Linjebalansering vid Scanias chassiverkstad i Södertälje

EXAMENSARBETE 2007:093 CIV Linjebalansering vid Scanias chassiverkstad i Södertälje En modell för samarbete över avdelningsgränser KARIN GOTTVALL STINA OLSON CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Ergonomisk design och produktion Luleå tekniska universitet Institutionen för Arbetsvetenskap Avdelningen för Industriell produktionsmiljö 2007:093 CIV ISSN: 1402-1617 ISRN: LTU - EX - - 07/93 - - SE

Linjebalansering vid Scanias chassiverkstad i Södertälje En modell för samarbete över avdelningsgränser KARIN GOTTVALL STINA OLSON

Förord Den här rapporten är resultatet av ett examensarbete utfört på uppdrag av Scania CV AB, Chassimontering i Södertälje. Uppdragsgivare är processteknisk avdelning, MSTD. Examensarbetet avslutar våra civilingenjörsutbildningar vid Luleå tekniska universitet respektive Chalmers tekniska högskola och genomfördes under perioden mars till augusti 2006. Ett särskilt tack riktas till processtekniker vid MSTD som har ställt upp och besvarat alla frågor som dök upp under arbetets gång. Ett speciellt tack även till våra handledare; Magnus Stenberg på Institutionen för arbetsvetenskap vid Luleå tekniska universitet, Gustav Holmqvist på Institutionen för Material- och Tillverkningsteknik vid Chalmers tekniska högskola samt Fredrik Westerlund, processtekniker vid MSTD. Ett stort tack till SPS Office och Pär Johansson, processteknisk chef, som tålmodigt har tagit sig tid att reda ut diverse frågeställningar som uppkommit vid genomförandet av examensarbetet. Till sist ett stort tack till de i monteringen som har ställt upp för oss. Södertälje december 2006 Karin Gottvall Stina Olson

Sammanfattning Föreliggande rapport är resultatet av ett examensarbete vid Luleå tekniska universitet och Chalmers Tekniska Högskola utfört på uppdrag av Scania CV AB, Chassimontering av lastbilar i Södertälje. För att säkra långsiktig produktion i Sverige måste Scania ständigt arbeta med att effektivisera tillverkningsprocesserna och öka produktiviteten. Samtidigt ökar efterfrågan på lastbilar. Genom att hantera en högre produktionstakt utan ökad bemanning i produktionen stiger produktiviteten. Ett medel för att uppnå detta har varit att balansera flödet. Chassimonteringen av lastbilar sker i ett taktat, mixat enstycksflöde där takttiden, det vill säga tiden som lastbilen befinner sig vid varje station, bestäms utifrån kundbehovet. Ett perfekt balanserat flöde innebär att arbetsinnehållet per station alltid motsvarar takttiden, varken mer eller mindre. Hittills har balanseringsarbetet skett inom varje avdelning längs line. Om arbetet istället kan ske i samarbete över avdelningsgränser, det vill säga på verkstadsnivå, finns anledning att tro att produktiviteten kan öka ytterligare. Målet med examensarbetet var att ta fram en modell över ett arbetssätt för att balansera flödet på verkstadsnivå. Då det finns ett etablerat arbetssätt för att balansera flödet inom varje avdelning, det vill säga på avdelningsnivå, blev examensarbetets övergripande frågeställning att undersöka vad som saknas för att uppnå ett strukturerat arbetssätt på verkstadsnivå. För att besvara frågeställningen och ta fram en modell för att balansera flödet på verkstadsnivå samlades data in med hjälp av verkstadspraktik, litteraturstudier, intervjuer, deltagande observationer samt benchmarking. Av rapporten framgår att det som saknas för att uppnå ett strukturerat arbetssätt på verkstadsnivå främst är ett forum att arbeta i utifrån ett gemensamt mål angående produktivitet. Effektivitet i arbetet med att flytta montering mellan avdelningar saknas också. Därtill krävs en ökad förståelse hos montörerna för balanseringsarbetet och att standardiserat arbetssätt efterlevs i produktionen. För att få struktur i arbetet måste dessutom uppmätta tider för olika montage respekteras. Arbetssättet som den framtagna modellen beskriver sker i balanseringsteam utifrån visualiseringar av samtliga avdelningars balanser. Fokus ligger på att öka produktiviteten genom att eliminera flaskhals- eller restpositioner i produktionen. Det genom att flytta monteringsmoment mellan avdelningar. Arbetssättet består av fyra faser: 1. Identifikation av säljare och köpare av monteringsmoment 2. Förberedelser inför flytt 3. Verkställande av flytt 4. Uppföljning 2

Abstract This report is the result of a final thesis at Luleå University of Technology and Chalmers University of Technology at the request of Scania in Södertälje. To guarantee long-term production in Sweden, Scania is constantly required to make the manufacturing process more efficient in order to increase the productivity and meet the current growth in the demand for heavy duty trucks. This increased efficiency will enable Scania to maximize its production rate without increasing resources and the amount of mechanics. A way of achieving this has been through balancing the production flow. The final assembly of trucks is carried out through a mixed model flow line. The takt time, the time that the truck will be at each station, is dictated by the customer demand. A perfectly balanced flow is one where the workload at each station at any time is similar to the takt time, neither more or less. Currently the work with balancing the flow has been done at each department on the line. Assuming the work could be done in collaboration between the departments there are reasons to believe that the productivity could further increase. The purpose of this final thesis was to develop a model that describes a method of balancing the flow through collaboration between departments. As there is an established way of working within the departments the overarching question is what is missing to achieve a structured way of working through collaboration between departments? To answer this question model data was collected through workshop practice, literature studies, interviews, participant observations and benchmarking. The findings have shown that a structured way of working, especially in a forum, is missing. When working in a forum the company can have a definitive goal concerning productivity and efficiency in the process of moving mounting between departments. Beyond that the understanding of why the work of balancing the flow is needed has to increase among the mechanics. Moreover an observance of standardized way of working is required. Finally the times clocked by the mechanics have to be respected. The described way of working by the developed model is carried out by team balancing. Out of visualized balances for each department of the line the balancing team focus on eliminating constrains or positions with low workload in the production by moving mounting between departments. The way of working described by the model contains the following four stages: 1. Identify seller and buyer of mounting 2. Preparation for moving mounting 3. Realization of moving mounting 4. Follow-up and review 3

Innehållsförteckning 1 Inledning... 6 1.1 Bakgrund... 6 1.2 Syfte och mål... 6 1.3 Frågeställning... 7 1.4 Antaganden... 7 2 Metod... 8 2.1 Datainsamling... 8 2.1.1 Verkstadspraktik... 8 2.1.2 Litteraturstudie... 8 2.1.3 Intervjuer... 8 2.1.4 Deltagande observation... 9 2.1.5 Benchmarking... 9 2.2 Modellering... 9 2.3.1 Verifiering och riskbedömning av processtegen... 9 3 Teori... 10 3.1 Taktat och mixat enstycksflöde... 10 3.2 Balansering av mixade enstycksflöden... 10 3.1.1 Vertikal balansering en produktvariant... 10 3.1.2 Horisontell balansering flera produktvarianter... 13 3.1.3 Visualisering av balansen... 14 3.1.4 Standardiserat arbete... 15 3.2 Scanias Produktions System, SPS... 16 3.2.1 Normalläge - Standardiserat arbetssätt... 17 Tidmätning... 17 Visualisering av balansen... 17 3.2.2 Rätt från mig... 19 3.2.3 Förbrukningsstyrd produktion... 19 3.2.4 Ständiga förbättringar... 19 3.2.5 Takttid... 20 4 Nulägesbeskrivning modellens utgångsläge... 21 4.1 Linens uppbyggnad och organisation... 21 4.1.1 Mestbil kontra tunga och lätta lastbilsvarianter... 21 4.2 Processteknikernas roll i balanseringsarbetet... 22 4.2.1 Organisering av variantpositioner... 23 4.3 Best Practice och balansering... 23 4.4 Försöken med balansering på verkstadsnivå... 24 5 Benchmarking... 26 5.1 Scanias motormontering... 26 5.2 Scanias Hyttmontering... 26 5.3 SAAB Automobil...28 6 Analys... 30 4

6.1 Balansering på avdelningsnivå... 30 6.2 Fokuseringsområden för balanseringsarbetet... 32 Högre produktionstakt... 33 Lägre produktionstakt... 33 Konstant produktionstakt... 33 Produktintroduceringar... 33 6.3 Best Practice... 33 6.4 Benchmarking... 34 6.4.1 SAAB Automobile... 34 7 Kravspecifikation... 35 8 Modell för balansering på verkstadsnivå... 36 8.1 Förutsättningar... 36 8.2 Organisation... 36 8.3 Modellens faser... 37 8.3.1 Fas 1... 37 8.3.2 Fas 2... 39 8.3.3 Fas 3... 40 8.3.4 Fas 4... 40 9 Verifiering genom pilotprojekt... 42 10 Måluppfyllelse... 43 11 Riskanalys/resultatdiskussion... 46 Bilageförteckning Bilaga 1 Begreppsförklaring Bilaga 2 Processbeskrivning Bilaga 3 Intervjufrågor Bilaga 4 Checklista A Bilaga 5 Artikelflytt Bilaga 6 Excelmodell 5

1 Inledning Nedan redogörs för bakgrunden till examensarbetet, dess syfte och mål, samt de avgränsningar som gjorts för att lösa uppgiften. 1.1 Bakgrund Scania slutmonterar lastbilar i Sverige, Holland, Frankrike och Brasilien. I Sverige sker slutmonteringen i Scanias Chassiverkstad i Södertälje. De metoder som tillämpas i monteringen sker enligt filosofier och principer samlade i Scanias Produktionssystem, SPS. En hög grad av kundanpassning i kombination med resurssnål tillverkning medför att en mängd olika produktvarianter måste hanteras på en och samma monteringsline i ett mixat enstycksflöde. Den ekonomiska tillväxt som råder i stora delar av världen har lett till ett ökat behov av transporter. För Scania har det inneburit en ökad efterfrågan på lastbilar och gynnsamma förutsättningar för ökad lönsamhet (Scania årsredovisning, 2004). Samtidigt ökar konkurrensen från låglöneländer eftersom låga tillverkningskostnader är avgörande för lönsamheten när priset allt mer bestäms av marknaden. Det innebär att Scania ständigt måste arbeta med att effektivisera tillverkningsprocesserna och öka produktiviteten för att säkra långsiktig produktion i Sverige. För att tillmötesgå en ökad efterfrågan har produktionstakten ökat upprepade gånger det senaste året. Genom att hantera den ökade produktionstakten utan att öka bemanningen i produktionen har produktiviteten stigit eftersom produktivitet mäts som det totala antalet arbetade timmar per producerat fordon, på årsbasis (Scania årsredovisning). Ett medel för att uppnå detta har varit att balansera monteringsarbetet för att öka beläggningen på stationerna, för begreppsförklaring se bilaga 1, samtidigt som effektiviseringar av processen har genomförts. Ansvariga för arbetet med att balansera flödet är processteknisk avdelning, MSTD. Att se över antalet monteringsstationer genom att balansera flödet i kombination med olika insatser för att eliminera icke värdeadderande aktiviteter, slöseri, ur processerna är processteknikernas viktigaste medel för att höja produktiviteten. Hittills har arbetet med att balansera flödet, det vill säga åstadkomma en hög och jämn beläggning på samtliga monteringsstationer, skett inom varje avdelning längs line. Monteringslinen består av tio avdelningar fördelade på två verkstadsområden A och B, se bilaga 2. Om arbetet med att balansera flödet istället kan ske i samarbete över avdelningsgränser finns anledning att tro att produktiviteten kan öka ytterligare. Försök med att samarbeta över avdelningsgränser har genomförts men något strukturerat arbetssätt finns inte. 1.2 Syfte och mål Examensarbetet ska resultera i en modell över ett arbetssätt för hur processteknikerna kan samarbeta över avdelningsgränser med att balansera flödet vid Scanias monteringsline för lastbilar i Södertälje. Resursbehov ska beaktas och modellen ska bygga på väldefinierade processer inom eller utanför Scania. Modellen ska utformas i enlighet med Scanias Produktionssystem, SPS. Processtegen och arbetssättets praktiska tillämpning ska verifieras genom riskbedömning och ett pilotprojekt. 6

1.3 Frågeställning Då det finns ett etablerat arbetssätt för att balansera flödet inom varje avdelning, det vill säga på avdelningsnivå, är examensarbetets övergripande frågeställning att undersöka vad som saknas för att uppnå ett strukturerat arbetssätt på verkstadsnivå. 1.4 Antaganden Grundläggande för examensarbetets utförande är att fullgoda metoder för att balansera flödet på avdelningsnivå tillämpas. Dessa metoder utgör modellens utgångsläge för att besvara examensarbetets frågeställning. Arbetssättet som modellen beskriver förutsätter att standardiserat arbetssätt efterlevs i produktionen. Varje avdelning ska dessutom ha eliminerat slöserier och balanserat flödet på avdelningsnivå innan arbetet med balansering på verkstadsnivå inleds. 7

2 Metod Kapitlet återger metoder som har använts för att besvara examensarbetets frågeställning och därmed framtagandet av en modell för att balansera flödet på verkstadsnivå. Examensarbetet genomfördes enligt de processteg som framgår av figur 1 nedan. Datainsamling Modellering Utvärdering & komplettering Figur 1. Arbetsmodell för examensarbetets genomförande. 2.1 Datainsamling För att samla indata till modellen genomfördes aktiviteter enligt rubrikerna nedan. 2.1.1 Verkstadspraktik På uppdragsgivarens initiativ inleddes examensarbetet med två veckors verkstadspraktik. Praktiken utfördes på totalt fyra avdelningar, två avdelningar inom verkstadsområde A och två inom verkstadsområde B. Verkstadspraktiken utnyttjades till att ge kunskap om hur arbetet på line fungerar och för att bygga relationer med montörerna samt att skapa förståelse för hur olika lastbilsvarianter påverkar arbetet med att balansera flödet. 2.1.2 Litteraturstudie Generella teorier bakom mixade enstycksflöden och hur dessa bör balanseras undersöktes. Dessutom inhämtades kunskap om Scanias Produktionssystem, SPS. För att få fram litteratur söktes i databaser efter böcker, tidsskrifter och artiklar inom området. 2.1.3 Intervjuer Intervjuer genomfördes med samtliga processtekniker om hur de går tillväga för att balansera flödet inom sin avdelning. Syftet var att få en förståelse för modellens utgångsläge, det vill säga tillämpningen av metoder som den ska bygga vidare på samt för att besvara arbetets frågeställning. Under intervjuerna gavs utrymme för processteknikerna att tala fritt om balansering, begreppsförklaring se bilaga 1, utifrån ett antal nyckelfrågor, se bilaga 3. Stort utrymme gavs även till att diskutera de försök som har genomförts med att balansera över avdelningsgränser. Förutom planerade intervjuer ställdes en rad kompletterande frågor till processteknikerna under arbetets gång. Processteknisk chef var under arbetets gång tillgänglig för diskussion och reflektion, något som utnyttjades kontinuerligt. Utöver intervjuer med representanter från processteknisk avdelning genomfördes samtal med en rad personer på olika befattningar inom produktion, däribland produktionschef, verkstadsingenjörer och produktionsledare. Syftet var att ta hänsyn till olika synvinklar 8

på balanseringsarbetet samt att förankra de idéer och lösningsförslag som tog form under arbetets gång. 2.1.4 Deltagande observation Produktionstakten höjdes i två omgångar under perioden för examensarbetets genomförande. För att få insikt i hur processteknikerna arbetar med balansering på avdelningsnivå utövades aktivt deltagande vid balanseringsaktiviteter inför höjningarna av produktionstakten. Ett försök att balansera på verkstadsnivå genomfördes under examensarbetets genomförande. För att söka svar på examensarbetets frågeställning medverkades vid ett sådant försök. 2.1.5 Benchmarking Benchmarking genomfördes med syfte att samla indata till modellen. De verksamheter som besöktes var Scanias motortillverkning i Södertälje, Scanias hyttmontering i Oskarshamn samt Saabs personbilstillverkning i Trollhättan. Urvalet av verksamheter grundades på rekommendationer från handledaren på Scania. Frågor angående balansering på avdelnings- och verkstadsnivå varvades med presentation av verksamheterna. 2.2 Modellering När tillräckligt med data hade samlats in för att kunna besvara frågeställningen utformades en kravspecifikation för modellens utformning. Därefter togs ett lösningsförslag fram med hjälp av brainstorming som tillmötesgick kravspecifikationen. 2.3 Utvärdering och komplettering Den framtagna modellen utvärderades och kompletterades med hjälp av ett pilotprojekt med tillhörande riskbedömning av modellens olika processteg. 2.3.1 Verifiering och riskbedömning av processtegen För att utvärdera modellens praktiska tillämpning genomfördes ett pilotprojekt på verkstadsområde A. En riskbedömning av processtegen gjordes därefter utifrån resultatet av pilotprojektet. 9

3 Teori Lean production är ett samlingsbegrepp för japanska tillverkningsmetoder för att uppnå resurssnål tillverkning. Då Scanias produktionssystem till stora delar är influerat av Toyotas produktionssystem är det relevant att ta upp teorier inom lean production som rör balansering av mixade enstycksflöden, den typen av flöde som tillämpas vid Scanias slutmontering av lastbilar. Därefter följer teori om Scanias produktionssystem med tillhörande riktlinjer för balansering. Syftet med teorikapitlet är att ge insikt i de förutsättningar som ligger till grund för balanseringsarbetet på avdelningsnivå och som utgör modellens utgångsläge. 3.1 Taktat och mixat enstycksflöde Med ett mixat enstycksflöde avses kundorderstyrd tillverkning av flera olika produkter eller produktvarianter på samma line, en produkt åt gången. Kundorderstyrd tillverkning innebär att en kundanpassad produkt tillverkas och levereras när kunden efterfrågar den. (Duggan, 2002, s.21) Ett taktat flöde innebär tillverkning baserat på verklig efterfrågan. Takttiden, det vill säga hur lång tid en produkt befinner sig vid en monteringsstation fås genom att fördela tillgänglig arbetstid i monteringen på antalet efterfrågade bilar. 3.2 Balansering av mixade enstycksflöden Ett perfekt balanserat flöde innebär att arbetsinnehållet per station och montör längs en monteringsline alltid motsvarar takttiden, varken mer eller mindre. Då är montören i arbete hela tiden utan att överbelastas och beläggningen per station är hög. Då endast en produktvariant tillverkas innebär balanseringsarbetet att fördela produktens totala monteringstid jämnt mellan de olika stationerna längs line. Detta definieras som vertikal balansering. Tillverkas flera olika produktvarianter på samma line i ett mixat enstycksflöde måste dessutom de olika produktvarianternas monteringstid jämnas ut för varje station. Att jämna ut monteringstiden för alla produktvarianter på en station går under benämningen horisontell balansering. Arbetet med att balansera arbetsmängden i ett mixat enstycksflöde innefattar både vertikal och horisontell balansering. (Baudin, 2002, s.121) 3.1.1 Vertikal balansering en produktvariant Det finns främst tre orsaker till att balansera ett flöde vertikalt (Baudin, 2002, s.121): 1. Krav på ökad produktivitet. Utan att ändra produktionshastigheten kan en ombalansering, av en line som består av 200 montörer och som tilldelats arbete utan eftertanke, öka produktiviteten med mellan 10 och 20 %. Ökningen tillskrives dock inte enbart balanseringsarbetet utan även de förbättringar av arbetsuppgifterna som medföljer. 2. För att hantera en ökad produktionshastighet. 3. För att hantera en minskad produktionshastighet. 10

Principen för vertikal balansering är relativt enkel. Arbetsinnehållet, det vill säga monteringstiden per station symboliseras av höjden på en stapel i figur 2. Samtliga positioners arbetsinnehåll ska utföras inom takttiden, vilket visualiseras genom att alla staplar ska vara lägre än det horisontella streck som symboliserar aktuell takttid i figur 2. 12 10 Takttid 8 Takttid 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Position Figur 2. Monteringstiden per position. Linjen motsvarar aktuell takttid. (Baudin, 2002) Om en stapel överstiger takttiden måste den kortas genom förbättrade metoder eller genom att flytta monteringsmoment, antingen nedströms i flödet, uppströms i flödet eller både och, det vill säga genom vertikal balansering, se figur 3. 12 10 Takttid 8 Takttid 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Position Figur 3. Utjämnande av balansen genom flytt av monteringsmoment. (Baudin, 2002) Utöver att alla staplar ska rymmas under takttiden ska de även vara så jämnhöga och nära takttiden som möjligt. Det för att uppnå hög produktivitet och undvika ojämn arbetsbelastning för montörerna, se figur 4. 11

12 10 Takttid 8 Takttid 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Position Figur 4. Jämn och hög arbetsbelastning mellan positionerna. (Baudin, 2002) 12 10 8 Takttid 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Position Figur 5. Exempel på en dålig balans. (Baudin, 2002) Figur 5 ovan visar ett exempel på en dålig balans, det vill säga en ojämn arbetsbelastning mellan stationerna. Vertikal balansering genomförs i nedanstående steg: Första steget är att förbättra arbetet för systemets flaskhals, det vill säga den högsta stapeln, genom att eliminera slöserier så att monteringen hinns med inom takttiden. Detta eftersom det inte är någon idé att balansera flödet för stationer som innehåller slöserier. Steg nummer två är att förbättra arbetet på de andra stationerna inom samma avdelning. Som tredje och sista steg görs en ombalansering inom avdelningen för att stänga minst en station. Arbetet med att förbättra och balansera flödet för en avdelning är mindre omfattande än att balansera flödet för flera avdelningar samtidigt. Därför förbättras och balanseras avdelningarna var för sig. När det är klart ses avdelningarnas stationer över för att uppnå ett balanserat flöde för linen som helhet. (Baudin, 2002, s.117) 12

Kan någonting förbättras genom direkt observation är det alltid att föredra eftersom det är enkelt. Långa liner har ofta förmonteringsliner vilka är relativt lätta att överblicka. Vid visuell kontroll av arbetet på liner där endast en typ av produkt tillverkas framkommer obalanser i form av väntetid eller upparbetning. Genom att en observatör överblickar en del av en stor line, i storleksordningen fyra till sex montörer kan flödet även för en lång line balanseras vertikalt genom observation. Viktigt är att alla förändringar som görs dokumenteras och kommuniceras till alla berörda så att förändringen blir varaktig. (Baudin, 2002, s.118) Ingen bör avskedas till följd av att en station stängs. De montörer som blir över bör användas till produktivitetshöjande åtgärder. En metod är att utbilda montörerna i problemlösning och ständiga förbättringar vilket gör dem till aktiva agenter i att implementera lean production. (Duggan, 2002, s.84) Principen för vertikal balansering är enkel men i verkligheten kompliceras arbetet av följande (Baudin, 2002, s.115): 1. Monteringssekvensen för en produkt är flexibel vid manuell montering men begränsas av att vissa moment måste utföras före andra. Det medför att monteringsmoment inte kan flyttas så enkelt som resonemanget ovan ger sken av. 2. Arbetsmängden/staplarna representerar tid som måste mätas. Därutöver är det en förutsättning att staplarna kan delas in i mindre segment som kan flyttas till andra stationer. 3. Samtliga stationer granskas ingående vid en ombalansering vilket medför att en mängd problem framkommer som kräver omedelbara åtgärder och tar fokus från balanseringsarbetet. 4. Att flytta monteringsmoment mellan stationer innebär att instruktioner och verktyg måste flyttas samt att montörerna måste lära sig de nya momenten. 5. När ett monteringsmoment flyttas påverkas materialflödet. 3.1.2 Horisontell balansering flera produktvarianter Horisontell balans uppnås främst genom att moment som ingår i varianter som tar lång tid att montera förmonteras, för begreppsförklaring se bilaga 1, på sidoliner i anslutning till huvudline. En begränsande faktor är dock att inte alla operationer kan delas upp i moment som är möjliga att förmontera. (Baudin, 2002, s.114) Då förmontering på sidoliner tillämpas är det ofta tekniskt möjligt att lyfta in monteringsmoment på huvudline. Det är lättare att jämna ut arbetsmängden mellan en lätt och en tung variant på en station genom att utvidga arbetsmängden för den lätta varianten än att lägga moment som rör en tyngre variant på förmonteringsliner. Naturligtvis med den restriktionen att monteringstiden aldrig får överskrida takttiden. (Baudin, 2002, s.121) 13

Ett alternativ är att uppnå horisontell balans genom att monteringstiden för komplexa varianter reduceras genom automation. (Baudin, 2002, s.114) Enligt Duggan (2002) kan horisontell balans uppnås i ett mixat enstycksflöde genom att: 1. Jämna ut mixen och tillverka produkterna i en fast sekvens samtidigt som bemanningen hålles konstant. 2. Balansera efter takttid, öka bemanningen när en produktvariant överstiger takttiden och sträva efter att tillverka mot efterfrågan. Jämna ut mixen och tillverka produkterna i en fast sekvens samtidigt som bemanningen hålles konstant. De ingående orderna mixas och sekvenseras så att en produkt med ett högre arbetsinnehåll än vad montören hinner med att montera under takttiden alltid kommer efter en produkt med lågt arbetsinnehåll. På så sätt skapas en genomsnittlig monteringstid som ryms inom takttiden. Det innebär att ingen extra bemanning krävs för att hantera de produkter vars arbetsmängd överstiger takttiden. Metoden är lämplig vid låga variationer i efterfrågan, höga tillverkningsvolymer och standardiserade produkter. Balansera efter takttid, öka bemanningen när en produktvariant överstiger takttiden och sträva efter att tillverka mot efterfrågan. Samtliga produktvarianter balanseras efter takttiden genom att extra bemanning tillsätts för de produktvarianter vars arbetsmängd överstiger takttiden. På så sätt uppnås en jämn hastighet genom produktionen samtidigt som utflödet är konstant. Metoden lämpar sig för flöden där kundanpassade produkter varvas med standardiserade produkter och är bra när det råder osäkerhet om vad kunderna kommer att beställa i framtiden. Det eftersom risken att bygga fel produkter och behovet av lager undviks eftersom inga produkter tillverkas utan att de är beställda. En svårighet är dock att hantera planering och organisation kring att bemanning måste tillföras respektive tas bort beroende på mixen. (Duggan, 2002, s. 98) I en ideal situation borde den extra bemanningen koordineras för att täcka in flera celler (avdelningar) för att få upp utnyttjandegraden. (Duggan, 2002, s. 101) 3.1.3 Visualisering av balansen Det vanliga är att visualisera stationernas arbetsmängd på en balanseringstavla som visar antalet stationer och monteringstiden för varje station, se figur 6. För att upprätta en balanseringstavla behöver tider tas fram för de olika arbetsmomenten på stationerna. Ett arbetsmoment är det minsta arbete som kan flyttas till en annan station. (Duggan, 2002, s. 80) Vanligt är att använda sig av magnetremsor, vars höjd motsvarar tiden för att utföra arbetsmomentet, för att visualisera balansen. (Bicheno, 2004, s.94) 14

12 10 Takttid Takttid 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Station Figur 6. Visualisering av olika stationers balansering. (Baudin, 2002) 3.1.4 Standardiserat arbete Standardiserat arbete innebär att alla tillämpar samma metoder för att utföra arbetet vid en arbetsstation som är anpassad och utrustad med rätt verktyg för det arbete som ska utföras. Tanken är att alla vana montörer ska kunna utföra en viss mängd arbete på samma tid, med samma kvalitet utan att deras hälsa eller säkerhet riskeras. Detta betyder att en van montör ska hinna med att utföra stationernas arbetsmängd inom takttiden. Det innebär också att vid en viss tidpunkt varje takt görs samma moment. När alla montörer följer samma metod kommer tiden det tar för montörerna att utföra ett monteringsmoment att närma sig konstant. Målet med att arbeta standardiserat är att få bort variationer. Det eftersom då en bäst kända dokumenterad metod för hur arbetet ska utföras saknas kommer stationernas cykeltider att variera kraftigt och orsaka stopp, överproduktion och/eller att kunderna inte får sina order levererade i tid. Den bäst kända metoden är den som innehåller minst slöseri. Med slöseri avses alla moment som inte tillför värde till produkten, se avsnitt 3.2 Scanias Produktionssystem, SPS. Att hitta den bäst kända metoden eller en metod som alla kan vara överens om att arbeta efter kan vara en svår uppgift. Om montörerna inte själva tar fram dessa metoder finns en stor risk att metoderna inte följs. Den för närvarande bäst kända metoden bör tas fram under förståelse om att metoden är ett utkast som montörer och tekniker tillsammans och kontinuerligt arbetar med för att förbättra. Teknikerna bidrar med kunskaper om ergonomi, balansering, säkerhet, verktyg, effektivitet och produktkunskap. Montörerna däremot har stor produktkännedom och är de som bäst vet hur monteringen bör utföras. För att uppdatera metoderna måste tekniker och montörer kontinuerligt arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål om att eliminera slöseri. Vid införande av en ny metod ska den valideras genom processen; antagande, test, analys, genomförande och uppföljning. Om metoden eliminerar slöseri och därmed höjer stationens prestationsnivå, samtidigt som ergonomi- och säkerhetskrav tillgodoses, godkänns och dokumenteras den nya metoden. (Duggan, 2002, s.109) Att upprätta standarder för längre takttider med många varianter är ett omfattande arbete men måste göras för att avlägsna variationerna i arbetstid och kvalitet. (Duggan, 2002, s.111) 15

3.2 Scanias Produktions System, SPS Följande avsnitt är ett referat av material om Scanias Produktionssystem som finns publicerat på företagets intranät, Scania Inline. Scanias produktionssystem visualiseras som ett hus enligt figur 7 nedan: Rätt från mig Ständiga förbättringar Prioritering 1. Säkerhet/Miljö 2. Kvalitet 3. Leverans 4. Ekonomi Normalläge Standardiserat arbetssätt Kunden först Respekt för individen Förbrukningsstyrd produktion Eliminering av slöseri L E D A R S K A P Figur 7: Scaniahuset. Scanias produktionssystem bygger på de tre filosofierna; kunden först, respekt för individen och eliminering av slöseri. Kunden initierar produktion, engagerade medarbetare är en förutsättning för att tillverka produkter av hög kvalitet och eliminering av för kunden icke värdeadderande aktiviteter ur processerna, slöseri, stärker konkurrenskraften. Det finns sju sorters slöseri: Överproduktion Onödiga arbetsmoment Onödiga rörelser och förflyttningar Onödiga transporter Onödiga lager Fel, omarbetningar och kassationer Väntetid Det dagliga arbetet styrs av prioriteringarna i husets mitt, se figur 7. Säkerhet och miljö har högsta prioritet följt av kvalitet, leveranssäkerhet och ekonomi. Ledarskapet ses som mycket betydelsefullt för att lyckas med det gemensamma arbetet. Husets väggar och tak symboliserar arbetets fyra huvudprinciper; normalläge - standardiserat arbetssätt, rätt från mig, förbrukningsstyrd produktion och ständiga förbättringar. 16

3.2.1 Normalläge - Standardiserat arbetssätt Normalläge är utgångspunkten i arbetet med ständiga förbättringar och bygger på ett standardiserat arbetssätt, en bestämd takt samt ett utjämnat och balanserat flöde genom hela produktionskedjan. Genom att arbeta visuellt kan alla se vad som är normalt och onormalt. Standardiserat arbetssätt infördes och efterlevs i chassimonteringen efter en åttastegstrappa som härstammar från Toyotas produktionssystem. 1. Räkna fram takttid. 2. Beskriv ingående arbetsmoment. 3. Upprätta positionsstandard. 4. Visualisera balansen på line. 5. Efterlevnad av standard. 6. Sätt mål. 7. Förbättra standard. 8. Ombalansera och uppdatera standard. Förbättringsgrupperna, för begreppsförklaring se bilaga 1, arbetar med standardiserat arbetssätt under ledning av produktionsledaren och med stöd av processteknikern. De första fem stegen syftar till att kartlägga och visualisera nuläget för att upprätta standarder för samtliga positioner, för begreppsförklaring se bilaga 1, och säkerställa att de följs i det dagliga arbetet. Varje positionsstandard består av ett antal monteringsmoment, så kallade tempon. Samtliga tempon tidmäts och visualiseras med bilder i positionsstandarderna. Efter det att standarder är upprättade ska förbättringsgrupperna arbeta med att utmana processen genom att sätta upp mål, genomföra ständiga förbättringar och uppdatera standarder. Tidmätning Tider på alla ingående monteringsmoment är ett måste för att kunna upprätta en balans. Det är först när tiderna är kända som det går att pussla ihop tempon till positioner. Enligt standardiserat arbetssätt ska produktionssamordnarna klocka tider med hjälp av ett tidmätningsprotokoll. Följande riktlinjer finns för tidtagningen. 2-3 vana montörer klockas. Den som utför tidtagningen ska vara väl förtrogen med monteringsmomenten och personalen. Tiden som fastslås för ett tempo är snittiden efter att avvikande tider har tagits bort. Tillräckligt med tider ska finnas som underlag för varje snittid, riktlinje är tio stycken. Det är av största vikt att montören följer monteringsordningen enligt standarden vid tidtagningen. Visualisering av balansen Arbetsmomenten och beläggningen på de olika stationerna visualiseras för varje avdelning med hjälp av ett fördelningsdiagram, se figur 8 nedan. Arbetsmoment och beläggning för de tre vanligaste varianterna ska visualiseras för varje position i form av 17

tre staplar. Aktuell takttid åskådliggörs genom ett horisontellt rött streck. På så sätt tydliggörs eventuella flaskhalsar. Figur 8. Fördelningsdiagram. Staplarna är uppbyggda av magnetremsor på en stor tavla för att lättare få överblick över beläggningen på avdelningen och för att kunna provflytta monteringsmoment mellan olika positioner. Röda magnetremsor visualiserar gångtid, det vill säga ej värdeskapande tid, medan gröna magnetremsor visualiserar arbetstid. Underlaget för staplarna över arbetsmängden är standarden för varje position. Samtliga tempon på positionerna visualiseras för de tre vanligaste varianterna. Varje tempo består av arbetstid plus eventuell gångtid, det vill säga en grön plus en eventuell röd magnetremsa, enligt figur 9. Figur 9. Visualisering av tempon. Ombalansera flödet och uppdatera standard När de sju första stegen i standardiserat arbetssätt är genomförda kan ombalanseringar genomföras av förbättringsgrupperna. Förbättringsgrupperna måste ges rätt förutsättningar för att genomföra en ombalansering. Produktionsledaren måste vara drivande och se till at grupperna har tid att genomföra arbetet. Klara definierade mål med balanseringsarbetet måste finnas och gruppen måste få stöd från ledning och processteknik. Enligt standardiserat arbetssätt ska förbättringsgrupperna arbeta med att öka beläggningen på positionerna inom sin grupp. De ska ta fram alternativa kombinationer av monteringsmoment för att välja den med minst slöseri. All frilagd tid ska koncentreras till en position. När gruppen är överens om den nya teoretiska balansen upprättar de ett 18

utkast för ny positionsstandard som de bekräftar genom att provmontera och utvärdera. Gruppen upprättar sedan ett slutgiltigt förslag på positionsstandard och beslutar om hur materialet ska placeras i materialfasader. Den nya balansen införs när positionsstandarder är uppdaterade, tempobeskrivningar flyttade, allt material och alla verktyg är på plats samt alla har fått upplärning av nya arbetsmoment. 3.2.2 Rätt från mig Rätt från mig innebär att göra rätt från början. Ändamålsenliga verktyg, instruktioner och metoder som helst gör det omöjligt att göra fel används. Vidare innebär rätt från mig att arbeta visuellt, för att ha överblick över normalt och onormalt läge, och i realtid med direkt kvalitetsåterföring till tidigare led. Var och en är sin egen kontrollant med ansvar för att felaktigheter eller brister inte förs vidare i produktionskedjan. Vid en eventuell avvikelse är det den som orsakat felet som ska justera det. 3.2.3 Förbrukningsstyrd produktion Kunderna bestämmer hur mycket som ska tillverkas. Det är också kunden som styr när tillverkning ska initieras. Scanias produktionssystem bygger på att aldrig tillverka mer än vad nästa tillverkningssteg behöver. Startsignalen för produktion är när efterföljande led signalerar ett materialbehov. Signalen utgörs av Kanban-kort eller av visuella buffertar med min- och maxgränser som visar vad som är normalt respektive onormalt läge. Förbrukningsstyrd produktion förutsätter små satsstorlekar och korta genomloppstider vilket ger fördelar i form av att endast producera det som kunden vill ha till en lägre kostnad och kortare ledtid. Små tillverkningssatser kräver korta ställtider vilket möjliggörs genom att förbereda omställningar så att rätt saker är på rätt plats inför omställningen. 3.2.4 Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar innebär att upptäcka och eliminera slöseri för att använda de frigjorda resurserna till produktiva uppgifter. Följande är vägledande för förbättringsarbetet: Att upptäcka slöserier. Effektivitet. Arbete i förbättringsgrupp. Att upptäcka slöserier Slöserier hotar lönsamheten. För att underlätta att hitta slöserier görs de synliga. Det görs till exempel genom att skapa ordning och reda eller genom processuppföljning. Det är också viktigt att gå igenom arbetsuppgifterna och fråga sig om man gör rätt saker i rätt ordning. Minskade buffertar är ett utmärkt sätt att synliggöra slöseri eftersom störningar lyfts fram och kan elimineras. Effektivitet Hög effektivitet kännetecknas av att så stor del som möjligt av produktionstiden läggs på arbete som ökar produkternas värde. Ökad arbetseffektivitet innebär att avlägsna slöseriet och utnyttja arbetstiden till produktivt arbete. Alla verkliga förbättringar av effektiviteten måste innebära sänkta kostnader. Detta gäller både arbetare och maskiner. Det gäller att 19

alltid utmana processen och minimera störningar. Då uppnås förutsättningar för en effektiv produktion. Arbetet med att utmana processen och uppnå effektivitet handlar om lagarbete. Arbete i förbättringsgrupp Förbättringsarbete sker på alla nivåer i organisationen men förbättringsgruppen tar initiativet i nära samarbete med stödfunktionerna. Arbetet i förbättringsgrupperna ses som den viktigaste framgångsfaktorn i Scanias produktionssystem. Målet är att öka effektiviteten genom ett systematiskt förbättringsarbete för att jobba smartare, inte hårdare. Ett viktigt arbete i gruppen är att reagera på avvikelser och ta itu med problemet. Det är förbättringsgruppen som ser till att avvikelsen inte upprepas och som kommer med förbättringsförslag som kan resultera i ny rutin eller ett nytt hjälpmedel. 3.2.5 Takttid Tiden som montören har på sig för att utföra arbetet på en position är konstant för samtliga positioner längs line och går under benämningen takttid. Takttiden bestäms utifrån hur många lastbilar som ska produceras per dag vilket i sin tur fastställs utifrån efterfrågan på marknaden, det vill säga kundbehovet. Tanken med att producera i en takt som bestäms av kunden är att undvika slöseri i form av överproduktion. Takttiden beräknas enligt följande: Takttid = Verklig arbetstid / Kundbehov [min/bil] Arbetstiden är den tid som montörerna är på arbetet varje dag. Genom att dra bort tiden för raster och planerade stopp fås tillgänglig arbetstid. Den verkliga arbetstiden utgörs av tillgänglig arbetstid minus tiden för oplanerade stopp. 20

4 Nulägesbeskrivning modellens utgångsläge Nedan redogörs för hur monteringslinen är uppbyggd och hur arbetet med att balansera flödet på avdelningsnivå går till i praktiken. Avsnittet återger således modellens utgångsläge och bygger på intervjuer, diskussioner och samtal samt deltagande observationer. 4.1 Linens uppbyggnad och organisation Linen består av tio avdelningar och är indelad i två verkstadsområden, A och B. Varje verkstadsområde omfattar fem avdelningar vardera, för översiktsbild se bilaga 2. Nästan all montering sker manuellt. Varje avdelning består av två förbättringsgrupper med ca tio montörer i varje som leds av en produktionsledare. Inom varje förbättringsgrupp finns ett antal roller som innebär att montörerna utöver att montera har ett ansvar för att driva förbättringsarbete. Exempelvis finns inom varje förbättringsgrupp en montör som innehar en materialroll, för begreppsförklaring se bilaga 1, som ansvarar för materialfasaden och samarbetar med logistik angående påverkan på materialflödet vid genomförandet av ständiga förbättringar inom produktionen. Ett annat exempel är metodrollen, för begreppsförklaring se bilaga 1, som ansvarar för att upprätta och uppdatera standarder. Varje monteringsstation består av två positioner, en för varje sida av lastbilen, som går under benämningen fasta positioner. Utöver ett antal fasta positioner har varje avdelning en eller flera variantpositioner. Antalet fasta positioner och variantpositioner bestäms av arbetsmängden för mestbilen, se avsnitt 4.1.1 nedan. Montörerna roterar mellan såväl fasta positioner som variantpositioner. Utöver fasta positioner och variantpositioner finns även Andon, för begreppsförklaring se bilaga 1. Andon är en montör som rycker ut vid problem på positionerna för att undvika linestopp när problem uppstår i monteringen. Standarder finns upprättade för arbetet vid samtliga stationer och är indelade i olika monteringstempon. De flesta följer standard men väljer ibland medvetet att inte göra det. På verkstadsområde A varierar arbetsbelastningen relativt mycket mellan olika bilvarianter. För vissa biltyper är montörerna tvungna att följa med bilen till nästa station för att hinna färdigt medan för andra biltyper får montören vänta på att takttiden ska löpa ut. Det finns positioner där montörerna arbetar kontinuerligt under hela takttiden och stressar för att hinna med. Det finns ojämnheter i arbetsbelastning även mellan olika positioner. Processteknisk avdelning, MSTD, är stödfunktion till line och består av tio processtekniker, en för varje avdelning. 4.1.1 Mestbil kontra tunga och lätta lastbilsvarianter En tung variant tar lång tid att bygga medan en lätt variant går fort. Vad som avgör om en bilvariant är tung eller lätt skiljer sig mellan avdelningarna beroende på vilka delar av lastbilen som monteras. Enligt standardiserat arbetssätt ska balanseringstavlorna visualisera beläggningen för de tre vanligaste lastbilarna. Tanken är att de tre vanligaste bilarna ska täcka in en stor andel 21

av det totala antalet producerade bilar så att arbetsmängden för en normalsituation åskådliggörs. Kundorderstyrd tillverkning medför att antalet varianter av kundspecifika lastbilar är stort samtidigt som frekvensen för de olika varianterna är väldigt låg. För en fast position längs line är dock antalet olika monteringsmoment som utförs relativt litet. Detta eftersom det för hela line är betydligt fler artiklar som kan kombineras till kundspecifika bilar än vad det är på enstaka positioner. Då syftet med att visualisera balansen är att åskådliggöra normalläget, det vill säga situationen för en hög andel av antalet bilar, utgörs därför de tre vanligaste bilarna på en position av de tre vanligaste typerna av montage som utförs. Den mest frekventa av de tre vanligaste varianterna går under benämningen mestbil. Balansen, det vill säga hur många fasta positioner och variantpositioner som behövs styrs av arbetsmängden för mestbilen. Det innebär att montörerna på de fasta positionerna ska hinna bygga mestbilen inom takttiden. Varianter som tar längre tid än mestbilen att bygga skapar arbete åt variantpositionerna. Variantpositionernas arbetsmängd varierar kraftigt. För att uppnå högre beläggning av variantpositionerna utnyttjas dessa till förmontering när de har lite att göra på line. Det finns ingen gemensam mestbil för linen utan den skiljer sig mellan avdelningarna och kan dessutom skifta från position till position. Om mestbilen ändras i och med att kundernas efterfrågan skiftar krävs en ombalansering av flödet. Ett alternativ till att tillämpa variantpositioner hade varit att se till att alla bilvarianter ryms inom takttiden. Balansen, det vill säga antalet fasta positioner, skulle då bestämmas utifrån den tyngsta bilvariantens arbetsmängd. Det hade resulterat i att montörerna endast utnyttjade takttiden fullt ut för den tyngsta varianten. För alla andra varianter skulle då en del av takttiden utgöras av slöseri i form av väntetid. Genom att tillämpa variantpositioner samlas slöseriet på en eller ett par positioner i stället för att inkluderas och döljas i de fasta positionerna. Ett annat alternativ är att balansera efter minbilen, det vill säga den bil med minst arbetsmoment. Det skulle leda till att de fasta positionerna är fullt belagda hela tiden. Det skulle dock skapa väldigt mycket arbete för variantpositionerna vilka är svåra att organisera så att en jämn och hög beläggning uppnås. 4.2 Processteknikernas roll i balanseringsarbetet Processteknikerna äger och ska utmana respektive avdelnings balans samt vara drivande vid taktändringar. Hur engagerade förbättringsgrupperna är i arbetet skiljer sig mellan olika avdelningar. På vissa avdelningar utför förbättringsgrupperna, då främst i form av metodrollen, stora delar av arbetet medan det på andra avdelningar är processteknikern som utför det mesta av balanseringsarbetet. En majoritet av processteknikerna uppger att det är svårt att engagera förbättringsgrupperna i arbetet eftersom de upplever att det är svårt att friställa dem från linearbetet. Det är produktionsledaren som styr förbättringsgruppernas tid och prioriterar vad de ska arbeta med och enligt processteknikerna händer det ofta att balanseringsarbetet nedprioriteras. Alla i grupperna behärskar inte metoderna enligt standardiserat arbetssätt för att ta fram standarder och tider. Det medför att arbetet är beroende av att rätt person är på plats vid upprättande och uppdateringar av standarder. Flera utav processteknikerna uppger att det är svårt att känna ägandeskap för balansen när de inte styr över resurserna. Enligt processteknikerna försvåras balanseringsarbetet av att en del montörer mörkar hur hög eller låg beläggningen är på positionerna genom att maska vid tidtagning. 22

Större ombalanseringar genomförs vid taktändringar eller när en ny produkt ska introduceras i produktionen. Målet om ökad produktivitet har översatts till att sänkningar av takttiden och produktintroduktioner helst ska hanteras utan ökad bemanning. Produktiviteten följs upp på avdelningsnivå, det vill säga för varje avdelning, utifrån ledningens mål angående bemanning grundat på framtida produktionstakt och produktintroduceringar. Det senaste året har produktionstakten ökat successivt och därmed resulterat i ett antal ombalanseringar. Vid de första ökningarna av produktionstakten fanns tid över på positionerna vilket ledde till att den nya takttiden kunde tillmötesgås utan någon större ombalansering av flödet. För att hantera de ytterligare sänkningar av takttiden som inträffade utan att öka bemanningen krävdes dock effektiviseringar av processerna och ombalanseringar av flödet. Det eftersom en eller flera flaskhalsar, det vill säga positioner vars monteringstid överstiger takttiden, uppkom i produktionen. Processteknikerna har därför inför de senare sänkningarna av takttiden arbetat tillsammans med förbättringsgrupperna med att eliminera slöserier på flaskhalspositionerna. Under examensarbetets utförande infördes ett nytt arbetssätt för att arbeta på verkstadsnivå med att eliminera slöseri ur processerna. 4.2.1 Organisering av variantpositioner En stor utmaning ligger enligt processteknikerna i att organisera variantarbetet så att variantpositionerna får en hög beläggning utan att behövas på två ställen samtidigt, så kallade variantkrockar. En hög beläggning för variantpositionerna utan variantkrockar kan uppnås genom att utnyttja sekvensen i vilken bilarna monteras på line. Genom att styra sekvensen så att två tunga bilar inte kommer i rad undviks variantkrockar. En förutsättning är att avdelningarna får igenom regler hos planeringen för hur flödet ska mixas. En annan metod som tillämpas för att få upp beläggningen på variantpositionerna är att de utnyttjas till förmontering när de har lite att göra på line. Ett par utav avdelningarna använder sig av datorsimulering för att förutspå belastningen under dagen och därmed behovet av variantpositioner. Simuleringen körs för en dag i taget. Genom att mata in sekvens och koder för olika variantarbeten erhålls antalet personer som behövs under dagen. 4.3 Best Practice och balansering Scanias produktionsenheter för att slutmontera lastbilar i Sverige, Holland, Frankrike och Brasilien samarbetar för att tillämpa de bäst kända metoderna för att producera lastbilar. Arbetet koordineras genom organisationen MSP som är lokaliserad i Södertälje. Vid produktintroduceringar tar MSP fram ett första Best Practice för hur lastbilarna ska produceras, det vill säga den för närvarande bäst kända monteringssekvensen, de bäst kända metoderna och de bäst kända verktygen. De upprättar även en balans för produkterna som ligger till grund för inom vilken avdelning de olika monteringsmomenten sker. Utgångsläget för balansen är en takttid på åtta minuter och en stationslängd på tolv meter. Om en produktionsenhet vill ändra Best Practice exempelvis genom att flytta ett monteringsmoment till en annan avdelning tas frågan upp för diskussion i det så kallade FA-teamet, för begreppsförklaring se bilaga 1, som består av 23

en processtekniker från varje produktionsenhet i Södertälje, Holland, Frankrike och Brasilien plus en processtekniker från MSP. Beslut tas i FA-teamet om Best Practice ska uppdateras eller inte. 4.4 Försöken med balansering på verkstadsnivå De försök som har genomförts med att balansera flödet på verkstadsnivå har utgått ifrån en avdelnings behov eller önskan om att flytta ett monteringsmoment till en annan avdelning. Behovet eller önskan om att flytta ett moment har framförallt uppstått inför taktökningar, produktintroduktioner eller när en processtekniker ser en möjlighet att reducera antalet positioner inom sin avdelning. Genom att flytta moment till andra avdelningar kan produktiviteten inom den egna avdelningen då öka, antingen genom att en taktökning kan hanteras utan ökad bemanning eller genom att bemanningen minskar när takttiden hålles konstant eller en kombination av båda. Enligt processteknikerna råder ett starkt motstånd inom förbättringsgrupperna till att ta emot monteringsmoment från en annan avdelning, även om motståndet tycks ha minskat på senare tid. Anledningen till att motståndet är och har varit så stort tror processteknikerna främst beror på tre orsaker: 1. Monteringsmoment har tagits emot från avdelningar som inte har varit ärliga med att orsaken till flytten är att de har haft upprepade problem med att uppnå kvalitetskraven för det aktuella momentet. Istället för att lösa problemet har de lyft över det på en annan avdelning. 2. Inom förbättringsgrupperna råder en allmän uppfattning om att en bra position är en lugn position. På frågan om de har tid att utföra ytterligare ett monteringsmoment på en position blir svaret därför instinktivt nej, oberoende av vad standarden säger. 3. Förbättringsgrupperna vet inte vilka bilar som ska hinnas med inom takttiden, det vill säga att balansen styrs av arbetsmängden för mestbilen. De grundar därför sitt svar på att den tyngsta bilen inte hinns med inom takttiden om ytterligare ett moment ska utföras på positionen. Processteknikerna upplever inte att det råder något motstånd dem emellan till att ta emot ett monteringsmoment från en annan avdelning, förutsatt att det genererar en vinst för Scania. Utöver att det ska resultera i en vinst för Scania uppger processteknikerna följande information som nödvändig för att underlätta ett beslut om att ta emot monteringsmoment från andra avdelningar: Vilka bilar momentet utförs på. Tiden det tar att utföra monteringsmomentet/tempot. Vilka verktyg, fixturer och övrig utrustning som behövs för montaget. Vilket emballage detaljerna ligger förpackade i och hur stor plats de kräver. Kvalitetshistorik, avvikelser, att tänka på vid montering etcetera. Hur kvaliteten påverkas av flytten. 24