Landstingsdirektörens verksamhetsplan 2014

Transkript

1 Fastställd av Dnr landstingsstyrelsen hälso- och sjukvårdsnämnden trafiknämnden Landstingsdirektörens verksamhetsplan strategiska mål - - framgångsfaktorer - - nyckelindikatorer - -1-

2 Dnr INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 VISION OCH UPPDRAG... 3 PERSPEKTIVET - MEDBORGARE... 4 PERSPEKTIVET - PROCESS... 5 PERSPEKTIVET - MEDARBETARE... 7 PERSPEKTIVET - EKONOMI... 8 MÅLBILD NYCKELINDIKATORERNA...11 OPERATIVA INDIKATORER...12 STRATEGISKA INDIKATORER...15 NYCKELINDIKATORER SPECIFIKA FÖR KOLLEKTIVTRAFIKEN...21 LANDSTINGSDIREKTÖRENS UPPFÖLJNING Bilaga 1: Den landstingsövergripande styrningen Bilaga 2: Styrkortskarta VP-LD2014- fastställd LS doc 2

3 VISION OCH UPPDRAG Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. Huvuduppdraget för Landstinget i Östergötland är att erbjuda befolkningen en bra hälso- och sjukvård 1, inkluderande tandvård för barn och äldre. Landstinget deltar också aktivt i det regionala utvecklingsarbetet för en långsiktig och hållbar tillväxt i regionen genom sitt ansvar för regionala uppgifter. Landstinget ansvarar för all kollektivtrafik i länet och har rollen att som regional kollektivtrafikmyndighet ansvara för att utveckla en attraktiv och effektiv kollektivtrafik. Uppdraget att genomföra åtgärder inom områden som samhällsbyggnad, företagande, turism, kultur och folkbildning har huvudsakligen överlämnats till Regionförbundet Östsam, men landstinget har det politiska ansvaret gentemot medborgarna. Landstingets uppdrag regleras till stora delar av Kommunallagen, Hälso- och sjukvårdslagen och Tandvårdslagen. Uppdraget för kollektivtrafiken anges i Lagen om kollektivtrafik. Denna lagstiftning är utgångspunkt för landstingets vision, mål och strategier. Kommunallagen Lagen innehåller de grundläggande reglerna för vad ett landsting (eller kommun) får göra och för hur landstingen kan organisera sin verksamhet. Lagen innehåller bestämmelser om förtroendevalda (politiker), landstingets allmänna befogenheter, landstingsfullmäktiges uppgifter i förhållande till nämnder. I lagen regleras också arbetsformerna i fullmäktige och i nämnderna, hur ärenden ska förberedas inför beslut. Lagen anger också hur landstinget ska sköta sin ekonomi; att landsting ska ha en god ekonomisk hushållning i sin verksamhet. Hälso- och sjukvårdslagen och tandvårdslagen Hälso- och sjukvårdslagen innehåller de grundläggande reglerna för all hälso- och sjukvård. Lagen är i allt väsentligt utformad som en ramlag. Den anger mål för hälso- och sjukvården och krav på god vård. I övrigt finns bestämmelser som klargör landstingens och kommunernas ansvar för olika delar av hälso- och sjukvården. Lagen innehåller flera bestämmelser som rör vårdens kvalitet och att kvaliteten i verksamheten systematiskt och fortlöpande ska utvecklas och säkras. Lagen innehåller också bestämmelser om att vården ska bygga på respekt för patientens självbestämmande och integritet för att tillgodose patientens behov av trygghet i vård och behandling. På motsvarande sätt beskriver tandvårdslagen mål och grundläggande regler för tandvården. Lagen om kollektivtrafik Lagen innehåller bestämmelser om ansvaret för regional kollektivtrafik. Den anger också uppgifter och befogenheter för kollektivtrafikmyndigheter och anger allmänna krav på kollektivtrafikföretag. 1 I begreppet Hälso- och sjukvård innefattas fortsättningsvis i allmänhet även tandvård. -3-

4 PERSPEKTIVET - MEDBORGARE En bra och jämlik hälsa bland invånarna är en viktig förutsättning för hållbar tillväxt, utveckling och välfärd i länet. Omvänt finns ett samband genom att människors hälsa påverkas positivt av en god ekonomisk utveckling. En väl fungerande hälso- och sjukvård är en viktig del av den infrastruktur som gör en region eller kommun attraktiv för företagande och boende och skapar hållbar välfärd. Landstinget ska integrera kravet på ett hälsofrämjande förhållningssätt och sjukdomsförebyggande synsätt och rutiner i styr- och vårdprocesser. Hälso- och sjukvården har en viktig roll att informera om den potential som finns till förbättrad hälsa bland annat genom att i dialog med patienten samtala om levnadsvanor och erbjuda stöd till förändring där det utifrån patientens hälsotillstånd är relevant. Speciellt gäller detta insatser kopplade till tobak, alkohol, mat och fysisk aktivitet. För dessa fyra levnadsvanor ska Socialstyrelsen riktlinjer för sjukdomsförebyggande metoder användas som stöd vid val av åtgärdsnivån. Primärvård, specialistvård och tandvård är alla viktiga aktörer i detta och vars roller ytterligare kan stärkas. Vård i rätt tid är en viktig faktor för att nå ett bra medicinskt resultat men också för hur patienten upplever vårdkontakten. Patientens tid och behov av att få sin vård utan onödig väntan måste visas största respekt. Hälso- och sjukvården ska erbjuda en stabil tillgänglighet i hela vårdkedjan. Väntetiderna till undersökning/behandling för patienter med cancer ska särskilt uppmärksammas. Den nationella vårdgarantin ska uppfyllas och även de tillgänglighetskrav som är förknippade med den så kallade kömiljarden. Inom akutsjukvården ska tiden från ankomst till första möte med läkare inte överstiga en timma. et är också att den totala vistelsetiden från ankomst till hemgång eller överföring till vårdavdelning inte ska överstiga 4 timmar. Vården ska utgå ifrån patientens perspektiv och vara patientfokuserad. Fortfarande präglas vården alltför mycket av ett verksamhets- och yrkesperspektiv. Patienter saknar ofta möjlighet att överblicka den egna vårdens planläggning och förstå den komplexitet som vården inrymmer. Det är av central betydelse att varje produktionsenhet värderar och utvecklar vården med fokus på det som patienten bedömer som mest värdeskapande. Patientens problem och besvär ska styra så att patientfokuserade vårdprocesser utvecklas överordnat organisatoriska gränser och begränsande ansvarsområden. En fast vårdkontakt ska vid behov finnas för varje patient. Patienten ska ha rätt till en behandlingsplan som ger besked om vad som ska ske härnäst och vid vilken tidpunkt. Normalt ska patienten kunna välja eller påverka tider för kommande återbesök eller remissbesök. Eftersom hälsan inte är jämlikt fördelad ska sjukvården prioritera de som har störst behov. Jämlik vård innebär att bemötande, vård och behandling ska erbjudas på lika villkor till alla oavsett ålder, kön, könsidentitet, sexuell läggning, funktionsnedsättning, religion, etnisk tillhörighet, geografisk bostadsort och socioekonomiska förutsättningar. Ojämlikheter ska motverkas genom en ökad medvetenhet hos personalen i vården. Alla medarbetare måste ha jämlikhetsperspektivet i åtanke i sin kliniska vardag. En jämlik vård och behandling kräver ett jämlikt bemötande. Möjligheterna att öka befolkningens kontaktyta med och ingångar till vården ska uppmärksammas. Exempelvis vill fler och fler invånare kunna göra ärenden via Internet. Landstinget ska möta det behovet genom att erbjuda flera tjänster via Mina vårdkontakter. Landstinget ska tillgodose medborgarnas behov av i första hand arbets- och studieresor. Kollektivtrafiken ska vara ett attraktivt alternativ till bilen och tillgänglig för alla kundgrupper. Kundbemötande, komfort och punktlighet är viktiga faktorer för att skapa attraktivitet. Det ska finnas en väl fungerande trafik mellan regionerna. -4-

5 PERSPEKTIVET - PROCESS Landstingets hälso- och sjukvård ska bygga på metoder som är baserade på vetenskap och beprövad erfarenhet. Medicinska riktlinjer, SBU-rekommendationer, lokala och regionala vårdoch vårdprocessprogram ska tillämpas när sådana finns. Metodrådets rådgivande bedömningar och läkemedelskommitténs rekommendationer ska uppmärksammas. Forskningsresultat från egen och extern forskning skall spridas och implementeras i verksamheterna för att ge patienten den uppdaterade vården. Uppföljning av den medicinska kvaliteten är av stor betydelse och ska vara underlag för ständiga förbättringar. Varje vårdproducerande enhet ska ha målsättningar för medicinsk kvalitet och redovisa resultaten. Landstinget ska arbeta för en nollvision för allvarliga undvikbara skador och en viktig strategi för att nå detta är att arbeta mer förebyggande med riskanalyser, strukturerad journalgranskning och förebyggande åtgärder vid sidan av reaktiva åtgärder och händelseanalyser. Det är väsentligt att systemet för avvikelsehantering, Synergi, är en faktisk källa till förbättringar. Särskild uppmärksamhet ska riktas mot allvarliga avvikelser kopplade till patientens säkerhet. Arbetet för att förhindra vårdrelaterade infektioner och att motverka utvecklingen och spridningen av bakterier som är resistenta mot antibiotika hör till de prioriterade områdena i landstinget. En stark säkerhetskultur är en förutsättning för att kunna reducera undvikbara vårdskador och eliminera allvarliga vårdskador. En viktig fråga är att säkerställa säker och ändamålsenlig läkemedelsanvändning varför läkemedelsberättelser successivt ska införas för att minska risk för överföringsfel i information om läkemedelsbehandlingen då patienter skrivs ut från slutenvård. Mer fokus behövs på hela vårdprocesser sett ur patientens perspektiv. Det är viktigt att förbättra styrning, ledning och utveckling av komplexa vårdprocesser som berör flera verksamhetsenheter. Operationskapaciteten är en betydelsefull faktor som kan vara en flaskhals i vårdflödet. Det finns också ett särskilt behov av att förbättra samordningen av vårdplatser samt samarbete i sidled för att underlätta patientens omhändertagande och få en sammanhållen process. Landstingets olika förbättringsarbeten inom vården av äldre, till exempel, Aktiv Hälsostyrning, ALMA-projekt och läkemedelsgenomgångar bör fortsatt utvecklas och uppföljningen stärkas. Fortsatt satsning ska göras för att förbättra omhändertagande och uppföljning efter slutenvård med målet att minska undvikbara återinläggningar. Samtidigt ska nya vårdprocesser etableras som en konsekvens av att hemsjukvården övergår till kommunerna. Detta kommer att ställa stora krav på hela sjukvården under flera år framåt och kommer att kräva att nya vårdprocesser etableras. Landstingets verksamhetsstrategi för att vidmakthålla och utveckla en effektiv verksamhet bygger till stora delar på de värderingar, principer och metoder som finns inom Lean. Systematiskt förbättringsarbete, genom Lean, innebär bland annat att skapa en kultur för systematiska förbättringar utifrån resultat och behov där utgångspunkten är patientens perspektiv och patientflödet i vårdprocesserna. Det är väsentligt att alla medarbetare upplever att de har två arbeten; dels att ge vård, dels att förbättra sitt arbetssätt, Det är också absolut nödvändigt att det ges förutsättningar att arbeta med båda delarna. Ett allt viktigare utvecklingsområde är olika former av ehälso-relaterade processer med syfte att både öka befolkningens och patienternas kunskaper och ge bättre möjligheter till delaktighet. Det kan handla om att boka och avboka tider, kunna kommunicera med vården och att kunna ta del av journalinformation rörande sjukdomar. Förhoppningsvis kan utvecklad ehälsa också förhindra onödiga besök på sjukhus och inom primärvård. ehälsa innebär också utveckling av nya kunskaps- och beslutsstöd för en effektivare sjukvård. Miljöarbete ska bedrivas systematiskt och i alla delar av verksamheten genom aktiv styrning och uppföljning. Varje medarbetare behöver ha en grundläggande miljökunskap. Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan ska vara ett mål som ska -5-

6 införlivas i verksamheternas planerings- och effektiviseringsarbete (bland annat Lean) och vägas in i beslutsunderlag och budget. Forsknings- och utvecklingsverksamhet (FoU) skapar förutsättningar för hälso- och sjukvårdens förnyelse och kvalitet. Den lägger också grunden för såväl införande som utmönstring av diagnosoch behandlingsmetoder. Genom att kliniker/motsvarande identifierar kliniska problem- eller utvecklingsområden skapas förutsättningar dels för ett långsiktigt och samordnat utnyttjande av klinikens FoU-resurser. Varje centrums FoU-samordnare samt återkommande FoU-dialoger mellan FoU-ansvariga på ledningsstaben och ledningsgrupperna på respektive har uppgiften att stärka det långsiktiga FoU-arbetet. Hälso- och sjukvården behöver bli bättre på att skapa ordning och reda i kunskapsöverföringen och kunskapsstyrningen. Det är viktigt med ett aktivt arbete kring hur vetenskapliga resultat och annan kunskap omvandlas till praktisk sjukvård och patientnytta. -6-

7 PERSPEKTIVET - MEDARBETARE Ökad delaktighet i verksamhetens och den egna arbetsplatsens utveckling skapar engagemang, ansvarstagande och en ökad vi-känsla hos medarbetarna. Delaktighet innebär att så många frågor som möjligt behandlas av dem som direkt berörs i sitt arbete. Det behöver också finnas både spontana och planerade mötesplatser för dialog. Vidareutveckling av arbetsplatsträffar och samverkansgrupper stödjer utveckling av ökad delaktighet. En viktig del i ett aktivt medarbetarskap är att medarbetare utifrån uppdrag och roll bidrar till möjliga möten i alla situationer. Bra möten bidrar till att skapa en effektiv verksamhet, bra vård och hälsofrämjande arbetsplatser. Uppfattningen om Landstinget i Östergötland som arbetsgivare, bland blivande och nuvarande medarbetare, har betydelse för förmågan att konkurrera om kompetens med andra arbetsgivare. De allra viktigaste ambassadörerna är de egna medarbetarna. Hur de uppfattat sitt arbete och berättar om det för andra, liksom hur medarbetarna bemöter och introducerar nya arbetskamrater, studerande, praktikanter med flera, påverkar bilden av landstinget som arbetsgivare och arbetsplats. Långsiktig kompetensförsörjning är ett arbete som kräver många aktörers engagemang och delaktighet. Strukturer för kompetensförsörjning där såväl ägare, beställare och utförare av verksamhet är involverade och ser sina olika roller behöver därför utvecklas än mer. Det är vidare viktigt att fortsätta utveckla ett nära och konstruktivt samarbete med olika aktörer i utbildningssystemet. Goda lärmiljöer är en förutsättning för lärande och utveckling. Viktiga förutsättningar för att skapa sådana miljöer är att verksamheten organiseras både för produktion och för lärande och utveckling samt att ledningen på samtliga nivåer har insikt i ledningens och ledarskapets betydelse för lärande- och utvecklingsprocesser. Inom landstinget finns det idag många goda lärmiljöer, dock behövs ett fortsatt aktivt arbete med ledarskap och medarbetarskap för att stärka, bevara och utveckla goda lärmiljöer. Chefen har en nyckelroll som innebär att företräda arbetsgivaren och ansvara för att leda och utveckla både verksamhet och medarbetare. Utifrån patientens fokus behöver varje chef ta ansvar för att den egna verksamheten bidrar till helheten. Chefsuppdraget ska betraktas som en kvalificerad arbetsuppgift som kräver specifika kompetenser. För att kunna utöva ett gott ledarskap behöver chefens nyckelroll i verksamheten tydliggöras och stärkas. Uppdraget som chef är komplext och chefen behöver klara av att hantera mångfacetterade och ibland motstridiga förväntningar och roller. En utmaning är att skapa förutsättningar för dagens och morgondagens chefer så att de över tid ska kunna, orka samt vilja anta utmaningen att leda verksamheter och medarbetare framgångsrikt. -7-

8 PERSPEKTIVET - EKONOMI En förutsättning för en ekonomi i balans är medvetna beslut, där hänsyn tas till landstingets prioriteringar och ekonomi, i samband med investeringar och när nya metoder eller ny verksamhet införs. År 2013 höjdes skatten med 65 öre för att möta planerade investeringar och nya behov. En avgörande faktor för den långsiktiga ekonomin är att fastighetsinvesteringarna genomförs inom beslutade ekonomiska ramar. Det är också viktigt att verksamheterna arbetar med att utveckla arbetssätt och anpassar processer till de möjligheter som de nya lokalerna ger förutsättningar till. För att få återbetalning av genomförda investeringar krävs ett strukturerat sätt att arbeta med effekthemtagningar. De ökade skatteintäkterna innebär att landstinget beräknas redovisa ett överskott år 2014 som överstiger det finansiella målet. Detta kan ge en skenbar bild av en stabilt god ekonomi. Hälsooch sjukvården har stora utmaningar i form av en ökad äldre befolkning och en utveckling av nya kostnadsdrivande behandlingsmetoder samtidigt som resurserna är begränsade. Intäktstillskottet av skattehöjningen kommer inte enskilt att kunna hantera dessa utmaningar ekonomiskt. För att frigöra resurser för kommande behov krävs därför en ökad fokusering på effektiviteten i vårdprocesserna. En långsiktig stabilitet i ekonomin kräver att landstinget har en ekonomi som ger möjlighet att klara anpassningar från högkonjunktur till lågkonjunktur utan drastiska åtgärder. Detta löses genom att skapa reserver i form av ett positivt eget kapital. Den enskilt viktigaste faktorn för att landstinget ska kunna bedriva en god hälso- och sjukvård är kompetenta och engagerade medarbetare. Antalet medarbetare och förmågan att attrahera och behålla kompetenta medarbetare påverkar i hög grad landstingets ekonomi. Personalkostnaderna utgör nästan 50 procent av landstingets totala kostnadsmassa. Både på längre sikt och under år 2014 är därför inriktningen att de effektiviseringar som genomförs ska kunna frigöra resurser för angelägna behov utan att personalkostnaderna ökar mer än vad ekonomin tillåter. En annan stor kostnadspost är läkemedel. En effektiv läkemedelsanvändning är viktig både ur ett medicinskt och ekonomiskt perspektiv Verksamheten måste vara anpassad till den intäktsnivå som i huvudsak utgörs av skatter och statsbidrag. För att uppnå detta ska samtliga enskilda produktionsenheters resultat årligen vara positivt. För år 2014 är bedömningen att produktionsenheternas ekonomi ska vara i balans. En långsiktig målsättning är att alla produktionsenheter ska uppnå ett positivt eget kapital. För att kunna följa och styra ekonomin måste den ekonomiska redovisningen vara korrekt, lättbegriplig, lätt tillgänglig och aktuell. Den ska kunna presenteras så att ansvariga på olika nivåer får den information som är nödvändig för styrningen. Tillgängliga resurser ska nyttjas på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt. Utöver den traditionella ekonomistyrningen måste landstinget utveckla och tillämpa metoder som stödjer en processorienterad styrning, exempelvis genom aktivitetsbaserad planering och uppföljning enligt KPP (kostnad per patient) samt produktions- och kapacitetsplanering. Under år 2014 är inriktningen att ytterligare utvidga användningen av KPP i den reguljära uppföljningen. En utveckling mot en mer processorienterad styrning kommer även att stödjas genom ett antal projekt. Verksamheterna ska stimuleras att arbeta med processutveckling och ständiga förbättringar för att skapa kostnadseffektivitet och för att klara av att möta framtidens krav. Hälso- och sjukvården i Östergötland ska stå sig väl även vid jämförelser av kostnadseffektivitet på verksamhetsnivå. -8-

9 MÅLBILD bild 2016 har utformats av landstingsdirektören med utgångspunkt i de övergripande politiska verksamhetsplanerna, med inriktning på områdena tillgänglighet, kvalitet och delaktighet. Syftet med bild 2016 är att fokusera verksamhetsplanen på det som är direkt värdeskapande för patienten. År 2016 vill jag som patient Tillgänglighet Nå sjukvården per telefon < 3 minuter Få kontakt med primärvården < 4 timmar På akutmottagningen få träffa läkare inom 1 timme och vara klar inom 4 timmar Få en tid vid beslutstillfället för kommande mottagning eller behandling Få tillgång till specialistmottagning < 60 dagar Få tillgång till specialistbehandling < 60 dagar Diagnostik och behandlingsstart vid cancer < 4 veckor Enkelt kunna få tydlig och bra information Få kunskap om möjlighet till second opinion Kvalitet Få en kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Kunna få råd om min hälsa Få bra vård i förhållande till mitt behov Få ett gott bemötande Inte råka ut för en undvikbar skada Inte drabbas av en vårdrelaterad infektion Delaktighet Välja i vården Ha möjlighet att tillsammans med vården ta fram eller godkänna min vårdplan Ha fast vårdkontakt vid behov Ha bra kommunikation med vården Kunna göra ett stort antal tjänster via webben som till exempel boka, avboka och omboka tid Läsa min egen journal Genomförandet av bild 2016 förutsätter att förbättringsprogrammet Lean fungerar som en bas för att uppställda utvecklingsmål ska kunna uppnås. Lean består av ett antal strategier och en filosofi för hur en verksamhet kan bedrivas på ett resurssnålt och kundorienterat sätt. -9-

10 Lean-huset är en visuell beskrivning av de beståndsdelar som Lean står för och visar på att de olika delarna måste byggas i en viss ordning. De olika delarna i Lean-huset har på olika sätt bäring på bild 2016 och landstingsdirektörens nyckelindikatorer. Figur 1: Lean-huset hos Landstinget i Östergötland bild 2016 och Lean-huset fokuserar på patienten men markerar samtidigt vikten av en gynnsam utveckling även inom de övriga målområden som landstingsdirektörens verksamhetsplan omfattar. -10-

11 NYCKELINDIKATORERNA Nyckelindikatorerna i landstingsdirektörens verksamhetsplan markerar behovet av utveckling med ett tidsperspektiv som har samma utsträckning som Strategisk plan med treårsbudget och bild De målnivåer som anges för år 2016 kan emellertid komma att revideras över tid. Nyckelindikatorerna förmedlar, konkretiserar och kvantifierar de politiska intentionerna i fullmäktiges strategiska plan och i styrelsens och nämndernas verksamhetsplaner. Ambitionen är att nyckelindikatorerna och deras målnivåer, för respektive år under planeringsperioden, ska vara utmanande men samtidigt realistiska drivkrafter för verksamheten. Nyckelindikatorerna är sorterade utifrån två olika kategorier: Operativa indikatorer ämnade för mer frekvent uppföljning som underlag för den löpande styrningen/uppföljningen. Strategiska indikatorer vars utfall följs mer sällan som underlag för en mer långsiktig styrning/uppföljning. Inom båda kategorierna har nyckelindikatorerna olika karaktär. Vissa indikatorer styr på mer landstingsövergripande mål medan andra indikatorer är mer verksamhetsnära. En naturlig konsekvens av detta bör vara att produktionsenheterna ofta gör ställningstagandet att vissa indikatorer berör enheten i sådan grad att de ograverat även ska ingå i produktionsenhetens egen verksamhetsplan. I andra fall kommer det att vara mer relevant för enheten att utforma mer enhetsspecifika indikatorer som mer indirekt bidrar till måluppfyllelsen på övergripande nivå. Flera indikatorer är direkt knutna till åtagandena i de sjukvårdande produktionsenheternas överenskommelser med HSN eller härstammar från vårdvalets regelbok för auktorisation. Indikatorer med sådan anknytning är skuggade. De nyckelindikatorer som är specifika för kollektivtrafiken redovisas separat. -11-

12 OPERATIVA INDIKATORER Medborgare Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingångsvärde Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Telefontillgängligheten till sjukvårdsrådgivningen (1177) % inom3 min % inom 3 min 70% svar inom 3 min 90% svar inom 3 min Sjukvårdsrådgivningen DÅ 08, Telefontillgängligheten till vårdcentralen 2012 Q4 94% 2011 Q4 93% 2010 Q4 95 % 95% besvarade samtal 95% besvarade samtal Väntetidsuppföljningen DÅ 03,08,10 Tillgängligheten till läkare vid vårdcentral 2012 Q4 95% 2011 Q4 97% 2010 Q4 96% 95% till besök inom 7 dagar 95% till besök inom 7 dagar Väntetidsuppföljningen DÅ 03,08,10 Tillgängligheten till nybesök inom specialiserad vård Jan % Minst 80% av patienterna ska ha fått komma på nybesök inom 60 dagar Minst 90% av patienterna ska ha fått komma på besök inom 60 dagar Väntetidsuppföljningen Ledningsrapport Alla DÅ Tillgängligheten till behandling inom specialiserad vård Jan % Minst 80% av patienterna ska ha fått operation/åtgärd inom 60 dagar Minst 90% av patienterna ska ha fått operation/åtgärd inom 60 dagar Väntetidsuppföljningen Ledningsrapport Alla DÅ Tillgängligheten på akutmottagningen 2012 Q4 LiM 50% US 49% ViN 44% 2012 Q4 LiM 70% US 61% ViN 67% Minst 80% ska ha träffat läkare inom 1 timme Minst 80% ska ha lämnat mottagningen inom högst 4 timmar Minst 90% ska ha träffat läkare inom 1 timme Minst 90% ska ha lämnat mottagningen inom högst 4 timmar Cosmic DÅ 03,08,10 Väntetid till primär canceroperation 2013 Q1 59% 2012 Q4 64% Minst 85% ska bli opererade inom högst 21 dagar från det att kliniken beslutat om operation Minst 95% ska bli opererade inom högst 21 dagar från det att kliniken beslutat om operation Cosmic DÅ 03,08,10 Andel patienter som inom 14 dagar från remissankomst/ beslut om åtgärd har erbjudits tidpunkt för besök/undersökning/ operation/ åtgärd Tillgänglighet till specialisttandvård för barn ungdomar och vuxna Tillgänglighet till allmäntandvård för barn och ungdomar Andel lediga tider för tandvårdsbehandling inom en månad Uppgift saknas 70% 90% Cosmic DÅ 08, % 100% av remitterade patienter till specialisttandvård ska bedömas, utredas och prioriteras inom 2 veckor 2012 I stort sett alla patienter 100% av icke akuta patienter ska bedömas, utredas och prioriteras inom 3 månader från kontakt med tandvården 100% av remitterade patienter till specialisttandvård ska bedömas, utredas och prioriteras inom 2 veckor 100% av icke akuta patienter ska bedömas, utredas och prioriteras inom 3 månader från kontakt med tandvården Effica Effica DÅ 08, DÅ 08, % 60% 60% Effica DÅ 08, -12-

13 Process Strategiskt mål: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingångsvärde Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell och internationell jämförelse. Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende - Hygienregler - Klädregler 2012 Hygienregler 82% Klädregler 96% Hygienregler 95% Klädregler 95% Hygienregler 95% Klädregler 95% Vårdhygien och patientsäkerhetsenhetens uppföljning Ledningsrapport, DÅ 03, 08 Antibiotikaförskrivning recept per 1000 inv Minska jämfört med år 2013 I enlighet med nationellt mål Apotekens servicebolag AB -Consice Ledningsrapport, DÅ 03, 08 Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) ,0% ,3% ,3% < 10% < 9% Punktprevalensmätning (PPM) DÅ 03,08 Andel trombolysbehandlade patienter vid akut stroke 2011 Länet 6,6% Riket 10,3% 8,3% 15% Rapport PE Ledningsrapport Strategiskt mål: Effektiv hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingångsvärde Processorienterat arbetssätt Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta. Andel strukna operationer inom ANOP-verksamheter ,2% ,8% ,7% Beläggningsgrad totalt % 90% Beläggningsgrad - akutvårdsflödet Jan % Juli % <4,5% <4,0% Operationsprogram Linda, SC 95% Ledningsrapport, DÅ 03, 08 90% Cosmic Ledningsrapport, DÅ 03, % Cosmic Ledningsrapport Utlokaliserade patienter, antal vårddygn/månad 300 dygn/mån < 100 dygn/mån < 50 dygn/mån Cosmic Ledningsrapport God samverkan mellan egna verksamheter och med andra välfärdsaktörer. Andel uteblivna mottagningsbesök Andel återinläggningar inom 30 dagar för patienter 65 år Har tidigare inte följts upp systematiskt Okt 2011 sep % < 5 % < 3 % Cosmic Ledningsrapport 15% 12% Vårddatalagret Ledningsrapport, DÅ 03, 08 Antalet dagar som utskrivningsklara patienter väntat på utskrivning- (innefattar patienter utan och med kommunalt betalningsansvar kumulativt) Ska minska Ska minska Meddix- IT stöd för samordnad vårdplanering Ledningsrapport, DÅ 03, 08 Medarbetare Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingångsvärde Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Kostnaden för köpta tjänster från bemanningsföretag inom hälso- och sjukvård mkr mkr mkr 45 mkr 20 mkr Ekonomidatalagret Ledningsrapport DÅ 03,

14 Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingångsvärde Balans mellan intäkter och kostnader för produktionsenheterna sammantaget Produktionsenheternas sammanlagda resultat (exkl. styrelse, nämnder samt finans o pension) mkr mkr mkr >0 >0 Ekonomidatalagret Ledningsrapport Samtliga DÅ Balans mellan hälso- och sjukvårdsnämndens intäkter och kostnader Hälso- och sjukvårdsnämndens resultat mkr mkr mkr >0 >0 Ekonomidatalagret Samtliga DÅ Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Landstingets totala lönekostnadsutveckling (löne- och personalförändringar) Alla produktionsenheter förutsätts inte ha angivet målvärde utan ska ta ställning till ett målvärde anpassat till de egna ekonomiska förutsättningarna ,7% ,1% ,9% < 2,5% Ska följa index Ekonomidatalagret Ledningsrapport Samtliga DÅ Läkemedelskostnadsutvecklingen Alla produktionsenheter förutsätts inte ha angivet målvärde utan ska ta ställning till vilket målvärde som krävs för att på ett rimligt sätt bidra till den landstingsövergripande måluppfyllelsen Allmänläkemedel - 1,8% Övriga + 2,8% Totalt -0,4%% Allmänläkemedel < +0% Övriga < + 8,5% Totalt < +5,5% Totalt < +6% Läkemedelsdatalagret/Ekonomi controller läkemedel Ledningsrapport DÅ 08 Strategiskt mål: Ekonomi som inte belastar kommande generationer. Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingångsvärde Avsättningar för framtiden Landstingets samlade resultat i förhållande till nettokostnad* ,7% ,7% ,9% ,7% 2,0% Ekonomidatalagret Samtliga DÅ *) Nettokostnad är den kostnad som landstinget ska finansiera med skatter, generella statsbidrag och finansnetto Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Operativa nyckelindikatorer Ingångsvärde Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Kostnad per DRG poäng (kostnadsproduktivitet) Ska inte öka Ska inte öka Ekonomi- och vårddatalagren Ledningsrapport DÅ 03, 08 Andel köp från avtalsbundna leverantörer - antalet köp från leverantörer som har avtal med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp. Q % 95% 95% Upphandlingscentrum Ledningsrapport DÅ 03,

15 STRATEGISKA INDIKATORER Medborgare Strategiskt mål: Regional utveckling ska bidra till en hållbar välfärd God samverkan med nationella och regionala samhällsaktörer Bedömning av om uppdraget har utförts i förhållande till Östsams treårsplan 2012 Utfört 2011 Utfört Uppdraget utfört Uppdraget utfört Redovisning från Östsam Effektiva innovationsstrukturer Antal innovationsidéer som har registrerats hos Innovationsslussen Innovationsslussens register Strategiskt mål: Bra och jämlik hälsa Ett hälsofrämjande förhållningssätt. Andel produktionsenheter som på ett överenskommet sätt arbetar med hälsofrämjande förhållningssätt % 100% 100% Tematisk uppföljning av överenskommelserna utifrån - Systematisk dialog med verksamheten - Patientenkäter - Kriterier i överenskommelserna Aktiva sjukdomsförebyggande insatser. Andel produktionsenheter som på ett överenskommet sätt arbetar med sjukdomsförebyggande insatser % 100% 100% Tematisk uppföljning av överenskommelserna utifrån - Systematisk dialog med verksamheten - Utdata från Cosmic - Utfall för " och mått"-ersättning - Kriterier i överenskommelserna Andel unika besökande till vården (18 år-), för vilka det har registrerats åtgärd i Hälsobladet Uppgift saknas 5% 10% CI Strategiskt mål: Stort förtroende för hälso- och sjukvården Förtroendeskapande insatser Andel östgötar som känner förtroende för vårdcentralerna i Östergötland :e landstingen landstingen Vårdbarometern Andel östgötar som känner förtroende för sjukhusen i Östergötland :e landstingen landstingen Vårdbarometern -15-

16 Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter Patientfokuserad hälsooch sjukvård Patienter vid akutmottagningarna som har fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter inom somatisk öppenvård som har fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter inom somatisk slutenvård som har fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter vid psykiatrisk öppenvård som har fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter vid psykiatrisk slutenvård som har fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten Uppgift saknas landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Patienter inom primärvården som har fått ett gott helhetsintryck av vårdkontakten :e landstingen* landstingen* Nationella patientenkäter Stor valfrihet för patienten Antalet ärenden i "Mina vårdkontakter" per månad per månad per månad IT-centrum DÅ 08 *) Baserat på åtta indikatorer Strategiskt mål: Trygg och likvärdig vård Insatser och utbud utifrån konstaterade behov Andel produktionsenheter som aktivt arbetar för att säkerställa en jämlik vård Andel berörda kliniker* som har kontaktsjuksköterskor för cancerpatienter Vårdprocesser som utvecklats enligt överenskommelser för: - Stroke - Röst-, tal-, språk- och sväljstörningar hos vuxna - Rehabilitering vid cancersjukdom - Förvärvad hjärnskada hos barn och unga % 100% 100 % Tematisk uppföljning utifrån produktionsenheternas verksamhetsplaner, delårsrapporter och årsredovisningar (särskilt utvecklingsområde 2013) % 75% 95% Regionalt cancercentrum Har tidigare inte följts upp systematiskt *) Kliniker som behandlar fler än 10 cancerpatienter per år = 22 st år 2013 Samtliga Samtliga Bedömning baserad på dialog med produktionsenheterna Särskild rapport Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Andel produktionsenheter som uppfyller specifika tillgänglighetsmål enligt överenskommelsen. - Ledtider till bröstcanceroperation/ strålning - Synliggör, via webb, telefontillgänglighet till mottagningarna Har tidigare inte följts upp systematiskt % av 95% av berörda berörda enheter enheter Tematisk uppföljning baserad på - Dialog med produktionsenheterna - Cosmic Särskild rapport Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler/kliniker) som erbjuder möjlighet till webb-bokning. Har tidigare inte följts upp systematiskt 10% 90% Fråga till produktionsenheterna. DÅ

17 Process Strategiskt mål: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell och internationell jämförelse. Medicinska resultat i Öppna jämförelser i förhållande till övriga landsting 2012 Det landstinget Bland de tre landstingen Bland de tre landstingen SKL/SoS - Öppna jämförelser Andel kliniker som har handlingsplan utifrån patientsäkerhetskulturmätningen Nuläge oklart > 80 % > 95 % Patientsäkerhetsenhetens uppföljning Andel kliniker som har handlingsplaner för att reducera antalet VRI 2012?? > 90 % >95% Patientsäkerhetsenhetens uppföljning Andel kliniker som har genomfört utbildningar för säker kommunikation SBAR Har tidigare inte följts upp systematiskt > 50 % > 70 % Enheternas patientsäkerhetsberättelse Andel utskrivna patienter från slutenvården med läkemedelsberättelse (>70 år) Andel verksamhetsenheter som har fastställda rutiner för användningen av läkemedelsberättelser Andel berörda verksamhetsenheter som har handlingsplan för att motverka trycksår Har tidigare inte följts upp systematiskt Har tidigare inte följts upp Har tidigare inte följts upp systematiskt > 40 % > 90 % Cosmic > 80 % > 95 % CHV >80% >90% Patientsäkerhetsenhetens uppföljning *) Metod för strukturerad kommunikation (Situation, Bakgrund, Aktuellt tillstånd, Rekommendation) Strategiskt mål: Effektiv hälso- och sjukvård Processorienterat arbetssätt Antal landstingsövergripande processer med etablerat ledningssystem Centrum för hälso- och sjukvårdsutveckling Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Primärvårdsandel Antal läkarbesök+sjukvårdande behandlingar inom primärvård i förhållande till motsvarande kontakter totalt ,9% ,5% ,2% 57% 60% Vårddatalagret DÅ 08 Poliklinisering Antal öppenvårdsbesök + sjukvårdande behandlingar på sjukhus i förhållande till antalet slutenvårdsdagar , , ,1 3,6 3,7 Vårddatalagret DÅ 08 God samverkan mellan egna verksamheter och med andra välfärdsaktörer. Andel kliniker som använder SMS-påminnelser Har tidigare inte följts upp systematiskt Ohälsotalet , , ,6 >25 % >75% Fråga till produktionsenheterna Lägre än riket (Riket 27,0 i 2012) DÅ 08 Lägre än riket Försäkringskassan DÅ 08 Strategiskt mål: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete. Aktiv verksamhetsutveckling Systematisk avvikelse- och riskhantering. Medarbetare som tycker sig ha goda möjligheter att på egna enheten medverka i förbättringsoch utvecklingsarbete Andel undvikbara vårdskador per 100 vårdtillfällen (vtf) *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde= * * * /100 vtf Minska med 10 % per år * 75* Medarbetaruppföljning Minska med 10 % per år Patientsäkerhetsenheten - markörbaserad journalgranskning -17-

18 Strategiskt mål: Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan. Effektivt och systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Andel produktionsenheter som utför och följer upp miljöförbättrande åtgärder enligt fastställd plan Har inte tidigare följts upp systematiskt % 100% CHV, Miljö- och säkerhetsenheten DÅ 08 Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler/ motsvarande) som uppfyller RH-check-Miljö Energiförbrukning i landstingets fastigheter (kwh/kvm BRA) inklusive verksamhetsel. Andel källsorterat avfall av totala avfallet (sjukhus) % 65% 100% Synergi Jämförelseår 2008: 228 kwh/kvm kwh/kvm % % % 205 kwh/kvm (Minst 10 % lägre än år 2008) 194 kwh/kvm (Minst 15% lägre än år 2008 ) FM-centrum 35% 50% CHV, Miljö- och säkerhetsenheten Koldioxidutsläpp från tjänsteresor Jämförelseår ton ton (5%) ton (10%) CHV, Miljö- och säkerhetsenheten Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning. Antalet ALF-poäng för forskning Antal forskarstuderande >2 000* >2 200 FoUU gruppen >150 >170 FoUU sammanställning Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen. Antal publicerade vetenskapliga artiklar Antal sido- och efterutbildningsmånader från regionen Andel beviljade FORSS-projekt per ansökningsår med projektledare från US % % % >530 >540 FoUU gruppen >195 >200 FoUU sammanställning 45% >50% FoUU sammanställning *) ALF-poängen beräknas från 2010 med ett nytt system vilket medför att poängen därefter inte kan jämföras med tidigare år. Av redovisningstekniska skäl är det en eftersläpning på ett år vilket innebär att målvärdet för 2013 avser 2012 års resultat. Strategiskt mål: Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling. Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Användning och omsättning av forsknings- och utvecklingsarbete i den kliniska vardagen Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten. Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa enhetens egna forskningsresultat Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa externa forskningsresultat Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av annat utvecklingsarbete * * * * 70* Medarbetaruppföljning ,0%** 50% 55% FoUU sammanställning ,7%** 62% 65% FoUU sammanställning ,4%** 85% 85% FoUU sammanställning *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100 **) Av redovisningstekniska skäl är det en eftersläpning på ett år vilket innebär att målvärdet för 2013 avser 2012 års resultat. -18-

19 Medarbetare Strategiskt mål: Ett aktivt medarbetarskap Ökad delaktighet Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak. Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling. Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl. Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter patienter/kunder väl. *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde= * * * * * * * * * * * * * 75* Medarbetaruppföljning DÅ 08 78* 78* Medarbetaruppföljning DÅ 08 81* 81* Medarbetaruppföljning DÅ 08 90* 90* Medarbetaruppföljning DÅ 08 Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta. Medarbetare som upplever att landstinget är en attraktiv arbetsgivare * * * * 60* Medarbetaruppföljning DÅ 08 Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar. Andel sommararbetande ungdomar som tycker att det dagliga stödet från chef och arbetskamrater har varit bra/mycket bra * * * % % % 82* 82* Medarbetaruppföljning DÅ 08 98% 98% Enkät till sommararbetare Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen. Andel verksamhetsenheter (kliniker/vc) inom varje produktionsenhet som har en handlingsplan för kompetensförsörjning. Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling , ,9 4,0 4,2 Kursutvärdering av verksamhetsförlagd utbildning inom vårdområdet (skala 1-5) % 75% 100% Fråga till verksamheterna * * * 74* 75* Medarbetaruppföljning DÅ 08 Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete. *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde= * * * 86* 86* Medarbetaruppföljning DÅ 08 Strategiskt mål: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat. En chefsroll med tydligt uppdrag Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan % % % % 81% Medarbetaruppföljning DÅ 08 "Hållbara" chefer Chefer som upplever att närmaste chef är bra på ett ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs. Chefer som upplever att Landstinget i Östergötland har ett öppet klimat högt i tak * * * * * * 80* 80* Medarbetaruppföljning DÅ 08 70* 70* Medarbetaruppföljning DÅ 08 *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=

20 Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som inte belastar kommande generationer. Avsättningar för framtiden Landstingets egna kapital (helårsbedömning) mkr mkr mkr mkr -752 mkr Ekonomidatalagret DÅ 03, 08 Antal produktionsenheter som har ett positivt eget kapital (helårsbedömning) av av av av av 19 Ekonomidatalagret DÅ 03, 08 Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Strukturjusterad hälso- och sjukvårdskostnad per invånare 2011 tredje lägsta 2010 näst lägst i riket 2009 lägst i riket lägsta lägsta landstingen landstingen SKL/SoS Öppna jämförelser Kostnad/konsumerad DRG-poäng :e lägsta :e lägsta :e lägsta lägsta landstingen lägsta landstingen SKL/SoS Öppna jämförelser Ersättningssystem som stödjer effektivitetsutveckling. Andel utbetalad "mål och mått"- ersättning i förhållande till det maximala beloppet % % % 100% 100% Uppföljning av överenskommelser - Diagnosregistrering - Läkemedel - Hälsofrämjande/ sjukdomsförebyggande arbete - Kvalitetsregister -20-

21 NYCKELINDIKATORER SPECIFIKA FÖR KOLLEKTIVTRAFIKEN Nedan anges de nyckelindikatorer som är specifika för den regionala kollektivtrafiken. Indikatorerna har sitt ursprung i Regionalt kollektivtrafikförsörjningsprogram för Östergötland (RTP). Ingångsvärdena avser normalt utfallet för kalenderåret 2012, alternativt situationen den 31 dec 2012, om inte annat anges. Medborgare Strategiskt mål: Kollektivtrafiken ett naturligt val vid resor Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingångsvärde En kollektivtrafik som är konkurrenskraftig och ett riktigt alternativ till bilen Antal påstigande Ska öka Ska öka ÖstgötaTrafikens betalsystem DÅ 03, 08 Andelen tätorter där en resa med kollektivtrafiken till Norrköping eller Linköping inte tar längre tid än 1,5 gånger motsvarande resa med egen bil. Kollektivtrafikens marknadsandel gentemot bilen. 30,1 % Ska öka Ska öka ÖstgötaTrafiken 28 % 29 % 30 % ÖstgötaTrafikens betalsystem Antal resor per invånare och år. 61,3 Ska öka Ska öka ÖstgötaTrafikens betalsystem Det ska vara lätt och attraktivt att åka kollektivt Kundnöjdhet ÖstgötaTrafikens betalsystem Döda och svårt skadade i kollektivtrafiken ÖstgötaTrafiken Lätt tillgänglig information och personliga tjänster Antalet registrerade kunder i ÖstgötaTrafikens kunddatabas ÖstgötaTrafiken DÅ 03, 08 Kollektivtrafiken ska vara tillgänglig för alla Andel av de fordon som används i kollektivtrafiken som är av låggolvs- /lågentrétyp eller har lyft/ramp. Andel av hållplatserna och stationerna som är tillgängliga för kunder med funktionshinder. 98,7 % 100 % 100 % ÖstgötaTrafiken 8,5 % Ska öka Ska öka ÖstgötaTrafiken Tillförlitlighet i kollektivtrafiken Andel av färdtjänstbeställningarna som utförs.* Svarstid vid beställning av färdtjänstresa. Regularitet (andel utförda turer i förhållande till antalet planerade turer). 98,0 % 98 % 98,5 % ÖstgötaTrafiken 22,8 sek 20 sek 15 sek ÖstgötaTrafiken Östgötapendeln = 97,7 % Tätortstrafik = 99,7 % Övrig busstrafik = 99,9 % Punktlighet i kollektivtrafiken. Östgötapendeln = 93,5 % Tätortstrafik Linköping = 96,7 % Tätortstrafik Norrköping = 94,2 % Östgötapendeln = 98,5% Tätortstrafik = 100 % Övrig busstrafik = 100 % Östgötapendeln = 95 % Tätortstrafik, Linköping = 97 % Tätortstrafik Norrköping = 95 % Östgötapendeln = 99 % Tätortstrafik = 100 % Övrig busstrafik = 100 % Östgötapendeln = 96 % Tätortstrafik, Linköping = 98 % Tätortstrafik Norrköping = 96 % ÖstgötaTrafiken DÅ 03, 08 ÖstgötaTrafiken Då *) Antal bomkörningar (oftast ingen kund på upphämtningsplatsen när färdtjänst anländer) i relation till antal beställningar enligt Östgötatrafikens beställningssystem. -21-

22 Process Strategiskt mål: Innovativt och systematiskt förbättringsarbete Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingångsvärde Skapa möjliga integrering inom regionen/goda resmöjligheter inom regionen Restider och turutbud mellan kommuncentra eller orter med minst invånare och endera Norrköping, Linköping eller Mjölby. Restid max 45 min 66,7% Turutbud minst 22 turer/dag/riktning 83,3% Oförändrat Ska öka Oförändrat Ska öka ÖstgötaTrafiken Medverka till ett bra utbyte med Stockholm- Mälardalsregionen Turutbud och restider med kollektivtrafik från Mjölby, Motala, Linköping respektive Norrköping till Stockholm*. Mjölby 0 (0) ((26)) Motala 0 (0) ((18)) Linköping 0 (15) ((20)) Norrköping 15 (8) ((22)) Mjölby 0 (0) ((26)) Motala 0 (0) ((18)) Linköping 0 (15) ((20)) Norrköping 15 (8) ((22)) Mjölby 0 (0) ((> 26)) Motala 0 (0) ((>18)) Linköping 0 (>15) ((>20)) Norrköping >15 (>8) ((> 22)) ÖstgötaTrafiken Skapa goda resmöjligheter till kringliggande regioner Relationer mellan kommuncentra eller orter med minst invånare till motsvarande ortstyper i angränsade regioner där restiden med kollektivtrafiken är högst 60 min och där turutbudet medger en uppehållstid i båda ändpunkterna motsvarande normal arbetstid vardagar. In till Östergötland: 14 Ut från Östergötland: 15 *)Antal turer med restid på högst 1 tim 15 min, (1 tim 45 min), ((mer än 1 tim 45 min)) In till Östergötland: 14 Ut från Östergötland: 15 In till Östergötland: > 14 Ut från Östergötland: > 15 ÖstgötaTrafiken Strategiskt mål: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingångsvärde Balans mellan trafiknämndens kostnader och intäkter Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadstäckningsgrad (avser allmän kollektivtrafik) 40 % 40 % 39 %* ÖstgötaTrafiken *) Ökade kostnader för nya tåg minskar kostnadstäckningen/ökar samhällsfinansieringsgraden Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingångsvärde Ett miljömässigt hållbart kollektiv-trafiksystem Utsläpp av klimatpåverkande ämnen i förhållande till resande med 40 g/pkm 40 g/pkm 30 g/pkm ÖstgötaTrafiken kollektivtrafik. (Koldioxid per personkilometer). Andel fordon som drivs med förnyelsebara drivmedel 62 % 62 % 100 % ÖstgötaTrafiken Trafiknämndens ekonomiska resultat ,9 mkr +25 mkr 0 Ekonomidatalagret DÅ 03, 08 Framgångsfaktor Nyckelindikatorer Ingångsvärde Ett kostnadseffektivt kollektivtrafiksystem Samhällsfinansieringsgrad (avser allmän kollektivtrafik) 64 % 64 % 65 %* ÖstgötaTrafiken -22-

23 LANDSTINGSDIREKTÖRENS UPPFÖLJNING 2014 Den uppföljning som levereras till de politiska beslutsorganen är samtidigt en del av landstingsdirektörens (LD) egen uppföljning. Därutöver har LD också behov av en mer operativ ledningsinformation. LD:s samlade uppföljning sker i huvudsak i följande former: Delårsrapporter/årsredovisning till LS/HSN/TN/LF Behovsanalyser till HSN/(LS) Uppföljning av uppdrag, överenskommelser och avtal till HSN Delårsrapporter/årsredovisning från produktionsenheterna/ötraf till LD/LS Kvalitetsrapport från produktionsenheterna till LD Ledningsrapporter till LD Resultatdialoger (LD produktionsenheter) Delårsrapporterna redovisar kontinuerligt resultat inom de olika perspektiven. I delårsrapporterna 03, 08 och 10 görs även en ekonomisk helårsbedömning. Delårsrapporterna 03 och 08 är även i övrigt mer omfattande och gemensamma för LS, HSN och TN. Delårsrapport 08 redovisas till fullmäktige och innehåller bland annat en lägesrapport av HSN:s överenskommelser med produktionsenheterna. Årsredovisningen är en gemensam redovisning från LS, HSN och TN till LF av måluppfyllelsen för de strategiska målen och en samlad bedömning av hur landstinget levt upp till en god ekonomisk hushållning. Värderingen baseras på en omfattande redovisning och analys av genomförd verksamhet där utfallet för nyckelindikatorer och resultatmått är ett viktigt underlag. HSN (och LS) får under året en redovisning av ett antal behovsanalyser kopplade till sjukdomsgrupper/behovsgrupper. Analyserna är en form av uppföljning genom att de redovisar ett nuläge ur olika aspekter och ofta en jämförelse av aktuella förhållanden i relation till riktlinjer och evidens. Uppföljning av uppdrag, överenskommelser och avtal till HSN sker på olika sätt via delårsrapport, årsredovisning och särskild rapportering. I princip följs avtalen med privata vårdgivare upp på samma sätt som överenskommelserna med landstingets egna produktionsenheter. Delårsrapporter från produktionsenheterna lämnas kontinuerligt till LD/LS som underlag för verksamhetsanalys. Dessa rapporter är i sin tur ett underlag för LD:s delårsrapportering till i första hand LS. De sjukvårdande produktionsenheterna lämnar årligen en kvalitetsrapport till LD. Rapporten är ett viktigt underlag för uppföljning bland annat av HSN:s överenskommelser. LD tar löpande fram en ledningsrapport med funktionen att följa utvecklingen inom ett antal operativt betydelsefulla områden. Ett inslag i LD:s uppföljning är också de resultatdialoger som under året genomförs med produktionsenheternas ledningsgrupper. -23-

24 Bilaga 1 DEN LANDSTINGSÖVERGRIPANDE STYRNINGEN Ansvarsområden Beställar - utförarmodellen utgör grund för ledningen av verksamheten. De förtroendevaldas roll och uppgifter samt de politiska organens uppgifter och ansvar framgår av landstingets reglemente. Rollfördelningen mellan politiker, tjänstemän och vårdverksamhet ska vara tydlig. Figur 2: Den landstingsövergripande styrningen Landstingsfullmäktige fastställer landstingets vision samt strategiska mål 2 inom ett antal olika perspektiv. Inriktningen för varje mål konkretiseras av landstingsstyrelsen, hälso- och sjukvårdsnämnden och trafiknämnden i ett antal framgångsfaktorer 3. Landstinget styrs utifrån fyra olika perspektiv: Medborgare - är inriktat på hur befolkningens behov av hälso- och sjukvård och kollektivtrafik ska tillgodoses. Process - är inriktat på utvecklingen av och effektiviteten hos arbetsmetoder och arbetsprocesser. Medarbetare - är inriktat på hur landstinget tillvaratar och utvecklar medarbetarskap och ledarskap. Ekonomi - är inriktat på kontroll och skötsel av landstingets ekonomi. 2 Strategiska målsättningar i respektive perspektiv som anger den nivå som krävs för att visionen ska uppnås. 3 Konkretisering och prioritering av utvecklingsområden för att kunna uppnå respektive strategiskt mål i ett perspektiv. -24-