Lean Production. Jon Engström Kvalitetsteknik, IEI

Transkript

1 Lean Production Jon Engström Kvalitetsteknik, IEI

2 LEAN PRODCUTION 2

3 Kort historik av Lean Production (Repetition) Vad är Lean? Lean Principer Vanliga Lean-verktyg

4 HISTORIK

5

6 Masstillverkning Mekaniserat hantverk Handtillverkad (hantverkare) Låg fast kostnad, hög marginal kostnad Högt pris Industrieran Masstillverkning Hög fast kostnad, låg marginalkostnad Lågt pris Produkten blir billigare med stora volymer, alltså vi vill producera mer och mer av samma produkt.

7 Kö Svetsavdelning Kö Kö Plåtverkstaden Kö Pressmaskiner Kö Lackering Kö Galvanisering Montering Kö Infördes på 1920-talet i industrin. Varianter tillkom (inte ett flöde) Organiserad i funktioner för att få stordrift i varje. Resultat: Liten andel värdeskapande tid. Köer 1 år

8 I dom flesta fall så skapas värde för bara mellan 0,05% och 5% av den totala ledtiden. Tror du på det?

9 Masstillverkning Lean Det blir billigare med stora volymer, dvs. vi vill skapa stordrift Man förlorar både kvalitet och kostnader om volymen maximeras. Skapa kontinuerliga flöden och eliminera slöseri

10 Olika perspektiv på Lean Lean är en filosofi Lean är en metod för hur man kan styra en verksamhet på lång sikt och nå sina mål Lean är en metod för att utveckla produktionen Lean är en uppsättning praktiska verktyg Strategisk kvalitetsutv eckling

11 VARFÖR LEAN?

12 Varför ska man jobba med Lean? Hårdnande krav Konkurrens från hela världen, Kina, Korea, Japan Många länder med lägre löner vi måste vara effektivare Kunderna förväntar sig hög kvalitet Lean gör att vi kan komkurrera! Kan tillverka mer produktivt Kan hålla högre kvalitet

13 Lean är bra för Kvalitet Kostnad Flexibilitet Leveranssäkerhet Leveranstid (Petersson et al, 2008)

14 Lean är också bra för de anställda! Minskad stress Ökad kompetens Bättre samarbete Minskad frustration Förbättrad kommunikation med kunder Förståelse för helheten Mer utvecklande arbetsuppgifter Säkrare arbetsplats Tryggare anställning (Petersson et al, 2008)

15 Lean-huset

16 Lean är inte en quick fix! Fixar inte problem genom några snabba åtgärder Bygger på att man jobbar med filosofin långsiktigt!

17 Toyotas 4P Ständig lösa grund- PROBLEM Skapa värde i organisationen genom att utveckla människor, PEOPLE och PARTNERS Rätt PROCESS kommer ge rätt reslutat Långsiktig filosofi, PHILOSOPHY Principer Principer 9-11 Principer 2-8 Princip1

18 Vad är en princip? Principer inom lean Lean-templet Just In Time Jidoka LEAN PRINCIPER

19 Vad är en princip?

20 Vad är Lean? Eliminera slöseri Robusta, uthålliga och flexibla system Involvera alla Ständiga förbättringar Sök Excellence The discipline to follow a procedure and the will to improve it Ken Kreafle GM Prod.Eng. Toyota (Kentucky) 20

21 Vad är Lean-tänkande? "Detta är det tillverkningssystem som utvecklats av Toyota som verkar för ett optimalt effektivisera hela systemet genom att få bort Muda (slöseri), och syftar till att skapa kvalitet i tillverkningsprocessen men samtidigt jobba för att minska kostnaderna. Den omfattar också alla de metoder som behövs för att uppnå dessa mål Taichii Ohno

22 Vad är Lean-tänkande? "Detta är det tillverkningssystem som utvecklats av Toyota som verkar för ett optimalt effektivisera hela systemet genom att få bort Muda (slöseri), och syftar till att skapa kvalitet i tillverkningsprocessen men samtidigt jobba för att minska kostnaderna. Den omfattar också alla de metoder som behövs för att uppnå dessa mål Taichii Ohno

23 Toyota Way 14 principer sammanfattade av Jeffery K. Liker Filosofin: 1) Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål. Processerna: 2) Skapa processflöden som för upp problemen till ytan 3) Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion 4) Jämna ut arbetsbelastningen 5) Stoppa processerna för att lösa problem, så att kvaliteten blir rätt från början 6) Standardiserat arbete är grunder för ständiga förbättringar och personalens delaktighet 7) Gör verksamheten synlig, så att inga problem förblir dolda 8) Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som passar medarbetarna och processerna

24 Liker s 14 Principer, fortsättnign Medarbetare och partners: 9) Utveckla ledare som verkligen känner verksamheten, lever efter företagets filosofi och lär andra göra det. 10) Utveckla enastående människor och arbetslag som följer företagets filosofi 11) Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem bli bättre Problemlösning: 12) Gå och se med egna ögon för att förstå situationen ordentligt 13) Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt 14) Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra

25 Grunden för att kunna göra Just-in-Time UTJÄMNING

26 Lean-huset

27 Utjämning ( Hejunka på japanska) Se till att planera så att beläggningen (tex antalet bilar man ska tillverka per vecka) är jämnt vecka till vecka Det gör att vi kan takta flödet, göra så att varje sak vi ska tillverka tar lika lång tid och går genom flödet med samma hastighet Göra att vi får en jämn hög kvalitet Gör att personal och maskiner används jämnt helat tiden, så man inte får stressiga perioder

28 Utjämning Orderingång Orderkö Leveransbuffert Leverans Utjämning är ett krav för att vi ska kunna jobba Just in Time!

29 Taktade flöden, enstycksfölde, dragande system JUST-IN-TIME

30 Lean-huset

31 Just-in-Time (JIT) Rätt detalj i rätt tid i rätt antal Om alla aktiviteter sker just när de behövs så blir flödet förutsägbart Om något inte funkar så stannar systemet. Det gör att man upptäcker kvalitetsproblem! Just-in-Time består av principerna: Takt Kontinuerligt flöde Dragande system

32 Kontinuerligt flöde Materialet ska vara i konstant flöde! Alla stopp och väntan innebär slöseri

33 Varför är enstycksflödet viktigt? Länkar ihop alla aktiviteter och processer på det mest effektiva sättet för att maximera värdeskapande och minimera slöseri Minimerar väntetid på PIA (produkter i arbete) så värde skapas snabbare

34 Takt Att tillverka något sker görs i olika stationer, tiden I varje station lika lång Så lång tid det får ta per station är takttiden Man kan använda en taktklocka för att visa på detta

35 Dragande system Produktionen startar först när efterföljande process signalerar ett behov Kanban kan användas för att signalera behovet

36 Verktyg i Lean dragande system Push Utrymme WIP Flaskhalsar Väntan Tänk dig varje gem som en individuell process eller subprocess värdekedjan

37 Pull Process Reducerade flakshalsar Reducerat WIP Reducerat behov av utrymme Förbättrad kvalitet Sug från kund, Pull

38 Lean-huset

39 Inbyggd kvalitet, stoppa vid fel JIDOKA

40 Jidoka Inbyggd kvalitet Stoppa vid fel

41 Varför stoppa vid fel? Inte tillverka fler saker fel Man tvingas lösa problemet, inte bara fixa till Undvika skador Alla hjälps åt att lösa problemet

42

43 Vad är det övergripande målet? Förkorta leveranstiderna till kund (Drew et al, ( 2004 Förbättra produktionen; kvalitet, ledtid och ( 1996 Åhlström, kostnad (Karlsson & ( 2004 (Liker, Enstycksflöde ( 2004 (Bicheno, Kundvärde ( 1994 (Monden, Kostnadsreduktion Eliminera slöseri och förbättra kvalitet (Dirgo, ( 2005 Strategisk kvalitetsutv eckling

44 Metoder för att nå målet Flödesorienterad produktion (pull) Kanban styrning Produktionsceller Enstycksflöden Ordning och reda 5S Visuell styrning (andon) 44

45 Varför standardisera? Metodstandard STANDARDISERING

46 Lean-huset

47 Varför standardisera? Hur kan man förbättra något när man inte vet vad man pratar om? Hur ska produkterna kunna bli lika bra när man gör på olika sätta? Hjälper oss att göra ett säkert och bra arbete Hjälper oss att göra saker så effektivt som möjligt Strategisk kvalitetsutv eckling

48 Standardiserat arbete eleminerar slöseri Varför standardisera arbetet? Eleminera slöseri 1. Att göra processregler mer uttalade Etablera uttalade metoder för manuellt arbete med hänsyn till kvalitet, kvantitet, kostnad och säkerhet Förebygger mot slöseri 2. Ett verktyg för förbättring Man kan inte förbättre något som saknar en standard. Onormala situationer visar att något är fel händer. Visa på slöserier

49 Metodstandard Strategisk kvalitetsutv eckling

50 De sju slöserierna Kaizen STÄNDIG FÖRBÄTTRING!

51 Ständigt Förbättra 51

52 Sju slöserier! Strategisk kvalitetsutv eckling

53 Medarbetarna driver arbetet Att ständigt förbättra är allas ansvar Många små förbättringar är bättre än några få små! Kaizen innebär att man jobbar med dagliga förbättringar 53

54 Avvikelser När saker inte går som tänkt enligt standard Kan bero på ojämnheter i material, maskiner, att man gör på olika sätt osv Bra att minska avvikelser Viktig del förbättringsarbetet! 54

55 Tavlan Viktigt att göra tydligt vad man kan jobba med att förbättra och att se till att det bli gjort! 55

56 Kartlägga och förbättra värdeflöden Ledtider Slöserier Buffertar Inre och yttre ställtider Säkerhet i leveranser Förbrukningsmaterial Kapitalbindning Kit Lagernivåer Kompetenser, behörigheter Informationsflöde Flexibilitet Operationstider Balansering Layout Utjämning Transporter Förbrukningsstyrning Flödeskartläggning Osv, osv. I roup.com 56

57 Rita upp flödet och mäta tider Flödeskartläggning I Verktyg för att hitta förbättring och se hur och när man skapar värde för kunden! 57

58 Steg i att jobba med Lean Definiera värde från kundens perspektiv och uttryck värde I termer av en specifik produkt 1 Specificera värde 2 Kartlägg värdeflöde Kartlägg alla steg värderadderande och ickevärderadderande som görs för att en prdoukt ska komma till kunden. Det fullständiga eliminerandet av slöseri så att alla aktiviteter skapar värde för kunden. 5 Förbättra till Perfektion 4 Implemetera ett dragande system, PUll 3 Etablera ett Flöde Det kontiuerliga flödet av prodoukter, tjänster och information från start till mål genom processen. Inget görs uppströms i processen innan en signal kommer nedströms ifrån.

59 Verktyg i Lean: Värdeflödesanalys syftar till Att identifiera och eliminera slöseri och onödig tid Att öka värdeskapande tid som tillför kunden värde Att identifiera orsaker till att det förekommer slöseri Att arbeta med ständiga förbättringar Att samla information som behövs för att göra en design av ett bättre framtida tillstånd Att skapa lärande för alla inblandade

60 Vad vill man uppnå? Kortare ledtider från ingående lager till leverans Ökad andel värdeskapande tid Minskat antal produkter i arbetet Ökad leveranssäkerhet och produktkvalitet Ökad förståelse för produktionen Ökad delaktighet bland medarbetarna

61 Verktyg i Lean - Enstycksflöde Att jobba med batcher eller massproduktion är slöseri States that product should move (flow) from operation to operation, only when it is needed, in the smallest increment One piece is the ultimate (one-piece-flow)

62 Rollen av lagerreduktion Lager = Ledtid (ju mindre desto bättre) Lager döljer problem

63 Lean verktyg: 5 S 5S på japanska Direkt översättning 52 på Svenska Seiri Organisation Sortera Seiton Ordning (neatness) Systematisera Seiso Städning Städa Seiketsu Standardisering Standardisera Shitsuke Disiplin Se till (att upprätthålls)

64 Använd 5S för att organisera arbetsplatsen Sort and remove unnecessary items. Straighten/Set in order up your work area so that you have easy and efficient access to everything you need. Shine means making sure everything is clean and in good working order. Standardise by creating guidelines for keeping the area organised. Sustain by making 5S a habit.

65 Set In Order

66 Standardiserat arbete Nuvarande bästa sätt att göra en uppgift Sättet med minst slöseri Alla måste följa anvisningarna Tills man ändrar för alla Procedurerna måste ständigt uppdateras Ständigt söka förbättringar

67 Lean Verktyg: Visual styrning Visuella styrning som använder diagram, markeringar, färgkodning och andra hjälpmedel för att ge dig visuell återkoppling på arbetet.

68 Slutsatser Det finns inte ett sätt att applicera Lean produciton Man bör vara medveten om att det finns olika perspektiv på Lean, för att undvika missförstånd Man måste anpassa angrepssättet till organisationen, inte tvärt om!

69