[Type text] Kandidatuppsats Morotens väg till motivation - En flerfallsstudie om belöningssystem i IT-företag Kurskod: 2FE24E Examinator: Elin Funck Handledare: Anders Jerreling Termin: VT17 Författare: Alexandra Gustafsson 941012 ag222rr@student.lnu.se Minda Langmoen 950910 ml223mi@student.lnu.se Amanda Tamme 930424 at222mb@student.lnu.se
Förord Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till IBM, NAB Solutions och Atea för att ni gjort det möjligt för oss att genomföra denna studie. Vi vill tacka vår examinator, Elin Funck, och handledare, Anders Jerreling, för vägledning och stöd under uppsatsens gång. Slutligen vill vi även tacka samtliga opponenter för den konstruktiva kritik ni gett oss. Växjö, 2017-05-29 Alexandra Gustafsson Amanda Tamme Minda Langmoen 2
Abstract Title: Morotens väg till motivation En flerfallsstudie om belöningssystem i IT-företag Authors: Alexandra Gustafsson, Minda Langmoen & Amanda Tamme Examinator: Elin Funck Tutor: Anders Jerreling Background & Problem: The IT-industry is a young industry that is characterized by rapid changes and development. According to Contingency-theory, the companies management control systems will distinguish depending on size, strategy and environment. Reward systems, as a part of a company s management control system, can when optimized be used as effective control instrument. The problem, however, lies in finding the most suitable configuration to emerge employee-motivation. Purpose: The purpose of this paper is to evaluate, describe and compare the configuration of the reward-system within three IT-companies. Furthermore, this paper aims to investigate how the reward-system motivates employees. Method: The study is of a qualitative nature and to collect empirical data, a series of semistructured interviews have been held at IBM, NAB Solutions and Atea. Based on the purpose of the paper, multiple case studies were chosen as the appropriate research strategy. The collected material will first be presented separately and then be compared. Conclusion: Each company has a reward system consisting of both monetary and nonmonetary rewards, where the respondents have answered that the non-monetary rewards are what creates motivation. The crucial factors for the companies configuration of the reward system are size, strategy and age. Since the IT-industry is such a young industry, it may force companies to change their reward system quickly. According to contingency-factors, size, strategy and environment, companies reward system are expected to differ. Keywords: Reward systems, Motivation, IT-industry, Contingency-theory 3
Sammanfattning Titel: Morotens väg till motivation En flerfallsstudie om belöningssystem i IT-företag Författare: Alexandra Gustafsson, Minda Langmoen & Amanda Tamme Examinator: Elin Funck Handledare: Anders Jerreling Bakgrund & Problem: IT-branschen är en ung bransch som präglas av snabb förändring och utveckling. Utifrån Contingency-teorin kommer företags ekonomistyrning att skilja sig beroende på aspekter gällande storlek, strategi och miljö. Belöningssystem som en del av ekonomistyrningen, kan vid rätt utformning användas som ett effektivt styrmedel, men problemet ligger i att hitta lämplig utformning som sedan skapar motivation hos anställda. Syfte: Syftet med uppsatsen är att beskriva, förklara samt jämföra hur belöningssystem är utformade inom tre olika IT-företag. Vidare syftar arbetet till att utreda hur denna del av ekonomisystemet motiverar företagets medarbetare. Metod: Studien är av kvalitativ karaktär och vid insamling av empiriskt material har semistrukturerade intervjuer på IBM, NAB Solutions och Atea genomförts. Utifrån uppsatsens syfte valdes flerfallsstudie som forskningsstrategi. Det insamlade materialet presenteras först på företagsnivå sedan görs en jämförelse mellan de tre företagen. Slutsats: Samtliga företag har ett belöningssystem bestående av både monetära och ickemonetära belöningar, där de intervjuade har uppgett att det generellt sett är de icke-monetära belöningarna som bidrar till att skapa motivation. De avgörande faktorerna för företagens utformning av belöningsssystem antas vara storleken, strategin och dess ålder. Att ITbranschen är så pass ung kan leda till att företagen snabbt kan bli tvungna att göra om sina belöningssystem. Beroende på contingency-aspekterna storlek, strategi och miljö förväntas utformningen mellan företagen att skilja åt. Nyckelord: Belöningssystem, Motivation, IT-branschen, Contingency-teorin 4
Innehållsförteckning 1. Inledning... 7 1.1 Bakgrund... 7 1.2 Problematisering... 9 1.3 Frågeställning... 11 1.4 Syfte... 11 1.5 Disposition... 12 2. Metod... 13 2.1 Metodval... 13 2.2 Val av företag... 14 2.3 Tillvägagångssätt vid datainsamling... 15 2.4 Urval intervju... 16 2.5 Analysmetod... 17 2.6 Litteratursökning... 18 2.7 Etiska riktlinjer... 18 2.8 Kriterier för kvalitetsbedömning... 19 2.8.1 Begreppsvaliditet... 19 2.8.2 Intern validitet... 20 2.8.3 Extern validitet... 20 2.8.4 Reliabilitet... 21 3. Teoretisk referensram... 22 3.1 Belöningssystem... 22 3.1.1 Monetära belöningar... 24 3.1.2 Icke- monetära belöningar... 26 3.1.3 Belöning på olika nivå... 26 3.1.4 Belöning för långvarig tjänst... 27 3.1.5 Belöningssystemet på kort och lång sikt... 27 3.2 Motivation... 28 3.2.1 Psykologisk motivationsteori... 29 3.2.2 Kognitiv motivationsteori... 31 3.2.3 Social motivationsteori... 32 3.2.4 Yttre- & Inre motivation... 33 3.3 Contingency- teorin... 34 3.4 IT- branschen... 35 3.5 Konceptuell modell... 36 4. Empiri... 38 4.1 IBM... 38 4.1.1 Företagsbeskrivning... 38 4.1.2 Respondenter... 39 4.1.3 Belöningssystemets utformning... 40 4.1.4 Motivation... 44 4.2 NAB Solutions... 46 4.2.1 Företagsbeskrivning... 46 4.2.2 Respondenter... 47 4.2.3 Belöningssystem... 48 4.2.4 Motivation... 51 4.3 Atea... 53 4.3.1 Företagsbeskrivning... 53 4.3.2 Respondenter... 53 4.3.3 Belöningssystem... 54 4.3.4 Motivation... 58 4.4 Sammanfattande empirisk modell... 61 5
5. Analys... 62 5.1 IBM... 62 5.2 NAB Solutions... 66 5.3 Atea... 73 5.4 Jämförande analys... 78 6. Slutsats... 85 6.1 IBM... 85 6.2 NAB Solutions... 86 6.3 Atea... 87 6.4 Jämförelse... 88 6.5 Reflektion... 90 6.6 Förslag till framtida forskning... 91 Referenslista... 92 Litterära källor... 92 Forskningsartiklar... 93 Elektroniska källor... 94 Intervjukällor... 96 IBM... 96 NAB Solutions... 96 Atea... 96 Bilagor... 97 Intervjuunderlag... 97 Intervjuguide befattningshavare... 98 Intervjuguide medarbetare... 99 6
1. Inledning Detta avsnitt introducerar läsaren för IT-branschen och mynnar sedan ut i en förklaring om ekonomistyrningssystem och belöningssystemets roll. Sedermera följs detta av en problematisering kring ämnet och konkretiseras i en frågeställning som arbetet har för avsikt att svara på. Slutligen tydliggörs syftet och uppsatsens disposition. 1.1 Bakgrund Den snabba teknologiska utvecklingen i dagens samhälle har gjort tillgången på information och digital infrastruktur till en ytterst viktig komponent för Sveriges tillväxt (IT- & Telekomföretagen, 2017). Informationsteknik, eller IT som det generellt kallas, har skapat en ytterligare dimension till samhället som gett upphov till nya möjligheter och behov. Tekniken har haft en strid utveckling de senaste åren och spås fortsätta i samma takt (PwC, 2015). IT är idag ett brett och icke avgränsat begrepp, och IT-branschen syftar till de företag och anställda som arbetar med programvaror och IT-tjänster, varav majoriteten är programvaru- eller datakonsulter (IT- & Telekomföretagen, 2017). Även de företag som ej är verksamma inom IT-branschen är i allra högsta grad beroende av IT och teknik idag (KTH, 2017). Kommunikation, redovisning och informationssökande är bara ett fåtal exempel på arbetsområden som i högsta grad är beroende av IT. Med ökad användning av teknik och förtroende till IT-branschen, ökar även risken för att obehöriga kan komma åt känslig information. Hackade valkampanjer och skickliga bluffmail är idag en verklighet som tas på stort allvar. I takt med att samhället blir mer uppkopplat och tekniskt efterfrågas det också bättre säkerhetsåtgärder (Ny Teknik, 2017). Nästan samtliga företag är i dagsläget i behov av programvaror, smarta telefoner och stödfunktioner. Med det följer den ovan nämnda risken för dataintrång. Branschen är dessutom minst lika aktiv på privatkundsmarknaden som den är på företagssidan. Effekten av detta syns bland annat hos Apple som är ett av de största IT-företagen. Bara under det första kvartalet 2017 har de sålt över 50 miljoner Iphones och resulterat i att företagets aktie nått rekordnivå (VT, 2017). En rapport utgiven av Arbetsförmedlingen (2000) visar att ITbranschen är en av de branscher som har högst tillväxt i Sverige. Detta ter sig heller inte konstigt, eftersom samtliga marknader ständigt efterfrågar IT-lösningar. Ett arbete inom ITbranschen innebär därför ständig förändring och kompetensutveckling, där det gäller att blicka framåt och nyfiket söka efter vilka trender som kan tänkas utvecklas i framtiden 7
(Saco, 2017). I juni 2016 uppskattades 18 % av Stockholms befolkning arbeta inom ITbranschen (Invest Stockholm, 2016), något som föranleder antagandet om att det även finns en hög konkurrens om anställda på arbetsmarknaden. På grund av den höga tillväxten och förändringen inom IT-branschen är styrningen av dessa företag en ständigt återkommande fråga. Ekonomistyrning i sig kan beskrivas som processen i vilken befattningshavare påverkar medarbetare till att implementera och arbeta utifrån företagets strategi. Traditionellt sägs de formella styrmedlen inom ekonomistyrningen innefatta strategisk planering, budgetering och prestationsmätning (Anthony, Govindarajan, Hartmann, Kraus & Nilsson, 2014). Ytterligare ett styrmedel menar Anthony et al. (2014) är den kompensation medarbetare får för väl utfört arbete, även kallat belöningssystem. Kompensationen kan vara både monetär och icke-monetär, och är något som kan bidra till att skapa motivation och arbetsanda hos de anställda. I grunden ligger utmaningen vid tillämpning av dessa styrmedel i att få de olika delarna att harmonisera med varandra och den övergripande strategin. I ett perfekt ekonomistyrningssystem verkar alla styrmedlen, och individerna inom det, mot ett gemensamt mål och bildar så kallad målkongruens (Anthony et al., 2014). Ett belöningssystem kan ha varierande design och utformning i olika organisationer, men dess huvudsakliga syfte är att belöna ett företags anställda när deras beteende överensstämmer med företagets strategiska mål (Armstrong, 2015). I folkmun används belöningssystem oftast synonymt med rent monetära belöningar kopplade till direkt prestation, vanligtvis provision eller bonuslön. Termen belöningssystem inom området för ekonomistyrning omfattar dock inte enbart monetär kompensation utan syftar även till ickemonetär kompensation såsom ökad trivsel och företagskultur (Anthony et al., 2014). Det saknas idag ett exakt ramverk för hur ett ekonomistyrningssystem, och däribland belöningssystem, ska utformas. Enligt Contingency-teorin bör företag använda situationsanpassade ekonomistyrningssystem då det inte finns en optimal anpassning för alla typer av företag. Dock är det enligt teorin möjligt att göra generella anpassningar utifrån storlek, miljö och strategi (Otley, 2016). Vid utformning av belöningssystem är det också relevant att undersöka vilka motivationsfaktorer som finns hos de anställda, samt huruvida belöningen ska vara monetär eller icke-monetär (Anthony et al., 2014). Svårigheten vid utformning av belöningssystemen ligger i att få den sociala kontexten och komplexiteten att harmonisera med företagets strategi (Boyd & Salamin, 2001). För att de anställda ska verka i 8
den riktning ledningen önskar är det nödvändigt att belöningarna baseras på företagets uppsatta mål (Sundberg, 2015) samt skapar motivation för samtliga anställda (Anthony et al., 2014). 1.2 Problematisering Ekonomistyrning handlar i grund och botten om att påverka beteendet hos anställda inom ett företag för att det ska ligga i linje med strategin. För att styrningen ska bli effektiv krävs det att belöningssystemet bidrar till ökad motivation. Enligt Anthony et al. (2014) är en utav de viktigaste motivationsfaktorerna den belöning eller uppskattning anställda får för sina utförda arbetsuppgifter (Anthony et al., 2014). Till det hör att alla individer värdesätter belöningar olika och motiveras av olika saker (Nilsson & Olve, 2013). Om ett företag inte klarar av att implementera ett välfungerande ekonomistyrningssystem kan det få förödande konsekvenser för lönsamhet, tillväxt och andra mål (Anthony et al., 2014). Ur ett contingency-perspektiv härstammar effektivitet inom ett företag från en välintegrerad sammanvävning av storlek, strategi, och miljö (Balkin & Gomez-Mejia, 1987). Med det sagt menar contingency-teorin att det inte finns ett belöningssystem som kan tillämpas på samtliga företag. I stället måste ekonomistyrningen och belöningssystemet anpassas efter företagets enskilda situation (Otley, 1995). Dock säger teorin att det finns liknelser i hur systemet bör utformas utifrån faktorer såsom storlek, miljö och strategi (Donaldson, 1995). För IT-företag, som verkar inom en bransch med hög tillväxt och omständigheter som ständigt förändras, torde contingency-teorin vara relevant. Ur en anställds perspektiv innebär det att belöningssystemen kan se väldigt olika ut på olika företag, något som kan vara avgörande i valet mellan två företag som arbetsplats. Sett ur ett företagsperspektiv bör detta innebära att belöningssystem tillämpas på ett sådant sätt att det stimulerar motivation och utveckling. Eftersom branschen dessutom kännetecknas av hög konkurrens är det rimligt att anta att belöningssystemen bör utformas för att bidra till måluppfyllelse. Svårigheten ligger sedan i att utveckla ett system som harmoniserar med företagets strategi och vad som skapar motivation hos de anställda. Ett gynnsamt belöningssystem skulle kunna skapa konkurrensfördelar gentemot andra företag som söker samma typ av personal, eftersom det bidrar till en attraktivare arbetsplats. Fokus bör dock inte enbart ligga på utåt sett tilltalande aspekter, utan måste även bidra till företagets måluppfyllelse och motivation för de anställda (Anthony et al., 2014). Eftersom IT-branschen har en hög konkurrens på arbetsmarknaden, blir belöningar ett vitalt medel för 9
att attrahera nyanställda. Vidare finns det skilda åsikter om det är monetär eller icke-monetär kompensation som i störst utsträckning bidrar till att öka de anställdas motivation och prestationer (Cooke, 1999). Monetära belöningar kan bidra till att fokus läggs på kortsiktig måluppfyllelse och att de beslut som tas blir missgynnsamma på lång sikt. Exempelvis kan chefer med resultatansvar bli ovilliga att investera om det på kort sikt försämrar resultatet, trots att det på lång sikt skapar fortsatt tillväxt och lönsamhet för företaget. Å andra sidan är monetär kompensation ett effektivt sätt för företaget att belöna sina anställda och ge dem direkt uppskattning för sitt utförda arbete (Anthony et al., 2014). En monetär belöning är en så kallad yttre motivationsfaktor som är direkt kopplad till en prestation och delas enbart ut när ett visst mål är uppfyllt (Atkinson, Kaplan, Matsumura & Young, 2012). Yttre motivationsfaktorer tros dock bara skapa motivation till en viss gräns, då det handlar om att prestera på ett visst sätt för att någon annan satt det målet. Istället hävdas det att inre motivation, dvs. sådan motivation som bygger på självförverkligande och tillfredsställelse av att ha uppnått egensatta mål, är en mycket starkare drivkraft om individen lyckas använda den (Anthony et al., 2014). Svårigheten i detta blir dock att människor drivs av olika faktorer, vilket gör utformningen av ett belöningssystem kopplat till inre motivation nästintill omöjlig. Det innebär dock inte att företag inte bör försöka, eftersom en höjd motivation skapar stor möjlighet till utveckling för företaget (Atkinson et al., 2012). Det krävs att företaget tydligt förklarar på vilken basis belöningen grundar sig, vilket i sin tur tydliggör det övergripande målet (Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell & Sjöstrand, 2002). Det är dock inte alltid givet att företaget måste artikulera vad som ligger till grund för belöningen, utan det kan ibland ha implicita syften som inte de anställda inte behöver delges (Armstrong, 2015). Stor vikt måste därför läggas vid vilken information som kommuniceras och hur den sprids, då geografiska, språkliga och storleksmässiga aspekter kan försvåra kommunikationen (Smitt et al., 2002). Belöningssystem kan och kommer enligt contingency-teorin att skilja mycket mellan företag inom samma bransch. Belöningssystemets utformning väntas bero på de enskilda omständigheterna i varje företag, så som storlek, miljö och strategi (Otley, 1995). Tidigare forskning med syfte att finna en sådan teoretisk modell har främst fokuserats vid kvantitativa metoder, där en signifikans mellan organisationsstruktur och ekonomistyrningssystem, med innehållande belöningssystem, undersökts (Bromwich & Scapens, 2016). Enligt Otley 10
(2016) finns det här en avsaknad av forskning som omfattar både kvantitativ och kvalitativ forskning, där den kvalitativa metoden till exempel skulle kunna användas för att tolka de kvantitativa resultaten. Detta arbete avser därför att understödja med en kvalitativ undersökning som vidare skulle kunna bidra med teori till contingency-forskning samt teori om belöningssystem och motivation. 1.3 Frågeställning Hur är belöningssystemet utformat inom olika IT-företag och hur bidrar det till att skapa motivation? 1.4 Syfte Syftet med uppsatsen är att beskriva, förklara samt jämföra hur belöningssystem är utformade inom tre olika IT-företag. Vidare syftar arbetet till att utreda hur denna del av ekonomistyrningssystemet motiverar företagets medarbetare. 11
1.5 Disposition Inledning Uppsatsen inleds med ett bakgrundskapitel om IT-branschen i stort och mynnar sedan ut i tidigare forskning om belöningssystem. Därefter följer en konkret frågeställning och syftesformulering för studien. Metod Här beskrivs tillvägagångssättet för undersökningen tillsammans med etiska aspekter och kvalitetskriterier. Dessa tas sedan i beaktning vid empiriinsamling för att på så sätt skapa en god grund för analys. Teori Empiri I teoriavsnittet behandlas relevant fakta gällande belöningssystem och olika varianter på utformning. Olika motivationsteorier presenteras också utifrån ett psykologiskt, kognitivt och socialt perspektiv. och motivation som senare kommer att användas som grund för analys. Här presenteras resultaten från empiriinsamlingen i de olika IT-företagen. Avsnittet är uppdelat i befattningshavarens syn på belöningssystem och motivation samt hur det verkligen uppfattas av medarbetarna. Analys Analysen baseras på teorin och det insamlade intervjumaterialet som presenteras i empiriavsnittet. Varje företag analyseras först var för sig och slutligen presenteras en jämförande analys av samtliga företag. Slutsats Varje enskild företagsanalys har en enskild slutsats. Därefter återfinns en sammanfattande slutsats från den jämförande analysen följt av författarnas reflektioner och förslag till framtida forskning. Referenser Här återfinns de källor som författarna använt sig av i arbetet. Dessa delas upp i litterära källor, forskningsartiklar och elektroniska källor och presenteras i alfabetisk ordning. Bilagor Uppsatsen avslutas med bifogade filer såsom intervjuguide och intervjuunderlag. Källa: egen modell 12
2. Metod Metodkapitlet inleds med ett resonemang angående val av metod, följt av ett avsnitt om val av företag, tillvägagångssätt vid datainsamling samt urval för intervju. Därefter presenteras studiens analysmetod tillsammans med information om litteratursökning och etiska riktlinjer. Slutligen framkommer ett avsnitt om de kvalitetskriterier rapporten har för avsikt att följa. 2.1 Metodval Företagsekonomisk forskning brukar delas in i två forskningsmetoder, kvalitativ och kvantitativ. Kvalitativa forskningsmetoder lägger fokus på förståelse och ord, snarare än systematisk datainsamling och förklaring. Uppsatsens frågeställning är av beskrivande karaktär, hur ett belöningssystem är uppbyggt och hur det motiverar företagets anställda. Vid kvalitativ forskning läggs stort fokus på att förstå en viss företeelse och skapa en djupare kunskap inom ett visst ämne (Bryman & Bell, 2011). På grund av detta finner författarna det lämpligt att välja ett kvalitativt angreppssätt för denna studie. Syftet med undersökningen är att beskriva och jämföra olika företags belöningssystem inom IT-branschen, samt utreda hur det bidrar till att skapa motivation. På basis av detta motiverar författarna valet av flerfallstudier. Yin (2007) beskriver fallstudier som en undersökningsdesign som syftar till att bidra till den samlade kunskapen om individuella, gruppmässiga, organisatoriska, sociala och politiska företeelser. Ryan, Scapens och Theobald (1992) menar att fallstudier möjliggör förståelse för naturen av tekniker, system och utföranden samt hur dessa tillämpas i det undersökta fallet. En flerfallstudie är enligt Yin (2007) bara två eller fler varianter av samma fallstudie. Detta talar dock mot vad Bryman och Bell (2011) påstår, eftersom de menar att flerfallstudier många gånger har en komparativ design. En sådan design lägger stor vikt vid jämförelsen mellan de olika fallen. På grund av att syftet med arbetet är att förstå, och inte enbart jämföra, väljer forskarna att följa Yins definition av flerfallstudier då den anses bredare. Studiens karaktär är inte nödvändigtvis en given flerfallstudie, eftersom författarna enbart utför intervjuer och inte undersöker annan data såsom årsredovisningar eller enkätundersökningar. Däremot anser författarna att med hjälp av urvalets storlek, samt att intervjuer har gjorts med både befattningshavare och medarbetare, kan de göra en så pass detaljerad och djup undersökning att den trots allt är av fallstudie-karaktär. 13
2.2 Val av företag Författarna hade ett inledande intresse för belöningssystem och började med hjälp av sitt befintliga kontaktnät att diskutera ämnet med en anställd på IBM. Då ställdes frågan om det fanns ett intresse att ställa upp på intervju, där de visade sig vara positivt inställda till idén och kunde tänka sig att hjälpa till. Utifrån detta fortsatte författarna kontakta företag inom det befintliga nätverket och kom i kontakt med NAB Solutions och Atea. Att välja företag utifrån befintliga kontakter kallas för bekvämlighetsurval (Bryman & Bell, 2011). Samtliga företag är verksamma inom samma miljö, IT-branschen, där företagen är valda på grund av skillnaderna i storlek och strategi. IT-branschen är en bransch med många olika typer av företag och för denna undersökning har författarna valt ut tre företag som jobbar med mjukvaruprodukter. Detta för att det ska vara lättare att jämföra belöningssystemets utformning och personalens motivation om de arbetar med liknande arbetsområden. Författarna ville undersöka företag inom samma bransch, men ville samtidigt att skillnader dem emellan skulle finnas för att se om det påverkade utformningen av belöningssystem samt de anställdas motivation. Anledningen till att IBM valdes är för att det är ett stort multinationellt företag. De är amerikanskägda och utspridda över hela världen. Atea valdes för att det är ett medelstort företag med verksamhet i Norden och Baltikum, samtidigt som de har anställda med kontor utspridda över hela Sverige. NAB Solutions är ett litet företag med få anställda, de har tre kontor i Sverige, i Stockholm, Göteborg och Växjö. Författarna tycker att samtliga företag är intressanta att studera på grund av dess storlek, geografiska skillnad och grad av internationalitet. Då alla företagen är verksamma inom mjukvarubranschen, men har olika karaktärsdrag och position på marknaden, anser författarna att dessa företag har en god grund för kommande analys. Författarna finner IT-branschen intressant då det är en ung bransch i ständig utveckling. Många företag har inte existerat länge och branschen präglas därför inte av starka traditioner. För att bedriva en verksamhet inom IT är det viktigt med hög kompetens och en god kreativ förmåga för att vara konkurrenskraftig på marknaden. Att alltid ligga steget före är viktigt då tekniken är under ständig utveckling och marknaden kräver snabba beslut samt stora förändringar (IT- & Telekomföretagen, 2017). Författarna finner det intressant att se om företag som är i ständig utveckling och måste agera snabbt på nya trender har vissa likheter och skillnader i utformningen av ett belöningssystem, samt om de samtidigt kan motivera sina anställda. 14
2.3 Tillvägagångssätt vid datainsamling För studien tillämpades semistrukturerade intervjuer, vilket innebär att intervjuaren håller sig till ett ämne men låter respondenten svara öppet på ställda frågor. Vid denna typ av intervju finns även möjlighet till följdfrågor (Bryman & Bell, 2011). Intervjuer kan även hållas i en ostrukturerad form, vilket innebär att det inte finns några direkta ramar för intervjuns uppbyggnad utan den liknar mer ett fritt flytande samtal (Bryman & Bell, 2011). På grund av relevans och för att ge författarna möjlighet att styra intervjuerna, för att se till att de håller sig till ämnet, valdes semistrukturerade intervjuer som tillvägagångssätt. Studien undersöker belöningssystem och motivation, vilket föranledde att författarna använde sig av en intervjuguide (se bilaga) över de specifika teman som skulle beröras i intervjun. Med hjälp av detta verktyg fick författarna snabbt en överblick av vad för svar de ville få ut av intervjun (Bryman & Bell, 2011). Detta anses vara en lämplig metod för att få en omfattande bild som beskriver företaget väl, och som utgör en stabil grund för att genomföra jämförelser mellan företagen. Vid intervjutillfällena ställdes även generella frågor angående företagets verksamhet och strategi för att finna kopplingen mellan ekonomistyrning och mål. På frågan om företagets verksamhet anser författarna att en tydlig bild av vad som kännetecknar det enskilda företaget har bildats, samtidigt som det också skapat en bild av vad som är generellt för ett IT-företag. Inför intervjuerna konstruerades två olika intervjuguider, en för de som studien benämner som befattningshavare, vilka har kunskap om systemets uppbyggnad, och en för de medarbetare som är berörda av systemet. Anledningen till detta var för att författarna ville få en bild av hur och varför belöningssystemet ser ut som det gör, samt undersöka hur belöningssystemet skapar motivation för medarbetare. Intervjutema och specifika frågor har valts för att ge författarna så mycket information och förståelse som möjligt, i enlighet med Bryman och Bells (2011) rekommendationer. Yin (2007) förespråkar vikten av att intervjuguiden inte innehåller några värderingar eller ledande frågor som kan skapa skevhet i intervjun. Något som påpekades är att varför-frågor många gånger kan upplevas som hotande och kan väcka motstånd hos den intervjuade. Istället bör fokus ligga på hur-frågor, som enligt Yin (2007) har ett öppnare förhållningssätt och gör att målet med forskningen uppfylls på ett bättre sätt. Författarna har valt att ha öppna frågor för att inte hindra oanade svar eller idéer att framträda i intervjun. I intervjuguiden för de befattningshavare som har kunskapen om belöningssystemets uppbyggnad, riktas fokus till hur detta är uppbyggt och hur det kommer sig att företaget har 15
valt just den metoden. För intervjuerna med medarbetare som påverkas av belöningssystemet låg istället fokus på hur de upplever att motivationen skapas utifrån företagets ramverk. För samtliga företag valde författarna att intervjua befattningshavarna först, för att få en övergripande bild om hur systemet ser ut innan intervju med medarbetarna. Vid medarbetarnas intervjuer kunde då frågor som väckt intresse under de inledande intervjuerna, och som författarna inte redan tänkt på, tas upp. Författarna ansåg även att det skapade trovärdighet att de hade viss förkunskap om belöningssystemet vid intervjuerna med medarbetarna. Intervjuerna spelades in med samtycke av samtliga intervjuade och författarna antecknade flitigt under intervjutillfällena, detta för att skapa trygghet för de intervjuade (Bryman & Bell, 2011). Direkt efter intervjuerna diskuterade författarna omedelbara intryck och uppfattningar som uppstod efter intervjuerna. Samtliga intervjuer sammanställdes sedan i ett dokument som tillsammans med inspelningarna har legat till grund för arbetets empiri och analys. 2.4 Urval intervju Intervjuer har skett med befattningshavare som har kunskap om belöningssystemets utformning och bakomliggande teorier samt med medarbetare som berörs av systemen. Att välja respondenter på ett sådant sätt kallas för ett målstyrt urval och görs inte på slumpmässig basis. Syftet är att välja ut relevanta deltagare för de frågeställningar som skall undersökas (Bryman & Bell, 2011). Att intervjua både befattningshavare och medarbetare förväntades ge författarna en djupare förståelse för utformningen av belöningssystemet, samt ökad insikt i om det nuvarande systemet är motiverande för företagens medarbetare. De som deltog i intervjuerna hade olika roller på företagen, eftersom det väntades ge en bredare syn på belöningssystemet. Samtliga intervjuer har tagit mellan 30 och 60 minuter per person. Med befattningshavare förstås i denna studie en person i ledarposition som har god insikt i hur belöningssystemet är utformat. Vidare innebär begreppet medarbetare här anställda som berörs av belöningssystemet. Författarna valde att intervjua fyra personer som är anställda på IBM. Intervjuer gjordes med en befattningshavare om hur IBMs belöningssystem är utformat, samt tre medarbetare som är berörda av belöningssystemet. Befattningshavaren är implementeringsledare inom sales coverage and quota, och arbetar som stödfunktion till de chefer som formulerar mål. Av medarbetarna intervjuas en segmentsledare, en säljare och en som jobbar med relationer med samarbetspartners. Intervjuerna genomförs på IBMs kontor i Göteborg. 16
På NAB Solutions intervjuas fyra personer, den ena är en befattningshavare som vet hur och varför det befintliga belöningssystemet ser ut som det gör och de tre andra är anställda som berörs av belöningssystemet. Befattningshavaren är företagets VD och försäljningschef, två av de anställda jobbar som supporttekniker och den tredje som utvecklare. Intervjuerna genomförs på NAB Solutions kontor i Växjö. På Atea intervjuas en försäljningschef, som ses som befattningshavaren i detta sammanhang, en verksamhetsutvecklare och två specialistsäljare, alla verksamma inom en avdelning kallad Atea Skola. Dessa har en bra överblick på utformningen av belöningssystem samt berörs av det. En intervju genomförs på Ateas kontor i Växjö, övriga sker via telefon. 2.5 Analysmetod Vid analys av insamlat material valde författarna att först studera varje enskilt företag för sig, för att få fram vad som är unikt för varje företag och redogöra för det system de byggt upp. Analysen fortsatte sedan i en jämförelse mellan företagen där liknande och ickeliknande egenskaper djupare granskas. Redan vid stadiet där intervjuerna hålls kommer en viss analys att ta form, eftersom det finns sådant som inte går att få svar på med hjälp av konkreta frågor, såsom intryck och stämning på företaget (Ahrne & Svensson, 2015). För att inte gå miste om dessa uppfattningar var författarna flitiga med att skriva ner kommentarer om allt som kunde tänkas vara intressant för studien. Efter intervjuerna har resultaten från dessa sammanställts för att skapa ett överskådligt underlag till författarna. Vid behov har författarna återgått till de ljudupptagna intervjuerna. Bryman och Bell (2011) menar att en sådan strategi, där analysen tar vid direkt vid intervjustart och kan fortsättas efter intervjuns slut, har en iterativ karaktär. Möjligheten finns även för vidare kontakt med de intervjuade för att ställa följdfrågor via mejl eller telefon, om det var något som författarna kände att de missat eller behövde få förtydligat. Respondenterna har även fått möjlighet att granska det sammanställda materialet för att säkerställa att inga feltolkningar har gjorts. Vid analys och sammanställning av intervjumaterial kommer den som sammanställer materialet att påverkas av egna åsikter och tolkningar. Grunden till detta ligger i hur människor tolkar språk och ordval (Ryan et al., 1992). 17
För analysen av det empiriska materialet har författarna valt att följa det teoretiska ramverket. Detta är enligt Yin (2007) en av de vanligaste strategierna för analys av material. Analysen håller en ständig koppling till studiens frågeställning men testas i förhållande till de olika teorierna som sedan ställs mot varandra. Författarna letar kontinuerligt efter mönster och teman inom materialet som kan leda till en rimlig slutsats. Vid analysen bör det insamlade materialet kategoriseras för att författarna skall kunna sålla bland informationen (Jacobsen, 2002). För studien har detta gjorts genom en indelning av belöningssystemets utformning och motivation. Utifrån det valda området har teorier inom de båda områdena använts för analyserna. 2.6 Litteratursökning Vid sökandet efter relevanta källor har författarna till stor del sökt efter litterära källor. För att skapa sig en så bred och djup bild som möjligt har material hämtats från böcker främst angående belöningssystem och motivation. Information om IT-branschen och contingencyteorin har också eftersökts, då författarna ansåg att det var nödvändigt att beröra dessa områden för att utföra studien. De litterära källorna som använts har hämtats från Linnéuniversitetets Universitetsbibliotek och källorna har varit både engelskspråkiga och svenskspråkiga. Publiceringstiden för de olika källorna skiljer sig åt, och trots att den äldsta källan är publicerad 1954, är huvudparten av de litterära källorna utgivna under 2000-talet. Att böckerna skiljer i språk och utgivningstid anser författarna höjer trovärdigheten då jämförelser har kunnat göras mellan källorna. Vetenskapliga artiklar och forskningsstudier har författarna sökt efter i Business Source Premier som sedan lett vidare till vetenskapliga tidskrifter. De vetenskapliga artiklarna har använts främst i syfte att söka efter outvecklade forskningsområden och för att skapa en djupare problemdiskussion. Alla källor är granskade av sakkunniga inom ämnet, varför författarna anser att dessa källor är relevanta och kvalitativa. Artiklarna och forskningsstudier har hittats med hjälp de huvudsakliga sökorden; belöningssystem, reward system, contingency theory, och motivation. Vid val av litterära källor har författarna tillämpat ett källkritiskt förhållningssätt och undvikit källor som upplevts tveksamma. 2.7 Etiska riktlinjer I uppsatsen tas vissa etiska riktlinjer i beaktning för att värna om de medverkande i studien. Hänsyn tas till att deltagare har rätt till att vara anonyma. Det bidrar till ökad säkerhet för deltagarna samt minskar risken för felaktig information (Gustafsson, Hemerén & Petterson, 2011). Författarna är noggranna med att stämma av med företag och anställda innan de 18
nämns vid namn i uppsatsen. Vid intervju framkom att det fanns respondenter som ej ville nämnas vid namn, varför författarna tog beslutet att samtliga medverkande individer skulle hållas anonyma. I intervjuerna ställs frågor enbart för att ge information och klarhet till frågeställningarna. Frågor som inte berör frågeställningarna, eller som kan inkräkta på medverkandes privatliv, kommer att uteslutas. Deltagarna får ge sitt samtycke till medverkan och författarna är noggranna med att framföra syftet med studien. Efter intervjuerna genomförts får alla medverkande möjligheten att ta del av hur författarna tolkat deras svar för att sedan kunna reda ut eventuella misstolkningar (Gustafsson et al., 2011). Genom arbetets gång kommer författarna vara uppmärksamma på de etiska principer Bryman och Bell nämner (2011); om det kan uppstå någon skada för deltagande eller inkräktar på privatliv, om det finns någon brist på samtycke eller om det förekommer falska förespeglingar eller bedrägeri. 2.8 Kriterier för kvalitetsbedömning Inom den empiriska forskningen anses det vanligtvis finnas fyra kriterier som ska tas i beaktning vid kvalitetsbedömning av undersökningen. Då fallstudier är en typ av empirisk forskning bör dessa kriterier också tas hänsyn till i detta arbete (Yin, 2007). De fyra olika kriterierna benämns av Yin (2007) som begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet. 2.8.1 Begreppsvaliditet Ett problem som ofta tas upp i samband med fallstudier är det faktum att forskare gör subjektiva bedömningar vid insamling av data och inte formulerar mått som är användbara inom just denna forskningstyp. Till exempel kan detta skapa svårigheter vid bedömning av förändring över tid, då avsaknaden av konkreta mått och faktorer för förändring leder till en subjektiv studie där forskarens intryck och tankar blivit det som legat till grund för slutsatsen. Yin (2007) menar här att det finns två olika steg i vilka begreppsvaliditeten kan säkerställas. Inledningsvis måste studiens forskningsområden specificeras och vara noga kopplade till syftet med undersökningen. Vidare måste måtten på dessa forskningsområden motiveras för att säkerställa att de speglar det som ska undersökas (Yin, 2007). För att säkra begreppsvaliditeten i en studie säger Yin (2007) att författare bör använda sig av flera olika källor för data som presenteras, samt att låta de intervjuade läsa rapporten innan publicering. Det senast nämnda exemplet kallas respondentvalidering (Bryman & Bell, 2011). 19
Begreppsvaliditeten tillämpas därmed dels under datainsamlingen och dels vid sammanställningen av undersökningen (Yin, 2007). För att bidra till undersökningens begreppsvaliditet skickas det sammanställda intervjumaterialet till respondenterna, vilket ger dem möjlighet att korrigera eventuella felaktigheter i författarnas tolkningar. Forskningsområdet som valts för undersökningen är belöningssystemet och anställdas motivations, varför både intervjuguide och teoretisk referensram utformats utifrån detta. 2.8.2 Intern validitet Detta kriterium är av intresse vid kausala eller förklarande undersökningar, såsom denna uppsats. En sådan typ av undersökning syftar till att hitta orsakssamband mellan olika mätta variabler, där det i detta fall eftersöks ett samband mellan belöningssystemets utformning och medarbetares arbetsmotivation. En viktig aspekt för att uppnå intern validitet är att inte felaktigt dra slutsatser om sambandet mellan just dessa variabler utan att se till andra variablers påverkan. Ytterligare en aspekt att ta hänsyn till är hur pass hållbara studiens slutsatser är (Yin, 2007). Yin (2007) menar här att forskare kommer, utifrån intervjuer och källmaterial, göra antaganden om olika händelsers orsakssamband. Undersökningsfasen där den interna validiteten är aktuell att studera blir därför under analys av data (Yin, 2007). I denna studie studeras som tidigare nämnt sambandet mellan belöningssystem och motivation. För att utreda ett komplett orsakssamband skulle hela ekonomistyrningssystemet behöva studeras, vilket gör att författarna i denna rapport kommer vara restriktiva med att dra slutsatser om direkt korrelation mellan belöning och motivation. Analys av de olika ITföretagen var för sig kommer sedan att ställas mot varandra för att på så sätt lokalisera mönster och likheter mellan slutsatserna. 2.8.3 Extern validitet Medan den interna validiteten försöker hitta mönster inom den enskilda undersökningen, rör den externa validiteten slutsatsernas generaliserbarhet utanför den aktuella fallstudien. I denna typ av undersökning handlar det om möjligheten att generalisera resultaten till en generell teori. För att teoribildning ska vara möjligt måste resultaten kunna replikeras inom flera andra områden och falla inom ramen för slutsatserna som teorin påstått. Valet av forskningsdesign blir därför en väsentlig fråga för den externa validiteten (Yin, 2007). Enligt contingency-teorin finns det inte ett förutbestämt ekonomistyrningssystem som passar alla organisationer, utan en situationsanpassning måste ske (Otley, 2016). Däremot säger teorin att det går att hitta likheter utifrån faktorer såsom miljö, storlek och strategi 20
(Donaldson, 1995). I denna studie representerar varje företag ett fall där olika omständigheter råder. Slutsatserna från vardera företag kommer därför att jämföras, vilket kan liknas vid en undersökning av de olika fallstudiernas överförbarhet utifrån ovannämnda faktorer. Detta förväntas kunna bidra till contingency-forskningen. 2.8.4 Reliabilitet Det sista kriteriet för kvalitetsbedömning av denna uppsats är reliabilitet. Syftet blir här att säkerställa att om någon annan följer samma tillvägagångssätt som denna undersökning, ska denna också komma fram till samma resultat. Här skiljer Yin (2007) på replikering och att genomföra samma studie igen, eftersom replikering handlar om att få samma resultat och slutsatser inom andra områden snarare än att hela genomförandet ska överensstämma. För att bidra till reliabilitet måste därför författarna av denna studie dokumentera tillvägagångssättet så noga som möjligt. Som dokumentation kommer därför både intervjuguide och intervjuunderlag att bifogas till rapporten, vilket underlättar för en tredje part att genomföra samma intervju. Dock kommer inte intervjun till fullo kunna återskapas utifrån detta, eftersom författarna valt en semistrukturerad intervjumetod. De ljudupptagna intervjuerna kommer ej att finnas tillgängliga med anledning av respondenternas anonymitet. 21
3. Teoretisk referensram Teorikapitlet inleds med ett avsnitt om belöningssystem, följt av ett avsnitt om motivation och motivationsteorier. Därefter följer ett avsnitt om contingency-teorin och IT-branschen. Avslutningsvis sammanfattas teorikapitlet i en konceptuell modell. 3.1 Belöningssystem Företag jobbar ständigt framåt och med hjälp av planering, budgetering och visioner utformas en strategi för hur verksamheten ska utvecklas. Strategin beskriver i sin tur hur ett företag ska uppnå önskat resultat (Anthony et al., 2014). För att göra den hanterbar bryts strategin ned i delmål, exempelvis räntabilitetsmått, avkastningskrav eller likviditets mål (Nilsson & Olve, 2013). Begreppet ekonomistyrning kan ha olika definition i olika situationer, men för denna studie har författarna valt att följa Nilsson och Olves (2013) definition som lyder; Att formulera och genomföra strategier genom att påverka ledningens och medarbetarnas beteenden. För att nå sina mål och säkerställa effektivitet kan företag tillämpa olika typer av styrmedel. Exempelvis kan organisatorisk struktur, utbildning och företagskultur vara olika delar i ett företags ekonomistyrningssystem. Belöningssystemet är en del av styrmixen och brukar även ses som ett av de huvudsakliga styrmedlen inom ekonomistyrning (Nilsson & Olve, 2013). Belöningssystem används för att uppmana anställda att jobba hårt och i enlighet med företagets mål. När företagets uppsatta mål uppfylls erhåller de anställda kompensation av olika slag (Armstrong, 2015). När de individuella insatserna kopplas till belönade prestationsmål förväntas arbetsmotivationen öka (Nilsson & Olve, 2103). Kaplan och Atkinson (1998) menar att kompensationen bör ge individer något de värdesätter när deras beteende följer företagets mål. Ett belöningssystem behöver dels evaluera de anställdas värde för företaget, samtidigt som de anställdas uppfattning om sitt eget värde måste tas i beaktning för att motivation ska skapas (Armstrong, 2015). Syftet med belöningssystemet behöver inte bara vara att belöna anställda när de jobbar efter målen, det kan även vara av vikt vid rekrytering för nyanställda och en viktig del vid avgörandet att stanna inom företaget (Anthony et al., 2014). Det är inte ovanligt att företag och organisationer anser sig sakna belöningssystem. Svensson och Wilhelmsson (1989) menar dock att det inom alla organisationer finns någon 22
typ av rutin för kompensation av anställda. Dock behöver inte denna bestå av provision eller bonus, vilket är den vanligaste uppfattningen av belöningssystem. Mjuka värden såsom utvecklingsmöjligheter, beröm och ökade ansvarsområden faller också inom ramen för olika typer av belöningar (Armstrong, 2015). Även lön, som vanligtvis ses som en självklarhet och ett grundkrav för att utföra jobbet, innefattas av begreppet belöningssystem. Lönen uttrycker arbetsgivarens värdering av arbetet som utförs, även om det allmänt inte ses som en del av belöningssystemet utan snarare en självklarhet (Svensson & Wilhelmsson, 1989). Enligt Kaplan och Atkinson (1998) bygger effektiviteten av ett belöningssystem på att anställda har en tydlig förståelse för följande: Vilka variabler som används för att värdera ett utfört jobb Hur det egna beteendet kan påverka värderingen av det utförda jobbet Hur värderingen av det utförda jobbet omvandlas till individuell belöning Om de anställda inte har kännedom om dessa faktorer finns risken att belöningssystemet förlorar sin styrkraft. Kopplingen mellan belöning och styrning är central, vilket gör belöningsgrunderna till en viktig aspekt (Kaplan & Atkinson, 1998). Belöningssystemet måste skicka tydliga signaler till anställda om vad som är viktigt för företaget och hur de kan påverka lönsamheten. Om den anställdes preferenser gällande belöningar stämmer överens med det som kommunicerats av företaget, ökar förmågan att styra dem mot de övergripande målen (Smitt et al., 2002). För att skapa motivation måste den anställde förstå hur de enskilda prestationerna hänger ihop med den potentiella belöningen. Denna bör därför inte utdelas allt för lång tid efter att målet uppnåtts, eftersom den anställda måste kunna göra en uppenbar koppling mellan prestationen och belöningen (Nilsson & Olve, 2013). Ett belöningssystem är en något idealisk lösning som ska bidra till ökad motivation och lönsamhet för företaget. Det sker dock inte utan komplikationer. Nilsson och Olve (2013) framhäver tre vanliga anledningar som skapar problem vid utformning av belöningssystem: Alla individer motiveras av olika saker, och arbetsuppgifterna kan skilja sig mycket åt. Det är på grund av detta väldigt svårt att förutse hur bra utfallet av ett belöningssystem blir. 23
Belöningssystemet omfattar hela företaget, men olika avdelningar inom företaget kan ha olika verksamhet och uppgifter. Hur väljs då vilka mål företaget ska jobba efter, och hur motiveras valet av dessa? Att bedöma prestationer är väldigt komplext och företaget måste värdera vilka uppgifter som är viktigast och ska belönas. Mätning måste också kunna ske på ett korrekt sätt. Baserat på detta menar Nilsson och Olve (2013) att belöningssystemet måste ses som en del av den styrmix som ekonomistyrningssystemet utgör, där kombinationen av de olika styrmedlen är det intressanta. De menar också att belöningssystemet måste följas upp för att ständigt förbättras (Nilsson & Olve, 2013). George och Jones (2012) för ett resonemang om risken med belöningssystem och motivation. De menar risken med ett allt för inpräntat belöningssystem är att kreativiteten och motivationen hos de anställda hämmas. Om belöning bara uppnås vid fullständig excellens, där företaget jobbar efter en nollfels-policy, ständig effektivitet och riklig lönsamhetstillväxt, kan målen kännas omöjliga att uppnå för de anställda. Arbetsplatsen kan då kännas otrygg och att misslyckanden får alldeles för stora konsekvenser. På grund av detta bör belöningssystemet utformas så att det finns rum för kreativitet och frihet för de anställda, där enskilda misstag inte bör påverka belöningarna (George & Jones, 2012). Risken för hämmandet ökar även när för stor vikt läggs vid monetära belöningar, eftersom det rimligtvis innebär ett mindre fokus på företagskultur. Medarbetarnas tillfredsställelse av arbetsplatsen och arbetet anses vara en väldigt viktig aspekt att fokusera kring vid utformning av ett belöningssystem (Anthony et al., 2014). Människor motiveras av flertalet faktorer, något som Svensson och Wilhelmsson diskuterar i sin bok Belöningssystem (1989), där de menar att människan inte enbart drivs av monetära belöningar såsom lön eller bonus. Nedan följer en redogörelse för monetära och icke-monetära belöningar, belöningar på olika nivå, belöningar för långvarig tjänst samt belöningssystemet på kort och lång sikt. 3.1.1 Monetära belöningar 3.1.1.1 Lön Den mest grundläggande belöningen är grundlönen, något som ofta glöms bort i samtal om belöningssystem. I själva verket har denna en oerhört viktig roll för hur anställda upplever att arbetsgivaren värderar deras arbete. En god nivå på lönen får anställda att känna sig uppskattade och behövda, vilket mycket väl kan bidra till motivation. Om den anställde är 24
missnöjd med sin lön, kan det ha en negativ effekt på den totala motivationen. I de allra flesta fall är lönen förutbestämd för en viss period, vanligtvis ett år, för att sedan revideras utifrån prestation och måluppfyllelse, något som kan vara en viktig sporre för motivation. Lönen är i grunden väldigt viktig för företag och anställda, eftersom ytterst få människor skulle arbeta utan ekonomisk ersättning (Anthony et al., 2014). Företag kan välja att använda sig enbart av fast lön eller en kombination av både fast och rörlig lön. Den rörliga delen utgår då vanligtvis när ett tidigare uppsatt mål uppnås. För att den varianten av lönemix ska vara direkt motiverande krävs att belöningen upplevs väsentlig, vilket ibland kan gå i strid med företagens målsättning om att dra ner på onödiga kostnader (Nilsson & Olve, 2013). 3.1.1.2 Bonus Bonus är en kompensation som många organisationer använder sig av, men utformningen kan skilja mycket från företag till företag. En bonus skiljer sig från lön eftersom den inte är en del av den fasta lönen, utan betalas enbart ut när specifika mål uppfylls. Hur företag väljer att basera sin bonus kan skilja sig företag emellan, men det som kännetecknar en bonus är att den triggas av ett förutbestämt mål. Dessa mål kan gälla för hela företaget, arbetsgrupper eller individer (Atkinson et al., 2012). Den vanligaste metoden är att basera bonus utifrån en procentandel av vinsten. Dock kan detta skapa problem, eftersom bonus utgår även om vinsten är lägre än beräknat. För att komma runt detta problem använder många företag ett lägsta vinstkrav som villkor för att bonus ska utgå. På så sätt täcker de upp för dåliga utfall. Företag kan även välja att använda branschens lönsamhet som benchmark vid utformning av bonus (Anthony et al., 2014). 3.1.1.3 Optioner När företag utfärdar optioner ger det innehavaren rätt att köpa aktier till ett givet pris eller antal. Idén bakom optioner är att när anställda äger aktier i företaget skapar det en långsiktig motivation där de gynnas av en värdestegring i företagets aktiepris. Som delägare tar innehavaren även del av utdelning och en eventuell vinst om aktien säljs till ett högre pris än vad den köptes för (Anthony et al., 2014). Kritik riktas dock mot denna typ av belöningssystem, då det blir svårt för de anställda att koppla sin egen prestation till företagets lönsamhet. Det gör att anställda kan agera fripassagerare och dra nytta av kollegornas prestationer utan att själva göra någonting, eftersom bonusen inte kopplas samman med individuella prestationer (Kaplan & Atkinson, 1998). Ytterligare kritik ges även åt det faktum att styreffekten minskar med denna typ av belöning. Grunden till denna kritik är dels på grund av den svaga kopplingen till prestation, men samtidigt även på grund 25
av aktievärdets påverkan av externa effekter och marknadstrender. Detta gör att individuella prestationer inte direkt kopplas till lönsamheten (Atkinson et al., 2012). 3.1.1.4 Vinstdelning När ett företag uppnår ett visst mål kan det välja att dela vinsten med sina anställda. Idén grundas i att anställda drivs av att vilja tillhöra ett framgångsrikt företag. När ett företag använder sig av vinstdelning skickar det signaler om att de uppskattar och värdesätter sina anställda, men även en signal om företagets riktning. Förhoppningen är att vinstdelning skapar engagemang och sammanhållning inom företaget. Denna metod är ett så kallat indirekt styrmedel, eftersom det kommer att finnas en svag koppling mellan den individuella prestationen och företagets lönsamhet. Det kan dock leda till att anställda får ett större intresse för företagets arbetsområden och verksamhet (Nilsson & Olve, 2013). 3.1.2 Icke-monetära belöningar Icke-monetära belöningar syftar till sådant som ökar motivation och tillfredsställelse genom exempelvis beröm, företagskultur och trivsel. Vid utformning av ett icke-monetärt belöningssystem bör arbetsgivaren lägga stor vikt vid att skapa motivation och självuppfyllelse för de anställda. När dessa trivs och känner att arbetsuppgifterna är självuppfyllande kommer motivation skapas inifrån och verka som en stark kraft för motivation (Anthony et al., 2014). Exempel på icke-monetära belöningar kan bland annat vara möjlighet till befordran, beröm och ökat ansvar. Det krävs därför av företaget att förutsättningar skapas för att motivation ska kunna härstamma från icke-monetära belöningar, vilket görs genom arbetssätt, kultur och ledarskap (Arvidsson, 2005). Ickemonetära belöningar anses ha en mer långsiktig och kraftig påverkan på anställdas motivation än enbart monetära (Armstrong, 2015). En typ av icke-monetär belöning är erkännande, där anställda får reda på hur väl de har utfört en uppgift och där beröm stärker självförtroendet. Erkännanden kan ibland komma i form av resor, gåvor och ledighet. Feedback anses också vara en typ av belöning, något som också kan användas för att formulera mål som bidrar till självförverkligande. Ytterligare företeelser som faller inom ramen för icke-monetära belöningar kan exempelvis vara att arbetet är meningsfullt, att det finns uppnåeliga mål och att ansvar kan tilldelas vid väl utfört arbete (Armstrong, 2015). 3.1.3 Belöning på olika nivå I dagens företag blir olika individer mer och mer sammanlänkade, där en slutprestation oftast inte enbart beror på en enskild individs verk. För att stödja samarbete och värna om värdekedjan kan ett företag välja att ha ett belöningssystem på gruppnivå istället för på individnivå. En indirekt effekt av detta kan uppstå när anställda samtalar om och pushar 26
varandra att uppnå målen. Att ha en gemensam vilja att uppnå framgång har även bevisats öka trivsel och arbetstillvaro. En mer direkt effekt av detta blir när anställda anstränger sig lite hårdare för att nå målen. Medan belöning på individnivå syftar till en enskild persons prestationer, utgår belönings på gruppnivå utifrån hela gruppens totala prestation. Det finns dock en risk med detta system då anställda som inte anstränger sig ändå kan få del av belöningen då andra kollegor har gjort den större delen av jobbet (Nilsson & Olve, 2013). Utöver belöning på individnivå och gruppnivå kan de anställda i företaget också belönas på företagsnivå. Exempelvis skulle detta kunna vara vinstdelning eller de kulturskapande åtgärderna som görs för att förbättra arbetsmiljön på företaget (Nilsson & Olve, 2013). 3.1.4 Belöning för långvarig tjänst En av företagets viktigaste resurser är de anställda. Motiverade och tillfredsställda anställda kommer rimligtvis prestera högre än vad missnöjda medarbetare gör. Belöningssystemet är en del i detta och ersättning som motsvarar den anställdes förväntningar samt återkoppling på utfört arbete är något som kan vara avgörande för huruvida en anställd väljer att stanna kvar i företaget (Nilsson & Olve, 2013). Det är väldigt kostsamt för företag att kontinuerligt anställa och lära upp ny personal (Anthony et al., 2014). De kan välja att premiera sina anställda för lång tid inom företaget, något som ofta kallas lojalitetsprogram och är en typ av erkännande. Syftet är då att dels belöna den anställde själv, men även motivera andra anställda att fortsätta arbeta för företaget (Armstrong, 2015). 3.1.5 Belöningssystemet på kort och lång sikt Ett belöningssystem kan ha många olika syften där rekrytering av nya medarbetare, informationsspridning, motivationsskapande och att behålla anställda inom organisationen är några av de vanligaste syftena. En tydlig distinktion kan göras mellan att motivera medarbetare och att behålla dem inom företaget. Om det primära syftet är att skapa motivation, krävs det att belöningssystemet sporrar den anställde att från början göra sitt yttersta. Det krävs därmed också att det önskade beteendet belönas, eftersom det antas att den anställde från början inte anstränger sig till sitt yttersta. Om det främsta syftet istället är att bibehålla personal i företaget, måste belöningssystemet istället se till att bidra till en arbetsmiljö som förstärker ett befintligt engagemang och bygga en starkare företagskultur (Nilsson & Olve, 2013). Vid utformning måste därför syftet tas i åtanke, eftersom det annars riskerar att premiera enbart kortsiktiga mål. Att trigga igång motivation kan vara en sådan belöning om den baseras på exempelvis ökad vinstmarginal, något som kan påverkas på kort sikt. Om företag har alldeles för kortsiktiga mål blir risken att en suboptimering uppstår, 27
vilket inte gynnar den långsiktiga strategin (Kaplan & Atkinson, 1998). Belöningssystemet är en fortlöpande process och genom kontinuerliga löne- och medarbetarsamtal reviderar den anställde och dess chef personliga mål, lön och i vissa fall även belöningar. Detta är ett sätt att arbeta in belöningssystemet för att skapa en långsiktig verkan. Även befordran kan verka motiverande, där en indirekt effekt blir att andra anställda ser att hårt arbete och bra prestationer lönar sig på lång sikt. Oavsett hur företag väljer att utforma sitt belöningssystem, är det viktigt att finna kopplingen mellan kortsiktiga och långsiktiga belöningar (Nilsson & Olve, 2013). 3.2 Motivation Ett väl fungerande belöningssystem kan motivera anställda att prestera bättre på jobbet. Det kan dock vara svårt för en arbetsgivare att skapa ett system som passar alla anställda. Det som är motiverande för en individ kan vara omotiverande för en annan (Nilsson & Olve, 2013). Att arbetsgivare har förståelse för de motivationsteorier och faktorer som finns är därför viktigt för nöjd personal. Enligt Nilsson och Olve (2013) är det förmågan hos en individ som bestämmer hur pass bra en prestation blir, där utbildning och erfarenhet kan bidra till en bättre prestation. Det krävs även vilja att göra ett bra jobb, och det är viljan som bestämmer motivationen. En individ med hög motivation har en starkare vilja att åstadkomma någonting bra än en individ med lägre motivation (Nilsson & Olve, 2013). Nilsson och Olve (2013) lyfter fram att beteendefrågor får allt mer betydelse för ett företags framgång. Anställda idag värdesätter respektabla och meningsfulla arbetsuppgifter samt en organisationskultur som bidrar till kreativitet. För att företaget ska lyckas måste affärsidé och strategi specificeras och kommuniceras till företagets anställda. Om arbetsgivaren på ett framgångsrikt sätt tydliggör och förmedlar strategin i styrningen kommer detta locka och behålla rätt personal med samma värderingar som organisationen. En känsla av gemenskap och tillhörighet skapas då och tillsammans med större förståelse för hur arbetsuppgifterna är kopplade till strategin, vilket föranleder att anställda känner sig behövda. Dessa är några av de grundläggande faktorerna för att få anställda att känna motivation på sin arbetsplats, men att leda en organisation och få alla anställda motiverade är långt ifrån enkelt. Alla anställda är olika individer som motiveras av olika saker och har olika förhållningssätt till sina arbetsuppgifter. Effekterna av ett belöningssystem kan därför vara svåra att förutse. En belöning som en individ motiveras av kan vara obetydlig för en annan (Nilsson & Olve, 2013). 28
Enligt Hume (1995) kan motivationsteorier delas in i tre olika kategorier; psykologisk-, kognitiv- och social motivationsteori. De psykologiska motivationsteorierna baseras på antagandet att människor föds med inre behov och drivkrafter som ger upphov till den enskilda individens beteende. Motivation anses utifrån detta baseras på uppfyllelsen av dessa behov och drivkrafter. Människor är enligt teorierna inte fullt medvetna om dessa livslånga behov och drivkrafter, vilket innebär att de inte medvetet arbetar utifrån dem. Således blir uppfyllelsen en passiv reaktion. Kognitiva motivationsteorier, däremot, menar att motivation är en avsiktlig och aktiv reaktion baserad på både inre och yttre faktorer. Betoningen ligger här på individens medvetande och målmedvetenhet i sina handlingar, där de kognitiva teoretikerna dock menar att människan måste genomgått en rationell process. De sociala motivationsteorierna innefattar även behavioristiska teorier, där båda utgår från antagandet att individer motiveras av yttre miljömässiga faktorer. Människors handlingar anses vara reflexiva och instinktiva och utlöses efter stimulering från omgivningen. Medan de sociala motivationsteorierna fokuserar på interaktionen mellan individen och dess omgivning, lägger de behavioristiska teorierna snarare större vikt vid effekten av lärande och självuppfyllande, vilket också gör dem nära besläktade med de psykologiska motivationsteorierna (Hume, 1995). 3.2.1 Psykologisk motivationsteori En av de mest välkända teoretikerna inom psykologisk motivation är Abraham Maslow. Han menar att människor har fem huvudsakliga behov som måste uppfyllas för att nå tillfredsställelse. Dessa presenteras i Maslows behovstrappa och kategoriseras som fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, behov av uppskattning och slutligen självförverkligande. Illustrationen av en trappa grundar sig i det faktum att varje behov måste uppfyllas i stigande ordning. För att klättra i trappan behöver därför alla tidigare steg vara uppfyllda, vilket innebär att om ett behov längre ner i trappan inte är inte längre är uppfyllt kommer fokus falla tillbaka på detta behov (Hume, 1995). De fysiologiska behoven är de biologiska förnödenheterna människan måste ha för att överleva, såsom mat och vätska. Definitionen på dessa behov kan skilja markant utifrån graden av specifikation, men skulle kunna beskrivas som det en människa som saknar allt motiveras av. När de mest basala behoven är uppfyllda motiveras individen istället av trygghetsbehovet. Detta syftar till att en människa ska vara fri från fara både på det psykologiska och det fysiska planet (Hume, 1995). Maslow (1954) själv menar dock att trygghetsbehovet endast gör sig tillkänna vid samhälleliga katastrofer eller när individen 29
personligen står inför något mentalt eller fysiskt problem. George och Jones (2012) säger däremot att anställdas månatliga löneutbetalningar skulle kunna bidra till att uppfylla trygghetsbehovet. Nästa steg i trappan är det sociala behovet, något som ofta även refererats till som kärleksbehovet eller tillhörighetsbehovet. Detta anspelar på människans behov av sociala kontakter, både på vänskapsnivå och på kärleksnivå. När behovstrappans två nedre steg är uppfyllda kommer en individ utan sociala relationer känna sig ensam, bortstött och utfryst. Vidare anspelar behovet av uppskattning på status, igenkännelse, respekt och självrespekt (Hume, 1995). Maslow (1954) delar upp behovet i två olika delar; längtan efter prestation och kunskap samt längtan efter ett gott rykte, berömmelse och status. Uppfyllelse av detta trappsteg leder till självförtroende, egenvärde och en känsla av tillräcklighet (Maslow, 1954). Nilsson och Olve (2013) anser att behov av uppskattning kan påverkas av ett företags belöningssystem. Självförverkligande är det översta trappsteget och sägs vara det en person ständigt strävar efter. Detta kommer från inre motivation och i vilken mån arbetsuppgifterna tillfredsställer individens behov. Inom arbetslivet innebär självförverkligande för många att ha möjlighet att utvecklas, att ha självständighet och att kunna påverka sina arbetsuppgifter. För att anställda inte ska agera utifrån sitt eget bästa, utan istället med utgångspunkt i vad som är det mest optimala för företaget, är det viktigt att självförverkligande sker inom ramen för de strategier och mål som existerar (Nilsson & Olve, 2013). En annan välkänd forskare inom motivationsteori var Frederick Herzberg med sin teori om två-faktorsmodellen, vilken grundar sig i begreppen motivationsfaktor och hygienfaktor. Herzberg själv ska ha hänvisat till dessa som motivation genom själva arbetet (Armstrong, 2015). Enligt honom beror missnöje hos en anställd ofta på faktorer som inte har en direkt koppling till arbetsuppgiften, utan beror på utomliggande faktorer. Dessa kallas hygienfaktorer och är bland annat ekonomiska ersättningar, arbetsförhållanden, regler på arbetsplatsen och företagskultur (Herzberg, 1959). Han menar att dessa inte är motivationsbringande, utan avgör endast om en anställd är missnöjd eller tillfredsställd på arbetsplatsen. Om en arbetsgivare är medveten om dessa hygienfaktorer har denne möjlighet att minska missnöjet på arbetsplatsen och få bort fokus från faktorer som inte är direkt kopplade till arbetsuppgiften. En anställd kan således med större engagemang ta sig an sina åtagande och behöver inte lägga energi på omgivningen. Motivationsfaktorerna är istället direkt kopplade till arbetsuppgifterna, där Herzberg (1959) nämner möjlighet till ansvar och frihet i arbetet, möjlighet att utvecklas, att känna delaktighet och att få beröm som exempel på de viktigaste faktorerna. Enligt Herzberg (1959) är det dessa faktorer som spelar roll vid 30
val av arbetsplats och besult om att stanna i företaget. Om en arbetsgivare kan ha förståelse för både hygien - och motivationsfaktorerna kan de minska missnöjet och samtidigt öka motivationen hos anställda (Herzberg, 1959). En ytterligare psykologisk motivationsteori är equity-modellen, definierad av teoretikern Adams år 1965, som beskriver individers uppfattning om hur de blir behandlade i jämförelse med andra anställda. Enligt teorin lägger en anställd stort fokus på att det ska vara rättvist och finnas ett proportionerligt förhållande mellan belöning och ansträngning. Är det en större ansträngning än belöning eller tvärtom kommer detta uppfattas som orättvist. Denna teori är en viktig del i förståelsen för anställdas motivation och trivsel på arbetsplatsen (Armstrong, 2015). För att arbetsgivare ska lyckas motivera anställda är det viktigt att de vet vad personalen drivs av. McGregor (2006) har en teori om att människor kan delas in i två kategorier: teori X och teori Y. Dessa kategorier är två perspektiv på hur en arbetsgivare bör förhålla sig till sina arbetstagare. En anställd som tillhör teori X behöver ledas, saknar ambitioner och gör ofta minsta möjliga arbete. En person av denna karaktär måste kontrolleras av arbetsgivaren och behöver tydliga instruktioner om det som åligger dem att utföra. Arbetsgivaren måste agera aktivt med tät uppföljning och antingen belöna eller bestraffa för att motivera den anställde att uppnå målen. En individ som tillhör teori X arbetar bara för att den måste och är inte engagerad i resultatet av arbetet. Teori Y är motsatsen till teori X, där arbetstagarna antas vilja arbeta och ta mycket eget ansvar. Arbetsgivaren fokuserar då istället på att vägleda och erbjuda möjlighet till utveckling. Anställda av denna karaktär drivs av möjligheten att påverka, graden av frihet i arbetet samt hur engagerande arbetsuppgifterna är. Den kreativa förmågan är ytterst användbar vid problemlösning och arbetsgivare behöver sällan styra dessa individer (McGregor, 2006). 3.2.2 Kognitiv motivationsteori Cognitive evaluation theory (CET) hävdar att användningen av yttre belöningar kan motverka inre motivation. Studier inom området visar att anställdas kreativitet och motivation kan försämras med yttre belöningar såsom tävlingar och monetära belöningar. Den inre motivationen bygger på känslan av att vara självständig och kompetent. Positiv feedback och utmanande arbetsuppgifter främjar i högre grad den inre motivationen jämfört med yttre belöningar som hämmar den inre motivationen. Negativ feedback i sin tur kan leda till att arbetstagare känner sig omotiverade (Armstrong, 2015). 31
Någon som var tidig med att formulera kognitiva motivationsteorier var den amerikanska psykologen Edward C. Tolman. Han tog fram en motivationsförväntingsteori som föreslog att en individs beteende baseras på närvaron av mål och förväntningen att deras beteende kan bidra till att uppnå dessa. Teorin grundas därmed i antagandet att människor drivs av behov och rädslan för förluster snarare än inre drivkrafter, men anses också styras av uppfattningar och tankemönster. Utifrån detta argumenterar teoretikern därför för att individens uppförande bestäms av de konsekvenser handlingarna förväntas frambringa (Hume, 1995). En annan forskare inom kognitiv motivationsteori är Victor H. Vroom. Han stod bakom Tolman i sina påståenden, men valde själv att utveckla idéerna vidare (Hume, 1995). Han menade att det fanns två faktorer som bestämmer en individs motivation; det första är vad som förväntas av resultatet av en uppgift och det andra är till vilken grad detta resultatet tillfredsställer individens behov, precis som Tolman också menar. En anställd har därmed en hög motivation om den tror att resultatet av en uppgift kan tillfredsställa behov (Nilsson & Olve, 2013). Vidare anser Vroom att det finns en ytterligare dimension till motivation, nämligen valens. Med detta menar han att det antingen finns ett positivt eller negativt utfall baserat på bindningarna mellan förväntan och tillfredsställelse. Utfall som är att föredra värderas högt och får därmed en positiv bindning, medan icke önskvärda utfall undviks och får således en negativ bindning. Detta medför att en individs handlande ger ett presumtivt värde på utfallet, något som dock inte behöver vara samstämmigt med det verkliga utfallet i slutändan. Sammanfattat innebär Vrooms motivationsteori att beteenden beror i första hand på vilket utfall en individ värdesätter, och i andra hand på förväntningen att ett visst handlande frambringar detta utfall (Hume, 1995). 3.2.3 Social motivationsteori De sociala motivationsteorierna menar, till skillnad från de psykologiska och kognitiva, att motivation beror på externa faktorer i omgivningen. Den behavioristiska inställningen framhäver förstärkningen av beteende som den yttre påverkan som bestämmer motivation, medan de sociala teorierna fokuserar på den sociala interaktionen och sociala behov som grund (Hume, 1995). En av de första att formulera en behavioristisk teori var Edward L. Thorndike, som studerade interaktionen mellan djur och deras omgivning. Teorin heter lagen om effekt och innebär i korthet att djurens beteende beror på vad samma beteende tidigare resulterat i. Med andra ord menar han att djur upprepar beteenden om konsekvenserna av dem är 32
tillfredsställande, medan beteende med negativa konsekvenser undviks. Beteenden som belönas kommer utifrån denna teori därför att fortlöpa, samtidigt som bestraffning av ett beteende leder till att detta avtar. Därmed skulle det kunna påstås att individen drivs av tillfredsställelse och undvikande av smärta. Samspelet mellan stimulering och respons kan antingen förstärkas eller försvagas beroende på tidigare upplevelser av beteendet. Thorndikes arbete grundar sig i interaktionen mellan djur och miljö, men har likväl kommit att frekvent appliceras på människans beteende (Hume, 1995). Hur stimulering och respons påverkar varandra är något som vidare undersökts av Ivan P. Pavlov och Burrhus F. Skinner. I sitt arbete delade de upp respons i två olika kategorier; respondenter och operanter. Respondenter beskrivs som reaktioner förorsakade av ett specifikt stimuli. De är reflexiva och kan därmed kopplas till identifierbara beteenden. Operanter, å andra sidan, framställs som en helt spontan respons oberoende av stimuli. Därför kan de till skillnad från de reflexiva respondenterna beskrivas som frivilliga (Hume, 1995). 3.2.4 Yttre- & Inre motivation Vad som frambringar motivation är olika för alla individer. Vid diskussion om vad som påverkar en individ talas det ofta om inre och yttre motivation, där en individ kan drivas av båda varianterna. Det som avgör sammansättningen av dessa är bland annat tidigare erfarenheter, sociala normer och hur individer ser på en arbetsuppgift (Antonioli, Nicolli, Ramaciotti & Rizzo, 2016). En individ kan i en arbetsuppgift drivas av yttre motivation men i ett annan åtagande drivas av inre motivation (George & Jones, 2012). Yttre motivation är den drivkraft en anställd får för att försöka uppnå en belöning som hör ihop med att klara av en viss uppgift. Ofta är denna typ av motivation förknippad med monetär belöning (Anthony et al., 2014). Enligt Brief och Aldag (1977) är yttre motivation när en arbetsuppgift inte görs för egen vinning, utan när individen snarare tänker på konsekvenserna av att klara eller inte klara uppgiften. Människor motiveras då till exempel av det straff som utdelas för att de inte klarar uppgiften eller den belöning som tilldelas för gott utförande. Stort fokus ligger på att en anställd inte gör arbete för att belöna sig själv, utan för att få en belöning av någon annan. Ofta finns det tydliga ramar för vad en anställd behöver göra för att få en viss belöning, vilket gör det lätt för arbetsgivarna att belöna efter yttre motivation. Om en anställd har klarat en uppgift kan den t.ex få en befordran eller bonus, medan ett misslyckat utförande inte genererar någon belöning (Nilsson & Olve, 2013). 33
Inre motivation är den drivkraft en anställd får för att ha klarat en uppgift eller uppnått ett mål (Anthony et al., 2014). En klapp på axeln efter väl genomfört arbete eller att bli uppskattad för det jobb som genomförts är exempel på belöningar utifrån inre motivation. Vid inre motivation ligger drivkraften i att arbeta med något av intresse eller något som ligger i linje med individens grundvärderingar. Det kan i många fall fungera bättre än yttre motivation (Nilsson & Olve, 2013). Porter, Bigley och Steers (2003) hävdar att inre motivation uppstår genom att människor söker efter utmaningar, har en vilja att lära sig nya saker och utforska nya områden. Det ligger i en människas natur att vara nyfiken och aktiv, vilket gör att den inre motivationen blomstrar (Porter et al., 2003). Enligt Porter et al. (2003) kan optimal utmaning, konstruktiv kritik och eget ansvar förstärka den inre drivkraften. En person som känner stark inre motivation tycker ofta att arbetsuppgifterna ger en känsla av att ha uppnått någonting eller att de skapat värde för en själv och andra (George & Jones, 2012). Herzberg (1959) lyfter fram vikten av att arbetsgivaren stödjer den inre motivationen genom att bekräfta och ge möjlighet till ansvar och frihet. Det är ofta svårare för en arbetsgivare att belöna medarbetare utifrån inre motivation vilket kan skapa diskussioner vid utformning av belöningssystem. En anställd som värdesätter kvalitét framför kvantitet kan ha svårare att få belöning för arbetet, eftersom det är lättare att exempelvis mäta hur många produkter en säljare har sålt än hur väl försäljningen genomförts. Trots detta tror många att en anställd med stark inre motivation är en större tillgång för företaget, då de i större utsträckning delar företagets värdegrund (Nilsson & Olve, 2013). 3.3 Contingency-teorin Contingency-teorin är en organisationsteori som menar att det inte finns ett idealt sätt att, i detta fall, utforma ekonomistyrnings- och belöningssystem. För att lyckas med implementeringen av ett lämpligt ekonomistyrningssystem måste det därför situationsanpassas utifrån den rådande situationen i företaget (Otley, 2016). Det finns både externa och interna faktorer som kan påverka organisationen, exempelvis miljö, storlek och strategi (Donaldson, 1995). Inom contingency-teorin syftar miljö till den marknad eller bransch företaget är verksamma i, vilken i sin tur kommer påverka organisationen. För att företaget ska överleva gäller det för dem att vara konkurrenskraftiga (Donaldson, 1995), där Anthony et al. (2014) menar att en bra syn på företagets omvärld leder till bättre resultat. Eftersom IT-branschen ständigt 34
utvecklas och präglas av snabba förändringar är det viktigt att IT-företag är medvetna om omgivningen. Men den vetskapen är det lättare att ligga i framkant och följa de snabba förändringarna som branschen kantas av, vilket skapar konkurrensfördelar på marknaden (Nilsson & Olve, 2013). Storleksfaktorn inom contingency-teorin syftar till antalet anställda på företaget. Ett större antal anställda leder till större variation och varians i organisationsstrukturen (Donaldson, 1995). Det finns många IT-företag i världen och storleken, strategin och miljön på dessa varierar. Därför är det viktigt att förstå vikten av att situationsanpassa utifrån detta, samtidigt som branschens föränderliga natur måste tas i beaktning (Donaldson, 1995). Strategi avser den resursfördelning och de planer som företaget har för att bli konkurrenskraftiga på marknaden. Den övergripande strategin påverkar företagets anställda och organisationens uppbyggnad (Donaldson, 1995). Nilsson och Olve (2013) menar att strategi är den mest centrala faktorn för en situationsanpassad styrning, där själva styrningen ses som ett verktyg för att formulera och implementera organisationens strategi. Dessutom måste själva strategin anpassas efter situationen och de yttre omständigheterna, där till exempel hot och möjligheter måste analyseras innan en lämplig strategi kan väljas (Nilsson & Olve, 2013). 3.4 IT-branschen Företag som är verksamma inom IT-branschen kan vara företag som arbetar med programvaruproduktion, konsulttjänster, återförsäljning och service av hård- samt mjukvara. Branschen kännetecknas av hög förändring och många olika arbetsområden (IT- & Telekomföretagen, 2017). Enligt Arbetsförmedlingen (2000) kantas IT-branschen av en extremt snabb tillväxt, där Popp och Meyer (2010) menar att mjukvarubranschen är en av de grenar som har haft avsevärd påverkan på samhället och företagsvärlden. Idag är mjukvara en nödvändighet för företagens dagliga drift och det pågår därför en ständig utveckling inom området. Branschen kännetecknas av en hög omsättning, hög tillväxt, och en stor internationell marknad (Popp & Meyer, 2010). Eftersom IT-branschen har en hög tillväxt gäller det för de verksamma företagen att följa samma expansionskurva för att bibehålla sin marknadsposition. För att lyckas vinna större marknadsandelar krävs det att företagets tillväxt är högre än marknadens. En förutsättning för detta är att företaget har en stor tillgång på investerbart kapital för att kunna driva utvecklingen framåt. Det kan röra sig om investeringar, forskning och utveckling eller högre 35
rekryteringskostnader. Företagen har därför höga krav på sig att nå sina finansiella mål, dels eftersom de har ett stort behov av självfinansiering, samtidigt som de flesta företagen också har utdelningskrav från aktieägare. För IT-företag, som generellt har en hög tillväxt, innebär det därför att stort fokus kan läggas på att nå de ekonomiska målen, trots att de i vissa fall kan vara orealistiska (Nilsson & Olve, 2013). Eftersom IT-branschen kännetecknas av ständiga produktnyheter finns det också en hög konkurrens på marknaden. För företag kan arbetet med att ta fram nya produkter på marknaden leda till en ökad marknadsandel. Eftersom ny teknik ständigt presenteras och befintliga produkter snabbt blir omoderna utsätts också företagen för en stor risk, något som tvingar företagen att ständigt göra riskbedömningar av konkurrenssituationen (Nilsson & Olve, 2013). 3.5 Konceptuell modell För arbetet kommer den ovanstående teorin att tillämpas som referensram när den insamlade datan analyseras. För arbetet finns två teoretiska huvudområden; belöningssystem och motivation, vilka sedan granskas utifrån premisser gällande för IT-branschen och contingency-teorin. Studien har utförts på tre olika IT-företag där frågor har riktats till befattningshavare med kunskap och förståelse om belöningssystemets utformning samt till medarbetare som påverkas av systemet. Befattningshavare och medarbetare presenteras i figuren som B och M. Utifrån den insamlade datan kommer vardera företag att studeras först enskilt utifrån den teoretiska referensramen, därefter följer en jämförande analys av samtliga företag. Avslutningsvis presenterar författarna sina slutsatser i det avslutande kapitlet. 36
IT- branschen Contingency- teorin Belöningssystem Monetära belöningar Icke- monetära belöningar Belöning på gruppnivå Belöning för långvarig tjänst Belöningssystemet på kort och lång sikt Motivation Psykologisk motivationsteori Kognitiv motivationsteori Social motivationsteori Yttre- & Inre motivation IBM NAB- Solutions Atea B M B M B M Företagsanalys Jämförelse Slutsats Källa: egen modell 37
4. Empiri Empirikapitlet är en redogörelse för den insamlade datan från IBM, NAB Solutions och Atea. Kapitlet är indelat i tre delar där varje företag presenteras var för sig. Dispositionen följer sedan samma mönster för alla tre företag; företagsbeskrivning, respondentbeskrivning följt av en beskrivning av belöningssystemet utifrån befattningshavares och medarbetarnas synvinkel. Varje del avslutas med en redogörelse för motivation utifrån både befattningshavare och medarbetarnas perspektiv. 4.1 IBM 4.1.1 Företagsbeskrivning IBM är ett stort multinationellt IT-bolag som levererar branschanpassade lösningar inom kognition, moln, big data och analys, säkerhet, mobilitet samt samverkan. IBM står för International Business Machines Corp. och är världens första IT-företag, grundat år 1911. IBM har medarbetare och kontor utspridda över hela världen med över 400 000 anställda totalt. Företagets VD är sedan 2013 Virginia Rometty och huvudkontoret ligger i staden Armonk utanför New York. Bolaget är noterat på den amerikanska börsen och omsätter över 80 000 miljarder dollar per år. I Sverige finns det idag ca 4000 anställda, vilka är placerade i Stockholm, Göteborg, Malmö och Sundsvall. Från början fokuserade företaget på olika typer av hårdvaror, men har på senare år övergått till att inrikta sig på mjukvaruproduktion. IBMs strategi är att de vill använda befintlig data och göra den tillgänglig för fler branscher, för att tillsammans bidra med en förändring i världen (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Det stora företaget har överlevt åtskilliga decennier och under årens gång kontinuerligt förändrat sin strategi, exempelvis i övergången från produktförsäljning till tjänsteleverans. Idag fokuserar IBM på att hjälpa företag skapa konkurrenskraft genom IT-lösningar (Segmentsledare, Intervju, 2017-04-26). Samtidigt som företaget vill slå sig in i nya branscher, pågår ett ständigt arbete med att behålla de befintliga marknadsandelarna (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Högst upp i organisationen återfinns World Wide nivån som täcker alla undergrupper. Vidare är företaget uppdelat i olika geografiska områden utifrån jordens kontinenter; Europa, Asien/Pacific och Amerika, vilka sedan är uppdelade i mindre geografiska områden 38
som exempelvis Norden, Frankrike och Italien. Dessa undergrupper är indelade i olika business units beroende på arbetsuppgift (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). 4.1.2 Respondenter Befattningshavare Befattningshavaren är 53 år och jobbar inom sales coverage and quota som implementeringsledare. Avdelningen figurerar som stödfunktion för chefer som ska formulera delmål för andra avdelningar. Befattningshavarens arbetsuppgifter innefattar kontroll av mätsystem samt att det som mäts stämmer överens med företagets strategi. Personen har arbetat i den befintliga rollen i 6 år, men har totalt arbetat med denna typ av frågor i 16 år av sina totala 28 år på IBM (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Personen kommer hädanefter benämnas som Implementeringsledare samt Implementeringsledare (IBM). Medarbetare Medarbetare 1 Denna medarbetare är 53 år och arbetar som segmentsledare. Hen är verksam inom mjukvarudelen och har där en säljroll med nordiskt ansvar. I sin yrkesroll ansvarar hen för försäljningen av ett antal produkter på den nordiska marknaden, där säljare i respektive nordiskt land förväntas sälja dessa produkter. Den befintliga rollen har personen haft i 4 år, men har totalt arbetat inom IBM i 28 år (Segmentsledare, Intervju, 2017-04-26). Personen kommer framöver att benämnas som Segmentsledare samt Segmentsledare (IBM). Medarbetare 2 Personen är 60 år och arbetar som säljare inom tjänstemarknaden, där hen säljer installations- och underhållstjänster och reparationer till stora kunder. Främst sker försäljningen face-to-face, där kundträffar är ett vanligt inslag i vardagen, samtidigt som en del affärer också sker via telefon. Hen har haft denna roll i 15 år och arbetat på företaget i sammanlagt 39 år (Säljare, Intervju, 2017-04-26). Denna respondent kommer hädanefter benämnas som Säljare och Säljare (IBM). Medarbetare 3 Denna medarbetare är 40 år gammal och arbetar som Key Account Manager inom business unit GBP. Yrkesrollen inriktar sig på företagets relation med samarbetspartners, där personen har huvudansvar för en av IBMs största samarbetspartners. Hen har arbetat inom 39
företaget i 17 år, men haft den nuvarande rollen i 3 år (KAM, Intervju, 2017-04-26). Denna respondent kommer hädanefter benämnas som KAM och KAM (IBM). 4.1.3 Belöningssystemets utformning Befattningshavare IBM har ett belöningssystem som de kallar för Compensation, benefits and incentives, där syftet är att återgälda värdet på den anställdes utförda arbete. IBM lägger stor vikt vid belöningar och strävar efter att följa de etiska riktlinjerna, samtidigt som är de angelägna om att förhållandet mellan insats och kompensation ska vara rättvist (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Implementeringsledaren (Intervju, 2017-04-26) berättar att det finns olika typer av kompensation beroende på roll i företaget. All monetär belöning är prestationsbaserad och generellt har alla anställda en lön som är uppdelad i en fast samt en rörlig del, så kallad bonus. Denna kan ha olika utformning beroende på yrkesroll, där vissa exempelvis har en fast lön på 70 % och en rörlig del på 30 %, medan andra har en fast lön på 55 % och rörlig del på 45 %. Om den anställdas arbetsuppgifter är relaterade till slutförsäljningen, är den rörliga delen större än om individen har arbetsuppgifter fokuserade på försäljningsprocessens tidigare stadier. Skillnaden mellan den fasta och rörliga delen, samt hur mycket den totala lönen är, beror främst på kompetens och erfarenhet. Som anställd finns möjlighet till internutbildningar, vilket kan bidra till ökad kompetens. Ökad kompetens gör det sedan befogat med en högre lön, där uppdelningen mellan fast och rörlig del också kan förändras. Varje anställd har rätt till lönesamtal en gång per år, men eftersom det finns strikta ramar för lönesättning kan den vara svår att påverka (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). En säljares mål baseras på den vinst eller de intäkter som inbringas till företaget, medan bonusen sedan baseras på hur väl dessa mål genomförts. När målen är uppfyllda till 100 % betalas både den fasta och rörliga delen av lönen ut. Om målen inte är fullt uppfyllda, kan en del av den rörliga lönen betalas ut ändå beroende på graden av måluppfyllelse (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Implementeringsledaren (Intervju, 2017-04- 26) menar här att vissa medarbetare drivs av att ha en stor rörlig del att påverka, medan andra värdesätter tryggheten med en högre fast andel. De som arbetar som konsulter har en mer konkret uppställning av mål, där målsättningen exempelvis kan vara att delta i ett visst projekt innan årets slut. Om målet uppnås kommer 40
både den fasta och den rörliga delen att betalas ut, medan icke uppnådda mål resulterar i att den rörliga delen faller bort. Här finns alltså inget mellanting där grad av måluppfyllelse trots misslyckande kan generera en del av den rörliga lönen. Inom konsultrollen spelar också arbetsuppgifterna roll för hur stor del av lönen som är fast och rörlig. Andra roller på IBM, som inte bygger på vinst och intäkter, har samma grundläggande princip i sin monetära belöning, däremot har de en mindre rörlig del att påverka (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26) Det finns även ett antal icke-monetära belöningar som en anställd kan ta del av (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Grunden till detta menar implementeringsledaren (Intervju, 2017-04-26) ligger i att det på IBM är viktigt att man trivs som anställd och känner en gemenskap trots att företaget är utspritt över hela världen. Systemet är traditionellt och stora delar har i olika varianter funnits med sedan starten. Några av de icke-monetära belöningarna på IBM är: Best of IBM en VIP resa för de som presterat bäst under året med respektive. 100 % Club en resa som alla som uppnått sina mål till 100 % får åka på. Gestner Award ett pris en anställd kan få för bra prestationer som nomineras av chef. Years of Service en anställd belönas för hur många år de varit i företaget, får ett pris var 5e år. Får även lite finare gåvor var 10e år. Appreciation cards ett kort som en anställd kan skicka till en medarbetare för väl utfört arbete eller tack för hjälpen. Detta kort skickas även till medarbetarens chef. Utöver de ovan nämnda belöningarna har IBM en internchatt där tack-emojis används flitigt. Man blir väldigt glad om en kollega skickar ett tack när man arbetar (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Det finns också möjlighet till förmånliga billån, friskvårdsbidrag och olika typer av försäkringar. I och med att IBM är amerikanskägt och finns i väldigt många länder, är det vissa belöningar som man i Sverige kanske inte värdesätter lika mycket. Till exempel när det gäller sjukförsäkringar, det tänker inte vi så mycket på, medan det kan vara en stor anledning för en amerikan att stanna i företaget (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04- 26). 41
Samtliga belöningar finns att tillgå på hemsidan där anställda själva kan gå in och läsa. Alla chefer har också ett ansvar att kommunicera till medarbetarna vad som krävs av dem för att få en viss belöning. På hemsidan återfinns också inspirerande ord såsom glöm inte din kollega, vilket uppmanar folk att berömma sina arbetskamrater (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Implemententeringsledaren (Intervju, 2017-04-26) berättar att alla belöningar används, men på olika sätt och i olika stor utsträckning beroende på person och land. Jag tror att många vet vad som finns men de tror inte att det ingår i belöningssystemet, då man ofta förknippar belöning med pengar (Implementeringsledare, Intervju, 2017-04-26). Det finns även en organisation inom företaget, IBM-klubben, som anställda värdesätter högt. Varje kontor har en klubb med ett antal sektioner, exempelvis Båt- och Sjölivsklubben, kulturklubben, cykel- och skidklubben, där anställda kan engagera sig och anordna aktiviteter och evenemang för sina kollegor. Ett exempel på en sådan aktivitet kan vara att träna inför ett cykellopp tillsammans eller att gå på teater (Implementeringsledaren, Intervju, 2017-04-26). IBM-klubben är med och bidrar till gemenskap och sammanhållning på företaget, något Implementeringsledaren (Intervju, 2017-04-26) tror är otroligt viktigt då alla på kontoret arbetar inom olika avdelningar och mot olika geografiska områden. Medarbetare Samtliga respondenter på IBM är medvetna om vilka mål som behöver uppnås för att få en viss belöning. Säljaren (Intervju, 2017-04-26) berättar att det ligger i alla chefers ansvarsområde att informera medarbetarna om vad som förväntas av dem. Alla respondenter har en lön som är uppdelad i en fast och en rörlig del, men den procentuella fördelningen mellan dem skiljer. De är medvetna om varför andelen fast och rörlig kan variera och hur de ska agera för att ändra detta. Samtliga tycker också att det finns en tydlig röd tråd mellan strategi, mål, prestation och belöning. Det är imponerande hur väl anställda känner till strategin, alla vet den (KAM, Intervju, 2017-04-26). De tycker dock inte att målen alltid är rätt. Målen kommer ofta uppifrån och trycks ner i organisationen (Säljare, Intervju, 2017-04-26). På grund av detta kan det vara svårt att påverka målen och de kan ibland kännas svåra att uppnå (Säljare, Intervju, 2017-04-26). Enligt Segmentsledaren (Intervju, 2017-04-26) är målen komplicerade och KAM (Intervju, 2017-04-26) menar att ungefär hälften av dessa möjliga att uppnå. Segmentsledaren och Säljaren (Intervju, 2017-04-26) tycker att det ibland kan vara svårt att se hur den egna prestationen leder till en belöning, speciellt när arbetet sker i team. Man kan exempelvis ha ett mål på World Wide nivå och då 42
är det många som skall göra ett bra jobb för att en belöning ska kunna delas ut (Säljare, Intervju, 2017-04-26). Respondenterna är alla medvetna om att den monetära belöningen ser olika ut beroende på roll och avdelning i företaget, samt att det finns belöningar baserat på både individ- och teamnivå. De tycker dock att de olika systemen och reglerna som finns kring belöning är komplicerade. Det är för mycket olika procentsatser och liknande beroende på tid i företaget och kompetens osv för att man ska orka sätta sig in i det (Segmentsledare, Intervju, 2017-04-26). Enligt KAM (Intervju, 2017-04-26) är det mer och mer vanligt att säljare får en lön baserat på 70/30, alltså att 70 % av lönen är fast och 30% är rörlig. Det var tidigare vanligt att ha 45/55 eller 55/45. Hen tror att denna förändring beror på att IBM vill öka kostnadskontrollen. Det är bra att man får mer garanterad lön, men man får inte samma utväxling. Jag tror att fler sporras av att kunna tjäna mycket pengar (KAM, Intervju, 2017-04-26). KAM (Intervju, 2017-04-26) tror också att individer blir mer engagerade när det rörliga delen är stor, eftersom duktiga säljare triggas av detta. Möjligheten som finns att styra ett företag med en rörlig del är fantastisk (KAM, Intervju, 2017-04-26). Under de årliga lönesamtalen bestäms lönen med utgångspunkt i en referenslön. Den är därför svårt att påverka, men kan höjas utifrån exempelvis ökad kompetens från internutbildningar (Segmentsledare, Intervju, 2017-04-26). Det finns goda möjligheter till att klättra inom företaget eller byta roll. Är detta något som önskas är det på medarbetarsamtalen det diskuteras. De flesta som arbetat på IBM en längre tid har haft olika roller. Det finns oändliga möjligheter att utvecklas inom företaget om man vill (KAM, Intervju, 2017-04-26) Enligt respondenterna är IBM-klubben en av det viktigaste icke-monetära belöningarna, eftersom den bidrar till gemenskap och sammanhållning på kontoret. Flertalet anställda är engagerade och vill vara med på de aktiviteter och event som anordnas. Nästan alla på kontoret har olika chefer i olika länder och det kan därför vara svårt att skapa en sammanhållning, IBM-klubben hjälper till att skapa en sammanhållning ändå, en gemenskap (Säljare, Intervju, 2017-04-26). 43
Samtliga respondenter är medvetna om vilka icke-monetära belöningar som finns. Dock menar Segmentsledaren att de bara finns där, det är inget man går och tänker så mycket på (Intervju, 2017-04-26). Säljaren (Intervju, 2017-04-26) har uppfattningen att det fanns fler icke-monetära belöningar förr i tiden, med exempelvis teammiddagar vid bra utförda arbeten. Hen tror att IBM detta fallit bort i takt med den ökade kostnadskontrollen och för att medarbetarna inte ska känna att sig orättvist behandlade. Det icke-monetära belöningssystemet har på grund av detta blivit fyrkantigare (Segmentsledare, Intervju, 2017-04-26). KAM (Intervju, 2017-04-26) tycker att det ska vara större fokus på ickefinansiella belöningar än vad det är idag. Det borde vara mer belöningar till anställda som engagerar sig i frågor som inte är direkt kopplade till arbetsuppgiften eller målet (KAM, Intervju, 2017-04-26). Säljaren (Intervju, 2017-04-26) anser att det finns utrymme för förbättringar i belöningssystemet och tror att detta är möjligt genom ett större engagemang. Som anställd ska det gå att påverka målen och få det mer individanpassat. Det optimala hade varit om belöningar och mål anpassats efter det som motiverar varje anställd, något hen dock framhäver skulle vara extremt svårt att praktiskt genomföra i ett företag med över 400 000 anställda (Säljare, Intervju, 2017-04-26). IBM är en stor hierarkisk organisation som präglas av den prestige det är att jobba på företaget. Kulturen kan därför uppfattas som hård och det kan vara svårt att påverka mål och beslut. Dessa fattas ofta högt upp i organisationen och vid missnöje avvaktar medarbetare med att ta upp detta, eftersom de inte anser sig kunna påverka. KAM (Intervju, 2017-04-26) menar att styrningen tar längre tid på grund av företagets storlek. På kontoren är det däremot en öppen och lättsam stämning, där de anställda är dedikerade till arbetet och måna om att hjälpa varandra. Att gå till jobbet är väldigt kul, gemenskapen och samarbetet mellan anställda bidrar till stor del med det (Säljare, Intervju, 2017-04-26). Det är dock svårt att skapa en god sammanhållning i själva arbetet på kontoret, eftersom få personer rapporterar till samma chef (Säljare, Intervju, 2017-04-26). Säljaren (Intervju, 2017-04-26) tycker ändå att de har lyckats på Göteborgskontoret och tror att IBM-klubben är en ytterst bidragande faktor till den gemenskap som finns idag. 4.1.4 Motivation Befattningshavare Implementeringsledaren (Intervju, 2017-04-26) tror att många anställda drivs av att ligga i framkant, att få möjligheten att se nya uppfinningar och lösningar innan de når marknaden 44
och att ständigt arbeta för att ligga på topp. IBM är ett traditionellt företag som funnits länge och hen säger här att Det som jag tror skapar värde för en anställd på IBM är företagets rykte och att det är prestige att jobba här (Implementeringsledare, intervju, 2017-04-26). Medarbetare Samtliga medarbetare anser att det monetära belöningssystemet i sig inte bidrar till motivation. KAM (Intervju, 2017-04-26) tror dock att duktiga säljare kan motiveras av det, eftersom de har en stor rörlig del av lönen som går att påverka. Övriga respondenter drivs själva inte av den monetära belöningen, men tror samtidigt att kollegor med säljroll kan göra det. Varför de själva inte blir motiverade av systemet tror Segmentsledaren (Intervju, 2017-04-26) beror på att det är för komplicerat. Säljaren (Intervju, 2017-04-26) tycker att de monetära belöningarna är uppsatta efter kortsiktiga mål och att dessa inte är individanpassade. KAM (Intervju, 2017-04-26) tycker att ungefär hälften av målen är för högt uppsatta och att det därmed kan vara svårt att bli motiverad av dem. Det är väldigt motiverande när målen är utmanande men möjliga att uppnå (KAM, Intervju, 2017-04-26). Hen önskar att de skulle vara så i fler fall (KAM, Intervju, 2017-04-26). Säljaren (Intervju, 2017-04-26) berättar också att storleken på organisationen ibland orsakar målkonflikter, där den ena medarbetarens mål kan motverka den andras. I ett optimalt läge önskar respondenterna att målen var mer individanpassade och byggda på vad som motiverar varje enskild individ. Fokus borde också ligga på vad som är bäst för IBM på lång sikt snarare än på kort sikt. De intervjuade medarbetarna tror att nackdelarna med belöningssystemet beror på företagets storlek och multinationella karaktär. Det syns även tydligt på belöningssystemet att IBM är ett amerikanskägt företag, eftersom en stor del präglas av belöningar och priser (Säljare, Intervju, 2017-04-26). Det som motiverar Segmentsledaren mest är möjligheten till ett varierat arbete, att kunna utvecklas och byta roll, vilket även är en bidragande faktor till att hen stannar i företaget. Prestigen och stoltheten att jobba på IBM är också något som värderas högt. Hen drivs av att göra ett bra jobb och gemenskapen som skapas via IBM-klubben (Segmentsledaren, Intervju, 2017-04-26). Säljarens (Intervju 2017-04-26) motivationsfaktor är nöjda kunder, samtidigt värdesätter hen starka kundrelationer och långsiktig vinst för IBM. En orsak till att medarbetaren stannat på 45
IBM i 39 år är sammanhållningen bland kollegorna och att det är väldigt roligt att gå till jobbet. En stor anledning till alla år i företaget är IBM-klubben, där personen är engagerad (Säljaren, Intervju, 2017-04-26). Säljaren (Intervju, 2017-04-26) framhäver också beröm som et viktigt inslag i arbetet, där beröm för väl utfört arbete både från medarbetare och chefer värdesätts. Chefer kan lyfta fram bra prestationer på möten vilket de också ofta gör. Säljaren tycker att kollegorna är bra på att ge beröm, men poängterar att det alltid finns rum för förbättring (Säljare, Intervju, 2017-04-26). KAM motiveras av initiativ och aktiviteter som kombinerar IBMs värderingar med sina egna. Respondenten (Intervju, 2017-04-26) känner att hen delar värderingar med IBM och får utlopp för egna intressen inom företaget, samtidigt som hen också motiveras av känslan att kunna tillföra något. IBM arbetar med nätverkande, träffar många studenter och gör diverse volontärarbeten som tillfredsställer anställdas behov att känna sig behövda och att de gör skillnad. Det som gör att KAM stannar på företaget är just IBM som företag, bredden, värderingarna och möjligheten att ha olika roller inom företaget. Jag drivs av möjligheten till konstant vidareutveckling (KAM, Intervju, 2017-04-26). Medarbetaren tycker att fördelarna med företaget överväger nackdelarna, där kollegorna och samarbetet är den främsta orsaken till att det är roligt på jobbet. Jag har stannat på företaget länge för att IBM representerar det jag tror på (KAM, Intervju, 2017-04-26). 4.2 NAB Solutions 4.2.1 Företagsbeskrivning NAB Solutions grundades 2001 och hade då kontor både i Växjö och Stockholm med sammanlagt 10 anställda. Redan första verksamhetsåret omsatte företaget ca 10 miljoner kronor. Förkortningen NAB står för Network And Business och syftar till företagets verksamhetsområden under det första året. Grundidén vid uppstarten var ett stort utbud av IT-lösningar och de tillhandahöll allt från hemsidor till intranät baserat på IT-system såsom Lotus Notes och Navision. Efterhand som NAB Solutions utvecklades kom de dock att börja samarbeta mer och mer med Microsoft, vilket innebar anpassningar i de IT-lösningar företaget tidigare levererat. Idag är NAB Solutions helt inriktade på IT-systemet Dynamics NAV, dels på grund av samarbetet med Microsoft och dels på grund av teknikutvecklingen som skett. Företaget har gått från 10 till nuvarande 45 anställda och har öppnat ett ytterligare kontor i Göteborg (NAB Solutions, 2017). 46
Företagets mål är att vara ledande i Sverige på Dynamics NAV. De satsar på kompetent personal genom internutbildningar och strävar efter ett gott rykte från både kunder och konkurrenter. Strategin har över tid gått från att tillhandahålla många produkter och satsa på kvantitet, till att inrikta sig på endast Dynamics NAV och bli sverigeledande inom detta. Organisationen är decentraliserad och sätter teamets prestationer framför individens (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Som stödfunktion finns det en extern HR-partner dit alla medarbetare kan vända sig (Supporttekniker 2, Intervju, 2017-04-24). 4.2.2 Respondenter Befattningshavare Personen arbetar till 80 % som försäljningschef och till 20 % som VD för NAB Solutions. Hen har varit verksam inom företaget i 11 år, men har haft sin nuvarande befattning sedan 2 år tillbaka (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Denna person kommer framöver att benämnas som Försäljningschef samt Försäljningschef (NAB Solutions). Medarbetare Medarbetare 1 Denna person arbetar som supporttekniker på NAB Solutions och har haft denna roll i 4 år. Arbetsuppgifterna består av att lösa ärenden åt kunder som ringer in och behöver hjälp (Supporttekniker 1, Intervju, 2017-04-24). Fortsättningsvis benämns medarbetaren som Supporttekniker 1 och Supporttekniker 1 (NAB Solutions). Medarbetare 2 Denna medarbetare har jobbat på NAB Solutions i 3 år och arbetar precis som Medarbetare 1 på NAB Solutions som supporttekniker. Hen har även en del administrativa arbetsuppgifter såsom fakturahantering och löner (Supporttekniker 2, Intervju, 2017-04-24). Denna person kommer framöver att benämnas som Supporttekniker 2 och Supporttekniker 2 (NAB Solutions). Medarbetare 3 Personen arbetar som utvecklare och programmerare på NAB Solutions. Arbetsuppgifterna innefattar anpassning av system och medarbetaren har arbetat i denna roll i 4,5 år. Mestadels utförs arbetsuppgifterna på kontoret, men hen gör även besök hos kunder för att hjälpa till eller göra förstudier (Utvecklare, Intervju, 2017-04-28). Personen benämns fortsättningsvis som Utvecklare och Utvecklare (NAB Solutions). 47
4.2.3 Belöningssystem Befattningshavare De anställda på NAB Solutions får endast direkt ekonomisk ersättning genom grundlönen. Individuella bonusar ses som något som leder till egoistiskt handlande och är inte främjande för teamet (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Grundlönen baseras i sin tur till viss del på prestation och erfarenhet, samtidigt som facket också har en stor inverkan via kollektivavtalen. Lönerevidering sker en gång per år och görs individuellt. Lönesystemen på NAB Solutions är inte rörliga (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Generellt i konsultbranschen menar dock Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-24) att löner i stor utsträckning är baserade på provision och bonus. Hen menar också att det utifrån detta prestationsstyrda angreppssätt kan innebära extremt stora skillnader i lön från månad till månad (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Prestationsmätningar i NAB Solutions sker både på individnivå och teamnivå. De individuella mätningarna görs dock endast i syfte att lokalisera fel i processen och skapa grund för diskussionsämnen på gruppmöten. På teamnivå mäts antal nya kunder till företaget, hur många av de nya kunderna som går till konkurrenter, debiteringsgrad samt lönsamhet. Målsättningar i dessa prestationer sätts sedan upp på kollektiv nivå (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Tidigare har NAB Solutions haft ett bonussystem som baserats på vinstmarginal, där vinster utöver den begärda vinstmarginalen på 10 procent delades lika mellan företaget och de anställda. När företaget hade färre anställda fungerade detta system väldigt bra, men efterhand som personalstyrkan växte visade detta sig fungera allt sämre. Bonusen blev då inte direkt kopplad till prestation, vilket gjorde att medarbetarnas möjlighet till påverkan försämrades. En annan aspekt som spelade in var ett kollektivavtal som tecknades, där företaget blev tvungna att göra större pensionsavsättningar till de äldre medarbetarna. Detta innebar att många av de äldre som varit trogna till företaget fick ut mindre i bonus än de yngre nyanställda, något som skapade missnöje bland medarbetarna. Ur ett skatteperspektiv gjorde också denna bonus att de med redan hög grundlön fick betala mycket högre skatt, vilket resulterade i att de fick ut mindre pengar än utan bonusen (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Ett nytt system som just nu håller på att introduceras erbjuder anställda delägarskap i företaget i form av aktier. Det är frivilligt att investera och anställda får själva välja hur 48
mycket pengar de vill satsa (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). I övrigt uppger försäljningschefen (Intervju, 2017-04-24) att belöningssystemet förändras kontinuerligt för att hela tiden göra mindre förbättringar. De undviker dock att göra stora direkta förändringar (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). I NAB Solutions belöningssystem ligger störst fokus på icke-finansiella belöningar (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Varje år arrangeras en resa som alla anställda får åka på, något som enligt försäljningschefen (Intervju 2017-04-24) brukar vara väldigt uppskattat. Löpande brukar de anställda ha afterworks tillsammans med sitt team, vilket ses som ett socialt och roligt inslag i vardagen och som bidrar till en god företagskultur. Andra förmåner som NAB Solutions erbjuder är friskvård och företagsbil. För friskvårdsbidraget kan en anställd till exempel gå på massage en gång i månaden. Om en medarbetare vill ha företagsbil får denne sänkt lön, men binder sig till att ha bilen i 3 år. Detta en bra möjlighet att få en bil till ett lägre pris, samtidigt som det binder upp den anställde i 3 år och gör det svårare för den denne att lämna företaget. Om den anställde vill lämna innan bindningstiden gått ut måste hen antingen köpa ut bilen själv eller övertyga sin nya arbetsgivare att ta över bilen (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Ytterligare en sak som bidrar till god företagskultur är intranätet Jammer som NAB Solutions använder sig av. Där kan både chefer och medarbetare uppmärksammas för väl utförda arbeten. Ibland publiceras också beröm från kunder i syfte att lyfta fram medarbetarnas prestationer (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Något försäljningschefen (Intervju, 2017-04-24) också poängterar är att detta bidrar till en öppen och förlåtande miljö, där alla ska våga misslyckas och säga vad de tycker utan rädsla för konsekvenserna. Ett bevis på den goda företagskulturen menar försäljningschefen (Intervju 2017-04-24) är det faktum att medarbetare från konkurrenter söker sig till just NAB Solutions. Medarbetare Supporttekniker 1 (Intervju, 2017-04-24) i NAB Solutions tycker att företagets övergripande mål, att bli sverigeledande på Dynamics NAV, är något som kommuniceras bra och är välkänt bland medarbetarna. Hen berättar också att de har stor möjlighet till att få interna utbildningar, där vidareutbildning är något som uppmuntras och bidrar till kompetensen som behövs för att företaget ska bli ledande inom sitt område. För just supportteknikerna är det svårt att sätta upp kvantitativa mål, såsom mål på antal genomförda samtal, eftersom de 49
aldrig vet hur många samtal som inkommer. Därför sätts till exempel utbildningsmässiga mål upp istället, eftersom dessa är oberoende av kundbelastningen (Supporttekniker 1, Intervju, 2017-04-24). Utformningen av NAB Solutions belöningssystem anser Supporttekniker 1 (Intervju 2017-04-24) vara väl kommunicerat. Arbetet grundas mycket på frihet och eget ansvar, vilket är en stor fördel som skapar trygghet i vardagen. Den externa HR partnern ses också som en trygghet, eftersom medarbetarna kan prata med denne både om privata och arbetsrelaterade saker, till exempel missnöjen (Supporttekniker 1, Intervju, 2017-04-24). Supporttekniker 2 (Intervju, 2017-04-24) tycker företagets strategi är svår att beskriva, men menar att organisationen är platt och teambaserad och poängterar att alla är värda lika mycket i företaget. Hen berättar att NAB Solutions har många roliga smågrejer såsom friskvård, massage, fredagsfrallan och kickoff (Supporttekniker 2, Intervju, 2017-04-24). Det gamla bonussystemet nämns också, men Supporttekniker 2 (Intervju, 2017-04-24) anser att det skett många små förändringar som förbättrat situationen. Det nya monetära belöningssystemet med aktier tycker hen har kommunicerats väl och finner det spännande att få möjligheten att vara delägare i företaget (Supporttekniker 2, Intervju, 2017-04-24). Information om de andra delarna av belöningssystemet tycker Supporttekniker 2 (Intervju, 2017-04-24) också har framförts ordentligt, där de olika förmånerna som finns är tydliga. Supporttekniker 2 (Intervju, 2017-04-24) arbetade i företaget vid det gamla bonussystemet, men medger att systemet är bättre nu än innan. Liksom Supporttekniker 1 talar också Supporttekniker 2 (Intervju 2017-04-24) om företagets uppmuntran till specialistutbildningar. En annan möjlighet som inte tidigare nämnts är möjligheten att följa med konsulterna ut på uppdrag för att lära sig mer om deras arbete. För en supporttekniker är i karriären att bli konsult, därför blir studiebesöken hos dem extra lärorika. Vid varje medarbetarsamtal beröms medarbetare för gott arbete, samtidigt som de olika målen följs upp. Samtalen nämns också som ett forum för karriärsdiskussion (Supporttekniker 2, Intervju, 2017-04-24). Utvecklaren (Intervju, 2017-04-28) på NAB Solutions berättar att Försäljningschefen informerar om strategin på företagets månadsmöten. Hen har, i likhet med Supporttekniker 2, upplevt det gamla belöningssystemet som företaget använde sig av och tyckte då att det fungerade bra (Utvecklare, Intervju, 2017-04-28). Dock är utvecklaren (Intervju, 2017-04- 28) spänd på hur det nu kommer bli med det nya aktiesystemet. Av de nuvarande ickemonetära belöningarna nämner utvecklaren (Intervju, 2017-04-28) friskvårdsbidrag, 50
afterworks och resan för de anställda, där det sistnämnda benämns som extra uppskattat och bidragande till att de får lära känna sina kollegor på andra kontor. Företagskulturen på NAB Solutions i Växjö anser utvecklaren (Intervju, 2017-04-28) vara prestigelös och avslappnad, där alla är måna om att göra ett bra arbete. Nätverket Jammer är också något som bidrar till en bra företagskultur, eftersom det delger beröm. I utvecklarens arbete kan det förekomma personliga mål för de enskilda individerna, exempelvis medverkan i specifika projekt, vilka då diskuteras med chefen (Utvecklare, Intervju, 2017-04-28). 4.2.4 Motivation Befattningshavare Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-24) anser att belöningssystemet som det ser ut idag fungerar bra och bidrar till motivation för medarbetarna. Åsikten baseras bland annat på att branschen generellt kantas av provisionssystem, samtidigt som medarbetare från konkurrerande bolag vill byta till NAB Solutions. Ett annat argument för detta är att personalomsättningen är låg, vilket innebär att de flesta som börjar arbeta i företaget också väljer att stanna länge (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-24) har uppfattningen att detta också handlar om att människor söker sig till företag som arbetar med de senaste produkterna och vill utvecklas framåt. Det förra belöningssystemet var inte motiverande eftersom medarbetarna hade liten möjlighet att påverka bonusen genom sina prestationer (Försäljningschef, Intervju, 2017-04- 24). Det nya systemet med aktier tror Försäljningschefen (Intervju 2017-04-24) kommer motivera mer och dessutom bidra till sammanhållningen i företaget. I NAB Solutions pratar man mycket om de mjuka värdena och vikten av en god företagskultur, vilket ett delägarskap förväntas understödja (Försäljningchef, Intervju, 2017-04-24). Fokus ligger till största del på de icke-monetära belöningarna och är något som försäljningschefen (Intervju, 2017-04-24) tror minskar egoistiskt handlande hos individer, bra stämning och högt i tak anses viktigare och får därför störra fokus. Den årliga resan och afterworks:en läggs fram som ett verktyg för de anställda ska känna andan och kan tolkas som ett sätt att motivera teamen (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Möjligheten att kunna uppmärksamma medarbetare på Jammer är också något som bidrar till en god företagskultur. Gott arbete ska löna sig och därför är det bra att det finns ett forum för denna typ av information (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-24). Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-24) på NAB Solutions betonar också vikten av ett förlåtande klimat där 51
alla ska våga fråga om hjälp och inte vara rädda för att misslyckas, och tror att detta är något som får anställda att trivas på arbetsplatsen. Medarbetare Supporttekniker 1 (Intervju, 2017-04-24) beskriver NAB Solutions som en arbetsmiljö med högt i tak och en plats för mycket skratt. Hen menar också att alla hjälps åt för att arbeta framåt och att alla är måna om varandra. Supporttekniker 1 (Intervju, 2017-04-24) säger sig själv motiveras av att ha kul på jobbet och av att kunna hjälpa kunder och medarbetare. Den sociala miljön är något som hen trivs med. Väl utförda arbeten uppmärksammas av både kunder och medarbetare, t.ex. via Jammer, medan det dock alltid finns utrymme för förbättring i utförandet (Supporttekniker 1, Intervju, 2017-04-24). Samtidigt som supporttekniker 1 (Intervju, 2017-04-24) själv gillar uppmärksamheten via Jammer är hen också noga med att uppmärksamma sina kollegors arbeten på samma sätt, vilket bidrar till en god företagskultur. Möjligheten till karriärsklättring eller rollbyte inom företaget är också något som bidrar till motivation (Supporttekniker 1, Intervju, 2017-04-24). Om arbetsmiljön fortsätter att vara rolig och utvecklande ser Supporttekniker 1 sig stanna kvar i företaget länge. Tidigare har hen jobbat på arbetsplatser med monetära bonusar, men känner inte att det saknas nu eftersom dessa ändå är svåra att påverka (Supporttekniker 1, Intervju, 2017-04-24). Supporttekniker 2 (Intervju, 2017-04-24) motiveras precis som supporttekniker 1 av trivseln på arbetsplatsen. Hen ser företaget som en enda stor familj som stöttar varandra. Speciellt uppskattat är företagets arbete med att underlätta för anställda att skapa en balans mellan arbete och privatliv. Kombinationen av trivsel, motivation, belöningar och en rolig arbetsmiljö är det som får Supporttekniker 2 (Intervju, 2017-04-24) att stanna i NAB Solutions. Att ha roligt på jobbet och ha varierande arbetsuppgifter menar Supporttekniker 2 (Intervju, 2017-04-24) väger tyngre än ekonomisk kompensation. Möjligheten till vidareutbildning och specialisering ses som ett roligt inslag i arbetet (Supporttekniker 2, Intervju, 2017-04-24). Utvecklaren (Intervju, 2017-04-28) på NAB Solutions motiveras av problemlösning och att möta kunder. Hen finner sina nuvarande arbetsuppgifter därför motiverande. Företagskulturen på kontoret beskrivs som avslappnad och är något som bidrar till att hen trivs i företaget. Liksom Supporttekniker 1 och 2 använder utvecklaren (Intervju, 2017-04- 28) Jammer för att ge sina kollegor beröm. Det förra belöningssystemet var något som 52
utvecklaren tyckte om och motiverades av, samtidigt som hen är spänd på hur det kommer bli med den nya delägarmöjligheten. Dock tycker hen att de mjuka värdena är viktigast, till exempel resorna som företaget anordnar (Utvecklare, Intervju, 2017-04-28). Något som skulle kunna förbättras enligt Utvecklaren (Intervju, 2017-04-28) är mängden resurser som läggs på materiel, där önskemålet är att mer pengar ska läggas på bättre utrustning. 4.3 Atea 4.3.1 Företagsbeskrivning Atea bildades 2007 genom en sammanslagning av de dåtida företagen Topnordic och Ementor. Atea kallar sig själva specialister inom IT-infrastruktur och med visionen Vi bygger Sverige med IT utvecklar de tillsammans med sina kunder lösningar inom något av sina många affärsområden. De erbjuder heltäckande lösningar med hårdvara, mjukvara och konsulttjänster. Företaget finns i sju länder och har närmare 6900 anställda, varav 2100 av dessa jobbar i Sverige. Företaget är börsnoterat på Oslo Börs och 2016 hade koncernen en omsättning på ungefär 31,2 miljarder norska kronor. Företaget beskriver sin företagskultur som stark och de värnar om engagerade medarbetare som tror på laget före jaget. Företaget säger sig själva erbjuda en unik vidd av kompetens och närvaro på marknaden och arbetar med stora erkända partners inom IT-branschen, såsom IBM, Apple, Lenovo och Dell (Atea, 2017). Intervjuerna har genomförts med anställda på Atea Skola, en nationell organisation inom Atea (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Belöningssystemet är dock detsamma för hela Atea, varför företaget fortsättningsvis kommer att benämnas Atea. I Sverige har Atea 32 kontor och är indelade i fem olika regioner. Varje region har en regionchef och varje kontor har en kontorschef, vilket gör organisationen relativt decentraliserad (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Närmare 1000 av Ateas anställda är konsulter, vilket gör att de kan ha en ständig kommunikation och hög närvaro hos sina kunder, de vill kunna stödja kunderna både strategiskt och tekniskt (Specialistsäljare 1, Intervju, 2017-04-28). Vi vill utmana och utveckla hela svenska marknaden med hjälp av IT (Specialistsäljare 1, Intervju, 2017-04-28) 4.3.2 Respondenter Befattningshavare Personen är 38 år och har jobbat på Atea i 1,5 år, där hen haft samma roll hela tiden. Befattningshavaren jobbar som försäljningschef för Atea Skola. Detta innebär ett jobb på nationell nivå med att styra och leda de specialistsäljare som tillhör Atea Skola och sitter på 53
olika kontor i landet (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Respondenten kommer fortsättningsvis benämnas som Försäljningschef och Försäljningschef (Atea). Medarbetare Medarbetare 1 Denna person är 44 år gammal och arbetar som specialistsäljare på Atea, vilket personen gjort i 5 år. Rollen som specialistsäljare har hen dock bara haft i 3 år. Som specialistsäljare har denna person en pre-sales roll, vilket innebär att komma med lösningar till kundernas problem innan de själva söker hjälp för problemet. På så vis blir denna personen även en stödfunktion till sina kunder (Specialistsäljare 1, Intervju, 2017-04-28). Respondenten kommer att benämnas som Specialistsäljare 1 samt Specialistsäljare 1 (Atea). Medarbetare 2 Denna medarbetare arbetar som specialistsäljare på Atea och är 36 år gammal. Hen har arbetat på företaget i 3 år och beskriver sitt jobb som att stötta, utveckla och utmana kunden. Arbetet är väldigt varierande beroende på vad för produkter och vilken kund det är, där kundbesök är en stor del av arbetsuppgifterna (Specialistsäljare 2, Intervju, 2017-04-28). Respondenten benämns hädanefter som Specialistsäljare 2 samt Specialistsäljare 2 (Atea). Medarbetare 3 Personen är 47 år gammal och har en roll som verksamhetsutvecklare, samtidigt som hen också är projektledare för vissa evenemang. Personen har jobbat på Atea i 4 år och har inte arbetat i liknande företag tidigare (Verksamhetsutvecklare, Intervju, 2017-05-03). Respondenten kommer fortsättningsvis att benämnas som Verksamhetsutvecklare och Verksamhetsutvecklare (Atea). 4.3.3 Belöningssystem Befattningshavare Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28) uppger att alla avdelningar inom Atea har samma belöningssystem. Det finns inga individuella bonusar inom Atea, istället finns det en bonus för olika team inom företaget. Atea Skola är ett exempel på ett sådant team, av totalt ett tiotal nationella grupper. Teamet har ett mål som gäller för alla som är med i det teamet och när det målet nås får alla belöning i form av en 13:e månadslön. Gruppen har ett övergripande mål som också kan brytas ner i individuella mål, något som görs för att det ska finnas en koppling mellan egna prestationer och måluppfyllelse. Målen är av finansiell 54
karaktär, men de kan skilja sig mycket mellan de olika avdelningarna. Atea har haft det befintliga belöningssystemet sedan 2011 (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Idén är att alla inom företaget ska kunna få bonus. En av anledningarna till att Atea valt att inte använda sig av individuella bonusar är för att företaget gör komplexa affärer där flera personer är involverade. Det blir då ofta en diskussion om vem som gjort vad och vem som förtjänar mest om individuella bonusar tillämpas (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Man tar inte alltid den bästa vägen för kunden och företaget, utan man väljer den väg som passar en själv bäst (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28) menar att systemet på så sätt är till för att anställda ska våga ta hjälp av varandra och då leverera ett högre värde till kund. Systemet är även till för att motverka den effekt som uppstår när anställdas individuella mål är för låga, eftersom medarbetarna själva ofta önskar lägre och mer lättuppnåeliga mål. Det övergripande syftet är att få till det bästa laget i alla situationer och att alla ska känna delaktighet i arbetet (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28) uppger också att Atea använder sig av vinstdelning om företaget överpresterar vinsten till bolaget. För varje krona som överstiger vinstmålet, fördelas varannan krona till ägare och varannan krona till anställda (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28) uppger att det är den 13:e månadslönen som engagerar anställda, medan dem inte har någon direkt insyn i vinstdelningen. Lönen revideras en gång om året under ett enskilt lönesamtal. Detta kopplas sedan till ett separat medarbetarsamtal, där mål, utveckling och värderingar tidigare har tagits upp. Medarbetarsamtalet sker också enskilt, men då diskuteras ej lön. Vid utformning av mål läggs stor vikt vid så kallade SMART:a mål. Bokstäverna står här för specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsbundet (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Företagschefen (Intervju, 2017-04-28) beskriver företagskulturen på Atea som stark och påverkad av deras värdeord, såsom laget före jaget och vi brinner för det vi gör. Företaget uppmuntrar till denna kultur genom att bland annat anordna kick-offer för samtliga anställda. Utöver detta sker det även mycket sociala aktiviteter på respektive kontor i mindre grupper (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). 55
Utöver en god företagskultur uppger Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28) att Atea erbjuder en rad olika förmåner till sina anställda, bland annat: Förmånlig föräldraledighet- en extra fyllnadsbetalning vid längre föräldraledighet Sjukvårdsförsäkring- täcker upp vid längre sjukdom Möjlighet till subventionerad sjukvårdsförsäkring Friskvårdsbidrag Ersättning för läkarbesök Terminalglasögon Subventionerade ögonlaseroperationer via bruttolöneavdrag Fertilitetsbehandlingar via bruttolöneavdrag Personalkort med förmåner och erbjudanden Medarbetare Specialistsäljare 1 (Intervju, 2017-04-28) uppger vid intervjun att en av de delar som lockade vid anställning på Atea var just belöningssystemet. Personen gillar idén med den 13:e månadslönen som uppmuntrar till lagarbete, vilket är en avgörande del för att hen stannar kvar i företaget. Hen har tidigare jobbat inom IT-branschen och föredrar att jobba i en miljö där teamwork prioriteras (Specialistsäljare 1, Intervju, 2017-04-28). Även Specialistsäljare 2 (Intervju, 2017-04-28) säger att belöningssystemet är bra och att det känns som anställda är skyddade och får tillräckligt med uppföljning. Verksamhetsutvecklaren (Intervju, 2017-04-28) anser däremot att belöningssystemet inte direkt är kopplat till arbetsuppgifterna, eftersom dessa ej är direkt kopplade till intäkter. På grund av att hen inte kan påverka utfallet känner sig Verksamhetsutvecklaren därför inte nämnvärt berörd av belöningssystemet (Verksamhetsutvecklare, Intervju, 2017-05-03). Bonusen som baseras på mål är en monetär belöning, där målen överlag är finansiella mål. Teamet har veckovisa möten med avstämningar med försäljningschefen (Specialistsäljare 1, Intervju 2017-04-28). Specialistsäljare 2 (Intervju, 2017-04-28) berättar även att de har individuella möten en gång i månaden där försäljningschefen går igenom hur läget ser ut. Specialistsäljare 1 (Intervju, 2017-04-28) menar däremot att, eftersom det ej finns personliga budgetar, blir det också svårt att mäta sin egen prestation. Samtliga respondenter har uppgett att de får chansen att revidera sin lön en gång om året. Specialistsäljare 2 (Intervju, 2017-04-28) uppger att de har en något högre grundlön än sina 56
konkurrenter, detta för att kompensera för avsaknaden av den rörliga delen som många anställda har på andra företag. Personen upplever att det är skönt med högre grundlön, samtidigt som den egna prestationen också går att koppla till den 13:e månadslönen. Hen menar också att lönen går att påverka vid löneförhandling (Specialistsäljare 2, Intervju, 2017-04-28). Specialistsäljare 1 (Intervju, 2017-04-28) håller med om att det finns en dialog om lönen, men att det kan vara svårt att påverka den då det finns väldigt tydliga ramverk för lönesättning. Atea har kollektivavtal men styrs inte av facket vid löneförhandlingarna, eftersom dessa sker individuellt (Verksamhetsutvecklare, Intervju, 2017-05-03). Specialistsäljare 1 (Intervju, 2017-04-28) anser att det finns goda chanser till befordran och vidareutveckling inom Atea, samtidigt som det även finns möjlighet att byta tjänst internt. Personen uppger att detta är en av anledningarna till att hen sökte sig till företaget (Specialistsäljare 1, Intervju, 2017-04-28). Om en person vill byta roll sker detta efter kontakt med närmaste chef. De som istället känner sig färdiga och vill söka sig vidare utanför Atea gör generellt sett det, och det märks ofta ganska tydligt om en person inte trivs (Specialistsäljare 2, Intervju, 2017-04-28). Respondenterna har alla uppgett att de har en god kommunikation med sin närmsta chef och att de vet vem de ska vända sig till om de har synpunkter. Specialistsäljare 2 (Intervju, 2017-04-28) uppger att cheferna är bra på att ge beröm, men att de skulle kunna bli bättre på att uppmärksamma de små vardagliga sakerna. Specialistsäljare 1 (Intervju, 2017-04-28) anser att erkännande blir mer och mer vanligt, både internt och externt. Detta är också något som företaget blivit bättre på de senaste åren. Verksamhetsutvecklaren (Intervju, 2017-05-03) tycker också att beröm är vanligt förekommande på Atea, både från chefer men även medarbetare emellan. Personen berättar om en intern Facebook-grupp där de kan ge varandra beröm. Det finns även en Champions club dit anställda kan nominera sina kollegor när de gjort något bra. De utvalda som är med i Champions club brukar sedan få åka på resor eller liknande aktiviteter, något som för tillfället dock är under revision och kan komma att ändras. Teamet på Atea skola träffas minst en gång per halvår och brukar då ha någon slags teambuilding-aktivitet och konferens (Verksamhetsutvecklare, Intervju, 2017-05-03). Företagskulturen är generellt sett grabbig, där de flesta kvinnor inom företaget jobbar på HR-avdelningen och inte inom försäljning eller konsultarbete (Verksamhetsutvecklare, Intervju, 2017-05-03). Verksamhetsutvecklaren (Intervju, 2017-05-03) uppger att det finns ett pågående jämställdhetsarbete för att motverka detta, men att utvecklingen går långsamt. I teamen är dock företagskulturen av mer jämställd stämning, trots att majoriteten är män 57
(Verksamhetsutvecklare, Intervju, 2017-04-28). Specialistsäljare 1 och 2 (Intervjuer, 2017-04-28) beskriver företagskulturen som bra och att de är nöjda med sitt jobb. I övrigt har de tre medarbetarna på Atea uppgett följande som icke-monetära förmåner i företaget: Möjlighet till firmabil Friskvårdsbidrag- max 2000kr/år och den anställde får betala hälften själv Möjlighet till ögonlaseroperationer Städhjälp Försäkringar Erbjudanden och förmåner via Benify-app Verksamhetsutvecklaren menar att det är väldigt tydligt vilka förmåner som finns att ta del av, eftersom allt ligger samlat i Benify-appen (Verksamhetsutvecklare, Intervju, 2017-05- 03). 4.3.4 Motivation Befattningshavare Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28) tycker personligen att teambaserade bonussystem är att föredra. Tidigare har hen arbetat inom andra organisationer med personliga belöningssystem, där hen anser att det varit svårt att få till ett bra arbete eftersom alla arbetar för sin egen vinning (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Nackdelen, menar Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28), ligger i att det blir svårare att finna en direkt koppling mellan den personliga prestationen och bonusen. Utifrån detta menar hen att det finns en risk att medarbetarna tappar motivation med Ateas befintliga belöningssystem. Personen tycker dock att systemet fungerar mycket bättre än förväntat och är en av anledningarna till att hen sökte sig till företaget (Försäljningschef, 2017-04-28). Varje år har medarbetarna chans att diskutera sin arbetsinsats och lyfta åsikter. Detta, i kombination med det givna belöningssystemet, är något som Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28) säger skapar stor motivation hos de anställda. De senaste åren har Atea vuxit mycket och köpt upp företag, vilket föranleder att anställda från det uppköpta företaget ibland byter jobb. Personen bedömer dock att anställda generellt sett stannar länge i företaget (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Försäljningschefen (Intervju, 2017-04- 28) bedömer att chansen till att karriärsklättring inom företaget är stor, men att möjligheterna skulle kunna förtydligas. Hen upplever att medarbetarna känner sig 58
begränsade på grund av att alla team är relativt självständigt och att det därför skulle vara svårt att byta emellan (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Försäljningschefen (Intervju, 2017-04-28) anser att belöningssystemet funkar bra och att teamen når sina mål, vilket ses som ett betyg på att medarbetarna är motiverade och tillfredsställda. En avgörande faktor är att alla känner sig delaktiga, där motivationen att hjälpa varandra ökar eftersom alla indirekt får ta del av allas prestationer. Personligen ser hen tydliga liknelser med Maslows behovstrappa, där personer hittar andra saker än pengar som motiverar efter att det behovet är uppfyllt (Försäljningschef, Intervju, 2017-04-28). Medarbetare På frågan om vad som skapar motivation svarar Specialistsäljare 1 (Intervju, 2017-04-28) att det främst är att jobba tillsammans med kunder. Personen har arbetat länge i företaget på grund av att hens fokus ligger på kundrelationen snarare än att maximera monetära belöningar, vilket gör att Ateas system passar personen bra (Specialistsäljare 1, Intervju, 2017-04-28). Verksamhetsutvecklaren (Intervju, 2017-05-03) svarar att det inte är den 13:e månadslönen som skapar motivation, utan snarare att arbetet är roligt och att få bra återkoppling från chefen. Personen menar dock att systemet för återkoppling har potential för förbättring, något denne kommunicerat till sin chef för att förbättra arbetsmiljön (Verksamhetsutvecklaren, Intervju, 2017-05-03). Specialistsäljare 2 (Intervju, 2017-04-28) säger också att det som skapar motivation är att ha roligt på jobbet och ha en bra relation med sina kunder, där de kan känna att de gör något tillsammans. Verksamhetsutvecklaren (Intervju, 2017-03-05) anser att lönen är en viktig del och ska spegla utbildning och erfarenhet. Specialistsäljare 2 (Intervju, 2017-04-28) säger att lönen skapar trygghet om den är på en rättvis nivå, samtidigt som hen också beskriver lönen på Atea som bra och trygghetsskapande. Den 13:e månadslönen anser Specialistsäljare 2 (Intervju, 2017-04-28) också vara en bra morot, eftersom den uppfattas ha en koppling med den egna prestationen. Specialistsäljare 2 (Intervju, 2017-04-28) säger att branschen är väldigt spännande och i ständig utveckling, vilket skapar värde för att söka egen vidareutveckling. Det är lätt att skapa målsättningar då de på Atea har avstämningar veckovis, månadsvis och årsvis (Specialistsäljare 2, Intervju, 2017-04-28). Verksamhetsutvecklaren (Intervju, 2017-05-03) beskriver kontakten med närmsta chef som naturlig. Specialistsäljare 1 (Intervju, 2017-04- 59
28) menar att även hen har en god kontakt med sin närmsta chef och att den goda lagandan tillsammans med möjligheten att klättra inom organisationen, är en av de saker som motiverar. 60
4.4 Sammanfattande empirisk modell IBM NAB- Solutions Atea Monetära belöningar * Fast och rörlig lön. Fördelning beroende på roll och arbetsuppgifter. *Fast lön. *Tidigare vinstdelning. Tillämpas ej p.g.a. orättvis fördelning beroende på ålder och pensionsavsättningar. *Möjlighet att köpa optioner till ett förmånligare pris i företaget. *Fast lön. Något högre än konkurrenters. *Bonus i form av 13:e månadslön. Teambaserad, vilket innebär att bonus delas ut när teamet har uppnått ett gemensamt mål. *Vinstdelning vid vinst överstigande förutbestämt mål. Delas lika mellan ägare och anställda. *Stora möjligheter till befordran eller att byta roll. *Best of IBM, 100% Club, Gestner Award, Years of Service. *Möjligt att skicka tack-kort och tack-emojis. * IBM-Klubben för att stödja anställdas fritidsintressen. *Samtliga belöningar presenteras på intranät. Icke- monetära belöningar *Möjlighet till specialisering och vidareutveckling. *Årlig resa för alla anställda. AW och andra tillställningar. *Beröm publiceras på intranätet Jammer. *Fredagsfrallan. *Ett förlåtande klimat där anställda inte ska vara rädda för att göra misstag. *Möjligheter till att byta roll och befordran finns. *Årlig kick-off för samtliga anställda. AW och andra sociala tillställningar. *Beröm sker kollegor emellan eller på interna facebookgrupper. *Champions club, dit anställda nomineras om de gjort något bra. *Prestige. Arbete på IBM innebär att ligga i framkant. *Monetär belöning viktig, men även icke-monetära. *För medarbetarna anses den monetära belöningen ej vara motiverande. *Utmandande mål som kan uppnås. *IBM-klubben. *IBMs initiativ och värderingar. Motivationsfaktorer *Ständig utveckling och möjlighet att jobba med senaste produkterna. *Icke-monetära belöningar skapar en familjär kultur. *Möjligheten till beröm på Jammer. *Möjligheten till vidareutveckling. *Trivsel på arbetsplatsen. *Goda kundrelationer. *Återkoppling och beröm från chef. *Känslan av delaktighet inom teamet. *Stimulerande arbetsuppgifter. *Lönen viktig del av grundmotivationen. *Koppling mellan egen prestation och teamets arbete. *Spännande bransch. 61 Källa: egen modell