Förslag till Dnr 2012-39 Hälso- och sjukvårdsnämnden 2012-12-05 Landstingsstyrelsen 2012-12-11 Landstingsdirektörens verksamhetsplan 2013 - strategiska mål - - framgångsfaktorer - - nyckelindikatorer - -1-
Dnr 2012-39 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 UPPDRAG OCH VISION... 3 PERSPEKTIVET - MEDBORGARE... 5 PERSPEKTIVET - PROCESS... 6 PERSPEKTIVET - MEDARBETARE... 7 PERSPEKTIVET - EKONOMI... 8 MÅLBILD 2015... 9 NYCKELINDIKATORERNA... 11 OPERATIVA INDIKATORER... 12 STRATEGISKA INDIKATORER... 15 NYCKELINDIKATORER SPECIFIKA FÖR KOLLEKTIVTRAFIKEN... 21 LANDSTINGSDIREKTÖRENS UPPFÖLJNING 2013... 23 Bilaga 1: Den landstingsövergripande styrningen Bilaga 2: Styrkortskarta VP-LD2013-förslag LS 121211.doc 2
UPPDRAG OCH VISION Kommunallagen 2012-11-14 Huvuduppdraget för Landstinget i Östergötland är att erbjuda befolkningen en bra hälso- och sjukvård 1. Landstinget deltar också aktivt i det regionala utvecklingsarbetet för en långsiktig och hållbar tillväxt i regionen genom sitt ansvar för regionala uppgifter. Landstinget ansvarar sedan 1 januari 2012 för all kollektivtrafik i länet och har rollen att som regional kollektivtrafikmyndighet ansvara för att utveckla en attraktiv och effektiv kollektivtrafik. Uppdraget att genomföra åtgärder inom områden som samhällsbyggnad, företagande, turism, kultur och folkbildning har huvudsakligen överlämnats till Regionförbundet Östsam, men landstinget har det politiska ansvaret gentemot medborgarna. Landstingets uppdrag regleras till stora delar av Kommunallagen och Hälso- och sjukvårdslagen. Uppdraget för kollektivtrafiken anges i Lagen om kollektivtrafik. Denna lagstiftning är utgångspunkt för landstingets vision, mål och strategier. Lagen innehåller de grundläggande reglerna för vad ett landsting (eller kommun) får göra och för hur landstingen kan organisera sin verksamhet. Lagen innehåller bestämmelser om förtroendevalda (politiker), landstingets allmänna befogenheter, landstingsfullmäktiges uppgifter i förhållande till nämnder. I lagen regleras också arbetsformerna i fullmäktige och i nämnderna, hur ärenden ska förberedas inför beslut. Lagen anger också hur landstinget ska sköta sin ekonomi; att landsting ska ha en god ekonomisk hushållning i sin verksamhet. Hälso- och sjukvårdslagen Lagen innehåller de grundläggande reglerna för all hälso- och sjukvård. Lagen är i allt väsentligt utformad som en ramlag. Den anger mål för hälso- och sjukvården och krav på god vård. I övrigt finns bestämmelser som klargör landstingens och kommunernas ansvar för olika delar av hälso- och sjukvården. Lagen innehåller flera bestämmelser som rör vårdens kvalitet och att kvaliteten i verksamheten och fortlöpande ska utvecklas och säkras. Lagen innehåller också bestämmelser om att vården ska bygga på respekt för patientens självbestämmande och integritet för att tillgodose patientens behov av trygghet i vård och behandling. Lagen om kollektivtrafik Lagen innehåller bestämmelser om ansvaret för regional kollektivtrafik. Den anger också uppgifter och befogenheter för kollektivtrafikmyndigheter och anger allmänna krav på kollektivtrafikföretag. Den nya kollektivtrafiklagen öppnar för ett ökat inslag av privata aktörer. 1 I begreppet Hälso- och sjukvård innefattas fortsättningsvis i allmänhet även tandvård. -3-
Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. Östgötarna ska garanteras en hälso- och sjukvård med bra tillgänglighet, hög kvalitet och stor delaktighet. I livets olika skeden ska alla känna trygghet i att vården finns där om och när man behöver den. Det är en strävan att så många som möjligt får leva ett friskt liv utan att drabbas av sjukdomar som kan förebyggas. Landstinget ska arbeta för detta genom att ställa sin kunskap till förfogande och aktivt delta i det förebyggande folkhälsoarbetet tillsammans med andra aktörer. En bra hälso- och sjukvård ska ge allt fler möjlighet till ett liv med bra hälsa och livskvalitet utan att riskera förtida död eller onödigt lidande i sjukdom. Landstinget ska också verka för att människor, trots sjukdom och ohälsa, ska kunna leva ett liv utan onödiga begränsningar i funktion eller förmåga till aktivitet i det dagliga livet och delaktighet i samhällslivet. Även om man drabbats av långvarig svår sjukdom och/eller svår funktionsnedsättning ska det finnas förutsättningar för ett liv med autonomi, värdighet och trygghet. Östergötland ska uppfattas som en attraktiv värdeskapande region en region som skapar goda levnadsbetingelser och hållbar tillväxt genom kreativitet, nytänkande, sunt resursutnyttjande samt en öppen och inbjudande attityd. -4-
PERSPEKTIVET - MEDBORGARE En bra och jämlik hälsa bland invånarna är en viktig förutsättning för hållbar tillväxt, utveckling och välfärd i länet. Omvänt finns ett samband genom att människors hälsa påverkas positivt av en god ekonomisk utveckling. En väl fungerande hälso- och sjukvård är en viktig del av den infrastruktur som gör en region eller kommun attraktiv för företagande och boende och skapar hållbar välfärd. Landstinget ska integrera sjukdomsförebyggande synsätt och rutiner i styr- och vårdprocesser i hälso- och sjukvården. Hälso- och sjukvården har en viktig roll att informera om den potential som finns till förbättrad hälsa och stödja patientens tilltro till sin förmåga samt stimulera patienter till eget ansvar för sin hälsa. Detta genom att erbjuda råd kring levnadsvanor och stöd till förändring. Speciellt gäller detta insatser kopplade till tobak, alkohol, mat och fysisk aktivitet. För dessa fyra levnadsvanor ska Socialstyrelsen riktlinjer för sjukdomsförebyggande metoder användas som stöd vid val av åtgärdsnivån. Primärvård, specialistvård och tandvård är alla viktiga aktörer i detta och vars roller ytterligare kan stärkas. Vård i rätt tid är en viktig faktor för att nå ett bra medicinskt resultat men också för hur patienten upplever vårdkontakten. Patientens tid och behov av att få sin vård utan onödig väntan måste visas största respekt. Hälso- och sjukvården ska erbjuda en stabil tillgänglighet i hela vårdkedjan. Väntetiderna till undersökning/behandling för patienter med cancer ska särskilt uppmärksammas. Den nationella vårdgarantin ska uppfyllas och även de tillgänglighetskrav som är förknippade med den så kallade kömiljarden. Inom akutsjukvården ska tiden från ankomst till första möte med läkare inte överstiga en timma. Målet är också att den totala vistelsetiden från ankomst till hemgång eller överföring till vårdavdelning inte ska överstiga 4 timmar. Vården ska utgå ifrån patientens perspektiv och vara patientfokuserad. Fortfarande präglas vården alltför mycket av ett verksamhets- och yrkesperspektiv. Patienter saknar ofta möjlighet att överblicka den egna vårdens planläggning och förstå den komplexitet som vården inrymmer. Det är av central betydelse att varje produktionsenhet värderar och utvecklar vården med fokus på det som patienten bedömer som mest värdeskapande. Patientens problem och besvär ska styra så att patientfokuserade vårdprocesser utvecklas överordnat organisatoriska gränser och begränsande ansvarsområden. En fast vårdkontakt ska vid behov finnas för varje patient. Patienten ska ha rätt till en behandlingsplan som ger besked om vad som ska ske härnäst och vid vilken tidpunkt. Normalt ska patienten kunna välja eller påverka tider för kommande återbesök eller remissbesök. Eftersom hälsan inte är jämlikt fördelad ska sjukvården prioritera de som har störst behov. Jämlik vård innebär att bemötande, vård och behandling ska erbjudas på lika villkor till alla oavsett ålder, kön, könsidentitet, sexuell läggning, funktionsnedsättning, religion, etnisk tillhörighet, geografisk bostadsort och socioekonomiska förutsättningar. Ojämlikheter ska motverkas genom en ökad medvetenhet hos personalen i vården. Alla medarbetare måste ha jämlikhetsperspektivet i åtanke i sin kliniska vardag. En jämlik vård och behandling kräver ett jämlikt bemötande. Möjligheterna att öka befolkningens kontaktyta med och ingångar till vården ska uppmärksammas. Exempelvis vill fler och fler invånare kunna göra ärenden via Internet. Landstinget ska möta det behovet genom att erbjuda flera tjänster via Mina vårdkontakter. Landstinget ska tillgodose medborgarnas behov av resor. Kollektivtrafiken ska vara ett attraktivt alternativ till bilen och tillgänglig för alla kundgrupper. Kundbemötande, komfort och punktlighet är viktiga faktorer för att skapa attraktivitet. Det ska finnas en väl fungerande trafik mellan regionerna. -5-
PERSPEKTIVET - PROCESS Landstingets hälso- och sjukvård ska bygga på metoder som är baserade på vetenskap och beprövad erfarenhet. Medicinska riktlinjer, SBU-rekommendationer, lokala och regionala vårdoch vårdprocessprogram ska tillämpas när sådana finns. Metodrådets rådgivande bedömningar och läkemedelskommitténs rekommendationer ska uppmärksammas. Uppföljning av den medicinska kvaliteten ska vara underlag för ständiga förbättringar. Varje vårdproducerande enhet ska ha målsättningar för medicinsk kvalitet och redovisa resultaten. Landstinget ska arbeta för en nollvision för undvikbara skador och en viktig strategi för att nå detta är att arbeta mer förebyggande med riskanalyser och förebyggande åtgärder vid sidan av reaktiva åtgärder och händelseanalyser. Det är väsentligt att systemet för avvikelsehantering, Synergi, är en faktisk källa till förbättringar. Särskild uppmärksamhet ska riktas mot allvarliga avvikelser kopplade till patientens säkerhet. Arbetet för att förhindra vårdrelaterade infektioner och att motverka utvecklingen och spridningen av bakterier som är resistenta mot antibiotika hör till de prioriterade områdena i landstinget. En viktig fråga är att säkerställa läkemedelshanteringen varför läkemedelsberättelser successivt ska införas. Det förväntas bidra både till ökad patientsäkerhet och till effektivare vård genom att minska risk för överföringsfel i information om läkemedelsbehandlingen då patienter skrivs ut från slutenvård. Mer fokus behövs på hela vårdprocesser sett ur patientens perspektiv. Operationskapaciteten är en betydelsefull faktor som kan vara en flaskhals i vårdflödet. Det finns också ett särskilt behov av att förbättra samordningen av vårdplatser. Landstingets olika förbättringsarbeten inom vården av äldre, till exempel, Aktiv Hälsostyrning, ALMA-projekt och läkemedelsgenomgångar bör fortsatt utvecklas och uppföljningen stärkas. Systematiskt förbättringsarbete, genom Lean, innebär bland annat att skapa en kultur för ständiga förbättringar där utgångspunkten är patientens perspektiv och patientflödet i vårdprocesserna. Detta är en av landstingets huvudstrategier inom processperspektivet. Det är väsentligt att alla medarbetare inte bara upplever att de har två arbeten; dels att ge vård, dels att förbättra sitt arbetssätt utan också ges förutsättningar att arbeta med båda delarna. Ett bra resursutnyttjande bidrar till att invånarna får valuta för skattepengarna om samtidigt vårdkvalitén (medicinsk kvalitet, tillgänglighet, patientupplevelser m.m.) är god. Ett utvecklingsområde är möjligheten att nyttja olika former av ehälso-relaterad vård för att förhindra onödiga besök på sjukhus och inom primärvård. Varje centrum ska planera sitt miljöarbete med utgångspunkt i den uppdatering av vision och mål för landstingets miljöarbete 2010-2012 som görs inför år 2013. Det är viktigt att medarbetarna har en god kunskap om vad som belastar miljön och vilka åtgärder som kan vidtas för att minimera miljöpåverkan. Forsknings- och utvecklingsverksamhet (FoU) skapar förutsättningar för hälso- och sjukvårdens förnyelse och kvalitet. Den lägger också grunden för såväl införande som utmönstring av diagnosoch behandlingsmetoder. Genom att kliniker/motsvarande identifierar kliniska problem- eller utvecklingsområden skapas förutsättningar dels för ett långsiktigt och samordnat utnyttjande av klinikens FoU-resurser, dels för forskningsstödd utveckling i samverkan med Hälsouniversitetet. Hälso- och sjukvården behöver bli bättre på att skapa ordning och reda i kunskapsöverföringen och kunskapsstyrningen. Det är viktigt med ökat fokus på hur vetenskapliga resultat och annan kunskap omvandlas till praktisk sjukvård och patientnytta. -6-
PERSPEKTIVET - MEDARBETARE Ökad delaktighet i verksamhetens och den egna arbetsplatsens utveckling skapar engagemang, ansvarstagande och en ökad vi-känsla hos medarbetarna. Delaktighet innebär att så många frågor som möjligt behandlas av dem som direkt berörs i sitt arbete. Det behöver också finnas både spontana och planerade mötesplatser för dialog. Vidareutveckling av arbetsplatsträffar och samverkansgrupper stödjer utveckling av ökad delaktighet. En viktig del i ett aktivt medarbetarskap är att medarbetare utifrån uppdrag och roll bidrar till möjliga möten i alla situationer. Bra möten bidrar till att skapa en effektiv verksamhet, bra vård och hälsofrämjande arbetsplatser. Uppfattningen om Landstinget i Östergötland som arbetsgivare, bland blivande och nuvarande medarbetare, har betydelse för förmågan att konkurrera om kompetens med andra arbetsgivare. De allra viktigaste ambassadörerna är de egna medarbetarna. Hur de uppfattat sitt arbete och berättar om det för andra, liksom hur medarbetarna bemöter och introducerar nya arbetskamrater, studerande, praktikanter med flera, påverkar bilden av landstinget som arbetsgivare och arbetsplats. Långsiktig kompetensförsörjning är ett arbete som kräver många aktörers engagemang och delaktighet. Strukturer för kompetensförsörjning där såväl ägare, beställare och utförare av verksamhet är involverade och ser sina olika roller behöver därför utvecklas än mer. Det är vidare viktigt att fortsätta utveckla ett nära och konstruktivt samarbete med olika aktörer i utbildningssystemet. Goda lärmiljöer är en förutsättning för lärande och utveckling. Viktiga förutsättningar för att skapa sådana miljöer är att verksamheten organiseras både för produktion och för lärande och utveckling samt att ledningen på samtliga nivåer har insikt i ledningens och ledarskapets betydelse för lärande- och utvecklingsprocesser. Inom landstinget finns det idag många goda lärmiljöer, dock behövs ett fortsatt aktivt arbete med ledarskap och medarbetarskap för att stärka, bevara och utveckla goda lärmiljöer. Chefen har en nyckelroll som innebär att företräda arbetsgivaren och ansvara för att leda och utveckla både verksamhet och medarbetare. Utifrån patientens fokus behöver varje chef ta ansvar för att den egna verksamheten bidrar till helheten. Chefsuppdraget ska betraktas som en kvalificerad arbetsuppgift som kräver specifika kompetenser. För att kunna utöva ett gott ledarskap behöver chefens nyckelroll i verksamheten tydliggöras och stärkas. Uppdraget som chef är komplext och chefen behöver klara av att hantera mångfacetterade och ibland motstridiga förväntningar och roller. En utmaning är att skapa förutsättningar för dagens och morgondagens chefer så att de över tid ska kunna, orka samt vilja anta utmaningen att leda verksamheter och medarbetare framgångsrikt. -7-
PERSPEKTIVET - EKONOMI I enlighet med de ekonomiska förutsättningar som ges i landstingets strategiska plan 2013-2015, kommer de ökade skatteintäkterna under år 2013 att medföra ett betydande överskott, som år 2013 överstiger det finansiella målet att säkerställa en genomsnittlig resultatnivå på 2 procent av verksamhetens nettokostnad 2. Det budgeterade resultatet är plus 415 miljoner kronor år 2013. Detta resultat, tillsammans med de budgeterade överskotten för åren 2014-2015, innebär att landstinget uppnår ett positivt eget kapital år 2015. Detta kan ge en skenbar bild av en god ekonomi. Hälso- och sjukvården har emellertid stora utmaningar i form av en ökad äldre befolkning och en utveckling av nya behandlingsmetoder samtidigt som resurserna är begränsade. Intäktstillskottet av skattehöjningen kommer inte enskilt att kunna hantera dessa utmaningar ekonomiskt. För att frigöra resurser för kommande behov krävs därför en ökad fokusering på effektiviteten i vårdprocesserna. En förutsättning för en ekonomi i balans är medvetna beslut, där hänsyn tas till landstingets prioriteringar och ekonomi, i samband med investeringar och när nya metoder eller ny verksamhet införs. En betydande del av de ökade skatteintäkterna behövs för att möta pågående och planerade fastighetsinvesteringar. En avgörande faktor för den långsiktiga ekonomin är att dessa satsningar genomförs med god ekonomisk kontroll, inom beslutade ekonomiska ramar med tydlig uppmärksamhet riktad mot förväntad/planerad effektivisering (förändrade arbetssätt etc.) Den enskilt viktigaste faktorn för att landstinget ska kunna bedriva en god hälso- och sjukvård är kompetenta och engagerade medarbetare. Dessa utgör också den enskilt största kostnaden för landstinget. Både på längre sikt och under 2013 är därför inriktningen att de effektiviseringar som genomförs ska kunna frigöra resurser för angelägna behov utan att antalet medarbetare ökar mer än vad ekonomin tillåter. En annan stor kostnadspost är läkemedel. En effektiv läkemedelsanvändning är viktig både ur ett medicinskt och ekonomiskt perspektiv. Verksamheten måste vara anpassad till den intäktsnivå som i huvudsak utgörs av skatter och statsbidrag. Under de senaste åren har flera produktionsenheter förbättrat sin ekonomi och beräknas ha en ekonomi i balans. Några produktionsenheter har dock betydande underskott. Under 2013 kommer landstingsstyrelsens fokusera på att produktionsenheterna sammantaget uppnår ett nollresultat och vid behov vidta åtgärder för att denna målsättning uppnås. En långsiktig målsättning är också att produktionsenheterna ska uppnå ett positivt eget kapital. Denna målsättning bedöms inte rimlig att uppnå för alla enheter under år 2013. Tillgängliga resurser ska nyttjas på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt. Utöver den traditionella ekonomistyrningen måste landstinget utveckla och tillämpa metoder som stödjer en processorienterad styrning, exempelvis genom aktivitetsbaserad planering och uppföljning enligt KPP (kostnad per patient) samt produktions- och kapacitetsplanering. Under 2013 är inriktning av ytterligare utvidga användningen av KPP i den reguljära uppföljningen på verksamhetsnivå. Uppföljning kommer också att göras för att se hur landstingets kostnader på verksamhetsnivå står sig i jämförelse med riket utifrån KPP-data. Verksamheterna ska stimuleras att arbeta med processutveckling och ständiga förbättringar för att skapa kostnadseffektivitet och för att klara av att möta framtidens krav. Jämförelser med andra är en lämplig och användbar metod för att värdera och analysera resultaten. 2 Nettokostnad är den kostnad som landstinget ska finansiera med skatter, generella statsbidrag och finansnetto -8-
MÅLBILD 2015 2012-11-14 Målbild 2015 har utformats av landstingsdirektören med utgångspunkt i de övergripande politiska verksamhetsplanerna, med inriktning på områdena tillgänglighet, kvalitet och delaktighet. Syftet med Målbild 2015 är att fokusera verksamhetsplanen på det som är direkt värdeskapande för patienten. År 2015 vill jag som patient Tillgänglighet Nå sjukvården per telefon < 3 minuter Få kontakt med primärvården < 4 timmar På akutmottagningen få träffa läkare inom 1 timme och vara klar inom 4 timmar Få en tid vid beslutstillfället för kommande mottagning eller behandling Få tillgång till specialistmottagning < 60 dagar Få tillgång till specialistbehandling < 60 dagar Diagnostik och behandlingsstart av cancer < 4 veckor Enkelt kunna få tydlig och bra information Få kunskap om möjlighet till second opinion Kvalitet Få en kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Kunna få råd om min hälsa Få bra vård i förhållande till mitt behov Få ett gott bemötande Inte råka ut för en undvikbar skada Inte drabbas av en vårdrelaterad infektion Delaktighet Välja i vården Ha möjlighet att tillsammans med vården ta fram eller godkänna min vårdplan Ha fast vårdkontakt vid behov Ha bra kommunikation med vården Kunna göra ett stort antal tjänster via webben som till exempel boka, avboka och omboka tid Läsa min egen journal Genomförandet av Målbild 2015 förutsätter att förbättringsprogrammet Lean fungerar som en bas för att uppställda utvecklingsmål ska kunna uppnås. Lean består av ett antal strategier och en filosofi för hur en verksamhet kan bedrivas på ett resurssnålt och kundorienterat sätt. -9-
Lean-huset är en visuell beskrivning av de beståndsdelar som Lean står för och visar på att de olika delarna måste byggas i en viss ordning. De olika delarna i Lean-huset har på olika sätt bäring på Målbild 2015 och landstingsdirektörens nyckelindikatorer. Figur 1: Lean-huset hos Landstinget i Östergötland Målbild 2015 och Lean-huset fokuserar på patienten men markerar samtidigt vikten av en gynnsam utveckling även inom de övriga målområden som landstingsdirektörens verksamhetsplan omfattar. -10-
NYCKELINDIKATORERNA Nyckelindikatorerna i landstingsdirektörens verksamhetsplan markerar behovet av utveckling med ett tidsperspektiv som har samma utsträckning som Målbild 2015. De målnivåer som anges för år 2015 kan emellertid komma att revideras med tiden. Nyckelindikatorerna är sorterade utifrån två olika kategorier: Operativa indikatorer ämnade för mer frekvent uppföljning som underlag för den löpande styrningen/uppföljningen. Strategiska indikatorer vars utfall följs mer sällan som underlag för en mer långsiktig styrning/uppföljning. Inom båda kategorierna har nyckelindikatorerna olika karaktär. Vissa indikatorer styr på mer landstingsövergripande mål medan andra indikatorer är mer verksamhetsnära. En naturlig konsekvens av detta bör vara att produktionsenheterna ofta gör ställningstagandet att vissa indikatorer berör enheten i sådan grad att de ograverat även ska ingå i produktionsenhetens egen verksamhetsplan. I andra fall kommer det att vara mer relevant för enheten att utforma mer enhetsspecifika indikatorer som mer indirekt bidrar till måluppfyllelsen på övergripande nivå. Flera indikatorer är direkt knutna till åtagandena i de sjukvårdande produktionsenheternas överenskommelser med HSN eller härstammar från vårdvalets regelbok för auktorisation. Indikatorer med sådan anknytning är skuggade. De nyckelindikatorer som är specifika för kollektivtrafiken redovisas separat. -11-
OPERATIVA INDIKATORER Medborgare Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering 2013 2015 Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Telefontillgängligheten till sjukvårdsrådgivningen (1177) 2011 59% inom 3 min 2010 50% inom 3 min 70% svar inom 3 min 90% svar inom 3 min Sjukvårdsrådgivningen DÅ 08, Telefontillgängligheten till vårdcentralen 2012 Q2 89% 2011 Q4 93% 2010 Q4 95 % 95% 3 besvarade samtal 95% besvarade samtal Väntetidsuppföljningen DÅ 03,08,10 Tillgängligheten till läkare vid vårdcentral 2012 Q2 95% 2011 Q4 97% 2010 Q4 96% 95% till besök inom 7 dagar 95% till besök inom 7 dagar Väntetidsuppföljningen DÅ 03,08,10 Tillgängligheten till besök inom specialiserad vård Dec 2011 84% Dec 2010 65% Minst 80% av patienterna ska ha fått komma på besök inom 60 dagar Minst 90% av patienterna ska ha fått komma på besök inom 60 dagar Väntetidsuppföljningen Ledningsrapport Alla DÅ Tillgängligheten till behandling inom specialiserad vård Dec 2011 80% Dec 2010 59% Minst 80% av patienterna ska ha fått operation/åtgärd inom 60 dagar Minst 90% av patienterna ska ha fått operation/åtgärd inom 60 dagar Väntetidsuppföljningen Ledningsrapport Alla DÅ Tillgängligheten på akutmottagningen 2012 Q2 LiM 60% US 45% ViN 48% 2012 Q2 LiM 73% US 60% ViN 71% Minst 80% ska ha träffat läkare inom 1 timme Minst 80% ska ha lämnat mottagningen inom högst 4 timmar Minst 90% ska ha träffat läkare inom 1 timme Minst 90% ska ha lämnat mottagningen inom högst 4 timmar Cosmic DÅ 03,08,10 Väntetid till primär canceroperation 2012 Q2 53% Minst 85% ska bli opererade inom högst 21 dagar från det att kliniken beslutat om operation Minst 95 % ska bli opererade inom högst 21 dagar från det att kliniken beslutat om operation Cosmic DÅ 03,08,10 3 Målnivån vald för att primärvården ska ges utrymme att prioritera besök. -12-
Process Strategiskt mål: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering 2013 2015 Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell och internationell jämförelse. Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende - Hygienregler - Klädregler Antibiotikaförskrivning 2011 Hygienregler 82% Klädregler 96% Okt 2009- sep 2010 351 recept per 1000 inv Handtvätt 87% Klädregler 97% I enlighet ned nationellt mål Handtvätt 92% Klädregler 97% I enlighet med nationellt mål Vårdhygien och patientsäkerhetsenhetens uppföljning Apotekens servicebolag AB -Consice Ledningsrapport, DÅ 03, 08 Ledningsrapport, DÅ 03, 08 Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) 2011 14,3% 2010 10,3% < 10% < 8% Punktprevalensmätning (PPM) DÅ 03,08 Andel trombolysbehandlade patienter vid akut stroke 2010 Länet 5,1% Riket 9,0% 15% 15% Rapport PE Ledningsrapport Strategiskt mål: Effektiv hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering Processorienterat arbetssätt Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta. Andel strukna operationer inom ANOP-verksamheter Beläggningsgrad totalt Jan juli 2011 89% Beläggningsgrad - akutvårdsflödet 2013 2015 2010 4,7% <4,5% <4,0% Operationsprogram Linda, SC Jan 2012 97% Juli 2012 100% Riktvärde= 90% 94% Riktvärde= 90% Cosmic Ledningsrapport, DÅ 03, 08 Ledningsrapport, DÅ 03, 08 90 % Cosmic Ledningsrapport Utlokaliserade patienter, antal vårddygn/månad 300 dygn/mån < 100 dygn/mån < 30 dygn/mån Cosmic Ledningsrapport God samverkan mellan egna verksamheter och med andra välfärdsaktörer. Andel uteblivna mottagningsbesök Andel återinläggningar inom 30 dagar för patienter 65 år Antalet dagar som utskrivningsklara patienter väntat på utskrivning- (innefattar patienter utan och med kommunalt betalningsansvar kumulativt) Andel patienter med vårdplan - äldre - personer med cancer Har tidigare inte följts upp Okt 2011 sep 2012 17% Har tidigare inte följts upp Har tidigare inte följts upp < 5 % < 2 % Cosmic Ledningsrapport 15% 12% Vårddatalagret Ledningsrapport, DÅ 03, 08 Ska minska Ska minska Meddix- IT stöd för samordnad vårdplanering Ledningsrapport, DÅ 03, 08 50% 60% Cosmic DÅ 03, 08, Medarbetare Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering 2013 2015 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Kostnaden för köpta tjänster från bemanningsföretag inom hälsooch sjukvård 2011 37 mkr 2010 39 mkr 30 mkr 15 mkr Ekonomidatalagret Ledningsrapport DÅ 03, 08-13-
Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet 2012-11-14 Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering 2013 2015 Balans mellan kostnader och intäkter i produktionsenheternas verksamhet. Produktionsenheternas sammanlagda resultat (exkl. finans o pension) 2011-106 mkr 2010-151 mkr >0 >0 Ekonomidatalagret Ledningsrapport Samtliga DÅ Balans mellan hälso- och sjukvårdsnämndens kostnader och intäkter. Hälso- och sjukvårdsnämndens resultat 2011 49 mkr 2010 11 mkr >0 >0 Ekonomidatalagret Samtliga DÅ Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Landstingets totala lönekostnadsutveckling (löne- och personalförändringar) Alla produktionsenheter förutsätts inte ha angivet målvärde utan ska ta ställning till ett målvärde anpassat till de egna ekonomiska förutsättningarna. 2011 4,1% 2010 2,9% < 2,7% 3,0% Ekonomidatalagret Ledningsrapport Samtliga DÅ Läkemedelskostnadsutvecklingen Alla produktionsenheter förutsätts inte ha angivet målvärde utan ska ta ställning till vilket målvärde som krävs för att på ett rimligt sätt bidra till den landstingsövergripande måluppfyllelsen. 2011 2,9% 2010 4,8% Allmänläkemedel < - 2,5% Övriga < + 10,8% Totalt <+ 5,5% Totalt <+6 % Läkemedelsdatalagr et/ek controller läkemedel Ledningsrapport DÅ 08 Strategiskt mål: Ekonomi som inte belastar kommande generationer. Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering 2013 2015 Avsättningar för framtiden Landstingets samlade resultat i förhållande till nettokostnad* 2011 2,7% 2010 4,9% 3,8% 1,2% Ekonomidatalagret Samtliga DÅ *) Nettokostnad är den kostnad som landstinget ska finansiera med skatter, generella statsbidrag och finansnetto Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering 2013 2015 Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Kostnad per DRG poäng (kostnadsproduktivitet) 2011 43 217 2010 44 871 Ska inte öka Ska inte öka Ekonomi- och vårddatalagren Ledningsrapport DÅ 03, 08 Andel köp från avtalsbundna leverantörer - antalet köp från leverantörer som har avtal med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp. Jan- aug 2012 78% 85% 90% Upphandlingscentrum Ledningsrapport DÅ 03, 08-14-
STRATEGISKA INDIKATORER Medborgare Strategiskt mål: Regional utveckling ska bidra till en hållbar välfärd 2013 2015 God samverkan med nationella och regionala samhällsaktörer Bedömning av om uppdraget har utförts i förhållande till Östsams treårsplan 2011 Utfört Uppdraget utfört Uppdraget utfört Redovisning från Östsam Effektiva innovationsstrukturer Antal innovationsidéer som har registrerats hos Innovationsslussen 2011 58 50 50 Innovationsslussens register Strategiskt mål: Bra och jämlik hälsa Ett hälsofrämjande förhållningssätt. Andel produktionsenheter som på ett överenskommet sätt arbetar med hälsofrämjande förhållningssätt 2013 2015 2011 0% 100% 100% Tematisk uppföljning av överenskommelserna utifrån - Systematisk dialog med verksamheten - Patientenkäter - Kriterier i överenskommelserna Aktiva sjukdomsförebyggande insatser. Andel produktionsenheter som på ett överenskommet sätt arbetar med sjukdomsförebyggande insatser 2011 55% 100% 100% Tematisk uppföljning av överenskommelserna utifrån - Systematisk dialog med verksamheten - Utdata från Cosmic - Utfall för "Mål och mått"-ersättning - Kriterier i överenskommelserna Andel unika besökande till vården (18 år-), för vilka det har registrerats åtgärd i Hälsobladet Strategiskt mål: Stort förtroende för hälso- och sjukvården Uppgift saknas 5% 10% CI Förtroendeskapande insatser Andel östgötar som känner förtroende för vårdcentralerna i Östergötland 2011 9:e 2013 2015 landstingen landstingen Vårdbarometern Andel östgötar som känner förtroende för sjukhusen i Östergötland 2011 8:e landstingen landstingen Vårdbarometern -15-
Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter 2013 2015 Patientfokuserad hälsooch sjukvård Patienter vid akutmottagningarna som fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter inom öppen barnsjukvård som fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter inom sluten barnsjukvård som fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter vid barnakutmottagningar som fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter inom primärvården som fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Andel patienter som inom 14 dagar från remissankomst/beslut om åtgärd har erbjudits tidpunkt för besök/undersökning /operation/åtgärd Uppgift saknas 50% 90% Cosmic DÅ 08 Stor valfrihet för patienten Antalet ärenden i "Mina vårdkontakter" Jan-juni 2012 7 000 per månad 12 500 per månad 18 000 per månad IT-centrum DÅ 08 *)Baserat på åtta indikatorer Strategiskt mål: Trygg och likvärdig vård 2013 2015 Insatser och utbud utifrån konstaterade behov Andel verksamheter som aktivt arbetar för att säkerställa en jämlik vård Andel patienter med cancersjukdom som har en namngiven kontaktsjuksköterska Har tidigare inte följts upp Uppgift saknas 100% 100 % Tematisk uppföljning utifrån produktionsenheternas verksamhetsplaner, delårsrapporter och årsredovisningar (särskilt utvecklingsområde 2013) 75% 95% Fråga till produktionsenheterna. Vårdprocesser som utvecklats enligt överenskommelser för: - Stroke - Språkstörning och stamning hos barn och unga - Cancersjukdomar - Äldre med cancer Har tidigare inte följts upp Samtliga Samtliga Bedömning baserad på dialog med produktionsenheterna Särskild rapport Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Andel produktionsenheter som uppfyller specifika tillgänglighetsmål enligt överenskommelsen. - Ledtider till canceroperation - Telefontillgänglighet till mottagningarna Har tidigare inte följts upp 2013 2015 95% av 95% av berörda berörda enheter enheter Tematisk uppföljning baserad på - Dialog med produktionsenheterna - Cosmic Särskild rapport Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler/kliniker) som erbjuder möjlighet till webb-bokning. Har tidigare inte följts upp 10% 90% Fråga till produktionsenheterna. DÅ 08-16-
Process Strategiskt mål: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell och internationell jämförelse. Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som visar förbättringar jämfört föregående mätning. Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets krav för patientsäkerhet (RH-check Patientsäkerhet) Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check Läkemedel) Antal kliniker/vc som infört SBAR* som kommunikationsstrategi 2011 Det landstinget 2013 2015 landstingen landstingen SKL/SoS - Öppna jämförelser 2011 50% 70% 90% Patientsäkerhetsenhetens uppföljning Har tidigare inte följts upp Har tidigare inte följts upp 75% 90% Patientsäkerhetsenhetens uppföljning 30% >90% Enheternas patientsäkerhetsberättelse Andel utskrivna patienter från slutenvården med läkemedelsberättelse (>70 år) Har tidigare inte följts upp 20% >75% Cosmic Andel berörda verksamhetsenheter som har handlingsplan för att motverka trycksår Har tidigare inte följts upp >80% >90% Patientsäkerhetsenhetens uppföljning Systematisk avvikelse- och riskhantering. GTT-index - Andel vårdskador per 100 vårdtillfällen (vtf) *) Metod för strukturerad kommunikation (Situation, Bakgrund, Aktuellt tillstånd, Rekommendation) 14/100 vtf <12/100 vtf <10/100 vtf Patientsäkerhetsenheten - Journalgranskning med hjälp av Global Trigger Tool Strategiskt mål: Effektiv hälso- och sjukvård Processorienterat arbetssätt Andel verksamhetsenheter med påbörjat Lean arbete (förloppsmodell, ledningsmodell/motsvarande) Har tidigare inte följts upp 2013 2015 >50% >90% Centrum för hälso- och sjukvårdsutveckling Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Primärvårdsandel Antal läkarbesök+sjukvårdande behandlingar inom primärvård i förhållande till motsvarande kontakter totalt 2011 54,3% 2010 56,0% 57% 60% Vårddatalagret DÅ 08 Poliklinisering Antal öppenvårdsbesök + sjukvårdande behandlingar på sjukhus i förhållande till antalet slutenvårdsdagar 2011 3,3 2010 3,1 3,4 3,5 Vårddatalagret DÅ 08 Andel kliniker som använder SMS-påminnelser God samverkan mellan egna Ohälsotalet verksamheter och med andra välfärdsaktörer. Strategiskt mål: Innovativt och utvecklingsarbete. Har tidigare inte följts upp 2011 28,5 (juli) 2010 29,6 >25 % >75% Fråga till produktionsenheterna Lägre än riket (Riket 28,3 i juli 2011) DÅ 08 Lägre än riket Försäkringskassan DÅ 08 Aktiv verksamhetsutveckling Medarbetare som tycker sig ha goda möjligheter att på egna enheten medverka i förbättringsoch utvecklingsarbete Antalet ansökningar för Lite bättre hela tiden *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100 2013 2015 2011 71* 73* 75* Medarbetaruppföljning Har tidigare inte följts upp 50 50-17-
Strategiskt mål: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan. 2013 2015 Styrning som stödjer ett miljöarbete Andel produktionsenheter som har ett tillfredsställande miljöarbete Har tidigare inte följts upp 75% 80% Tematisk uppföljning utifrån utvalda kriterier via bl.a. RH-check och miljödialog inom områdena - Avfall - Energianvändning - Farliga ämnen - Livsmedel - Läkemedel - Transporter DÅ 08 Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler/ motsvarande) som genomför RH-check-Miljö Energiförbrukning (el, värme och kyla) i Landstingets fastigheter (kwh/kvm BRA) inklusive verksamhetsel. 2011 50% 2010 55% 2009 266 kwh/kvm 85% 90% Synergi 259 kwh/kvm (Minskning med 2,8% jmf med 2009) 243 kwh/kvm (Minskning med 8,5 % jmf med 2009) FM-centrum Strategiskt mål: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft 2013 2015 Aktiv klinisk forskning. Antalet ALF-poäng för forskning 2011 1 656 >1 600* >1 800 FoUU gruppen Antal forskarstuderande 2011 121 2010 167 >130 >150 FoUU sammanställning Antal publicerade vetenskapliga artiklar 2010 479 2011 537 >490 >500 FoUU gruppen Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen. Antal sido- och efterutbildningsmånader från regionen 2011 179 2010 195 >195 >200 FoUU sammanställning Andel FORSS-projekt med projektledare från US 2011 44% 2010 44% 45% >50% FoUU sammanställning *) ALF-poängen beräknas från 2010 med ett nytt system vilket medför att poängen därefter inte kan jämföras med tidigare år. Av redovisningstekniska skäl är det en eftersläpning på ett år vilket innebär att målvärdet för 2013 avser 2012 års resultat. Strategiskt mål: Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling. 2013 2015 Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Forskning som stödjer implementering och lärande Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten. Antal publicerade vetenskapliga artiklar inom ämnesområdena implementering och lärande. 2011 61* 63* 70* Medarbetaruppföljning 2011 8 5 10 FoU-gruppen/HU(Diva) *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100-18-
Medarbetare Strategiskt mål: Ett aktivt medarbetarskap 2013 2015 Ökad delaktighet Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak. Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling. Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl. Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter patienter/kunder väl. *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100 2012 73* 2011 73* 2010 72* 2012 76* 2011 74* 2010 74* 2012 81* 2011 81* 2010 80* 2012 90* 2011 90* 2010 89* 75* 81* Medarbetaruppföljning DÅ 08 78* 81* Medarbetaruppföljning DÅ 08 85* 91* Medarbetaruppföljning DÅ 08 91* 93* Medarbetaruppföljning DÅ 08 Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta. Medarbetare som upplever att landstinget är en attraktiv arbetsgivare. 2012 53* 2011 49* 2010 47* 2013 2015 54* 55* Medarbetaruppföljning DÅ 08 Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar. 2012 81* 2011 81* 2010 81* 85* 88* Medarbetaruppföljning DÅ 08 Andel sommararbetande ungdomar som tycker att det dagliga stödet från chef och arbetskamrater har varit bra/mycket bra. 2010 98% 2011 94% 98% 100% Enkät till sommararbetare Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen. Andel verksamhetsenheter (kliniker/vc) inom varje produktionsenhet som har en handlingsplan för kompetensförsörjning. Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling. Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete. *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100 2011 3,9 (skala 1-5) 4,0 4,2 Kursutvärdering av verksamhetsförlagd utbildning inom vårdområdet Uppgift saknas 75% 100% Fråga till verksamheterna 2012 72* 2011 71* 2010 69* 2012 85* 2011 85* 2010 84* 73* 76* Medarbetaruppföljning DÅ 08 86* 88* Medarbetaruppföljning DÅ 08 Strategiskt mål: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat. 2013 2015 En chefsroll med tydligt uppdrag "Hållbara" chefer Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan. Chefer som upplever att närmaste chef är bra på ett ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs. Chefer som upplever att Landstinget i Östergötland har ett öppet klimat högt i tak. 2012 75% 2011 79% 2010 72% 2012 77* 2011 76* 2010 77* 2012 66* 2011 64* 2010 63* 80% 85% Medarbetaruppföljning DÅ 08 79* 85* Medarbetaruppföljning DÅ 08 68* 70* Medarbetaruppföljning DÅ 08 *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100-19-
Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som inte belastar kommande generationer. 2013 2015 Avsättningar för framtiden Landstingets egna kapital (helårsbedömning) 2011-1 043 mkr 2010-368 mkr - 484 mkr 1 mkr Ekonomidatalagret DÅ 03, 08 Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Antal produktionsenheter som har ett positivt eget kapital (helårsbedömning) 2011 15 av 19 2010 15 av 19 16 av 19 19 av 19 Ekonomidatalagret DÅ 03, 08 Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Strukturjusterad hälso- och sjukvårdskostnad per invånare 2010 näst lägst i riket 2009 lägst i riket 2013 2015 lägsta lägsta landstingen landstingen SKL/SoS Öppna jämförelser Kostnad/konsumerad DRG-poäng 2010 14:e lägsta 2009 14:e lägsta lägsta landstingen lägsta landstingen SKL/SoS Öppna jämförelser Ersättningssystem som stödjer effektivitetsutveckling. Andel utbetalad "mål och mått"- ersättning i förhållande till det maximala beloppet 2011 85% 2010 78% 100% 100% Uppföljning av överenskommelser - Diagnosregistrering - Läkemedel - Hälsofrämjande/ sjukdomsförebyggande arbete - Kvalitetsregister -20-
NYCKELINDIKATORER SPECIFIKA FÖR KOLLEKTIVTRAFIKEN Medborgare Nedan anges de nyckelindikatorer som är specifika för den regionala kollektivtrafiken. Indikatorerna har sitt ursprung i Regionalt kollektivtrafikförsörjningsprogram för Östergötland 2012-2020 (RTP). Strategiskt mål: Kollektivtrafiken ett naturligt val vid resor Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering En kollektivtrafik som är konkurrenskraftig och ett riktigt alternativ till bilen 2013 2015 Antal påstigande 26 804 000 Ska öka Ska öka Ötraf DÅ 03, 08, Kollektivtrafikens marknadsandel gentemot bilen. 28 % Ska öka Ska öka Antal resor per invånare och år 62,2 Ska öka Ska öka Ötraf Utveckla personliga tjänster med fokus på pendlare Antalet registrerade kunder i ÖstgötaTrafikens kunddatabas. 48 682 Ska öka Ska öka Ötraf DÅ 03, 08, Punktlighet i kollektivtrafiken Det ska vara lätt och attraktivt att åka kollektivt Kollektivtrafiken ska vara tillgänglig för alla Regularitet i kollektivtrafiken (dvs. hur stor andel som avgår och inte är inställda) Punktlighet i kollektivtrafiken Östgötapendeln = 85,6 % Tätortstrafik = 99,7 % Övrig busstrafik = 99,9 % Östgötapendeln = 89,4 % Tätortstrafik = 97,9 % Ska öka Oförändrat Oförändrat Ska öka Oförändrat Ska öka Oförändrat Oförändrat Ska öka Oförändrat Ötraf DÅ 03, 08, Ötraf DÅ 03, 08, Kundnöjdhet 63 Oförändrat Ska öka Ötraf Döda och svårt skadade i kollektivtrafiken Andel av de fordon som används i kollektivtrafiken som är av låggolvs- /lågentrétyp eller har lyft/ramp. 14 Ska minska Ska minska 97,9 % Ska öka 100 % Ötraf Andel av hållplatserna och stationerna som är tillgängliga för kunder med funktionshinder. Andel av färdtjänstbeställningarna som utförs. Svarstid vid beställning av färdtjänstresa. 8,5 % Ska öka Ska öka Ötraf 98,9 % Ska öka Ska öka Ötraf 14 sek Oförändrat Oförändrat Ötraf Process Strategiskt mål: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering Ett miljömässigt hållbart kollektivtrafiksystem Utsläpp av klimatpåverkande ämnen i förhållande till resande med kollektivtrafik. - Koldioxid per personkilometer. Andel fordon som drivs med förnyelsebara drivmedel 2013 2015 59,2 g/pkm Oförändrat Ska minska Ötraf 59,0 % Oförändrat Ska öka Ötraf -21-
Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering 2013 2015 Balans mellan trafiknämndens kostnader och intäkter Trafiknämndens ekonomiska resultat Helårsbedömning 08 +3,94 mkr 0 mkr 0 mkr Ekonomidatalagret DÅ 03, 08 Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingång Mål Källa Rapportering Ett kostnadseffektivt kollektivtrafiksystem Samhällsfinansieringsgrad (avser allmän kollektivtrafik) 2013 2015 65 % 66 % 65 % Ötraf Kostnadstäckningsgrad (avser allmän kollektivtrafik) 38 % 39 % 40 % Ötraf -22-
LANDSTINGSDIREKTÖRENS UPPFÖLJNING 2013 Den uppföljning som levereras till de politiska beslutsorganen är samtidigt en del av landstingsdirektörens (LD) egen uppföljning. Därutöver har LD också behov av en mer operativ ledningsinformation. LD:s samlade uppföljning sker i huvudsak i följande former: Delårsrapporter/årsredovisning till LS/HSN/TN/LF Behovsanalyser till HSN/(LS) Uppföljning av uppdrag, överenskommelser och avtal till HSN Delårsrapporter/årsredovisning från produktionsenheterna/ötraf till LD/LS Kvalitetsrapport från produktionsenheterna till LD Ledningsrapporter till LD Resultatdialoger (LD produktionsenheter) Delårsrapporterna redovisar kontinuerligt resultat inom de olika perspektiven. I delårsrapporterna 03, 08 och 10 görs även en ekonomisk helårsbedömning. Delårsrapporterna 03 och 08 är även i övrigt mer omfattande och gemensamma för LS, HSN och TN. Delårsrapport 08 redovisas till fullmäktige och innehåller bland annat en lägesrapport av HSN:s överenskommelser med produktionsenheterna. Årsredovisningen är en gemensam redovisning från LS, HSN och TN till LF av måluppfyllelsen för de strategiska målen och en samlad bedömning av hur landstinget levt upp till en god ekonomisk hushållning. Värderingen baseras på en omfattande redovisning och analys av genomförd verksamhet där utfallet för nyckelindikatorer och resultatmått är ett viktigt underlag. HSN (och LS) får under året en redovisning av ett antal behovsanalyser kopplade till sjukdomsgrupper/behovsgrupper. Analyserna är en form av uppföljning genom att de redovisar ett nuläge ur olika aspekter och ofta en jämförelse av aktuella förhållanden i relation till riktlinjer och evidens. Uppföljning av uppdrag, överenskommelser och avtal till HSN sker på olika sätt via delårsrapport, årsredovisning och särskild rapportering. I princip följs avtalen med privata vårdgivare upp på samma sätt som överenskommelserna med landstingets egna produktionsenheter. Delårsrapporter från produktionsenheterna lämnas kontinuerligt till LD/LS som underlag för verksamhetsanalys. Dessa rapporter är i sin tur ett underlag för LD:s delårsrapportering till i första hand LS. De sjukvårdande produktionsenheterna lämnar årligen en kvalitetsrapport till LD. Rapporten är ett viktigt underlag för uppföljning bland annat av HSN:s överenskommelser. LD tar löpande fram en ledningsrapport med funktionen att följa utvecklingen inom ett antal operativt betydelsefulla områden. Ett inslag i LD:s uppföljning är också de resultatdialoger som under året genomförs med produktionsenheternas ledningsgrupper. -23-
Bilaga 1 DEN LANDSTINGSÖVERGRIPANDE STYRNINGEN Ansvarsområden Beställar - utförarmodellen utgör grund för ledningen av verksamheten. De förtroendevaldas roll och uppgifter samt de politiska organens uppgifter och ansvar framgår av landstingets reglemente. Rollfördelningen mellan politiker, tjänstemän och vårdverksamhet ska vara tydlig. Figur 2: Den landstingsövergripande styrningen Landstingsfullmäktige fastställer landstingets vision samt strategiska mål 4 inom ett antal olika perspektiv. Inriktningen för varje mål konkretiseras av landstingsstyrelsen, hälso- och sjukvårdsnämnden och trafiknämnden i ett antal framgångsfaktorer 5. Landstinget styrs utifrån fyra olika perspektiv: Medborgare - är inriktat på hur befolkningens behov av hälso- och sjukvård och kollektivtrafik ska tillgodoses. Process - är inriktat på utvecklingen av och effektiviteten hos arbetsmetoder och arbetsprocesser. Medarbetare - är inriktat på hur landstinget tillvaratar och utvecklar medarbetarskap och ledarskap. Ekonomi - är inriktat på kontroll och skötsel av landstingets ekonomi. 4 Strategiska målsättningar i respektive perspektiv som anger den nivå som krävs för att visionen ska uppnås. 5 Konkretisering och prioritering av utvecklingsområden för att kunna uppnå respektive strategiskt mål i ett perspektiv. -24-
Styrningslogiken Bilaga 1 Perspektivet Medborgare är överordnat och de strategiska målen i övriga perspektiv ska understödja måluppfyllelsen i detta perspektiv. Hälso- och sjukvårdsnämnden har ett särskilt ansvar för perspektivet Medborgare 6 medan perspektivet Medarbetare är landstingsstyrelsens ansvarsområde. Övriga perspektiv är i olika utsträckning såväl styrelsens som hälso- och sjukvårdsnämndens och trafiknämndens angelägenhet. Landstingsstyrelsen, hälso- och sjukvårdsnämnden och trafiknämnden har tillsammans fullmäktiges uppdrag att verkställa fullmäktiges beslut. Landstingsstyrelsen är styrelse för landstingets samlade verksamheter och ska genom att ha fokus på verksamheten se till att produktionsenheterna uppfyller kraven på god produktivitet, effektivitet och kvalitet. Landstingsstyrelsen har också uppdraget att utöva ägarrollen över landstingets egna bolag, exempelvis Ötraf, i första hand genom bolagsordning, ägardirektiv och tillsyn. Hälso- och sjukvårdsnämnden har en beställarroll och ska med fokus på östgötens behov verka för en bra hälsa hos befolkningen och en bra hälso- och sjukvård. I praktiken innebär ansvarsfördelningen att styrelse och nämnd, trots olika fokus i sin styrning, arbetar mot samma mål men med olika utgångspunkter. Trafiknämnden har en myndighets- och beställarroll med fokus på östgötens behov och har det övergripande ansvaret att leda, utveckla och följa upp kollektivtrafiken. TN är samtidigt regional kollektivtrafikmyndighet. Landstingsdirektören ansvarar för den samlade organisationen och för att verksamheten drivs och utvecklas professionellt. Landstingsdirektören har det övergripande ansvaret för att genom erforderliga verkställighetsbeslut se till att de politiskt fastställda målen uppnås inom den politiskt fastställda ekonomiska ramen. Landstingsdirektören ansvarar för tjänstemannastödet till landstingets samtliga politiska organ och ska under landstingsstyrelsen - även utfärda de policies och riktlinjer som krävs för att genomföra fullmäktiges strategiska plan med treårsbudget, finansplan samt landstingsstyrelsens, hälso- och sjukvårdsnämndens och trafiknämndens verksamhetsplaner. Det krävs en tydlig och enhetlig metod för att styra landstingets komplexa och omfattande verksamhet. Flera perspektiv måste beaktas vid planering och uppföljning om styrningen ska bli effektiv. I en demokratiskt styrd organisation är det också av central betydelse att politiska beslut får ett tydligt genomslag i verksamheten. Landstingets politiska organ och även dess produktionsenheter använder därför en gemensam metod, balanserad verksamhetsstyrning, för att skapa en tydlig styrningslogik som sträcker sig från politik till praktik. Detta skapar en gemensam grundval och struktur för planering och uppföljning där var och en ska kunna se sin roll i ett större sammanhang. Styrkortsstrukturen är utgångspunkten för en samlad landstingsövergripande styrning som formas i olika moment genom bidrag från politik och tjänstemän. Den samlade styrningens övergripande inslag är: - Landstingsfullmäktiges strategiska plan med treårsbudget - Landstingsstyrelsens verksamhetsplan - Hälso- och sjukvårdsnämndens verksamhetsplan - Trafiknämndens verksamhetsplan - Landstingsdirektörens verksamhetsplan I praktiken har dessa styrdokument, vart och ett, en självständig roll i styrningen men de utgör samtidigt ett bidrag till en helhet som det exempelvis i samband med årsredovisning krävs ett samlat förhållningssätt till. 6 Undantaget den regionala utvecklingen och kollektivtrafiken som styrelsen har ansvar för i första hand. -25-