Belöningssystem ur olika perspektiv

Transkript

1 Belöningssystem ur olika perspektiv En studie om belöningssystem i försäljningsföretag inom den privata tjänstesektorn Författare: Rasmus Lennartsson Rl222gy@student.lnu.se Mattias Brandt Mb223ja@student.lnu.se Oliver Carlsson Oc222aw@student.lnu.se Handledare: Anders Jerreling Examinator: Elin Funck Termin: VT17 Ämne: Ämnesfördjupande arbete i ekonomistyrning Nivå: Kandidatnivå Kurskod: 2FE24E

2 Förord Först och främst vill vi rikta ett stort tack till de företag och respondenter som tagit sig tid att ställa upp på intervjuer vilket möjliggjorde genomförandet av vår studie. Vi skulle även vilja rikta ett tack till vår handledare Anders Jerreling som styrt oss åt rätt håll kombinerat med värdefulla synpunkter. Samtidigt vill vi tacka våra opponenter för åsikter och dess hjälpsamma kritik. Slutligen skulle vi vilja tacka vår examinator Elin Funck för hennes intresse, förslag på förbättringar och konstruktiva kritik. Mattias Brandt Oliver Carlsson Rasmus Lennartsson i

3 Sammanfattning Kandidatuppsats, Civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Växjö, 2FE24E Titel: Belöningssystem ur olika perspektiv Författare: Mattias Brandt, Oliver Carlsson och Rasmus Lennartsson Examinator: Elin Funck Handledare: Anders Jerreling Bakgrund och problemdiskussion: Den privata tjänstesektorn står för över halva Sveriges BNP och med en nedåtgående rörelsemarginal för denna bransch utgör ekonomistyrning en viktig funktion. Inom ekonomistyrning ingår flertalet olika styrmedel där belöningssystem utgör en del av företagens styrmix. Belöningssystem finns till för att styra och påverka anställda mot företagets övergripande mål och strategi. För att företag ska kunna styra i rätt riktning krävs det att de vet hur deras anställda motiveras vilket i sin tur leder till att de måste förstå hur deras medarbetare påverkas av olika slags incitament. Syfte: Uppsatsens syfte är att beskriva och förklara hur säljare inom den privata tjänstesektorn styrs genom belöningssystem och hur detta uppfattas av de operativa säljarna. Detta för att utreda om det finns en överensstämmelse med vad som motiverar säljarna och vad dem belönas för. Vidare skall detta bidra med hur säljare motiveras genom sammansättning av monetära och icke-monetära belöningar. Metod: Uppsatsen är strukturerad kring en kvalitativ metod. En komparativ studie med fallstudieinslag har genomförts där insamling av data skett genom semistrukturerade intervjuer. Intervjuerna genomfördes på två försäljningsföretag inom den privata tjänstesektor som tillhandahåller finansiella tjänster. Slutsats: Försäljningsföretagen har syften som baseras i att styra säljare till ökat värde av organisationen genom försäljning. Grunderna utgår ifrån finansiella mål och mätningar sker i form av antal försäljningar och volym på premien eller lånet. Det existerar i vissa fall även icke-finansiella mål till viss grad hos företagen. Formen av ii

4 belöningar kommer främst i monetär form men är även till viss del kombinerat med icke-monetära belöningar. Det visar sig att de icke-monetära belöningarna såsom tävlingar, erkännande och beröm anses mer värdefulla av de anställda vid förändring av företagets storlek och miljö. Det visar sig att den personliga styrningen försvinner samtidigt med den icke-monetära delen av det formella belöningssystemet. Mottagarna upplever belöningarna på olika sätt beroende på om de drivs av yttre eller inre motivation. Det existerar många risker inom belöningssystem varav ett stort är att kombinationen av finansiella mål och icke-monetära belöningar inte alltid motsvarar den prestation som krävs för belöning. Nyckelord: Belöningssystem, contingency theory, tjänstesektor, motivation, belöningar iii

5 Abstract Bachelor thesis, Program of Master of Science in Business and Economics, School of Business and Economics at Linnaeus University in Växjö, 2FE24E Title: Reward system from different perspectives Authors: Mattias Brandt, Oliver Carlsson och Rasmus Lennartsson Examiner: Elin Funck Advisor: Anders Jerreling Background and problem discussion: The private sales area are accountable for more than half of Sweden's GDP, and with a downward operating margin this industry constitutes financial control an important function. Within financial management, a number of different instruments are included in which reward systems form part of the corporate governance mix. Reward systems exist to control and influence employees towards the company's overall goals and strategy. In order for companies to manage in the right direction, they need to know how their employees are motivated, which in turn leads them to understand how their employees are influenced by different incentives. Purpose: The purpose of this study is to describe and explain how salesmen in the private sales area are controlled by reward systems and how these are perceived by the operating salesmen. The study is made to see if there is conformity between what motivates salesmen and what they are rewarded for. This shall further on contribute to how salesmen are motivated through financial and non-financial rewards. Method: This bachelor thesis is structured around a qualitative method. A comparative case study where data has been collected through semi structured interviews. These interviews were made on two sales companies in the private service area who offer financial services. Conclusion: The sales companies have objectives based on directing salesmen to increased value of the organization through sales. Fundamentals are based on financial targets and measurements are made on number of sales and volume of the premium or loan. In iv

6 some cases, non-financial targets also exist to a certain extent among the companies. The form of rewards comes primarily in financial terms but is also partly combined with non-financial rewards. It turns out that the non-financial rewards such as competitions, recognition and praise are considered more valuable by the employees when changing the size and the environment of the company. It turns out that personal governance disappears simultaneously with the non-financial part of the formal reward system. The recipients experience the rewards in different ways depending on whether they are driven by external or internal motivation. There are many risks in reward systems, one of which is that the combination of financial goals and non-financial rewards doesn t always correspond to the performance required for reward. Keywords: Reward system, contingency theory, private service sector, motivation, rewards v

7 Innehåll 1 Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Disposition 8 2 Metod Metodval Val av företag Datainsamling Intervjuer Urval Litteraturinsamling Analysmetod Kvalitetskriterier Källkritik Etiska överväganden 18 3 Teoretisk referensram Teoretisk sammanfattning och konceptuell modell Belöningssystem De fyra dimensionerna och risker Syfte Grunder Former Mottagare Risker Contingency theory Miljö Storlek Strategi 39 4 Empiri Företag A Organisation och ekonomistyrning Belöningssystem Företag B Organisation och ekonomistyrning Belöningssystem 51 5 Analys Företag A Syfte 58 vi

8 5.1.2 Grunder Former Mottagare Risker Belöningssystemet Företag B Syfte Grunder Former Mottagare Risker Belöningssystemet Jämförelse Syfte Grunder Former Mottagare Risker Belöningssystemet 81 6 Slutsats 83 7 Kritik mot studien och förslag till vidare studier Kritik mot studien Förslag till vidare studier 88 8 Referenser Litterära källor Forskningsartiklar Elektroniska källor Muntliga källor 93 Bilagor I Bilaga 1 Intervjuunderlag I Bilaga 2 Intervjuguide försäljningschef II Bilaga 3 Intervjuguide säljare IV Bilaga 4 Figurer VI vii

9 1 Inledning I det första kapitlet ges läsaren en övergripande förståelse för ekonomistyrning och belöningssystem samt en kortare beskrivning av branschen för försäljningsföretag inom den privata tjänstesektorn. Senare i kapitlet följer en problematisering av ämnet som kommer mynna ut i de problemformuleringar som ämnas besvaras i uppsatsens slutsats. Kapitlet avslutas med uppsatsens syfte som förklarar vald problemformulering samt uppsatsens övergripande disposition. 1.1 Bakgrund Ekonomistyrning är processen som handlar om att styra individer i organisationer till att agera på ett sådant sätt att dess beteende är målkongruent med organisationens övergripande mål och strategi. Belöningssystem är det styrmedel som är det viktigaste verktyget för att uppnå målkongruens och se till att de anställda bidrar till verksamheten. Ett belöningssystem utformas så att de berörda belönas om de uppnår uppsatta prestationsmål. Vid uppnådd prestation belönas den anställde i form av monetära och icke-monetära belöningar (Anthony et al. 2014). Nilsson och Olve (2013) beskriver även belöningssystemet utifrån två andra aspekter, formella belöningssystem där förbestämda prestationer skall uppnås för att en anställd skall belönas och informella belöningssystem där anställda kan belönas i form av ett erkännande för god prestation eller för kreativt tänkande. För att inte de informella medlen ska förlora sin innebörd är det viktigt att företag ser till att det finns en god kongruens med de formella. Anthony et al. (2014) förklarar att hur företag skall utforma ett belöningssystem beror helt på företagets mål och strategi samt hur organisationen är uppbyggd. I slutändan är det dock alltid lönsamhet som är det absolut mest centrala för en organisationens fortlevnad. Vidare beskriver Olve och Samuelsson (2008) att en organisation är helt beroende av sin personal för att överleva vilket förutsätter att verksamheten har ett välstrukturerat belöningssystem för att skapa incitament för organisationens anställda. Vid uppbyggnaden av ett belöningssystem är det viktigt att ta hänsyn till att dess syfte inte gör att försäljare agerar utefter eget intresse istället för organisationens. Att utforma belöningar gentemot de anställda som överensstämmer med företagets mål och strategier är därför en faktor som har väldigt stor betydelse. Chung (2015) förklarar att agentteorin tillämpas för att skapa förståelse för samspelet mellan principalen som i 1

10 uppsatsen är arbetsgivare och agenten som i denna uppsats är försäljare. Denna teori menar på att agenten agerar i egenintresse och det är principalens uppgift att se till så att agenten följer verksamhetens mål. Belöningssystemet är därmed ett viktigt verktyg för principalen att använda för att säkerställa att försäljare och arbetsgivare strävar efter samma mål (ibid). Om vald styrning är felkonstruerad kan det leda till suboptimering som betyder att en enhet arbetar ensam för att optimera sitt egna resultat vilket leder till ett försämrat resultat för företaget (Lindvall, 2001). Utöver att skapa målkongruens fyller belöningssystemet även andra funktioner, som att attrahera ny personal, behålla befintlig personal, ge inspiration och incitament till att anstränga sig mer (Anthony et al. 2014). När belöningssystem upprättas är det enligt Olve och Samuelsson (2008) viktigt att ta hänsyn till belöningssystemets alla fyra dimensioner. De beskriver dessa dimensioner som belöningssystemets syfte, grunder, former och mottagare. Dimensionerna är sammanlänkade i den mån att belöningssystemet utformas efter ett syfte som exempelvis kan vara att försäljarna inom organisationen skall prestera så bra som möjligt. Vidare måste belöningarna grundas på ett mål eller mått inom organisationen och dessa mål eller mått kan vara både finansiella och icke-finansiella. När en försäljare uppnår ett uppsatt mål kan sedan belöningar förekomma i olika former för att belöna individen. Slutligen är det viktigt att man tar hänsyn till mottagaren för att uppnå en optimal effekt av de andra dimensionerna (ibid). Nilsson och Olve (2013) tar upp en beskrivning av det formella belöningssystemet som är förknippat med dessa dimensioner där organisationen vill skapa en god överensstämmelse med försäljarnas prestationer och organisationen uppsatta prestationsmål. Det informella belöningssystemet blir därmed ett extra verktyg för organisationen att komplettera det befintliga formella belöningssystemet (ibid). Nilsson och Olve (2013) beskriver att belöningar kan förekomma i olika former inom både det formella och informella belöningssystemet. Monetära belöningar yttrar sig i former som lön, bonus, pensionsavsättningar, löneförhöjning eller liknande. Formerna fungerar som mycket starka motivatorer för ökad prestation hos företagets försäljare (ibid). De icke-monetära belöningarna är för vissa minst lika viktiga som de monetära belöningarna och beskrivs som beröm, erkännande, betald lunch, parkeringsplats, karriärmöjligheter med mera (Nelson, 1994). Nilsson och Olve (2013) menar att det vid 2

11 enbart nyttjande av monetära belöningarna finns en risk att företag skickar signaler om kortsiktigt tänk till sina försäljare. Det är därför viktigt att man finner en god kombination av monetära och icke-monetära belöningar för att ge försäljarna långsiktig motivation samtidigt som de starkt motiveras att dagligen prestera väl. Enligt Aronsson et al. (2012) är motivation något som kan förklaras som en drivkraft för en individs beteende. Beteende kan förta sig på olika sätt och motiveras bakom underliggande faktorer som avsiktliga handlingar och målsättningar. Att handla anses betingat av ett motiv men fortfarande kan själva individen vara omedveten om vilket motiv som driver dem till ett visst beteende. För att kunna förklara vad som just motiverar säljare är det viktigt att bilda en uppfattning om vilka faktorer som verkligen är fundamentala för att skapa drivkraften att nå ännu en högre nivå. Människans beteende och inre drivkrafter kan påverkas av flertalet faktorer, vilket skapar incitament för företag att finna olika vägar och kombinationer av belöningssystemets komponenter för att styra försäljarnas beteende. Jäghult (2005) skriver i sin bok Morötter att Vi måste välja rätt morot till rätt tillfälle och till rätt individ vilket föranleder att en intressant tanke är hur företag löser dessa utmaningar vid utformning av dess belöningssystem. 3

12 1.2 Problemdiskussion Försäljningspersonal inom den privata tjänstesektorn arbetar i jämförelse med majoriteten under speciella förhållanden. Eftersom lönsamheten för företag inom denna sektor till stor del baseras på säljarens prestation är det viktigt att dess anställda blir väl motiverade att utföra sitt arbete på bästa tänkbara sätt. De flesta försäljningsföretag motiverar sina säljare med en grundlön samt en provision som utgörs av monetära medel som baseras på prestationen (Säljarnas, 2017). En anledning till att undersöka hur belöningssystem är utformade inom tjänstesektorn i helhet är för att dessa företag har en hög omsättning och lågt förädlingsvärde sett till andra företag inom andra sektorer. Eftersom omsättningen inom försäljningsbranschen kan bero till stor del på hur väl säljarna presterar är det viktigt att ha ett belöningssystem som motiverar dem. Diagrammet nedan visar hur tjänstesektorn och tillverkningsindustrins andel av marknaden hos börsnoterade bolag i Sverige skiljer sig åt under de senaste sex åren. Tjänstesektorn har en stark tillväxt vilket tyder på en hårdare konkurrens på marknaden vilket leder till ett större fokus på kostnadsminimering och tillväxt i form av nya marknadsandelar (Unionen, 2017). I ett belöningssystem finns det oftast en monetär belöning som ligger som grund för att försäljaren finns i organisationen och bidrar till dess verksamhet. Figur 1 Vid anställning får den anställde en grundlön vilket är ett monetärt incitament att arbeta mot företagets övergripande mål och strategi. Det finns även möjlighet för företagen att utnyttja andra monetära medel som provision eller liknande men även att utnyttja ickemonetära incitament för att skapa en högre motivation, mening och engagemang hos den anställde (Anthony et al. 2014). Nelson (1994) menar att organisationer använder monetära medel och befordringar i för stor grad för att belöna dess personal. För att motivera anställda att prestera bättre bör det användas flera komponenter inom belöningssystemet. Genom att använda fler komponenter kan företag skapa en högre motivation på lång sikt (Anthony et al. 2014). Ifall försäljningsföretagen kan finna rätt 4

13 komponenter och bygga upp ett mer effektivt belöningssystem kan de skapa en högre motivation hos de anställda och dess prestationer. Tjänstesektorn har historiskt sett har haft en högre rörelsemarginal i relation till tillverkningsindustrin sjönk rörelsemarginalen lägre än denna industri och 2016 var rörelsemarginalen 11,2 % jämfört med 2011 då denna marginal var närmare 15%. Detta gör att det blir viktigare för företagen att utnyttja resurser på ett effektivt sätt (Unionen, 2017). Figur 2 För att möta en eventuell hårdnande konkurrens kan olika metoder inom ekonomistyrning och inte minst belöningssystem användas. För att kunna påverka denna sjunkande rörelsemarginal används ekonomistyrning och blir en allt mer central del i företagen. Säljarna fyller en viktig funktion då företaget är beroende av att de genererar intäkter och säljarna påverkas med hjälp av olika styrmedel där belöningssystem är ett verktyg som direkt kan påverka dessa att arbeta mot företagets mål. Nilsson och Olve (2013) skriver att det är väldigt viktigt för företag att undersöka vad som motiverar dess personal då all personal har individuella värderingar och blir motiverade av olika faktorer. Att skapa motivation hos säljare är viktigt då dessa motivatorer ska skapa incitament för dem att arbeta mot företagets uppsatta mål. För en organisation kan det vara viktigt att anpassa belöningar efter individens preferenser men detta är rimligtvis en kostsam process. Detta kan då föranleda att företag väljer att finna gemensamma nämnare i form av incitament hos gruppen och utgå ifrån dessa. Enligt Herzberg (1966) har belöning i form av lön betydelse för arbetsmotivation upp till en viss nivå. Denna nivå nås där individen känner att den är tillräckligt tillfredsställande. Efter denna nivå så ökar inte den anställdes motivation om lönen höjs. De faktorer som däremot spelar roll efter den tillfredsställande lönenivån är exempelvis 5

14 erkännande från arbetskamrater och chefer, samt tillfredsställelse genom egna prestationer (ibid). I enlighet med vad Nilsson och Olve (2013) samt Herzberg (1966) beskriver skulle det vara intressant att undersöka om företag med belöningssystem har valt att utforma det efter ett specifikt syfte eller mottagare. Då personal kan motiveras genom olika aspekter som baseras på dess individuella värderingar och erfarenheter är uppgiften att utforma ett belöningssystem ytterst komplext. Chung (2015) påstår att eftersom det är många aspekter som skall inkluderas vid utformande av ett belöningssystem, bör det i en perfekt tillvaro finnas ett individuellt belöningssystem för varje anställd säljare. Steenburgh och Ahearne (2012) förklarar att om man räknar med olikheter hos de anställda försäljarna vid framtagandet av ett bonussystem, både till dess skicklighet och personlighet, ökas omfattningen av motivation för de anställda som helhet. Utformningen och sammansättningen av belöningssystem beror på individerna och gruppen. Detta är utgångspunkten för att använda rätt incitament som motiverar till att arbeta enligt organisationens mål (Jäghult, 2005). Det finns flera varianter på belöningssystem och hur dessa byggs upp. Utgångspunkten för belöningssystemets incitament är dock den monetära lönen kompletterat med en monetär bonus eller ickemonetär belöning alternativt en kombination av dessa (ibid). Tidigare studier av bland annat Beverland et al. (2009), Burnthorne et al. (2006) och Chonko et al. (1992) har berört ämnet belöningssystem och vilka faktorer som motiverar försäljningspersonal genom monetära samt icke-monetära belöningar. De tittar även på hur dessa är kritiska för den generella organisationen samt hur de värdesätter de olika komponenterna emot varandra. Det finns dock få studier som beskriver hur monetära och icke-monetära belöningar kombineras för att motivera försäljare inom den privata tjänstesektorn, och därmed får dem att arbeta i symbios med företagets uppsatta mål och strategier. Med utgångspunkt i detta finner vi det intressant att se om det går att urskilja egenskaper gällande uppsättningen av belöningssystemets former, det vill säga kombinationen av ytterligare monetära och icke-monetära belöningar utöver den monetära grundlönen. För att kunna studera dess former krävs det även att förstå grunderna och dess syfte men även vem som är mottagare av incitamenten. 6

15 Med utgångspunkt i ovanstående problemdiskussion anser vi att det vore intressant att utforska hur försäljningsföretag styr medarbetare genom belöningssystem och hur de anställda upplever de olika kombinationer av incitament som finns i detta. 1.3 Problemformulering Efter ovanstående problemdiskussion har vi valt att formulera följande frågeställningar: Hur styr försäljningsföretag inom den privata tjänstesektorn sina säljare genom belöningssystemet? Hur upplever de anställda valt belöningssystem och hur värdesätts de olika typerna av incitament? 1.4 Syfte Uppsatsens syfte är att beskriva och förklara hur säljare inom den privata tjänstesektorn styrs genom belöningssystem och hur detta uppfattas av de operativa säljarna. Detta för att utreda om det finns en överensstämmelse med vad som motiverar säljarna och vad dem belönas för. Vidare skall detta bidra med hur säljare motiveras genom sammansättning av monetära och icke-monetära belöningar. 7

16 1.5 Disposition Figuren nedan beskriver studiens disposition. Varje kapitel leder uppsatsen till analys och slutsats som besvarar frågeställning samt syfte. Figur 3 8

17 2 Metod Metodkapitlet behandlar vårt förhållningssätt kring metodologiska överväganden och syftet med kapitlet är redovisa vårt arbetssätt för studien. Kapitlet kommer ta upp datainsamlingsmetod, praktiska tillvägagångssätt, kvalitetskriterier för hur arbetet kommer utvärderas och hur urvalet har genomförts. 2.1 Metodval För att skapa en förståelse för hur valda företag styr sin organisation genom belöningssystem och hur dess anställda uppfattar styrningen valde vi att använda en kvalitativ metod. Enligt Bryman och Bell (2013) lämpar sig en kvalitativ forskningsstrategi väl när vald frågeställning kräver en förståelse för respondenternas val och upplevelse av valt styrmedel. Genom denna metodik kan uppsatsens undersökningsmaterial tolkas av uppsatsens författare för att kunna besvara studiens syfte, det vill säga att förstå hur försäljningsföretagen väljer att styra sina försäljare med hjälp av belöningssystem och hur de upplever detta. Studien har ett deduktivt synsätt eftersom den utgår ifrån teorin för att analysera det empiriska materialet (Bryman och Bell, 2013) Utgångspunkten i valet av forskningsdesign för uppsatsen är en komparativ studie med fallstudieinslag. I en komparativ studie som även kan benämnas som jämförande design används i princip identiska metoder för att studera två olika eller motsatta fall (Gustavsson, 2004). Bryman och Bell (2013) förklarar att designen tillåter undersökaren att få en bättre förståelse för de olika fallen genom att använda ett jämförande tänk. En jämförande design kan implementeras både genom ett kvalitativt och kvantitativt angreppssätt där uppsatsens val av kvalitativ forskningsstrategi resulterar i att formen på designen faller under begreppet flerfallsstudie. Ännu en orsak till valet av denna forskningsdesign är att jämförande design har förmågan att kunna kontrastera olika falls resultat utifrån teoretiska begrepp och därefter kunna särskilja olika egenskaper i vardera fall. Eftersom studiens syfte skall försöka kontrastera de olika försäljningsföretagens val av styrmedel samt hur de anställda upplever de olika incitamenten anses denna design som mest lämplig (Yin 2007, refererad i Bryman och Bell, 2013). 9

18 Flerfallsstudieinslag är lämpligt då dessa studier avser att förklara frågor av om hur och varför (Yin, 2007). Enfallsstudier kan vara sårbara i jämförelse med flerfallsstudier då den senast nämnda ökar sannolikheten för en bra och trovärdig undersökning. Detta då flerfallsstudier möjliggör reflektion och att analytiska slutsatser kan dras från två eller fler oberoende fall. Yin (2007) förklarar att ju fler fallföretag som inkluderas desto mer tenderar arbetet att förlora sitt djup. Med tanke på tidsramen och bibehållande av djupgående data berör uppsatsen två olika företag. De två företagen som inkluderas i denna studie bedömdes lämpliga för att skapa en djup förståelse samtidigt som tid frigörs till en djupare analys av studiens problemformulering. För att skapa en bredare empirisk grund rekommenderar Yin (2007) att använda 2 till 10 stycken som fallföretag. För att kunna förklara studiens frågeställningar så bedömdes flerfallstudier som lämpligt, detta för att alla enskilda fall består av en hög grad av detaljer och studien skall besvara frågor av karaktären hur och varför. Genom att tillämpa denna forskningsdesign så kunde vi studera de båda fallen samtidigt och särskilja egenskaper i vardera fall som är likt eller olikt, till exempel hur försäljarna värdesätter de olika incitament som finns i vardera belöningssystem. Gällande generalisering förklarar Yin (2014) att det är möjligt att generalisera resultat från flerfallstudier eftersom undersökningen generaliseras mot teorin och inte mot en population. Denna studie innehåller endast ett stickprov av hela populationen men trots detta avser vi som författare att uppsatsen resultat ska kunna användas i andra situationer än just vårt fall. Det skall därmed vara möjligt att applicera resultatet av denna uppsats i andra försäljningsföretag, det vill säga hur försäljningsföretag inom den privata tjänstesektorn kan välja den kombination av monetära och icke-monetära belöningar som är mest lämplig för att motivera dess anställda. Resultatet av denna uppsats skall därmed kunna generaliseras vilket Yin (2014) förklarar som analytiskt generalisering eller att studien innehar extern validitet. 2.2 Val av företag Eftersom tjänstesektorn idag är en starkt växande sektor medföljer det en ökad konkurrens inom branschen. Denna konkurrens gör att företagets ekonomistyrning blir extra viktigt för att överleva och framförallt hamnar fokus på tjänsteföretagens försäljning vilket är deras främsta intäkter. Eftersom tre fjärdedelar av alla sysselsatta i Sverige arbetar inom tjänstesektorn, både offentlig och privat, anses företag inom denna 10

19 sektor relevant att studera (Unionen, 2017). Det skall även tilläggas att den privata tjänstesektorn står idag för över halva Sveriges BNP (Almega, 2017). Privata företags övergripande mål är lönsamhet och det görs antingen genom att sälja mer eller att spendera mindre (Anthony et al, 2014). Studien utgår från att försäljningsavdelningars huvudsakliga fokus är att sälja mer. Studien genomfördes på försäljningsföretag inom den privata tjänstesektorn som säljer via telefon och har sitt fokus på merförsäljning. Merförsäljning kan förklaras som en arbetsstrategi där försäljningsmålet främst avser biprodukterna av den primära produkten som erbjuds. Ett konkret exempel är att sälja batteri till ett förmånligt pris men de större intäkterna genereras av bi- och stödprodukter såsom batteriladdare. För att erhålla en högre trovärdighet och tillförlitlighet valde vi att undersöka två stycken företag inom denna bransch. För att kunna urskilja likheter och olikheter av fallföretagen har vi använt olika kriterier vid val av företag. Olikheter De företagen som studerats skiljer sig vad gäller storlek i avseende anställda och omsättning, erfarenhet inom branschen och marknadsposition. Företagen är i olika faser och skiljer sig även till antal marknadsandelar och tillväxttakt vilket bidrar till en bättre skildring hur belöningssystemet skall byggas upp som en del av företagens ekonomistyrning. De skiljer sig även i tillvägagångssättet vid försäljning och uppbyggnaden av belöningssystemet. Likheter Ett företag arbetar med finansiella tjänster, både lån och försäkringar, och ett endast med försäkringar vilket gör att de båda arbetar med liknande finansiella tjänster trots att innehållet i produkten kan skilja sig åt. Båda fallföretagen arbetar främst genom telefon för att nå sina kunder och har ett befintligt belöningssystem. Dessa likheter ger studien en större relevans och mening för att kunna särskilja de egenskaper som finns i dessa två olika fall. Företagen som studerats är icke börsnoterade bolag. Företag A, som är beläget i Ängelholm, omsatte cirka 220 miljoner kronor, har cirka 150 anställda år 2015 och har 11

20 sin främsta verksamhet inom finanstjänster och försäkring (Allabolag, 2017). Bolaget grundades år De förmedlar lån utan säkerhet och agerar som en mäklare mellan kund och bankerna samt säljer även med tillhörande försäkring till kunderna. Företag B har sin verksamhet i Växjö och är verksamma inom bank och försäkring men den verksamhet som studien är utförd på är försäkring. De är en del av en koncern som 2015 omsatte ca 25 miljarder kronor, har omkring 1700 anställda i koncernen och grundades år 1998 (Allabolag, 2017). För att underlätta för läsaren genomförs ett förtydligande om att försäljningsföretagen inom den privata tjänstesektorn som säljer främst via telefon kommer vidare benämnas endast företag A och B. Även försäljare som arbetar via telefon kommer vidare benämnas säljare i arbetet. 2.3 Datainsamling Vi har studerat närmare på hur företagen använder monetära och icke-monetära belöningar som styrmedel, både som komplement och enskilt, för att styra de anställdas beteende. För att kunna genomföra uppsatsen med avseende på tid ansågs två olika företag inom samma sektor vara lämpligt. Detta för att kunna intervjua tillräckligt många anställda på vardera företag. Vi valde att rikta studien mot företag som bedriver sin försäljning per telefon då detta underlättade att intervjua flera respondenter samtidigt på samma plats Intervjuer För att samla in data till studien användes semi-strukturerade intervjuer med säljare och chefer på två olika försäljningsföretag. Semi-strukturerade intervjuer är enligt Bryman och Bell (2013) en teknik där man använder specifika teman och frågor men ger respondenten frihet att utforma sina svar på sitt eget sätt, samt att möjlighet ges till följdfrågor. Då alla personer generellt sett ser olika på motivation och värderar olika belöningar på olika sätt anses denna teknik vara mest passande för denna studie då den ger möjlighet till fritt tänkande, samtidigt som intervjuaren kan se till att intervjun håller sig inom kontexten. Valet av att använda en aning mer öppna intervjuer var lämpligt för att kunna få djupare förståelse för organisationens val och personernas upplevelse av styrmedlet, samt för att rikta fokus på respondenternas egna uppfattningar. Enligt (Yin, 2007) ger denna intervjuform en flexibilitet för intervjuaren att även analysera kroppsspråk och beteende i olika situationer under intervjun. Detta kan jämföras med andra former som exempelvis enkäter som inte alls ger samma anpassningsbarhet (ibid). 12

21 Vid semi-strukturerade intervjuer är det att föredra att använda sig utav en intervjuguide. Denna har skapats för att kunna genomföra intervjun. Intervjuguiden är en handbok för intervjuaren där teman och frågor inom vardera område finns för att kunna genomföra ett naturligt frågesamtal (Bryman och Bell, 2013). Intervjuguiden är utformad efter vald teoretiskt referensram för att få en helhet i hur det empiriska materialet kommer hanteras. Därefter beskrivs det insamlade materialet i det empiriska kapitlet utifrån den teoretiska referensramen för en skapa en röd tråd för läsaren. Den teoretiska referensramen appliceras i en modell för analysmetod som beskrivs utförligt i metodkapitel 2.5. För att ha en tydlig struktur att utgå ifrån under intervju med företagens försäljningschefer valdes belöningssystemets syfte, grunder, former, mottagare, risker och ekonomistyrning ut som lämpliga intervjuteman. Vid intervju med försäljningscheferna var temat ekonomistyrning en central del av intervjuunderlaget då detta är väsentlig information som dessa chefer besitter. Till säljarna valdes endast belöningssystemets syfte, grunder, former och mottagare som intervjuteman eftersom säljarna inte skall besvara frågor gällande företagets ekonomistyrning med hänsyn till studiens syfte. För att få respondenten motiverad genom hela intervjun var det viktigt för oss att förklara varför det är relevant för dem att besvara frågorna (Patel och Davidson, 2011). För att beskriva nyttan med intervjun förklarade vi att vi vill undersöka varför arbetsgivaren valt ett specifikt belöningssystem och därefter hur de anställda upplever att arbeta i det. Med utgångspunkt i detta vill vi ta reda på om belöningssystemet är lämpligt uppbyggt utifrån både de anställdas och företagets kriterier. Under tiden samtal fördes med respondenterna så antecknades detaljer för att inte missa något väsentligt. Vid samtycke från respondenten spelades även intervjuer in Urval Intervjuerna är riktade mot två olika nivåer av anställda inom varje företag; säljare och försäljningschef. Flertalet säljare och minst en försäljningschef med högre ansvar inom området belöningssystem intervjuades. Detta ger studien större bredd och förståelse för vald styrning och hur de anställda ser på belöningssystemet utifrån sin position inom 13

22 företaget. En infallsvinkel från en anställd med högre ansvar bidrar med information kring hur belöningssystemet är uppbyggt och kring vilka mål det är utformat samt vad målet med systemet är. Den andra infallsvinkeln är ur en säljares perspektiv och hur dennes föreställning om hur belöningssystemet motiverar, upplevs och styr sättet att arbeta på. För att skapa en större översikt av organisationen och valet av styrmedel genomfördes intervjuer med 1-2 försäljningschefer per företag. Därefter utfördes även intervjuer med 3-4 försäljare per försäljningsföretag för att skapa en större uppfattning av hur de upplever belöningssystemet samt tillåter studien att enklare kunna identifiera skillnader och likheter mellan flera säljare. Det skall tilläggas att försäljarna inte valdes ut slumpmässigt utan målstyrt urval har tillämpats då respektive försäljningschef tilldelat oss anställda som är tillgängliga för intervju (Bryman och Bell, 2013). Uppsatsens kvalitet kan ha påverkats vid målstyrt urval då respondenterna kan valts ut i fördel för företagets varumärke men med tanke på den anonymitet som tillämpas både för respondenterna och företaget önskar vi minimera denna risk. De olika företagens respondenter som deltog i intervjun beskrivs här. Hos företag A intervjuades en försäljningschef och en säljledare, där försäljningschef är överordnad säljledaren. Därefter intervjuades fyra säljare som arbetar utefter fast lön med rörlig provisionsbaserad ersättning som säljledaren har ansvar för. Hos företag B intervjuades en försäljningschef och tre säljare som arbetar utefter fast lön med en rörlig provisionsbaserad ersättning. De intervjuer som genomfördes med säljarna tog cirka 20 minuter och intervjun med försäljningschef tog cirka 30 minuter. Intervjun med säljledare på företag A tog även cirka 30 minuter. 2.4 Litteraturinsamling Studien har utgått från teori för att studera de olika fallen som enligt Bryman och Bell (2013) ligger i linje med det valda deduktiva tillvägagångssättet. För att hitta lämpliga vetenskapliga artiklar och böcker har Linnéuniversitetets bibliotek och dess databaser OneSearch och Business Source Premier använts för att ha en så tillförlitlig teoretisk referensram som möjligt. De sökorden som användes, antingen individuellt eller i kombination med varandra lyder enligt följande: Rewards and Incentives, Reward system, Rewards and Motivation, Motivation, Reward and recognition, Financial 14

23 incentives, Non-financial incentives, Sales personnel och Sales people. Även andra sökord som är relaterade till ovanstående och studiens huvudområde har använts. All empirisk data är förstahandsinformation och författarna har försäkrat sig om att respondenternas information är korrekt uppfattad. Med dessa krav uppfyllda anses uppsatsen klara äkthetskravet och dess trovärdighet. 2.5 Analysmetod Efter inspiration från Mojancevska et al. (2015) har vi valt att hämta in deras kompilerade utvärderingsmodell för att skapa ett tillvägagångssätt för undersökningen. Modellen och dess innehåll är väldigt likt men där denna uppsats valt att modifiera helheten för att få den mer lämplig för denna studies syfte och problemformulering. För att definiera denna studiens analysmetod tillämpades även en teoribaserad modell. Enligt Sandberg och Faugert (2012) kallas denna modell för ramfaktormodellen och är användbar på begrepp där ramfaktorer kan definieras på förhand. Ramfaktorer är den teoretiska referensramen som studien baserades på för att uppfylla dess syfte. Eftersom vi anser att belöningssystem kan definieras in i en rad olika ramfaktorer ansågs denna metod vara lämplig. Valda ramfaktorer härstammar från Olve och Samuelssons (2008) bok där de har identifierat fyra olika dimensioner kring belöningssystem. Syften, grunder, former och mottagare är de olika dimensioner som användes. Tidigare teori och studier kommer att utgöra det teoretiska innehållet i vardera ramfaktor (ibid). Eftersom det utfördes en komparativ design där det finns möjlighet särskilja olika egenskaper valde vi att tillägga ännu ramfaktor, risker med belöningssystem. Detta då vi ansåg att det är något som måste beaktas gentemot de övriga ramfaktorerna för att kunna besvara studiens frågeställning. Patel och Davidson (2011) beskriver att slutprodukten av en kvalitativ analys kan ses som en text bestående av citat från inhämtning av det empiriska materialet kombinerat med egna tolkningar. Förutom att en bearbetning av data genomförs i en kvalitativ studie finns det ingen allsidig metod för hur en analys skall ske (ibid). När det empiriska materialet analyserades mot den teoretiska referensramen skedde det genom att vardera ramfaktors innehåll användes som utgångspunkt för att jämföra de olika fallföretagens empiriska material. 15

24 Denna process ledde till olika resultat i analysen som är slutdestination i Sandberg och Faugerts (2012) modell. Figur 4 När analysen genomfördes fördes en diskussion och en sammanställning gjordes utifrån våra valda ramfaktorer, syften, grunder, former, mottagare och risker vilket ledde till olika egenskaper kunde särskiljas inom varje faktor. Inom vardera faktor jämfördes fallföretagen med utgångspunkt i studiens syfte, där fallföretagens belöningssystem och försäljarnas värdering av olika incitament jämfördes för att finna olikheter och likheter i olika egenskaper. I analysen analyserades först företagen individuellt i dess ramfaktorer och sedan analyserades helheten med hänsyn till dimensionerna och teoretisk referensram. Slutligen jämfördes de båda fallen och dess belöningssystem i en avslutande del av analysen. Där skedde analysen även efter valda ramfaktorer och sedan hela belöningssystemet. Figur 5 16

25 2.6 Kvalitetskriterier Inom forskningsmetod finns olika kvalitetskriterier beroende på perspektiv av forskningen. Positivismen grundar sig i naturvetenskapen och värdesätter det objektiva vid forskningsmetod. Det tolkande perspektivet ämnar att belysa de sociala företeelser på ett tolkande sätt, det vill säga att undersöka verkligheten med hänsyn till skillnader mellan människor och naturvetenskapens studieobjekt. Den subjektiva innebörden av en social handling skall då fångas (Bryman och Bell, 2013). Yin (2014) förklarar att då den empiriska datan samlats in är det viktigt att värdera dess pålitlighet och därmed kvaliteten på den insamlade datan. Inom det tolkande perspektivet som används vid genomförandet av flerfallsstudier lämpas följande kvalitetskriterier. Reliabilitet, begrepps-, intern- och extern validitet och dessa testades för att säkerställa att materialet är pålitligt. Vid en fallstudie är det viktigt att dessa kriterier beaktas under hela studien (ibid). Enligt Yin (2014) betyder begreppsvaliditet att de begrepp som används i studien tydligt förklarats och innehar en relevans. För att säkerställa att läsaren tolkar och förstår studien rätt förklaras antaganden, tolkningar och begrepp utförligt i studien så att de är lätta att uppfatta. Den interna validiteten ser till om studien har kausala förhållanden som påvisar olika samband. I denna studie granskades hur belöningssystemet påverkar säljarnas motivation vilket fastställer att studien har en intern validitet. Den externa validiteten handlar om hur studien kan appliceras på andra områden än just det som undersöks i studien, det vill säga studiens generaliserbarhet (Yin 2014). Då studiens fokus ligger på hur försäljningsföretagen väljer att styra och hur dess säljare värdesätter de olika incitamenten, kan studien appliceras på andra företag som bedriver liknande verksamheter. Reliabilitet handlar om ifall att en till studie utförs på samma område av en annan forskare, skall de komma fram till samma resultat då de använder samma tillvägagångssätt vilket vi som författare har hanterat genom att beskriva vårt material, metod, tillvägagångssätt och argument så utförligt som möjligt. 17

26 2.7 Källkritik Thurén (2013) tar upp fyra principer gällande källkritik som vi valt att ta hänsyn till och de är äkthet, tidssamband, oberoende och tendensfrihet. Trost (2014) påpekar att det är nödvändigt att vara källkritiskt när man skriver en uppsats för att uppnå en större noggrannhet på studien. Äkthet är ett kriterium som innebär att källan som använts i studien skall kunna klassificeras som äkta och vara det den utger sig för att vara. Med utgångspunkt i detta har vi i uppsatsen jämfört olika källor för att finna olikheter och likheter för att därefter välja ut de mest lämpliga källorna. Arbetet har därefter valt att inte ta med föråldrade publiceringar och litteratur för att ta hänsyn till principen tidssamband. Det handlar om att ju längre tid det finns mellan publiceringsdatum och nuet finns det skäl att tvivla på källans trovärdighet. Fåtal av de källor som används är publicerade för en längre tid tillbaka men dessa teorier används regelbundet vid studier. Detta eftersom det är publikationer av erkända författare och forskare inom vetenskapen som därför kan anses relevanta och betrodda. Dessa källor handlar främst om motivationsteori på personliga och arbetsmässiga planet. Oberoendeprincipen har följts i den mån att originalkällan alltid har föredragits men där det inte funnits möjlighet att få tag på den har vi valt att referera i andrahand (Thurén, 2013). Författarens sista princip som vi har valt att följa gällande källkritik är tendensfrihet som har uppnåtts genom att vara opartiskt i den mån som är möjligt. Studiens författare har därmed tagit hänsyn till att ekonomiska, politiska eller andra intressen kan ha påverkat de som blev intervjuade, exempelvis respondenternas välvilja att svara korrekt på alla frågor gällande belöningssystem eftersom det kan anses som ett känsligt ämne. Ännu ett exempel är att vid intervjun ställdes frågor som kan upplevas obekväma för respondenterna, exempelvis angående deras syn på organisationen eller dess lön där vi valde att ta hänsyn till detta vid tolkning av svaret. Vid valet av litteratur har vi jämfört olika källor för att se att det finns några bakomliggande intressen vid presentation av teoretiskt kunskap (ibid). 2.8 Etiska överväganden Etiska frågor är något som ofta förekommer i sammanhang om vetenskapliga studier. Vetenskapsrådet (2002) nämner fyra huvudkrav gällande etiska principer vid forskning och de är informations-, samtyckes-, konfidentialitets- och nyttjandekravet. Dessa krav utgår ifrån individskyddskravet och är normer som finns för att deltagare i 18

27 undersökningen inte skall utsättas för någon fysisk eller psykisk skada, kränkning eller förödmjukelse. Individskyddskravet är utgångspunkten för forskningsetiska överväganden men måste alltid ställas mot forskningskravet. Forskningskravet handlar om att kunna bidra med kunskap och i denna studies fall handlar det om att bidra till fallföretagens belöningssystem. Det är viktigt att väga det förväntade kunskapstillskottet mot vad för risker deltagarna utsätts för. I denna studie så kan en säljares åsikter och uppgifter om arbetsgivarens val av styrmedel göra att dennes anställning äventyras (ibid). Vi valde att förhålla oss till dessa krav genom att först och främst följa informationskravet där vi informerade respondenterna angående studien olika moment och syfte. Deltagarna blev även informerade och införstådda om deltagande var frivilligt och att de hade möjlighet att avbryta intervjun. Detta krav överensstämmer med samtyckeskravet där alla deltagare frivilligt fick välja att fortsätta intervjun efter att de fått veta dess syfte samt att förklara om det var några moment de inte ville medverka i. Eftersom informationen från säljarna kan anses som känslig då det är om deras arbetsgivare valde vi att anonymisera alla respondenter och dess respektive företag. Detta överensstämmer med konfidentialitetskravet och i studien tas även hänsyn till hur detaljer beskrivs för att det inte ska vara möjligt att kunna identifiera en viss säljare genom att läsa texten. Slutligen så kommer alla uppgifter som kommit oss tillhanda att enbart användas för studiens syfte och eftersom inga personuppgifter har hämtats kan inte enskilda försäljare kopplas till den lämnade information och utnyttjas av t.ex. myndigheter gentemot dem (Vetenskapsrådet, 2002). 19

28 3 Teoretisk referensram I detta kapitel av studien presenteras hämtad teori från olika källor med syfte att ge underlag till de svar som studien skall ge på de frågeställningar som finns i det inledande kapitlet. Den teoretiska referensramen kommer att utgå ifrån valda ramfaktorer där relevant teori kommer presenteras under vardera faktor. 3.1 Teoretisk sammanfattning och konceptuell modell I modellen nedanför ges en sammanfattning av den teoretiska referensramen för att tydliggöra vilken teori som ligger till grund för den konceptuella modellen. Vidare kommer den konceptuella modellen att förklara sambandet mellan syfte och frågeställning gentemot teorin för att ge en vidare förståelse för läsaren. Figur 6 20

29 Figur Belöningssystem Organisationer använder ekonomistyrning för att verkställa den strategin som de har utformat för att uppnå sina övergripande mål. För att se till att alla medarbetare arbetar i enlighet med strategin delas den upp i olika mått och delmål där sedan ekonomistyrningen används för att styra beteendet i organisationen för att uppnå detta (Anthony et al. 2014). Den delen av ekonomistyrningens olika styrmedel är belöningssystemet som finns till för att påverka de anställda att arbeta i enlighet med företagets strategi och mål. Det fyller även en viktig funktion genom att ge möjlighet att kunna rekrytera, motivera och behålla värdefulla medarbetare som bidrar till ett ökat värde av organisationen (Nilsson och Olve, 2013). Enligt författarna bör även ett belöningssystem ses som ett utbyte mellan arbetsgivare och medarbetare. 21

30 Nilsson och Olve (2013) beskriver att inom begreppet ekonomistyrning finns det två olika sorters styrmedel; formella och informella styrmedel. De formella styrmedlen består av flera olika delar som alla har samma syfte men som bidrar på olika sätt att hålla rätt riktning vid styrning. Dessa delar är enligt Nilsson och Olve (2013): Strategi, beskriver i stort vilken affärsidé och strategi företaget skall ha. Ettårsstyrning, är en precisering av strategin i verksamhetsplaner med hjälp av budgetering och prognoser Operativ styrning, är verksamhetens kortsiktiga planering. Denna behandlar frågor som beror på den dagliga verksamheten såsom hur mycket som ska produceras och säljas varje dag eller vecka. Belöningssystemet faller inom ramen för de formella styrmedlen och traditionellt sett består varje del i styrmixen av fyra komponenter. Styrmixen är en organisations olika formella styrmedel och dess komponenter är fastställande av mål, handlingsalternativ, uppföljning samt handlingsalternativ för bättre måluppfyllelse efter utfall. Det gäller att finna en god balans mellan de formella och informella styrmedel där de informella styrmedlen kan förekomma som företagskultur eller vardaglig beröm. Om detta inte stämmer överens kan de belöningar som kommer informellt att kunna uppfattas som nonsens i relation till de belöningar som härstammar från det formella styrmedlet (Nilsson och Olve, 2013). Då anställda utför prestationer för organisationen är det viktigt att de känner stimulans i anknytning till dessa. Genom ett fungerande belöningssystem kan företag påverka de anställdas beteende på sådant sätt att det ger ett önskvärt utfall för företaget (Wong, 2005). För att veta till vilken grad de anställda uppfyller de parametrar som belöningssystemet bygger på utförs mätningar och observationer av olika prestationer. Det genomförs mätningar utifrån finansiella och icke-finansiella grunder (Anthony et al. 2014). Belöningssystemets helhet är viktig för ett företags ekonomistyrning och existerar för att motivera personal att arbeta och prestera inom organisationen samt mot dess uppsatta strategier och mål (Nilsson och Olve, 2013). 22

31 Belöningssystem som utformas är en del av den så kallade styrmixen som finns inom ekonomistyrningen. Vid utformningen av denna del krävs det att organisationen tar hänsyn till att medarbetare är individer och motiveras av olika saker. Belöningssystemen berör olika dimensioner av en organisation samt att prestationsbedömning kan vara komplext (Nilsson och Olve, 2013). Med utgångspunkt i detta kan slutsatser dras om att belöningssystemet måste vara under ständig tillsyn där uppföljning och analys av dess komponenter ständigt skall utvecklas. Det finns inget perfekt belöningssystem då denna är en utopi. Det måste alltså ständigt förbättras för att det ska generera bästa möjliga prestation vilket även gör att alla dimensioner måste beaktas. En tydlig avsikt och noggrann utformning kan leda till optimala effekter av ett belöningssystem som en del i den totala styrmixen (ibid). 3.3 De fyra dimensionerna och risker Olve och Samuelsson (2008) beskriver belöningssystemet utifrån fyra dimensioner som utgör grunden för att analysera och skapa en korrekt uppfattning av ett belöningssystem. Dimensionerna är belöningssystemets syften, grunder, former och mottagare. Vidare kommer även en sista ramfaktor risker med belöningssystem att presenteras. Figur Syfte Enligt Olve och Samuelsson (2008) så existerar inget enhetligt syfte med belöningssystem utan varje organisation har sitt egna syfte utifrån de förutsättningar de ställs emot. Anthony et al. (2014) beskriver att vid rekrytering kan belöningssystemet hjälpa företaget att attrahera personal, både genom den grundlön som erbjuds samt andra monetära och icke-monetära möjligheter. Författarna beskriver även hur detta blivit viktigare i och med den ökade globaliseringen och hur denna har gett företag möjlighet att rekrytera på fler marknader. Belöningar används för att behålla de anställda som presterar väl. Genom att ge ut belöningar till de som presterar skapas incitament för personalen att stanna inom organisationen. Genom att behålla personal 23

32 kan företaget spara in de kostnader som uppstår vid upplärning av nyanställd personal (ibid). För att ett belöningssystem skall vara motiverande måste de anställda uppleva belöningarna betydelsefulla. Det är även viktigt att god information finns tillgängligt för personalen så de vet vilka krav som ställs på dem så att de själva får en uppfattning om vad de kan göra för att påverka (Nilsson och Olve, 2013). Vidare beskriver Nilsson och Olve (2013) att syftet med ett belöningssystem är att öka värdet i organisationen. Detta sker genom att rekrytera, informera, behålla samt motivera värdefulla medarbetare inom organisationen för att värna om det intellektuella kapitalet (ibid). Moniz (2010) tar även upp att rationella företagsledare vet att det är fundamentalt att behålla talangfulla medarbetare eftersom det är nyckeln till framgång. Nilsson och Olve (2013) beskriver den rörliga kostnadsstrukturen som bildas vid utformning av belöningssystem som en väsentlig komponent för att skapa värde i organisationen. Genom att använda en rörlig kostnadsstruktur skapar ägarna en lägre risk från ett finansiellt perspektiv och det gör belöningssystem mer dynamiskt att nå dess huvudsakliga syfte; öka värdet i organisationen. Om belöningar utfaller vid positivt resultat så skapas ökade lönekostnader vid vinster och då kan företaget bära dessa kostnader. Vid sämre resultat kan belöningar utebli och lönekostnaderna sjunker parallellt med sämre resultat. Detta förutsatt att belöningar baseras på ett slags avkastningsmått. Om organisationen kan bygga upp ett belöningssystem som är i harmoni med medarbetarna kan det uppfylla dess syfte (ibid). Jäghult (2005) beskriver likt Nilsson och Olve (2013) att belöningssystem är till för att behålla och rekrytera personal inom organisationen. Jäghult (2005) nämner fem olika motiv till att ge belöningar. Det första och mest grundläggande är att få personalen att prestera så bra som möjligt. Motiven inkluderar även att skapa motivation och trivsel både för individer samt grupper. Belöningar delas ut efter effektivitet för att skapa ett mönster som återupprepar sig samt för att få individen att känna sig viktig och betydelsefull, att få en känsla av att individen själv är i kontroll (ibid) Grunder Den andra dimensionen som Olve och Samuelsson (2008) beskriver innefattar finansiella mål och mått som grunden för belöningar inom företag. De skriver också att 24

33 belöningar som grundas på icke-finansiella mål och mått existerar men är inte lika vanliga samt att de ej får samma uppmärksamhet. Det är kombinationen av mål, mått och uppföljning som ger företag möjligheten att genom denna typ av styrmedel styra dess anställdas beteende (Olve och Samuelsson, 2008). Vid utformning av belöningssystem beaktas vilken roll och arbetsuppgifter som medarbetaren har. Vid belöningar till VD och högre uppsatta chefer används oftast prestationsmått såsom avkastning, räntabilitet, resultat och vinst för att avgöra hur belöning skall delas ut. Däremot bör medarbetare utan chefsansvar som är med i till exempel försäljningsprocessen mätas på andra prestationsmått som de aktivt kan påverka (Nilsson och Olve, 2013). Vanliga prestationsmått är budget, produktivitet, kvalitet och nöjdhet hos kunder. Det är viktigt att de prestationsmått som belöningssystemet baseras på är relevant till den roll som medarbetaren i fråga har så att denne aktivt kan påverka utfallet. Detta underlättar för cheferna som kan undvara tid att fokusera på sina huvudsakliga arbetsuppgifter organisatoriskt istället för att lägga tid på övervakning. Samtidigt bidrar detta till kostnadsbesparingar då tiden som chefen tidigare lade på övervakning nu istället spenderas inom ramen för det fortskridande arbetet (ibid). Ett belöningssystem måste utgå från företagets mål. Belöningarna ska hjälpa till att uppnå målet -Jäghult, 2005, s.57 Jäghult (2005) beskriver grunder i hur belöningssystem utformas som input i ett system. Input syftar till vilka faktorer som skall fokuseras på och vad som skall åstadkommas. Relevanta frågor som bör besvaras när grunden läggs i ett belöningssystem är vad företagets mål är samt om belöningsgrunderna ligger i linje med dessa, även på lång sikt. Det är vitalt att dessa grunder förstärker företagets mål (ibid). Olve och Samuelsson (2008) nämner likt med Jäghult (2005) att belöningar skall baseras på prestationsmått som är i enlighet med företagets övergripande mål. Ett exempel är om ett företags övergripande mål är ökad tillväxt bör företagets belöningar baseras på uppsatta tillväxtmål. 25

34 Nilsson och Olve (2013) beskriver tre olika faktorer som bör tas hänsyn till när grunderna läggs till ett belöningssystem. Dessa är: Först och främst att medarbetare är individer och de motiveras av olika saker. En medarbetare har olika preferenser samt förhållningssätt till sitt arbete. De arbetar med olika sysslor och olikheterna kan göra att effekten av ett enhetligt belöningssystem varierar hos de olika medarbetarna. Det andra är att belöningssystemet berör olika dimensioner av en organisation. Styrning med hjälp av belöningssystem är ett verktyg för centrala ledningen men även ett verktyg som för en medarbetare visar uppskattning för bra prestationer. Det är viktigt att både kunna använda det för strategiimplementering och långsiktiga syften men samtidigt kunna belöna för det operativa arbetet en medarbetare utför. Slutligen konstateras det att prestationsbedömning är komplext och det är svårt att hitta ett optimalt sätt att bedöma medarbetarnas prestationer. De flesta belöningssystem grundar sig i någon form av prestationsmätning. Ofta inkluderas flera uppgifter inom samma arbetsroll och det kan vara svårt att värdera vad som är mest värdefullt för organisationen. De olika måtten behöver vägas samman och viktas för att hela prestationen ska vara grunden till belöning. Belöning ska ges efter prestation såvida prestationsmätning är möjligt och rättvist, i annat fall är en fast lön att föredra (Belfield och Marsden, 2003, refererad i Nilsson och Olve, 2013) Former Belöningar för de anställda kan förekomma i en mängd olika former (Olve och Samuelsson, 2008). Dessa belöningar kan enligt agentteorin fungera som incitament för att motivera de anställda till att arbeta i enlighet med företagets övergripande mål och strategier (Anthony et al. 2014). Författarna beskriver relationen mellan principal och agent som sådan att de i grunden har delade intressen och att det är den arbetsgivande principalens uppgift att styra så att den arbetstagande agenten arbetar i enlighet med företagets mål och strategier. 26

35 Om företaget väljer att använda rätt sorts belöningar gör det att de anställda finner motivation som leder till att de i sitt arbete bidrar till att organisationen når sina uppsatta mål. De anställda kommer arbeta hårdare och bättre genom en stark motivation att anstränga sig extra ifall de ser möjligheten att uppnå ett individuellt mål (Nilsson och Olve, 2013) Monetära belöningar Belöningssystemets monetära del kan bestå av grundlön och rörlig lön där finansiella belöningar som provision, bonusar, aktier och optioner kan förekomma (Anthony et al. 2014). Grundlön Den vanligaste formen av monetär belöning är grundlön som fastställs till överenskommen nivå givet en specifik tidsperiod och är en grundlig motivator för personalen att prestera på arbetet (Nilsson och Olve, 2013). Anthony et al. (2014) skriver att denna grundlön kan få en motsatt effekt och sänka motivationen hos de anställda om de upplever att den grundläggande kompensationen för arbetet de utför är för låg. Rörlig lön Utöver den grundläggande lönen finns det andra monetära belöningar som exempelvis provision och bonusar samt aktier och optioner. En provision kan till exempel baseras på en procentsats av den försäljning som säljaren åstadkommit eller genom att ett specifikt belopp betalas ut då säljaren nått en viss nivå av försäljning utifrån givet prestationsmått (Jäghult, 2005). Denna belöning är oftast individbaserad där säljaren blir belönad för deras egna utförda prestation (ibid). Bonusar är en av de enklaste monetära belöningarna. Det innebär att bonus betalas ut till de anställda baserat på hur företaget presterat och detta kan grunda sig i olika nyckeltal, exempelvis vinst och tillväxt (Anthony et al. 2014). Bonus måste inte nödvändigtvis betalas ut årligen utan ett års intjänad bonus kan betalas ut över flera år. Detta för att möjliggöra att ha långsiktiga planer och inte agera efter vad som ger mest belöning just nu, då detta kan leda till suboptimering. Bonusar kan ses som en slags kollektiv 27

36 belöning där en avdelning, en enhet eller hela företaget blir belönade för god lönsamhet (ibid). Aktier och optioner fungerar på ett liknande sätt men lämpar och riktar sig främst till högre uppsatta chefer. Optioner är en långsiktig belöning som baseras på att optionerna under åren ska skapa avkastning för mottagaren av dessa. Optioner innebär att det ger ägaren av dessa rätten att teckna ett visst antal aktier till ett givet pris. Om värdet på aktien stiger så kan optionsägaren köpa aktierna till ett lägre pris och därmed göra vinst på köpen (Anthony et al. 2014). Denna ger cheferna ett förtroende av ledningen men det avslutar dock ett kapitel om vanligtvis räkenskapsår men tillåter även att öka prestationerna inför nästa års resultat (ibid) Icke-monetära belöningar Jäghult (2005) nämner flera olika former av belöningar som omfattas av det ickemonetära belöningssystemet. De finns i flera olika former och delas ut av företaget antingen individuellt, på gruppnivå eller genom organisationens kultur, affärsidé och värderingar (ibid). Vidare kommer även löneförmåner att beskrivas separat eftersom det kan ske både individuellt och kollektivt och ses inte som en belöning som har sitt ursprung på grund av organisationsmässiga faktorer (Nelson, 1994). Individuell icke-monetär belöning Tydliga och schemalagda planeringssamtal mellan anställd och chef är en form av belöning som ger möjlighet till uppmärksamhet och utveckling. Detta skapar målsättningar främst individuellt som bör ligga i linje med företagets mål (Jäghult, 2005). Nilsson och Olve (2013) nämner även att det är en central del i flera organisationer att genomföra samtal tillsammans med medarbetare för att ge återkoppling. Bedömning av medarbetaren kan även i senare skede bidra till en befordran om denna presterar bra i företaget. Detta ger även möjlighet för chefer att på ett naturligt sätt ge beröm till medarbetare som förtjänar detta genom väl utförda arbetsuppgifter. Vid befordran av medarbetare delegeras oftast mer ansvar till medarbetaren. Detta är för många ytterst motiverande och är en belöning som många uppskattar då det leder till utveckling i samband med arbetet (Jäghult, 2005). Befordran och alla de förmåner som tillkommer nämner Nilsson och Olve (2013) som en tydlig och bra belöningsmetod då den visar att organisationen har stort förtroende för denna 28

37 samt ger medarbetare ytterligare makt och ansvar inom organisationen. Detta fungerar också som ett verktyg för erkännande av anställda som enligt Manzoor (2012) påverkar produktiviteten positivt. Genom att visa uppskattning gentemot anställda och ge dem beslutsfattande mandat ökar motivationen och entusiasmen för arbetet. Enligt Anthony et al. (2014) handlar motivation och belöning mestadels om arbetstillfredsställelse. Det vill säga att om det arbete de utför och miljön omkring arbetet är tillfredsställande blir detta som en belöning och kan bidra till motivation hos de anställda. Tidigare forskare har syftat på att dessa belöningar är ännu viktigare än monetära belöningar (ibid). En annan liknande typ av belöning, som inte inkluderar finansiella belöningar baserat på prestation, är att låta de anställda utföra sysslor som de finner intressanta. Ofta utför de anställda aktiviteter utanför arbetsplatsen som de själva brinner för och därigenom finner tillfredsställelse och betalar även pengar för detta. Företag kan därför ge de anställda friheten att under arbetstid ägna sig åt något som individen i sig intresserar sig för (Anthony et al. 2014). Förutom denna aspekt finner även anställda motivation genom att utföra ett arbete som är betydelsefullt. Att finna en mening med någonting individer utför finner de ofta i saker såsom religion, politik och liknande, men det finns även möjlighet att finna liknande betydelser i arbetet. Om ett företag producerar eller utför tjänster som skapar stort värde och förenklingar i livet hos konsumenterna kan detta kommuniceras tydligt till personalen. Detta leder ofta till en ökad motivation hos de anställda till att utföra ett gediget arbete om de finner att deras arbete har en mening. Andra belöningar som benämns är mental träning och mentorskap. Mental träning kan utföras på flertalet olika sätt och genom olika former men den främsta metoden är att förstärka positiva känslor vid god prestation. Detta för att skapa självförtroende inför framtida utmaningar (Jäghult, 2005). Mentorskap hjälper i dubbel bemärkelse, både nyanställda som blir upplärda och skapar sig en uppfattning om hur en vill prestera i framtiden och mentorn får utökat ansvar och känner sig privilegierad att få förtroende av företaget (ibid). Kollektiv icke-monetär belöning Enligt Jäghult (2005) är det tre viktiga belöningar som kan tilldelas kollektivt. Det är beslutskraft, delaktighet och respekt. Beslutskraft och delaktighet går hand i hand. Det 29

38 handlar om att medarbetare skall få möjligheten att vara delaktiga vid beslut som påverkar deras arbete och beslutskraften är en viktig faktor då denna är till för att påverka. Genom att ha en grupp medarbetare vid viktiga beslutfattande möten upplever medarbetare sig delaktiga och hörda vilket motiverar dem att själva arbeta i enlighet med beslutet. Anthony et al. (2014) nämner att en känsla av gemenskap skapar en större motivation hos medarbetare. Att känna sig inkluderad i ett lag och arbeta mot gemensamma mål gör att många anställda känner sig både motiverade och samtidigt belönade av detta (ibid). Företaget kan även utnyttja att belöna de anställda kollektivt för att ge större incitament hos de anställda att öka sina prestationer vid gemensamma mål (Nilsson och Olve, 2013). Individer söker utmaningar i det privata livet och det kan finnas starka anledningar att få personalen att känna sig utmanande i sitt arbete för att ytterligare skapa motivation. Om de anställda känner att deras arbete inte är tillräckligt utmanande och för enkelt att utföra utifrån dess kapacitet finns det risk att de tappar intresset att göra bra ifrån sig på arbetsplatsen (Anthony et al. 2014). Organisationsmässiga icke-monetära belöningar Dessa belöningar ämnar värna om det intellektuella kapitalet och företagskulturen. Det är viktigt att vara mån om kompetensen som finns inom företaget genom att nyttja dessa samt skapa incitament för dessa att stanna inom företaget (Jäghult, 2005). Företagskulturen påverkar sättet medarbetare beter sig på. Det uppstår ett speciellt beteendemönster inom organisationen som nyanställda präglas av och senare arbetar efter. Utifrån denna kultur utvecklas även värderingar som kännetecknar företags syn på exempelvis ledighet och servicenivå. Det är därför viktigt att ha sunda värderingar och vara stolt över att representera företaget för att kunna erhålla en högre motivation (ibid). Enligt Barnes et al. (2006) finns det ett samband mellan att försäljningspersonalen känner en stark relation till organisationen och att uppnå god måluppfyllelse, exempelvis goda försäljningssiffror. Vidare förklarar författaren att en god företagskultur kan leda till att medarbetarna upplever deras arbete som tillfredsställande. Det är dock viktigt att befattningshavarna, cheferna, ser till att upprätthålla de normer och absolut inte bryta dem i deras agerande för att kunna bibehålla den goda effekt en företagskultur kan ge (ibid). 30

39 Förmåner Nelson (1994) nämner i sin bok att många företag väljer att dela ut löneförmåner. Detta är förmåner som de anställda får ta del av på grund av att de arbetar på just denna arbetsplats och har för syfte att skapa till största del trivsel men även att lyckas behålla personal. Exempelvis så erbjuder J.P Morgan sina anställda en gratis lunch varje dag och andra exempel är att företag erbjuder dryck eller frukt till de anställda. Andra löneförmåner som är relativt vanliga är rabatt på det egna produkt- eller tjänstesortimentet. Förmåner som ränterabatter för bankanställda och billiga flygresor för flygbolagsanställda är något som hör till vanligheterna (ibid). Andra förmåner som både Nelson (1994) samt Nilsson och Olve (2013) beskriver är resor, ny utrustning, frukost på arbetet och bättre parkeringsplats. Nilsson och Olve (2013) förklarar att dessa belöningar kan ge en kortsiktig motivation hos den anställde ifall den anställde gör allt i sin makt för att klara målet och erhålla belöningen för att därefter glömma bort värdet i själva belöningen. Därför är det viktigt att den ickemonetära belöningen får ett symboliskt värde och att den belönade medarbetaren sprider att man blir belönad för olika goda prestationer i organisationen. Det viktiga är att de anställda får rätt belöning för rätt prestationer (ibid). Den anställde uppskattar mer en belöning som är betydande och värdefull än att belöningen har inneburit en stor kostnad för organisationen, vilket även Nelson (1994) påpekar i sin bok om att använda löneförmåner som ett sätt att belöna goda prestationer Mottagare Den fjärde dimensionen som Olve och Samuelsson (2008) beskriver behandlar vilka som är mottagare av belöningssystemet. Denna behandlar om belöning ska ske individuellt eller kollektivt, men även vad i belöningssystemet som verkligen motiverar de anställda och skapar målkongruens mellan mottagare och organisationen (ibid). Motivation Det existerar flera teorier gällande vad som motiverar personer att utföra sina uppgifter. McGregor (1960, refererad i Anthony et al. 2014) presenterar i sitt verk teori X och Y två olika syner på människor. Teori X förespråkar att människor gärna undviker arbete och är således lata i grunden. Detta innebär att människor måste kontrolleras och tvingas 31

40 till sina uppgifter på arbetet. Teorin bygger även på att människor gärna undviker ansvar och uppskattar att bli ledda av andra istället. Teori Y är motsatsen till teori X och bygger på att arbete är en naturlig del i en människas vardag. Människor enligt denna teori leder och kontrollerar gärna sitt egna arbete och om syftet med arbetet är viktigt personligen uppskattas även utökat ansvar. Denna teori bygger på att människor är autonoma i sitt arbete (ibid). Nilsson och Olve (2013) berör ämnet motivation och förklarar att det finns två typer av dessa, yttre och inre motivation. Inre motivation beskrivs som något individen drivs av att göra samt tycker är intressant att genomföra. Den inre motivationen beror på huruvida personen känner att den vill göra något och om det är tillåtet. Den inre motivationen är något som driver en för att det är intressant och stämmer överens med om de idéer som är rätt att göra. Den yttre motivationen är beroende av en annan aktör såsom arbetsgivare. Genom detta drivs medarbetare till att genomföra en prestation utifrån den belöning som erhålls (ibid). Ingen av dessa är enligt Nilsson och Olve (2013) rätt eller fel på något sätt utan de båda formerna finns rimligtvis hos alla individer. Den inre motivationen uppfattas dock som mer gedigen och kan betraktas som en större tillgång. En stark inre motivation kan dock ställa till problem ifall denna bidrar till att individen arbetar för egna mål och enligt egna värderingar istället för uppsatta mål av företaget (ibid). Thool och Kahn (2007) beskriver teorin gällande yttre motivation som att individer utför de uppgifter de ska för att ta emot belöning eller för att undvika att bli straffad. Sympati, det vill säga att en person ömmar om någon, eller att uppgifterna stämmer överens med den personliga livsstilen är andra faktorer som påverkar att uppgiften genomförs. De inre motivationsfaktorerna handlar enligt Herzberg (1959) om arbetsuppgifterna för den anställde och det som hör därtill. Dessa ingår i något som kallas för hygienfaktorer som bidrar till missnöje om de inte är uppfyllda samtidigt som de inte bidrar till någon vidare motivation om de vore uppfyllda. Vidare gällande vilka behov, inre och yttre motivationsfaktorer som driver människor tas upp i Maslows behovsteori (Maslow, 1943). 32

41 Beteende hos människor styrs enligt Maslow (1943) av otillfredsställda behov. Det finns en så kallad behovstrappa som innebär att när ett behov är tillfredsställt skapas ett nytt och högre behov. Hierarkin i fråga går i följande steg där självförverkligande är det ultimata behovet: 1. Fysiska behov 2. Trygghet 3. Samhörighet 4. Uppskattning 5. Självförverkligande Hierarkin som beskrivs i boken börjar med fysiska behov såsom att äta, dricka och andas. När detta uppnåtts skapas behov av trygghet som består av ett hem, ekonomisk trygghet, fysisk trygghet och kontroll. Vidare beskriver författaren att det uppstår ett behov av samhörighet där det främsta målet för individer är att finna delaktighet i en grupp av individer. I Maslows behovstrappa kommer sedan känslan av uppskattning då individer har behov av självständighet och respekt av andra. När individerna känner sig nöjda med sina prestationer fylls även behov om tillräcklighet. Självförverkligande är det sista steget i Maslows behovstrappa och det grundar i att bli den bästa versionen av sig själv. Maslow (1943) beskriver att individer underskattar sina behov som varit tillfredsställda en längre tidsperiod. Individen föreställer sig att tillfredsställelsen är en självklarhet och att behoven av tillfredsställelse högre upp i hierarkin eftersträvas. Slutligen menar författaren på att ett behov som tillfredsställs inte längre är ett behov och något som individen inte motiveras av längre. Herzberg (1959) beskriver i hans verk The motivation of work, en tillbyggnad av Maslows teorier som är mer anpassat mot arbetslivets flera motivationsfaktorer. Författaren nämner olika motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Hygienfaktorer beskrivs som olika faktorer som orsakar missnöje på arbetsplatsen. Motivationsfaktorerna består av möjligheten att utvecklas inom arbetet, få möjlighet till ökat ansvar, vara delaktig i beslut samt att få beröm. De hygienfaktorerna författaren nämner är lön och ekonomiska ersättningar, arbetsförhållanden, administrativa regler samt arbetsmiljön. Dessa hygienfaktorer är dock inte faktorer som skapar motivation utan de lindrar mer eller mindre missnöjet på arbetsplatsen som leder individerna till ett 33

42 läge där motivationsfaktorerna kan ta vid och börja motivera (ibid). En av de största motivationsfaktorerna enligt Herzberg (1959) samt Nilsson och Olve (2013) är en befordran som leder till utökade befogenheter och makt inom organisationen. Dock är dessa möjligheter till befordran beroende av organisationens utveckling och tillfälligheter. Det finns forskare som ägnat mer tid åt att pröva bland annat Maslows teorier i praktiken där de kommit fram till att olika höga ambitionsnivåer påverkar hur högt i behovshierarkin individer letar sig. De med hög ambitionsnivå prioriterar självförverkligande oavsett hur de uppnår de lägre behoven. De med lägre ambitionsnivå kan dock nöja sig med de lägre behoven och inte finna att självförverkligande är någonting som motiverar (Nilsson och Olve, 2013). Vidare finns resonemang där individens livssituation påverkar vilka incitament som motiverar individen. Som tidigare nämnts fungerar inte alla belöningar för alla individer utan bör anpassas. Ett tydligt exempel på detta är att vissa medarbetare har ett socialt liv utanför arbetet som de tillägnar stor tid till. Andra medarbetare ser arbetet som en väg in till det sociala och utgör en stor del av deras sociala aktivitet. Detta påverkar då hur fester och resor tillsammans med företaget motiverar de olika individerna. De som har ett rikt socialt liv utanför arbetet kan känna att dessa aktiviteter är onödiga och att de hellre tillbringar tid utanför arbetet med deras nära och kära. Samtidigt kan en del individer uppskatta dessa väldigt mycket och att det är ett starkt motiverande inslag (Nilsson och Olve, 2013). Enligt Olve och Samuelsson (2008) är det viktigt för företaget att ta hänsyn till om de vill belöna på individuella prestationer eller kollektiva prestationer. Det kan uppstå problem om endast individuella prestationer belönas eftersom det kan skada gruppen negativt men samtidigt kan kollektiva belöningar minska motivationen hos individen. Samtidigt visar Moniz (2010) att gruppbaserade belöningar kan ge en positiv effekt på samarbete och företagskultur. Detta kan sedan leda till att de anställda kan lära sig av andra och förbättra arbetsprocessen vilket leder till ökad motivation (ibid). Även Taylor (2015) påpekar att kollektiva belöningar skapar en större motivation hos anställda snarare än intern konkurrens. 34

43 Målkongruens När ett belöningssystem upprättas bör ansvariga ta hänsyn till tre olika dimensioner för att öka målkongruensen; riktning, intensitet och fortlevnad. Riktning innebär vilka uppgifter den anställda fokuserar på och intensiteten är ansträngningen som den anställde har för denna uppgift. Fortlevnadsdimensionen fokuserar på den tid som den anställde kommer spendera och bli kvar på nuvarande uppgift eller tjänst (Atkinson et al. 2012). Begreppet målkongruens uppstår enligt Atkinson et al. (2012) när den individuella motivationen hos den anställda överensstämmer med de mål som företaget har. Det vill säga när de anställda utför sina jobb på ett föredömligt sätt som hjälper företaget att uppnå sina mål samtidigt som individerna uppnår sina individuella. Dessa individuella mål kan då innebära belöningar i form av monetära som icke-monetära men även personliga egna mål. När detta sker friktionslöst, det vill säga att övervakning, tillsägelse och liknande inte är nödvändigt utan det sker autonomt så uppstår employee self control. Detta är ett begrepp som innebär att de anställda själva styr sitt beteende och presterar på högsta nivå och övervakning är överflödigt. Vid detta stadie har det uppstått kongruens mellan företaget, dess mål och de anställda (ibid) Risker Den femte ramfaktorn risker, som är ett komplement till de fyra dimensioner och enligt Nilsson och Olve (2013), är det viktigt att beakta de problem och suboptimeringar som kan ske vid utformandet av belöningssystem. Enligt Anthony et al. (2014) kan det uppstå problem med belöningar om det är avancerat att mäta de anställdas prestationer. Det är därför viktigt att måtten är tydliga och lätta att läsa av både för chefer som skall dela ut belöningar baserade på dessa mått, samt för de anställda så de känner att de kan följa sina prestationer. De anställda utför mycket av det grundläggande arbetet för en organisation och tar lärdom av sitt arbete och samlar genom detta på sig värdefull information om sitt dagliga arbete. Då de högre cheferna inte sitter i samma position och tar till sig samma information uppstår en informationsasymmetri. Denna information kan undanhållas de högre cheferna om de anställda misstänker att den kan minska dess möjligheter till belöning (ibid). 35

44 Nilsson och Olve (2013) förklarar i sin bok att det finns många risker i ett belöningssystem och att det finns tre faktorer som måste uppfyllas för att systemet skall vara direkt motiverande. Dessa faktorer är att belöningen: Uppskattas av mottagaren Baseras på viktiga mål och är rimliga att uppnå Är förståelig för mottagare Uppfylls inte dessa kan det ge ofördelaktiga resultat. Dock behöver det inte bli helt utan effekt om dessa inte uppfylls utan säljaren kan acceptera det faktum att någon av dessa delar saknas och arbeta som vanligt (Nilsson och Olve, 2013). Uppskattas av mottagaren Nilsson och Olve (2013) förklarar att det kan vara besvärligt att använda sig av gruppbaserade belöningar. Gruppen i sig måste fungera väl tillsammans och skapa förtroende. Det finns indirekta och direkta effekter med gemensamma mål och belöningar. Den indirekta effekten ges genom att det blir ett samtalsämne för gruppen att samlas kring och viljan att nå detta skapar ökad trivsel och tillvaro. Den direkta effekten uppstår då medarbetare arbetar bättre för att uppnå gruppens mål. Dock kan det ge motsatt effekt om det finns högpresterande individer inom gruppen som anser att andras misslyckande kommer att sänka gruppens prestation tillräckligt att denne inte känner att det är lönsamt att anstränga sig. Därför är det ytterst viktigt att ha en transparens och dela information kring varje medarbetares prestation (ibid). Chefer behöver ta i beaktning att inte ge beröm bara för att en bör göra detta utan ge detta när någon presterat i linje med företagets mål samt till rätt person. Konsekvensen av att ge beröm för fel saker kan leda till grova skillnader i föreställningen kring vilka mål företaget strävar mot (Jäghult, 2005). Även Stewart et al. (1993) tar upp att det måste finnas en klar koppling mellan belöning och prestation för att de anställda ska känna sig motiverade istället för kontrollerade. Denna risk är något som ansvarig måste handskas med vid uppbyggnaden av belöningssystem, att kunna förutse effekten av belöningar på de anställda för (Smitt et al. 2002). 36

45 Baseras på viktiga mål och är rimliga att uppnå George och Jones (2012) beskriver risken med att utforma ett belöningssystem som endast ger belöning till de anställda om de presterar utan ett enda fel. Detta kan då ge en känsla hos medarbetarna att arbetsplatsen är en plats man vill hålla sig ifrån och en rädsla för att göra misstag. För att undvika att skapa en sådan miljö måste belöningssystemet utformas så att det finns möjlighet för att göra misstag för att lära sig, detta ger en frihet och möjlighet till bättre prestation på längre sikt (ibid). Vad gäller befordran av medarbetare vid väl utförda prestationer som beskrivs som en av de största motivationsfaktorerna är denna belöning väldigt styrd av organisationsstruktur och tillfälligheter. Finns det inga vakanta tjänster högre upp i organisationen finns det oftast ingen möjlighet till befordran. En annan risk som organisationen löper om de belönar på detta sätt är att befordra den duktiga tekniska experten till att bli chef på sin avdelning. Avdelningen kan då tappa den tekniska kompetensen hos denna medarbetare och det kan inte säkerställas att just den duktiga experten är välfungerande i en arbetsledarroll (Nilsson och Olve, 2013). Nilsson och Olve (2013) tar upp ett långsiktigt problem med användandet utav monetära belöningar och menar att de kan leda till att säljarna lägger fokus på varje belöningsperiod och ser de som avslutade kapitel istället för att se helheten av dess prestation inom företaget. Även Kohn (1993) påpekar att en risk med belöningar kan vara att det endast ger en kortsiktig förändring av den anställdes beteende vilket kan sättas parallellt med Nilsson och Olve (2013) beskrivning av att endast känna motivation tills slutbelöningen kommer. Jäghult (2005) tar också upp risken att monetära belöningar inte alltid fungerar för att förändra beteende utan kan således upplevas som ett sätt att muta eller förolämpa medarbetaren. Är aktiviteten något som personen skulle känna sig mer stimulerad att utföra genom inre motivation kan den uppleva sig mutad av organisationen om det utfaller en belöning i form av pengar för att utföra detta. Cespedes (2014) menar att försäljningsavdelningars produktivitet beror på tre olika faktorer: vinst per försäljning, avslutningsfrekvens och möjligheten att kunna ta emot kundsamtal. Vidare förklarar författaren att det är väldigt viktigt att säljaren förstår företagets mål för att kunna påverka dessa produktivitetsfaktorer och därefter kunna 37

46 erhålla en belöning för dess prestation. Ifall detta inte överensstämmer så utnyttjar inte försäljningsföretagen sina resurser, de anställda, på rätt sätt med tanke på hur belöningssystemet är utformat. Är förståelig för mottagaren För att den anställde skall förstå varför den blir belönad måste det finnas god information för hela personalen om vilka prestationer som ligger till grund för belöningssystemet. När detta är uppfyllt är det viktigt att den anställde även förstår själva formen på belöningen för att den ska anses som legitim och rättfärdig (Nilsson och Olve, 2013). 3.4 Contingency theory Contingency teorin handlar enligt Donaldson (1995) om hur företag anpassar ekonomistyrningen till verksamhetens situation. När företag arbetar med ekonomistyrning genom att komponera ett organisationsanpassat belöningssystem är det viktigt att de tar hänsyn till de tre fundamentala faktorerna miljö, storlek och strategi. Teorin påvisar att det inte existerar ett enhetligt och optimalt sätt att utforma ekonomistyrning utan företaget tvingas att ta hänsyn till den unika situationen och utforma ett styrsystem efter detta (ibid). Davila, Foster och Jia (2010) menar att det finns flertalet externa och interna faktorer som påverkar hur företag bör tänka då de ska ta fram ett situations- eller organisationsanpassat belöningssystem. Det finns även enligt dem ingen standardiserad mall för hur ett styrmedel som belöningssystem skall se ut, utan det måste helt anpassas efter det unika företagets organisation och situation vilket även Otley (2016) påpekar i sin forskningsartikel Miljö Miljöfaktorn anses vara den mest fundamentala faktorn och ser på den marknad och bransch som företaget är aktivt inom. Det är viktigt att företag tar hänsyn till dess miljö för att kunna vara konkurrenskraftiga på marknaden (Donaldson, 1995). Anthony et al. (2014) talar om osäkerheter som kan finnas i den organisatoriska miljön. Detta kan vara vikten av att vinna samt ej förlora marknadsandelar på en konkurrensutsatt marknad. Organisationens styrmedel och därmed belöningssystem bör enligt Donaldson (1995) formas med hänsyn till den osäkerhet som kan finnas inom organisationens miljö. 38

47 3.4.2 Storlek Storleksfaktorn handlar om hur stor organisationen är med hänsyn till dess omsättning och kapital samt hur många de har anställda i sin verksamhet. Det är viktigt att företag som expanderar eller har expanderat till en viss nivå ser över sina strukturer för att bibehålla kontroll och finna möjligheter till förbättringar (Donaldson, 1995). För att kontrollera företagets tillväxt betonar författaren vikten av att använda mer struktur och styrning ju större organisationen är. När en organisation expanderar genererar det mer komplexa situationer som leder till att den personliga styrningen ofta till viss del lämnas och en mer formell styrning prioriteras (ibid) Strategi Enligt Anthony et al. (2014) är ekonomistyrning situationsanpassade till en unik verksamhet och kan ej effektivt appliceras på andra företag. Alla företag har olika strategier och dess styrning skall vara i symbios med dess övergripande strategier och mål. Donaldson (1995) understryker strategifaktorn och ser starka incitament att använda denna som ett verktyg för att skapa fördelar på marknaden. Strategier är enligt Anthony et al. (2014) unika för varje företag och har stor inverkan på hur företag skall forma ekonomistyrningen för den unika organisationen. 39

48 4 Empiri Denna del avser att förse uppsatsen med data insamlad genom semi-strukturerade intervjuer från två olika tjänsteföretag. Företagen är anonyma i rapporten och benämns företag A och företag B. De intervjuade försäljarna och dess överordnade kommer även dessa vara anonyma. Materialet kommer att sammanställas efter dess organisation och ekonomistyrning samt valda ramfaktorer i analysmodellen i form av syfte, grunder, former, mottagare och risker för att underlätta för läsaren. Kapitlet avslutas med en sammanfattande modell av respektive företag. 4.1 Företag A Företag A är en av Sveriges största låneförmedlare som även säljer försäkringar och riktar sig främst mot privatkunder. Verksamheten baseras på två huvudområden, telemarketing och privatlån. Dess marknader återfinns i Norden och Tyskland. Intervjuer som genomförts har skett med två försäljningschefer och fyra säljare som arbetar inom båda verksamhetsområdena. Den ena försäljningschefen innehar rollen som chef över deras marknader i Norge och Sverige och kommer benämnas som försäljningschef. Den andra innehar rollen som säljledare, en nivå under försäljningschefen med operativt ansvar för säljarna och kommer benämnas säljledare. Figur 9 40

49 4.1.1 Organisation och ekonomistyrning Vid intervju med försäljningschefen beskrivs organisationsstrukturen som så att det finns två olika avdelningar som inriktar sig på två olika länder, Sverige och Norge, på kontoret beläget i Ängelholm. De två avdelningarna är telemarketing, även kallat TM, samt en avdelning för Privatlån. Organisationen växer ständigt sett till antal medarbetare inom kontoret samtidigt som man ständigt strävar efter att ta nya marknadsandelar. Detta medför att organisationen är i ständig förändring. De arbetar frekvent för att skapa optimala arbetssätt, detta med hjälp av bland annat projektgrupper. Företaget är i en expansiv fas och har varit detta sedan flera år tillbaka då de lanserat nya tjänster samt vidgat grundtjänsten till nya länder. Detta har medfört förändringar i form av arbetsplats, omorganisering, arbetssätt och belöningssystem. Enligt säljledaren är det ibland ostrukturerat vid större förändringar men att med hjälp av god kommunikation och förbättringsförslag nås oftast optimala lösningar i slutändan. Figur 10 Strategi Företagets affärsidé utgår ifrån att hjälpa kund med att jämföra olika långivare och försäkringsbolag för att kunna finna det bästa erbjudandet. Därefter genomför företaget kundens önskan efter det som passar kundens behov. Tjänsten är kostnadsfri för kunden eftersom verksamhetens intäkter kommer från långivarna och försäkringsbolag till följd av att företag A har förmedlat en kund till dem. 41

50 Ettårsstyrning Vid intervju med försäljningschefen påpekas det att organisationens främsta styrmedel är belöningssystemet och finns med som en stor post i deras huvudbudget. Grunden för belöningssystemets utformning tas fram lika för alla avdelningar inom organisationen för att sedan kunna modifieras av försäljningschef och säljledare. Detta tillåts genom att företaget budgeterar för att respektive säljledare ska ha möjlighet att tillämpa de komponenter inom belöningssystemet som är mest lämpade för att styra deras avdelning och dess anställda. Detta mynnar sedan ut i att de kan styra på en mer operativ nivå beroende den dagliga situationen. Operativ styrning Belöningssystemets del i styrmixen är enligt försäljningschefen det absolut viktigaste verktyget. Det finns tydliga mål för säljarna att följa i belöningssystemet och dessa följs ständigt upp med hjälp av regelbundna samtal mellan säljledare och säljare. Det genomförs även regelbunden samtalsavlyssning för att ge möjlighet till feedback. Hela avdelningars resultat följs också upp och det finns ett tydligt handlingsalternativ inom belöningssystemet som används för att öka prestationen hos säljarna. Det som används mest frekvent förutom deras provisionssystem är mindre tävlingar om till exempel biobiljetter och luncher för att skapa incitament till säljare att arbeta mot ett specifikt prestationsmått. Figur 11 42

51 4.1.2 Belöningssystem Syfte Företagets syfte med belöningssystemet är att styra säljarna till att ansökan från kund blir till utbetalt lån. Med utgångspunkt från detta skall även belöningssystemet bidra till att säljarna bearbetar kundens ansökan på ett sådant sätt att chanserna till ett lukrativt lån ökar. Vidare menar försäljningschefen att belöningssystemet även ämnar styra säljarna att tillgodose kunden med rätt produkt och upplevelse. Denne hävdar att inte alla säljarna är medvetna om att det är vad belöningssystemet är till för. Med detta synsätt så utvecklas belöningssystemets olika delar till att belöna säljarna om lånet blir utbetalt men även att belöna de olika tilläggen som medsökande, försäkringar och omläggning av andra lån. Detta är faktorer som påverkar utfallet av ansökan efter bankernas bedömning av ärendet vilket gör att företagets verksamhet beror till stor del på hur detta utfall slutligen blir Grunder Grunderna i belöningssystemet är utformat av en projektgrupp som inkluderade aktiva säljare och har en logisk uppbyggnad sett till företagets försäljningsverksamhet. Grunderna till vad som ger provision är de delar som ökar möjlighet till positivt utfall på låneansökan. Det är även beroende på marknadssituationen hur olika prestationsmål upprättas. Säljarna belönas om en ansökan görs där kunden i fråga söker lån tillsammans med en medsökande, detta ökar kundens chanser till ett förmånligare lån som i sin tur leder till utbetalning av lån och intäkt för företaget. En annan del i belöningssystemet är storlek på lånet. Detta påverkar säljarna själva genom att presentera tjänsten som en möjlighet att samla ihop olika små lån till ett större lån med bättre villkor. Ett annat exempel på belöningsgrunder är att förmedla en försäkring som erbjuder kunden ett tryggare lån. Denna försäkring är till för att betala kundens månadskostnader för lånet om kund skulle vara med om ett olycksfall, bli arbetslös eller liknande händelser. Säljarna anser sig förstå belöningssystemet och dess komponenter till fullo. På så sätt är det enkelt att arbeta mot de mål som ger belöning i form av provision. Säljledaren nämner även att det finns icke-finansiella mått såsom säljteknik, tonläge och andra samtalsbaserade färdigheter som ständigt mäts för utvärdering. Det ges feedback, både 43

52 konstruktiv men främst beröm och bekräftelse när en säljare genomfört ett väldigt bra samtal. Detta sker för att belysa vikten av retoriken i säljarbetet. Slutligen poängteras det att grunden i utformandet av detta belöningssystem ligger i både de hårda värdena såsom nyckeltal i form av antal försäkringar, kvot av de som ansöker som tar lån och även sådana som säljteknik och samtalston. Detta för att generera i en så hög write rate som möjligt. Denna kvot beräknas utifrån antalet utbetalda lån dividerat med antal ansökningar. Detta mynnar ut i att säljarna ska ge kunderna en så högkvalitativ service som möjligt och ett så bra erbjudande som möjligt när dessa prestationsmål är uppnådda. Belöningssystemet är lika för alla och samtliga belönas efter samma mål och ska därav leda till att alla kunder får likadan service oavsett vilken av de olika säljarna de är i kontakt med Former Det existerar en fast grundlön som alla säljare har och denna är fastställd i enlighet med kollektivavtal. Sedan finns det en rörlig del, en så kallad provision. Provisionen betalas ut månadsvis tillsammans med lönen månaden efter den inarbetade provisionen. Exempelvis arbetade en säljare under januari månad in kr i provision, utbetalningen av denna provision faller då på säljarens lön i februari månad. Den rörliga delen är den som förändras i förhållande till hur väl säljarna presterar. Alla säljare omfattas av provisionssystemet och ett generellt drag är att dem tycker att den monetära provision som erbjuds är tillräcklig, samt att de ser möjligheten att uppnå en hög månadslön. Provisionen presenteras till säljarna som ett snitt av dess kollegors prestation när de anställs för att ge en indikation på ungefär vad för total månadslön de kan komma att erhålla. Försäljningschefen förklarar att denne tror mycket på de belöningar som finns utöver provision som en avgörande faktor till att säljarna presterar bättre. Det kan förekomma möjlighet för säljarna till kompetensutveckling eller tävlingar som ett sätt att bryta ett aningen monotont arbetssätt som telefonförsäljning ofta genererar. Företaget använder ofta tävlingar som styrmedel för att påverka säljarna i dess arbete där den generella åsikten från säljarna är att det är ett kul inslag i vardagen men att det inte skall användas för mycket. Säljledaren förklarar att organisationen lägger stor vikt vid att ha kontinuerliga tävlingar för att styra dess anställda och att det finns redan en fastlagd 44

53 plan för hur resterande årets olika tävlingsmoment skall utformas. Dessa tävlingar har huvudmålet att motivera säljarna ytterligare till att prestera bättre inom ett specifikt område där företaget inte ligger i fas med dess uppsatta mål säger säljledaren. Belöningar för tävlingarna brukar variera men exempelvis har frukost på jobbet, luncher, biobiljetter och en gemensam resa till en mindre skidort i södra Sverige förekommit. Säljare 4 menar dock att belöningarna för tävlingarna är tråkiga eller inte tillräckligt betydande och det är därför det inte påverkar dennes prestation. Både försäljningschefen och säljledaren påpekar att de vet att det finns ett behov av att arbeta med mer mjuka värden inom organisationen. Säljledaren förklarar att det händer väldigt mycket inom organisationen och skulle önska att det fanns mer tid till mer personlig kontakt med säljarna. I dagsläget menar försäljningschefen att cheferna har förflyttat sin arbetsplats närmre säljarna vilket underlättar att kunna uppfatta situationer och ge mer erkännande och berömmelse för goda prestationer i det vardagliga arbetet. Säljare 3 anser att företaget är undermåligt i dess arbete med mjuka värden som grund för belöning gentemot dess anställda och alltför stort fokus ligger på kalla värden i form av siffror. Vidare förklarar denne att lönen är grundläggande men drivkraften är inte monetära belöningar utan att dennes prestation skulle förbättras ifall arbetet blev bekräftat. Säljare 3 tror att företagets värderingar har delvis försvunnit under verksamhetens expansion och att det inte finns tid till att ge bekräftelse. Dock är detta inget som övriga säljare nämner men det skall även tilläggas att de inte värdesätter beröm och erkännelse framför lön utan ser beröm som ett givet moment i vardagen. Säljare 4 uppskattade att bli sedd och hörd i början av sin anställning men efter en längre tid inom organisationen uppskattas det inte lika mycket men anser att det är dåligt om det inte förekommer. Försäljningschefen och säljledaren menar att organisationen arbetar väldigt mycket med kompetensutveckling för dess anställda. Företaget erbjuder utbildningar kontinuerligt som omfattar nya produkter och tjänster och dessa kan nås via organisationens gemensamma plattform för lärande, Företag A Academy. Det finns även möjlighet att utbilda sig inom Säljteknik, Self-boost och Well-being där det är valfritt för säljarna att delta och valfritt inom vilket område de vill utveckla sig själva. 45

54 Säljledaren beskriver ett pågående projekt, Best Practice Trainer (BPT), som ett sätt att möjliggöra för säljarna som vill utveckla sina kunskaper som ledare genom att praktisera som säljledare åt dess kollegor på arbetsplatsen. Detta projekt har varit pågående i snart nio månader och omfattar cirka sju stycken säljare som går in och agerar säljledare. Vidare förklarar säljledaren att detta är ett sätt för att både utvecklas personligen men även att förbättra försäljningen för andra. Projektets syfte från början var för att fylla vakanser i form av säljledare på grund av verksamhetens expansion men även för att kunna belöna de mest framgångsrika säljarna på företaget. Företaget erbjuder även de mest framgångsrika säljarna och andra säljare som vill vidareutvecklas att ingå i ett mentorsprogram där man agerar mentor åt nyanställda för att vägleda dem in i arbetet. Ett annat pågående projekt, arbetsplatsprojektet, erbjuder säljarna att kunna bestämma själva över sin arbetstid. De kan välja att arbeta 75% eller 87,5% istället för de ursprungliga 100% beroende på deras preferenser. Organisationen erbjuder även fester tillsammans med hela företaget. Det brukar genomföras en julfest samt en kick-off efter sommaren för alla medarbetare inom organisationen. Detta är förmåner för anställda som inte omfattas av något specifikt prestationsmål utan ett sätt att belöna medarbetarna för både fortsatt och genomförd prestation Mottagare Den monetära delen av belöningssystemet har förändrats under de senaste åren på grund av organisationens expansion men trots detta accepteras det av de anställda säljarna. Säljledaren förklarar att det nuvarande belöningssystemet fungerar bra och att det ger önskad effekt på säljarna. Vidare menar de intervjuade säljarna att de arbetar i en stressig miljö där provisionen får stort fokus men eftersom de är vana vid situationen så påverkar det inte dem i större grad. Den nuvarande provisionen är månadsbaserad då den betalas ut redan efterkommande månad, detta är något som säljare 2 och 4 menar kan vara lite jobbigt då det leder till variationer i månadslön, även om det oftast inte skiljer särskilt mycket. De intervjuade säljarna anser att provisionen är motiverande även om vissa förklarar att icke-monetära belöningar är av minst lika stor vikt. Säljare 3 förklarar att den monetära belöningen är tillräcklig för att prestera men att denne ser mycket hellre att mer mjuka värden vägs in som grund för prestation. Detta anser 46

55 säljare 3 skulle ge ökad prestation medan de andra säljarna generellt menar att provisionen är det som motiverar dem mest. Flera av säljarna upplever att de monetära belöningarna uppdaterats och fungerar bra som motivator i den nu större organisationen, men att den personliga uppskattningen inte riktigt haft samma utveckling. Alla säljare är eniga om att det är olika från person till person angående hur mycket man motiveras av att arbeta utifrån mjuka värden men är samtidigt eniga att det är en viktig del som grund till belöningssystemet. Säljare 3 är en utav företagets toppsäljare men har sagt upp sig efter en längre tid på företaget med anledningen att personen inte tycker att företaget jobbar tillräckligt med mjuka värden i dess strävan att motivera personalen. Alla säljare, även säljare 3 som sagt upp sig, menar att det är väldigt god sammanhållning mellan personalen på företaget då de flesta är i samma ålder och de har delade intressen. Då det numera inte förekommer lika mycket personlig feedback från cheferna har det inom organisationen utvecklats till att säljarna pushar och berömmer varandra för att motiveras till bättre prestation. Det skall dock tilläggas att säljare 4 anser sig inte motiveras av andras bekräftelse och har en tvivelaktig tro på tjänsten och anser att processen i vissa avseenden strider mot dennes egna värderingar. Säljare 4 nämner även att den största drivkraften som säljare är den monetära delen. De flesta säljare anser att det skall finnas en balans vad gäller individuella och kollektiva belöningar, där de framförallt skall finnas individuella belöningar i form av mjuka värden. Tävlingar företaget anordnar motiverar personalen mest då de strävar mot en kollektiv belöning. Säljarna anser att de mindre individuella tävlingarna inte märks av på samma sätt som de kollektiva tävlingarna då de ger ett go och målmedvetenhet hos hela avdelningen. Säljare 1 menar att de kollektiva målen motiverar även på ett individuellt plan. Säljaren säger att då denne nått sin individuella del av det kollektiva målet blir säljaren ändå motiverad att prestera ytterligare genom att lyfta upp gruppens resultat för de som inte presterat lika bra. En tydlig motivator för denna säljare är att när denne arbetar för kollektiva belöningar för gruppen och presterar bland de bästa ges det mycket beröm och uppmärksamhet kring prestationerna hos individen i sig. 47

56 Risker Alla säljare är eniga om att det är svårt att göra karriär inom företaget och att cheferna inte anser sig ha en tro på framtida karriär inom företaget. Försäljningschefen berättar att de räknar med att personalen inte är kvar mer än max 5-10 år. Endast en av säljarna som intervjuades ansåg sig själv motiveras av möjligheten till att avancera inom företaget. De övriga säljarna tror att de inte motiveras av detta då cheferna ger signaler om kortsiktigt tänk vad gäller personal och att de inte nämner möjligheten till långsiktig karriär, snarare tvärt om. Försäljningschefen påpekar att företaget är i ständig utveckling och växer hela tiden. Detta medför även risker i form av att arbetsmiljön förändras. Många nyanställda måste läras upp och anamma det arbetssätt och den kultur som finns inom organisationen. I samband med expansionen menar försäljningschefen att det krävs utveckling av ekonomistyrningen för att få önskad effekt på säljarna vilket denne menar har skett, men att helheten inte har hunnit sätta sig. Som säljare 3 påpekat finns det en chans att de värderingar som fanns inom företaget inte har följt med i samband med detta. Denne nämner att utebliven beröm och uppskattning för utfört arbete är en stor bidragande orsak till uppsägningen tillsammans med att säljaren inte fått det som förtjänas i form av ny tjänst. Detta påpekades av säljare 3 att företaget endast tänker kortsiktigt och inte tog vidare hänsyn till personalen under organisationens tillväxt. 48

57 4.2 Företag B Företag B är ett försäkringsbolag som arbetar både mot privat- och företagskunder. Det är ett företag som arbetar inom andra verksamheter parallellt såsom bank men den del som studien avser är försäkringsverksamheten. Intervjuer som genomförts har skett med en försäljningschef och tre säljare som jobbar mot privatkunder. Figur Organisation och ekonomistyrning Vid intervju med försäljningschefen beskrivs organisationsstrukturen så att det finns tio säljare som arbetar med försäkringar till privatpersoner såsom bil, båt, hemförsäkring, olycksfall och liknande standardförsäkringar. Belöningssystemet utformning beslutas av försäljningschefen och privatmarknadschefen. Säljarna i företaget arbetar mestadels via telefon på inkommande samtal. En del spontanbesök uppstår dock och ibland sker även mötesbokning med kunder. Figur 13 49

58 Strategi Företagets affärsidé utgår ifrån att erbjuda en komplett finansiell verksamhet där kunden kan få uträtta deras behov i form av ekonomiska lösningar. Försäljningschefen förklarar att deras verksamhet utgår ifrån kunden och att kunna erbjuda kunden ett lokalt bolag som även har prisvärda produkter och hög servicegrad. Företaget ägs även av kunden och ju fler tjänster kunden har hos bolaget desto mer får de tillbaka i bonus samt sänkt premie och rabatter. Enligt försäljningschefen är affärsidén att de ska vara ledande inom trygghet och överträffa kundens förväntningar. Detta uppnås genom att samla hela kundens ekonomi under samma tak. Det framgår tydligt från både säljarna och försäljningschefen att deras arbete är styrt efter kundens bästa snarare än personliga intressen. Ettårsstyrning Verksamheten har årligt uppsatta mål efter deras finansiella budgetar för vad som skall levereras under året för just försäkringsavdelningen. Dessa mål hanteras sedan mer specifikt av försäljningschefen tillsammans med privatmarknadschefen. Dessa bryts sedan ned och sätts upp som årliga individuella mål för säljarna vilket sedan ligger till grund för belöningssystemet. Detta mynnar sedan ut i att säljarna i samråd med försäljningschefen kan bestämma om de vill satsa på att sälja mer eller utveckla sig mer kompetensmässigt vid sidan av försäljning. Valet kommer sedan påverka hur säljarna påverkas av belöningssystemet och även hur försäljningschefen väljer att styra dem på operativ nivå. Operativ styrning Belöningssystemets del i styrmixen är enligt försäljningschefen väldigt viktigt med tanke på vad deras verksamhet går ut på, försäljning. Belöningssystemet styr säljarna mot de mål som är kritiska och viktiga för företagets vinster och mål. Att tillämpa belöningssystemet i styrmixen är central då det varje år ställs krav om nytecknande av försäkringar samt att teckna fler försäkringar för att täcka upp intäktsbortfallet i form av de kunder som valt annan leverantör av försäkringar. Försäljningschefen har ständig uppföljning av hur försäljningen går och vilka mål som närmar sig och vilka som är längre ifrån. Vid resultat som inte är tillräckligt finns kortsiktiga handlingsplaner för försäljningschefen att vidta. Ett exempel på detta är olika tävlingar vilka fokuserar på att sälja en viss försäkring under några dagar för att ta igen denna intäktspost. Detta gör att 50

59 uppmärksamheten hos säljarna riktas mot att sälja just denna typ av försäkring om det skett en underprestation av försäljning på detta område. Figur Belöningssystem Syfte Företagets syfte med belöningssystemet är att motivera de anställda att bidra till att nå större marknadsandelar. Försäljningschefen nämner även att företaget önskar att hela kundens privatekonomi finns hos dem, vilket är i harmoni med deras värdering att alltid sätta kundens bästa i fokus. Denna värdering förklarar Försäljningschefen som att företaget inte vill att deras säljare tecknar försäkringar åt kunder som inte är i behov av dem. Med detta synsätt utarbetas belöningssystemet med hänsyn till att företaget kommer tappa marknadsandelar. Utifrån detta arbetar därmed organisationen varje år med att ta fram mål för försäljningen med hänsyn till hur mycket tillväxt som önskas. Slutligen förklarar försäljningschefen att belöningssystemet huvudsakligen skall styra försäljarna mot att öka företagets marknadsandelar och samla hela kundens privatekonomi inom verksamheten Grunder De individuella målen sätts upp vid årets början och beror på vad för mål ledningen har satt upp samt hur säljarna presterat de föregående tre åren. Målet för försäljningen ökar gradvis varje år för att uppmuntra försäljarna att prestera bättre och bättre, dock är det som tidigare förklarat valbart hur mycket de vill utöka sina mål. Försäljningschefen förklarar att företaget ser självklart på att de ska öka till viss mån men att de är rimliga sett till säljarens tidigare prestationer. Efter att målen är uppsatta beräknas lönen på den rörliga delen ut och säljarna får en tydlig bild på vad deras lön för året kommer bli. De 51

60 erbjuds då en så kallad garantilön, denna innefattar 75% av den rörliga delen. Om säljarna uppnår uppsatta mål får de resterande 25% som en klumpsumma vid årets slut. All försäljning utöver målsättningen på 100% belönas även den genom en utbetalning vid årets slut. För att kunna följa både sin egen och övrigas prestation så skickar försäljningschefen ut månadsstatistik över deras måluppfyllelse. Denna statistik ger alla en överblick och transparens om såväl vad som presterats och vilka som genomfört dessa prestationer. Försäljningschefen menar att detta är något som både ger bekräftelse och uppmärksamhet hos alla med tanke på att alla kan se varandras prestationer. Utöver belöning utefter hur många försäkringar som säljs så belönas även säljarna ifall en försäkringskund kommer in på företagets bankkontor och visar intresse som tidigare varit i kontakt med försäkringsavdelningen. Detta görs för att främja företagets mål om att skapa en helhet för kundernas ekonomi. Säljarna anser att det finns en enkelhet i belöningssystemet med tydliga mål som de behöver uppnå för att motta största möjliga belöning. De påpekar även att det skapar en stor trygghet i deras arbete och privatliv att det är baserat på vad som presterats över ett helt år och inte bara månadsvis vilket ger en jämnare lön Former Den monetära lönen är valbar för de anställda vilket gör att de kan välja mellan en fast lön eller en lägre grundlön med en rörlig del, även kallad provision. Grundlönen vid valet av rörlig del är lägre än fackets rekommenderade lön och den rörliga delen förändras beroende på hur mycket den enskilde säljaren presterar i förhållande till de individuellt uppsatta målen för året. Om en säljare väljer fast lön utan en rörlig del är denna lika med eller högre än fackets rekommendation. Ett generellt drag hos säljarna är att de alla uppskattar valet av monetär belöning som inkluderar en grundlön plus en rörlig del. Den rörliga delen är en styckesersättning som baseras på hur stor premien är på försäkringen. Det skall tilläggas att ersättningen till säljarna betalas endast ut om försäkringen betalas av kund, det vill säga att det inte räcker att dem tecknar den. Säljarna tycker att den monetära belöning som erhålls är rimlig i förhållande till vad de presterar och det finns inga invändningar på att ersättningen är för liten. Det skall tilläggas att de intervjuade säljarna arbetade alla med en rörlig del trots att säljare 1 förklarar att en fast lön kunde gett en liknande total lön. Säljare 2 anser själv att den lön som erhålls är mycket hög i förhållande till vad personer i andra sektorer tjänar. 52

61 Avdelningen anordnar relativt sällan tävlingar då det framkommer att det monetära belöningssystemet i sig anses hållbart för att arbeta mot de uppsatta målen. Det händer dock emellanåt om de ligger efter i något uppsatt mål att de anordnar mindre dags- eller veckobaserade tävlingar. Dessa tävlingar har huvudmålet att motivera säljarna ytterligare till att prestera bättre inom ett specifikt område där företaget inte ligger i fas med dess uppsatta mål. Försäljningschefen benämner denna styrning av säljaren som en del av företagets behovsstyrda försäljning. Belöningar för dessa tävlingar brukar variera men exempelvis har biobiljetter och frukost på jobbet varit former av belöning. Vad gäller beröm och bekräftelse så skickas veckovis uppdateringar via mejl om föregående veckas säljprestation. Dessa mejl är inte personliga utan skickas till alla försäljare inom avdelningen, det vill säga att det finns en transparens gentemot alla anställda. Det genomförs även månadssamtal mellan försäljningschefen och anställda säljare där arbetet följs upp och utvärderas. Vid dessa samtal får säljarna beröm vid väl genomförd månadsprestation men även vad de kan förbättra inför nästa månad. Vid speciellt goda utförda prestationer i det vardagliga arbetet brukar även försäljningschefen berömma dessa personligen och uppmuntra till fortsatt bra arbete. Dock menar försäljningschefen att det är viktigt att inte berömma för att det ska se ut som en god gärning utan det skall användas i det dagliga arbetet för att styra säljare som behöver en extra morot. Denna morot är ett sätt handskas med det monotona arbetssätt som försäljning bidrar till enligt försäljningschefen. Organisationen värnar om personalen och vill att de känner sig trygga i sin kunskap angående de tjänster de erbjuder sina kunder och håller därav utbildningar inom olika områden. Utbildningarna är obligatoriska och ligger ofta i tid med olika säsonger, ett exempel kan vara att de anställda får utbildning med fokus på båtförsäkringar under våren för att ha fräsch kunskap inför den kommande båtsäsongen. Säljare 3 menar att idén med dessa utbildningar är goda och det är säkert en del säljare som uppskattar dem, även om säljare 3 själv kan känna att denne är så pass erfaren att de till viss del är onödiga. Företaget erbjuder även fester i form av jul- och sommarfester för alla inom organisationen. Detta är förmåner för anställda som inte omfattas av något specifikt 53

62 prestationsmål utan ett sätt att visa uppskattning till medarbetarna för både fortsatt och genomförd prestation. Ibland planeras även afterwork på den specifika avdelningen men detta är ofta något som planeras av säljarna själva på eget bevåg. Både säljare och försäljningschefen är väldigt måna om att de anställda trivs på sin arbetsplats och är trygga i den miljön de arbetar i. Alla arbetar för att skapa en trivsam miljö och vid rekrytering berättar säljarna att de som anställs i företaget delar liknande värderingar vad gäller synen på hur en arbetsplats skall vara Mottagare Försäljningschefen förklarar att säljarna är väldigt självgående och genom att ha det nuvarande belöningssystemets provisionsdel som bas skapas det en motivation i sig. Säljare 1 föredrar grundlön med en rörlig provision framför en fast lön för att det motiverar mer i dagliga arbetet. Vidare förklarar säljare 1 att denne är väldigt tävlingsinriktad och ser det som ett sätt att kunna uppnå egna uppsatta mål. Däremot anser säljare 3 att dennes egna prestation är mer motiverande än pengarna som erhålls, att kunna avsluta en försäkring är en belöning i sig. Säljare 2 förklarar att denne känner sig uppskattad och känner ingen prestationsångest gentemot belöningssystemets monetära utformning. Vidare förklarar denne att det som även motiverar att arbeta inom organisationen är att kunna påverka större projekt och få mycket eget ansvar. Säljare 1 och säljare 3 nämner även att de hellre föredrar mindre lön och en bra arbetsmiljö än tvärtom, detta med bakgrund av tidigare erfarenheter inom yrken där de erhållit en högre lön men arbetat i en stressigare och överlag sämre arbetsmiljö. Säljare 3 nämner att med föregående arbetsgivare som referensram har detta företag en bättre miljö för de anställda och värnar mer om humankapitalet. Försäljningschefen förklarar att säljarna får kontinuerlig uppföljning där de kan se hur de presterar och när målen inte uppfylls så bearbetas säljarna med bland annat tävlingar där belöning ges till de som vinner tävlingen. Säljare 2 anser inte att tävlingar är direkt motiverande utan blir hellre bekräftad av chefen genom att ha gjort ett bra jobb. Alla säljare trivs utmärkt med sina uppgifter, kollegor och den generella miljön och kulturen på företaget. 54

63 Säljarna är eniga om att den tjänst de erbjuder till kunden är en bra tjänst. De är noga med att inte sälja i syfte att gynna sin egen lön utan utgår ifrån vad kunden är i behov av och vad som är bäst för denna. Tjänsten att erbjuda kunden försäkringar, ekonomi och bank inom samma bolag är en stor orsak till varför säljarna har en stor tro på den tjänst de säljer. De nämner även att om de själv inte varit anställda skulle de ändå valt detta bolag och dess tjänster. Säljare 3 nämner att den största drivkraften till att prestera är säljprocessen. Att lyckas med en försäljning och bearbeta kunden från start till mål på olika sätt är det roligaste med arbetet och på så sätt skapa nöjda kunder. Säljare 1 och 2 tycker att nöjda kunder är det viktigaste i deras del i arbetet och kunna vara nöjda över sig själv när de lämnar kontoret. Alla säljare uppskattar sin lön och ingen anser att den varken är för låg eller för hög och detta gör att de gladeligen arbetar varje dag med drivkrafter i själva kundkontakten. Säljarna har olika uppfattning kring om belöningarna skall utformas individuellt eller kollektivt. Alla säljarna är dock överens om att den monetära provisionen skall komma individuellt. Säljare 3 tycker exempelvis att den individuella belöningen finns redan i den monetära delen och ser hellre att exempelvis belöningar för tävlingar skall fås tillsammans för att uppnå en stärkt laganda. Däremot förklarar säljare 1 att gemensamma icke-monetära belöningar är endast intressant om det skulle vara ett tillägg till de individuella monetära belöningarna men det är absolut ingenting som denne prioriterar Risker Organisationen är relativt liten inom privatmarknaden. Det finns 10 säljare och över dessa finns en försäljningschef och sedan en privatmarknadschef. Två av säljarna nämner att de gärna vill göra karriär vidare inom organisationen, gärna i en ledarroll. De, tillsammans med försäljningschefen, nämner dock att det finns få positioner inom organisationen som innebär en ledarroll i relation till säljare. Det krävs därför att någon högre upp i organisationen lämnar en tjänst vakant för att skapa vidare karriärmöjligheter nämner försäljningschefen. Detta är något som de flesta är införstådda om i organisation men som företaget försöker kompensera med andra tjänster horisontellt i organisationen. Säljare 1 och 2 har tydliga mål kring sin karriär och nämner att de gärna utvecklar sig själva kompetensmässigt men även 55

64 karriärmässigt. Säljare 3 förklarar dock att kompetensutveckling är viktig men att denna inte fokuserar på klättra i karriärstegen inom arbetslivet. Det befintliga provisionssystemet är mycket transparent och säljarna får tillsammans med försäljningschef sätta upp målen för det kommande året. Belöningen för arbetet erhålls successivt i form av garantilön om 75% men de resterande 25% erhålls först efter årsskiftet vid total måluppfyllelse vilket säljarna förklarar. Säljarna berättar att denna långa period som sker mellan målsättning och sedan där belöningen kommer kan vara lång men att det genom ständiga uppföljningar av måluppfyllelse gör att man som säljare kan ligga i fas. Företagets mål är att sätta kunden i fokus och erbjuda det bästa för varje kund. I deras belöningssystem som belönar säljare utefter hur mycket de säljer kan säljarna på företag B nå en högre måluppfyllelse än uppsatta 100% och därmed en belöning större än budgeterat av företaget vilket säljare 2 förklarar. Vidare förklarar säljare 2 att detta är något som kompenseras av att de har god transparens gentemot varandra i organisationen och kan följa varandras försäljning. 56

65 5 Analys Detta kapitel ämnar diskutera och belysa belöningssystemets drag utifrån valda ramfaktorer samt analysera hur styrning sker och hur detta uppfattas av mottagarna. Vidare skall även belöningssystemens likheter och skillnader belysas för att skapa en tydligare förståelse. Detta kapitel skall sedan ligga till grund för slutsats. För att uppnå syftet med denna studie krävs det att den teoretiska referensramen ställs mot empirisk data. Strukturen för analysen återfinns i analysmodellen nedan. Denna analysmodell beskriver tillvägagångssättet för analys. Analysen startar med att analysera företagen och dess ramfaktorer individuellt. Sedan sker en helhetsanalys av företaget med hänsyn till de fyra dimensionerna och teoretisk referensram. Slutligen sker en jämförande analys av företagens belöningssystem mot varandra. Figur 5 57