. Studien visar faktorer som är kopplade till projektledarens viktiga roll att kommunicera och engagera kring sitt projekt. En kontinuitet i möten i samband med en tillgång till experthjälp har bidragit till att leda delprojektledarna mot sina uppsatta mål. Nätverksstrategin, menar rapportskrivarna, är den dominanta strategin i projektet. Att styra strukturen för nätverksarbetet på central nivå har bidragit till att skapa handlingsfrihet på lokal nivå. Studien visar även att det trots en positiv mediabild fanns en del dolda hinder som gjorde att projektet var mindre produktivt för vissa deltagare. Det handlade om brist på ledningsstöd och risk för begränsad fortlevnad då delprojektledare upplevde att engagemanget och kunskapen kring ämnet stannade hos en person eller grupp. Utförandet och planeringen av projektet, med nätverksstrategin som grund, tillhör den icke-traditionella projektledningsmetoden och används idag i många statliga och kommunala projekt. I rapporten diskuteras att resultatet i projekt med nätverksstrategin kan vara svåra att mäta och att projekten i genomförandet kräver erfarna projektledare, vilket resultatet i denna studie påvisar. Nyckelord Nätverksstrategi, utvecklingsprojekt, projektledning, samverkansprojekt, framgångsfaktorer, hinder.

Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 Inledning... 5 1.1 BAKGRUND OCH PROBLEMBESKRIVNING... 5 1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR... 6 1.3 AVGRÄNSNINGAR... 7 1.4 DISPOSITION... 7 2 Teoretisk bakgrund... 8 2.1 SYSTEMTEORI... 8 2.2 NÄTVERKSSTRATEGI... 9 2.3 LEDARSKAP... 11 3 Metod... 14 4 Resultat... 15 4.1 PROJEKTETS STRATEGI... 15 4.2 FRAMGÅNGSFAKTORER... 16 4.2.1 Person och funktionsrelaterat... 16 4.2.2 Organisation och struktur... 17 4.3 HINDER FÖR FRAMGÅNG... 18 4.3.1 Person och funktionsrelaterat... 18 4.3.2 Organisation och struktur... 19 5 Analys... 20 5.1 VILKEN ÄR DEN VALDA STRATEGIN?... 20 5.2 VILKA ÄR FRAMGÅNGSFAKTORERNA I DEN VALDA STRATEGIN?... 20 5.2.1 Person och funktionsrelaterat... 21 5.2.2 Organisation och struktur... 21 5.3 VILKA FAKTORER HAR HINDRAT PROJEKTETS FRAMGÅNG?... 22 6 Slutsatser... 23 7 Diskussion och rekommendationer... 24 7.1 RESULTATDISKUSSION... 24 7.1.1 Projektets strategi... 24 7.1.2 Person och funktionsrelaterat... 25 7.1.3 Organisation och struktur... 25 7.2 METODDISKUSSION... 26 7.3 REKOMMENDATIONER... 26 8 Referenser... 28 9 Bilagor... 29

Inledning 1 Inledning Vi har studerat projektledning 30hp på Tekniska Högskolan i Jönköping och har avslutningsvis i detta program behandlat delkursen Projektanalys 4hp. Denna delkurs innefattade analys och kritisk granskning av ett verkligt projektfall. Analysen ämnar centrera sig kring hur man har gått tillväga i projektet, snarare än vad projektet gått ut på. För att utveckla professionerna som flera av rapportförfattarna har inom barn och utbildning samt landsting, valde vi att granska samverkans- och utvecklingsprojektet Barn som anhörig i Jönköpings läns landsting. Detta nyligen avslutade projekt, som väckt uppmärksamhet i media, fångade vårt intresse. Från såväl huvudprojektledaren och delprojektledarna har vi mötts av öppenhet och vilja att vara med i denna studie samt att ta del av resultat. Detta är inledningsvis något vi vill tacka alla våra respondenter för. 1.1 Bakgrund och problembeskrivning Projektet Barn som Anhörig initierades av socialstyrelsen som lät alla Sveriges landsting ansöka om projektstöd för att driva Barn som anhörig i deras län. Anledningen att socialstyrelsen utlyste ett projektanslag på 28 miljoner kronor och förde frågan vidare till regional nivå var bristen på implementering av paragraf 2g från januari 2010 i hälso- och sjukvårdslagen. Bestämmelsen förkunnar hälso- och sjukvårdens ansvar för information, råd och stöd till barn när förälder eller någon annan vuxen som barnet varaktigt bor tillsammans med har: psykisk störning/funktionsnedsättning allvarlig fysisk sjukdom/skada missbruk av alkohol/annat beroendeframkallande medel avlidit (2g HSL) 5

Inledning Efter att bestämmelsen införts har det funnits en osäkerhet i både kring hur barnen ska uppmärksammas och på vilket sätt de ska få information, råd och stöd. I Jönköping fanns sedan 2001 Barndialogen, ett forum för utvecklings- och förbättringsarbete i samverkan mellan Landstinget i Jönköpings län, kommunerna i länet och en mängd samhällsaktörer. Ett av Barndialogens uppdrag är att på ett nytt sätt förbättra barns hälsa och förstärka barnperspektivet i enlighet med Barnkonventionen. Det var Barndialogen som tillsatte den arbetsgrupp som gjorde förarbetet och projektansökan. 2011 godkändes projektansökan och projektet kom att drivas som ett utvecklingsprojekt mellan kommun, landsting och andra organisationer i Jönköpings län. Projektet omfattade av ett 20-tal delprojekt, involverade 1000-tal personer och genomfördes under projektperioden på tre år. Av de fyra län som fick anslag till Barn som anhörig var det, efter den avslutade projekttiden, endast Jönköping län som helt uppfyllt projektmålen. Detta ledde till att projektledaren nu kommer att fortsätta utvecklingsarbetet i form av ett nationellt uppdrag Projekt Barn som anhörig väckte rapportskrivarnas intresse då vi från olika håll hade hört talas om projektet och även mött deltagare som varit mycket engagerade och talat positivt om det. Vi intresserade oss av det sätt på vilket projektet utvecklades i omfattning och hur dess resultat spreds, i och utanför Jönköpings län. 1.2 Syfte och frågeställningar Denna projektanalys önskar vi ska sprida erfarenhet och kunskap kring hur man kan planera och genomföra ett utvecklingsprojekt inom offentlig verksamhet med gott resultat. Vi som projektledningsstudenter önskade inför denna studie att lära oss vilka faktorer som bidrog till framgång och vilka hindren var. Detta för att få med oss kunskap om och förståelse för rollen som projektledare i dessa typer av projekt. Syftet med projektanalysen var att få kunskap om strategin i utvecklingsprojektet Barn som anhörig. Huvudfrågan var: - Vilka är framgångsfaktorerna i den valda strategin? För att besvara vår huvudfråga ämnar vi att undersöka följande: o Vilken är den valda strategin? o Vilka faktorer har lett till projektets framgång? o Vilka faktorer har hindrat projektets framgång? 6

Inledning 1.3 Avgränsningar Studien hade för avsikt att beskriva strategin och dess framgångsfaktorer för Jönköpings läns landstings huvudprojekt, Barn som anhörig. Således exkluderades Barn som Anhörig på nationell nivå, inom andra län, samt på delprojekts-nivå. Studien begränsades endast till kurslitteraturen i projektledningskursen på Tekniska Högskolan i Jönköping samt dess terminologi. Andra uttryck som framkommit i resultatet kan komma att omnämnas i rapporten, men analyseras inte djupare. 1.4 Disposition Studiens inledande pilotintervju gav inriktningen för vilka teorier som kunde tillämpas i analysen av detta projektfall. Inledningsvis presenteras därför de tre valda teorier som kopplade till varandra ger den teoretiska bakgrunden. Därefter beskrivs den metod som i kronologisk ordning använts för att få svar på frågeställningar till rapporten. Under resultatdelen presenteras den data som samlats in genom intervjuer och dokumentationsstudier. Studiens frågeställning kring projektets strategi dess framgångsfaktorer och hinder utgör underrubrikerna i resultatdelen. Vidare i analysen kopplas teoridelen till resultatet där huvudfrågan kring vad som bidragit till och hindrat projektet analyseras och jämförs med den forskning som finns i ämnet. Slutsatserna beskriver på ett överskådligt sätt vad som projektet Barn som anhörig. Dessa framgångsfaktorer har delats in i underrubrikerna: projektets strategi, person och funktionsrelaterat samt organisation och struktur. För att guida läsaren genom rapporten finns en kort introduktionstext inför varje delkapitel. 7

Teoretisk bakgrund 2 Teoretisk bakgrund En teori beskriver hur verkligheten är konstruerad. För att förhålla sig till den verkligheten finns strategier för att hantera det teoretiska synsättet. Nedan beskrivs systemteorin samt nätverksstrategin som vuxit fram ur denna. Avslutningsvis beskrivs det ledarskap som framhålls inom nätverksstrategin (Svensson & von Otter, 2009). 2.1 Systemteori Systemteori beskrivs som ett perspektiv på ett system eller en helhet där de olika delar som ingår i systemet, till exempel organisation, ledning och personal, påverkar varandra och samtidigt interagerar med omgivningen. Systemteorin ser systemen som öppna och dynamiska, och framhåller därmed förändring, interaktion och ett kontinuerligt utbyte med omvärlden. Den utvecklingskraft och anpassningsförmåga som finns i en organisation framhävs i systemteorin som utgångspunkt för organisationens förändring och samspel med omgivningen. De resurser som finns i organisationen behöver synliggöras och stödjas så att förändringar får växa fram som alternativ till att försöka planera fram dem. Systemteorin ger stöd för en integrerad företagsutveckling på alla nivåer, det vill säga där individuell utveckling, gruppsjälvstyre och organisatorisk utveckling samverkar. Enligt systemteorin bör ett projekt ligga rätt i tiden ideologiskt, politiskt och värderingsmässigt. (Svensson & von Otter, 2009). Systemteorin pekar på att ledare och projektansvariga inte av egen kraft kan förändra så mycket. Istället krävs en projektorganisation som kännetecknas av självständiga grupper med bred kompetens, lärande, överlappande ansvarsområden, öppenhet och överskådlighet, informella relationer allt för att utveckla och ta tillvara initiativförmåga och handlingskraft i hela systemet. (Svensson & von Otter, 2009 s 158). 8

Teoretisk bakgrund 2.2 Nätverksstrategi Nätverksstrategin har vuxit fram för att beskriva hur man kan arbeta, utifrån ett systemteoretiskt synsätt. I nätverksstrategin är det utvecklingsorganisationen som är det centrala (Svensson & Von Otter, 2009). Den kännetecknas av att projekten initieras och drivs underifrån och inifrån. En informell begreppsförklaring av nätverksorganisation visar att den medför samspel mellan deltagarna, successiva förändringar, variation efter plats och tid, där ett lokalt lärande sker genom ett aktivt och kreativt deltagande, vilket ger en utveckling och spridning av idéer på bredden. Nätverk och organisationer kan komplettera varandra då de har olika utgångspunkter. Nätverk grundas ur personliga relationer, öppenhet, flexibilitet och engagemang, medan organisation bygger på medlemskap, kontroll, att medlemmarna är utbytbara och att det finns gemensamma resurser (Svensson & Otter, 2009). Svensson och von Otter (2009) menar att nätverksstrategin har uppkommit som ett svar på planeringsstrategin och aktiveringsstrategins tillkortakommanden, där planeringsstrategin präglas av statiskhet medan aktiveringsstrategin utmärks av en lös organisation där deltagarna utgörs av eldsjälar. Planeringsstrategi Aktiveringsstrategi Nätverksstrategi Styrning Uppifrån Underifrån Horisontell Drivkraft Formellt ansvar Engagemang Gemensamma intressen Metodik Färdig lösningar Egna lösningar Kompletterande lösningar Ansats Sluten Öppen Fokuserad -Öppen Arena Varierande Lokal utveckling Varierande Ledning Byråkratisk Eldsjäl Samordnare Tidsperspek tiv Varierande, ofta kortsiktigt Kort/medellångt Varierande, ofta långsiktigt Teori Rationalistiska teorier Aktiveringsteorier Systemteorier, Socialpsykologiska teorier Nätverksteorier Figur 1: Sammanställning av de karaktärsdrag som identifieras i de tre olika grundstrategierna inom projektledning (Svensson & Von Otter). 9

Teoretisk bakgrund Svensson och Von Otter (2009) visar på flera fördelar med nätverksstrategin när de jämför den med planerings- och aktiveringsstrategin. 1. Nätverksstrategin är flexibel och kan snabbt anpassa aktiviteter och former för samarbete efter yttre förändringar och inre behov. 2. Utveckling och spridning kan hanteras jämsides då spridningen inriktas på processen och arbetsformerna mer än resultatet och blir på så sätt en integrerad del av utvecklingsprocessen. 3. Nätverksstrategin bygger på samarbete mellan många enheter. På så sätt uppnås en kritisk massa, en bredd, vilket kan ge möjlighet för att ett utvecklingsarbete ska få effekt. 4. Samarbetet utgår från deltagande organisationers problem och faktiska situation vilket gör arbetet konkret och målfokuserat. 5. Ett utvecklingsinriktat lärande underlättas av ett flexibelt samarbete i öppna former mellan olika arbetsplatser, vilket gör att deltagarna utvecklar en förändringskompetens. 6. Samarbetet är horisontellt det grundas på frivillighet och jämlika relationer. Den interaktiva logiken i samarbetet bidrar till ett mer informellt, parallellt och situationsanpassat utvecklingsarbete. 7. Nätverk ger möjlighet att utnyttja externt expertkunnande och gör det enklare att organisera samarbete på ett mer jämbördigt sätt. Nätverksstrategin är ett försök att utveckla expertstöd i olika former såsom regionala stödstrukturer i form av kunskapscentra och utvecklingskoalitioner. 8. Nätverksstrategin skapar förutsättningar för att genomföra mer grundläggande förändringar då det handlar mer om att påverka infrastrukturen för utvecklingsarbetet istället för enskilda projekt. Svensson och von Otter (2009) framställer ett sätt att utveckla nätverksstrategin. Genom att styra ramar och former för nätverksarbetet på central nivå, kan kontrollerade former uppnås. Samtidigt kan en handlingsfrihet på lokal nivå ges, vilket är en förutsättning för flexibilitet och effektivitet. 10

Teoretisk bakgrund I nätverksstrategin representeras ofta arbetsplatser av få personer vid träffar, vilket kan innebära att information från dessa inte återförs och förankras på arbetsplatserna (Svensson & von Otter, 2009). Detta kan innebära risk för att en sluten grupp med ökade kunskaper uppstår och att utvecklingen stannar vid individuell kompetensutveckling istället för organisationsutveckling. Nätverksstrategin innebär stora möjligheter, men ställer samtidigt stora krav på organisation och ledning för att bli framgångsrik, särskilt när strategin används på en regional och nationell nivå. (Svensson & von Otter, 2009 s 92) 2.3 Ledarskap Ett systemteoretiskt synsätt påverkar hur ett projekt organiseras och leds. Svensson och von Otter (2009) menar att det i ett öppet, interaktivt och föränderligt system krävs att ledaren genom sitt förhållningssätt samspelar med omgivningen, analyserar och ser samband, anpassar sig till olika aktörers intressen och förstår bakgrunden till förändring. Enligt författarna framställs projektledaren inom projektledningslitteratur ofta som stark och styrande men inom systemteorin ses projektsamordnaren som mer samarbetsinriktad och strukturerande. Det handlar mer om att stimulera och stärka möjligheterna att långsiktigt skapa strukturer i form av nätverk som möjliggör lokal och regional utveckling. För detta krävs av projektledaren en förståelse av situationen, en lyhördhet inför de deltagandes intressen och en kunskap om tradition och kultur. Förmågan att samverka med olika grupper behöver kombineras med förmågan att bryta de gränser/hinder som finns mellan olika organisationer. Författarna menar att det framförallt är viktigt att mobilisera de allierade och få dem att ta ansvar för, stödja och driva utvecklingsarbetet. Svensson och von Otter (2009) talar om att ifrågasättande och kritisk reflektion är viktigt att tillföra utvecklingsarbete för att inte bevarandet och hemmablindheten ska ta överhand. Projektledaren kan bidra till förnyelsen och utvecklingen genom att bredda den demokratiska processen. Detta kan ske genom att involvera och ge nya grupper i utvecklingsarbetet en aktiv och jämlik roll, grupper som vanligtvis står utanför etablissemanget, exempelvis ungdomar, invandrare och kvinnor. Mycket av utvecklingsarbete sker enligt Svensson och von Otter (2009) i grupper av olika slag. Författarna sammanfattar några råd för vilka konsekvenser grupparbete i projekt med nätverksstrategi får för ledarskapet. Dessa råd är enligt Svensson och von Otter (2009) en sammanställning från litteratur på området. 11

Teoretisk bakgrund 1. Delegera och skapa delaktighet i projektets alla faser. 2. Skapa ett handlingsutrymme för gruppen uppåt (i organisationen) och utåt (mot myndigheter och organisationer). 3. Skapa en atmosfär av nytänkande och kreativitet men också med lärande och självkritik. 4. Organisera för kontinuerlig förändring. 5. Balansera ett uppgiftsorienterat ledarskap med ett relationsorienterat. 6. Organisera gruppmötena effektivt och använd dom för att skapa gruppkänsla, delaktighet, energi och stimulans i arbetet. 7. Hitta en balans mellan kompetenser och intressen. Där olika roller/funktioner i gruppen balanserar varandra. Jacobsen och Thorsvik (2008) redogör för Hersey och Blanchards teori kring klassificering av ledarstilar inom situationsbaserat ledarskap. Gemensamt för alla teorier kring detta, är påståendet att effekterna av en ledarstil är beroende av situationen, bland annat av vad som kännetecknar arbetsuppgifterna och medarbetarnas förutsättningar att behärska dem. Ledarens bemötande av medarbetaren ska då vara flexibelt och varieras utefter deras mognad i arbetet där mognaden utgörs av de två inslagen kompetens och vilja. I teorin kring situationsbetingad ledarstil skiljs mellan en stödjande och styrande ledarstil. Genom att kombinera de båda ledarstilarna får Hersey och Blanchard fram fyra olika typer: Svagt styrande och svagt stödjande, delegerande ledarstil. Svagt styrande och starkt stödjande, deltagande ledarstil Starkt styrande och starkt stödjande, övertalande ledarstil Starkt styrande och svagt stödjande, instruerande ledarstil (Jacobsen och Thorsvik, 2008 s 475) En medarbetare med låg mognad i arbetsuppgiften bör enligt Hersey och Blanchards teori presenterad av Jacobsen och Thorsvik (2008) bemötas med en instruerande ledarstil. Efterhand som viljan att prestera växer bör bemötandet växla över till en övertalande ledarstil, den positiva inställningen förstärks genom att kombinera stark styrning med en stödjande ledarstil. När arbetet börjar utföras mer självständigt bör styrningen reduceras men stödet kvarstå. Så småningom kan även stödet reduceras då den kompetenta och villiga medarbetaren är i stånd att arbeta på egen hand med behov av autonomi. 12

Teoretisk bakgrund Figur 2. Situationsanpassat ledarskap. I takt med att kompetensen ökar i gruppen kan styrningen minskas. På samma sätt kan stödet minskas i takt med ett ökat engagemang (Tonnquist, 2012 s 280). Tonnquist (2012) menar att situationsanpassat ledarskap går att koppla till grupprocessmodellen där omogna grupper behöver mycket styrning och en grupp i rollsökningsfasen behöver mycket stöd. En mogen grupp i samhörighetsfasen bör däremot varken styras eller stödjas utan arbetar självständigt genom en delegering av arbetsuppgifter. Tonnquist menar att det i början av ett projekt behövs en ledare som styr för att skapa trygghet kring uppgiften och kring vad som förväntas av deltagarna. Projektledaren förväntas då ta ledningen genom att vara tydlig och kommunicera vad som förväntas av gruppen. 13

Metod 3 Metod Metoden för denna fallstudie i projektledning har innefattat intervjuer samt observation av tidigare dokumentation. Tanken med denna metodik är att stegvis komma närmre en rättvis bild av de faktorer som påverkat projektets resultat. Intervjupersonernas gemensamma upplevelser skapar en överskådlig bild och ett resultat för frågeställningen. Inledningsvis genomfördes en pilotintervju med projektledaren där en grundläggande översikt av projektet och dess bakgrund utformades. Projektledaren gav i detta personliga möte med studiegruppen svar på en rad frågor, samt även tillgång till projektbeskrivningen, delrapporter samt påbörjad utvärderingsdokumentation. Vidare utöver detta möte besöktes relevanta hemsidor, där det nationella arbetet presenteras samt även det arbete som lett fram till projektet. Data som framkom vid denna inledande pilotintervju och dokumentgranskningen utgjorde sedan en grund för efterföljande intervjuer. Efter gemensamma diskussioner och detta underlag framkom vilken typ av strategi som varit dominant för projektets genomförande. Med detta som utgångspunkt söktes sedan de framgångsfaktorer som i litteraturen finns omnämnda kring den specifika strategin. Halvstrukturerade djupintervjuer med öppna frågor skapades utifrån dessa framgångsfaktorer, (se bilaga 1 och 2). Intervjuaren använde en intervjuguide med stödord till hjälp och kunde på detta sätt ge följdfrågor för att få fram data som eftersöks såsom: - beskriv, - kan du utveckla lite mer. Totalt 6 intressenter i projektet intervjuades, där urvalet gjordes för att hitta personer med betydande inblick i huvudprojektets strategi. Projektledaren intervjuades totalt två gånger. Övriga respondenter intervjuades vid ett tillfälle. Dessa var: delprojektledare, deltagare i lärandeseminarium samt den huvudansvarige för projektet på socialstyrelsen. Intervjuerna gjordes på telefon där frågeställare utgick från ett antal basfrågor och under samtalets gång noterades respondentens svar. Minnesanteckningar gjordes som stöd. Respondenten fick efter genomförandet intervjuutskrifterna mailade till sig och kunde i detta skede tillföra eller ändra de uppgifter som transkriberats efter samtalet. Vid första kontakten med respondenterna tydliggjordes etiska principer som behandlade informationskravet. Respondenten fick information om projektet och dess syfte samt att ett deltagande var frivilligt och behandlades konfidentiellt. 14

Resultat 4 Resultat Under resultatdelen sammanställs data som samlats in genom intervjuer och dokumentationsstudier. Studiens frågeställningar utgör huvudrubrikerna i resultatdelen: projektets strategi, framgångsfaktorer och hinder. 4.1 Projektets strategi Den första frågeställningen i studien handlade om vilken strategi som användes i projektet. För att få svar på den frågan samlades data in genom studier av olika dokument om projektet samt intervju av projektledaren. Här följer en redovisning av detta resultat. När projektet Barn som anhörig startades var det givet vad projektets mål var men inte hur det skulle genomföras. Det fanns en gemensam tanke i styrgruppen som handlade om att de ville kombinera kompetensutveckling med verksamhetsutvecklande aktiviteter för att få till stånd en förändring på arbetsplatserna som skulle leda till en förbättring. De ville jobba med informationsmaterial och informationsstöd ute på arbetsplatserna inom kommun, landsting och andra organisationer. Sedan tidigare hade man i Barndialogens verksamhet drivit modellområde Psykisk hälsa där en modell med lärandeseminarier vuxit fram. I Barn som anhörig vidareutvecklades modellen och den kom att omfatta följande huvudsteg: Chefer inom kommun och landsting samt andra organisationer kontaktades för att hitta deltagare till projektets lärandeseminarier. Man ville skapa sex team som var optimalt sammansatta utifrån olika problemområden och som hade en naturlig kontakt med varandra i vardagen. Dessa skulle under en tidsperiod av 11 månader träffas vid fyra tillfällen till lärandeseminarier samt en återträff. Två av tillfällena på gemensam plats och två av dem på olika platser i länet. Skriftlig information och inbjudan togs fram. Coacher, en till två stycken per team, valdes ut och bjöds in för att informeras om sin roll. Lärandeseminarier genomfördes och på dessa var det coacherna som höll i mötesordningen för respektive team. De hade även kontakt med och träffade vid några tillfällen kursledningen mellan träffarna. Vid varje lärandeseminarium bidrog en expertgrupp med föreläsning kring kunskapsavsnitt samt modeller och metoder för förbättringsarbete samt aktuell forskning. 15

Resultat Teamen som träffades hade samma deltagare vid alla träffarna. Teamen fångade upp behov utifrån och underifrån och jobbade vidare utifrån gemensamt valda förbättringsområden. De producerade resultat unikt för teamet i form av exempelvis foldrar, flöden, blanketter, affischer samt riktlinjer för samverkan. Utvärderingsmetoder togs under projektet fram i samverkan med socialstyrelsen och Hälsohögskolan i Jönköping för att mäta projektets måluppfyllelse. Utvärdering sker kontinuerligt samt ett år efter avslut. Utöver ovanstående lärandeseminarier bestod projektet Barn som anhörig av en mängd övriga utvecklingsarbeten i arbetet mot huvudmålet och dess delmål. Ett av dessa var att finansiera och stödja delprojekt under samlingsnamnet Barn som anhörig. Dessa delprojekt fick ansöka om projektmedel hos styrgruppen löpande och de skulle vara avslutade senast i juni 2014. Styrgruppen beslutade om vilka delprojekt som skulle beviljas medel. Önskan fanns att se en geografisk fördelning och gärna både landsting, kommuner och andra organisationer i detta utvecklingsarbete. Delprojektledarna samlades vid flera tillfällen för att inspirera varandra, ge stöd och kunna diskutera sitt projekt. Dessa träffar planerades fortsätta även efter projekttidens slut. Delprojekten var ett tjugotal till antalet, alla utifrån lokala initiativ och representerade i en mängd olika verksamheter inom kommun och landsting i Jönköpings län samt andra organisationer. Delprojekten lämnade under sitt genomförande två delrapporter och i avslutningen en slutrapport. Gemensamt för allt utvecklingsarbete som skett under projektets gång har varit att initiativ till dessa kommit utifrån lokala initiativ och med syftet av att få en bred samverkan och representation för att nå goda resultat. 4.2 Framgångsfaktorer Här synliggörs de faktorer som enligt insamlad intervjudata lett till projektets framgång. Respondenternas svar kunde grupperas under följande underrubriker: Person och funktionsrelaterat samt organisation och struktur 4.2.1 Person och funktionsrelaterat Projektledarens egenskaper beskrevs av de intervjuade som betydande för projektets framgång. Projektledaren hade mycket tydligt målet i sikte och beskrevs med ord som omtänksam, bra på mötet med människor och stöttande. Projektledaren uttrycktes även 16

Resultat vara bestämd och kontrollerande men gav på samma gång frihet och såg inga hinder. Andra egenskaper som nämndes var en god talare, innovativ, ambitiös, kreativ och konstruktiv. Projektledaren beskrevs såsom en karismatisk och erfaren ledare som med sitt stora kontaktnät utgjorde motorn i projektet. I intervjuerna framkom att projektledaren lade stor vikt vid att kommunicera och sprida information vilket bidrog till att skapa engagemang hos deltagarna. Projektledaren beskrevs som bra på att bilda nätverk och att detta gav synergieffekter. Projektledaren uttryckte att hon medvetet arbetade med att skapa en positiv kultur kring projektarbetet där deltagarna skulle känna sig trygga i sin roll, bli lyssnade på och känna arbetsglädje. Flera av respondenterna berättar att de blivit erbjudna stöd i olika former under projektets olika faser, både personligen av projektledaren men även i form av expertstöd då detta behövts. 4.2.2 Organisation och struktur Projektledaren beskrev att det inom landstinget i Jönköpings län sedan tidigare fanns en etablerad organisation för att driva arbetet i samverkan kring barn och deras rättigheter, Barndialogen. Att det fanns en välryggad projektorganisation med personalresurser i form av projektledare och administratör med tid avsatta till projektet angavs av respondenter som en framgångsfaktor. Styrgruppen beskrevs ha haft en bred representation från många organisationer. Det fanns stödstrukturer och modeller kring hur man jobbade. De träffar som projektet Barn som anhörig genomförde beskrevs som välorganiserade, planerade, med ordning och reda. De teman som sattes uppskattades och arbetet beskrevs som effektivt. En avgörande faktor för framgång uppgavs vara att projektet skapade en arena för samverkan. Många såg projektet som en bra plattform som bidragit till en mer omfattande omvärldsbevakning. När vi inte kan ge stöd så vet vi mer om var det finns andra organisationer som kan bidra. Vi har även utvecklat bra kontakter inom landstinget och det är den stora vinsten. Traditionellt har det varit motsättningar mellan landsting och kommun där man bollar ansvar/kostnader oss emellan. 17

Resultat 4.3 Hinder för framgång Här synliggörs de faktorer som enligt insamlad data hindrat projektets framgång. Respondenternas svar kunde grupperas under följande underrubriker: person och funktionsrelaterat samt organisation och struktur. 4.3.1 Person och funktionsrelaterat Resultatet av intervjuerna visade att hur väl projektets genomförande fungerade var person- eller funktionsrelaterat. Flera av respondenterna uttryckte att de stött på hinder i projektet då nyckelpersoner på grund av sjukdom eller nya tjänster lämnat projektarbetet. Hinder uppstod även i några fall då det inte var samma individ som planerat eller ansökt om projektarbetet som var den som blev utsedd att genomföra det. Projektarbetet tappade fart och det tog tid innan ny personal blev insatta i arbetet. I något fall uttrycktes att individer inte fungerade i sin roll i projektet. Uppgifterna utfördes inte och respondenten uttryckte att det inte fanns tillräcklig kompetens kring projektet och dess inriktning. Projektledaren valde i dessa fall att hitta andra samarbetspartners. Flera av respondenterna uttryckte att projekt arbetet fått ett mycket positivt bemötande i de olika verksamheter inom landsting, kommun och andra organisationer som de representerar. Någon uttryckte att det varit svårt att våga ifrågasätta och lyfta saker som inte fungerat i projektarbetet. I några fall där deltagare gett uttryck för avvikande åsikter var upplevelsen att projektledaren haft svårt för detta och istället ville att gruppen skulle komma till konsensus. Någon av respondenterna beskrev svårigheten med att få stöd för projektet hos ledningen i den lokala organisationen. Min ledning har det varit svårt att få ett stöd från. Det har inte känns som de står bakom. Respondenten uttryckte att det försvårade möjligheten att driva arbetet kring Barn som anhörig under projektets gång och vidare efter projektettidens slut. 18

Analys 4.3.2 Organisation och struktur Ett hinder som upplevdes var att det ibland var svårt att göra sin röst hörd när många från en organisation var med i samma arbetsgrupp, medan den egna organisationen inte hade en lika bred närvaro. Det var svårt att göra sin röst hörd när många från landstinget var med i samma grupp och vi inte var så många från den kommunala sektorn. De förstår inte vår verksamhet och hur vi är organiserade. Vår organisation är lite brokig och det är hindret. Andra beskrev ansökningsprocessen till delprojekten som otydliga: I början var det oklart när projektansökningarna skulle vara inne och vilka kriterier som gällde för om man skulle få medel eller inte. Det var otydligt hur de skulle bedömas. Hur valde man; mest Interna eller externa delprojekt, sprids det jämnt mellan kommuner, med fokus på i första hand att kompetensutveckla personal eller nå barn. Vi saknade riktlinjer för projektansökan. 19

Analys 5 Analys Nedan besvaras studiens frågeställningar utifrån en analys av resultatet. Rubriceringen utgörs av studiens huvudfråga och underfrågor. 5.1 Vilken är den valda strategin? I resultatet synliggörs flera kännetecken för att nätverksstrategin är den huvudsakliga strategin för genomförandet av projektet Barn som anhörig. Utvecklingsorganisationen är det centrala i en nätverksstrategi (Svensson & von Otter, 2009). Det visade sig att projektet hade en organisation där samverkan mellan olika aktörer inom både kommun, landsting och ideella organisationer skedde utifrån gemensamma förbättringsområden där lokala initiativ ledde till utvecklingsarbetet. En uttalad vilja att ständigt arbeta med förändring för att skapa förbättring fanns hos projektledningen. Erfarenhet av detta fanns sedan tidigare hos Barndialogen där projektledaren arbetade. Projektledningen lade ner ett stort engagemang kring att skapa en bred representation och engagemang kring Barn som anhörig och dess modell med lärandeseminarier. De delprojekt som etablerades initierades lokalt ute i organisationerna. Delprojekten liksom lärandeseminarierna drevs underifrån. Svensson och von Otter (2009) menar att samspel mellan deltagarna i ett projekt som initieras och drivs underifrån och inifrån, där ett lokalt lärande sker genom ett aktivt och kreativt deltagande, ger en utveckling och spridning av idéer på bredden. Styrningen i projektarbetet blir på så sätt horisontell. 5.2 Vilka är framgångsfaktorerna i den valda strategin? Som beskrevs i resultatdelen kan framgångarna och hindren för projektet kategoriseras i endera person- och funktionsrelaterat eller organisation och struktur. 20