Industriell marknadsföring & Supply Chain Management, 722A29 Seminarium 2013-11- 22 Grupp 10: Åsa Andersson, Johanna Byström, Emelie Frejd och Hanna Prosén Artikel 2. Business relationships alignment: on the commensurability of value capture and mutuality in buyer and supplier exchange (Cox, 2004) Artikel 8. The real meaning of value in trading relationships (Ramsey, 2005) 1
Business relationships alignment: on the commensurability of value capture and mutuality in buyer and supplier exchange (Cox, 2004) Inledning Cox visar i sin artikel att även om företag är involverade i värdekedjor så betyder inte det att de hanterar dem effektivt. Medan vissa företag kan utveckla framgångsrika strategier för supply chain management, betyder inte det att alla andra företag kan göra det. Cox forskning visar på att när det är möjligt för företag att operationalisera supply chain management bör de använda det för att skapa konkurrenskraft. Det är dock ovanligt att företag lyckas med detta eftersom många företag verkar inom värdekedjor där vissa parter är mer dominerande än andra. Cox menar att det är affärsutbyte mellan företag och inte ett utökat nätverk som måste vara grunden för analys av affärstransaktioner. Artikeln syftar till att reda ut underutvecklade frågor inom affärsutbyte mellan köpare och säljare, med fokus på begrepp som value capture (sökande efter vinst) och ömsesidighet (sökande efter win- win situationer). Cox utvecklar argumentet att eftersom value capture är något som alla företag strävar efter då de går in i ett affärssamarbete, så är sökandet efter en idealform av ömsesidighet omöjlig att uppnå. Detta beror på att ideal ömsesidighet inte är samma sak för köpare som det är för säljare. Vidare menar Cox att begreppet ömsesidighet är underutvecklat eftersom begreppet win- win aldrig har definierats på ett lämpligt sätt. Cox utvecklar därför detta begrepp för att öka förståelsen för vilka möjligheter som köpare och säljare har. Detta ger också förståelse för varför begreppet win- lose kan vara att föredra under vissa omständigheter. Kritik av den nuvarande begreppsbilden av ömsesidighet i B2B- utbyte Cox menar att många författare hävdar att ömsesidighet är den enda grunden för hållbara affärsrelationer mellan köpare och säljare, det vill säga win- win och inte win- lose. Cox tar upp ett antal definitioner på ömsesidiga affärsrelationer och kritiserar dem på två punkter. För det första finns det ett antagande om att affärsrelationer endast kan fungera mellan köpare och säljare om de är hållbara över tiden. Cox hävdar att detta är ett felaktigt antagande då köpare och säljare ofta söker kortsiktiga affärsrelationer. För det andra kritiserar Cox att båda parterna måste vinna lika mycket på en relation för att relationen ska vara hållbar, samt att definitionen av win- win inte säger vad exakt det betyder i varje relation. Den oundvikliga spänningen och konflikten i ett affärsutbyte Det grundläggande problemet med dagens tolkningar av begreppet ömsesidighet är att det är lätt att säga att ömsesidighet är nödvändig i teorin men det är en helt annan sak att visa vad win- win innebär i praktiken. I praktiken måste man först definiera vad utbytestransaktioner innebär operationellt och kommersiellt. För att förstå vad en affärstransaktion innebär behövs en grundläggande förståelse för köparens och säljarens mål när de går in i en utbytesrelation. Det stora problemet vid analys av specifika transaktioner mellan köpare och säljare är att båda parter har samma generella mål, det vill säga vinst, men de har olika operativa och kommersiella mål. Köparen har ofta operativa mål som rör funktionalitet och kommersiella mål som rör kostnader för ägandeskap. Köparen försöker därför maximera värdet av pengarna genom att öka 2
funktionaliteten och minska ägandeskapskostnaden. När köparen går in i en relation måste denne göra trade- offs mellan operationellt och kommersiellt ideal, vilket visas i figuren nedan. Figur 1 Säljaren levererar varor och tjänster för att operativt öka intäkterna från en specifik köpare. Det kommersiella målet är att maximera marginalerna givet en bestämd funktionalitet. De trade- offs som säljaren måste göra visas i figur 2. Figur 2 På grund av aktörernas preferenser så finns det en oundviklig konflikt i alla affärsrelationer. Konflikten uppstår på grund av skillnaden i vad som skapar operationellt och kommersiellt värde för de olika parterna. Detta visas i figur 3. 3
Figur 3 Jämförbarhet mellan value capture och ömsesidighet Efter att ha förklarat ovanstående konflikt är det nu möjligt att göra en mer noggrann analys av begreppet ömsesidighet och värdet för köparen och säljaren. Figur 4 visar att när köpare och säljare går in i en relation är det inte säkert att de kan uppnå sina värdemål till fullo. Vem som vinner eller förlorar på utbytesrelationen beror på maktbalansen mellan köparen och säljaren. Figuren visar nio situationer som kan uppstå vid ett utbyte. Bara en av dessa motsvarar den ideala win- win situationen, men denna är inte möjlig att uppnå på grund av den oundvikliga konflikten. Figur 4 Trots detta kan man enligt Cox ändå säga att ömsesidighet och value capture är jämförbara, men inte i ideala normativa termer. Man behöver lätta på antagandet om att ömsesidighet endast kan uppstå med ideala utfall för båda parter. Medan det inte finns någon situation då båda parter fullkomligt kan uppnå sina ideala värdemål, så finns det många situationer då båda parter kan uppnå vissa av sina mål även om den ena parten vinner en större del än den andra (B, E & F i figur 4). Problemet är dock att dessa situationer inte är idealet för någon av parterna och konflikter kommer fortfarande att finnas. Köparen kommer att föredra ruta B eftersom det 4
är dennes ideal, medan säljaren bara uppnår vissa mål. Säljaren kommer istället föredra ruta F då det är dennes ideal, medan köparen då endast delvis uppnår sina mål. På grund av detta hamnar parterna i en situation där den ena parten försöker få övertaget över den andra parten. Ömsesidighet kan därför inte eliminera konflikter. Vidare menar Cox att det under vissa omständigheter kan vara att föredra win- lose framför win- win. I ruta A uppnår köparen sina värdemål helt och hållet, medan säljaren inte uppnår några alls. Om denna situation vore hållbar för säljaren, dvs. om denne åtar sig ett så kallat loss leadership, skulle köparens utfall vara överlägset andra situationer. Loss leadership innebär att säljaren medvetet förlorar för att konkurrera ut andra företag från marknaden och ta över deras marknadsandelar. Ruta I kan vara att föredra för säljaren framför en win- win situation, men även här finns problemet med om det är hållbart för köparen eller inte. Det stora problemet med win- lose är att dessa situationer kan vara mindre hållbara över tid jämfört med win- win. Den stora anledningen till detta är att en part förlorar medan den andra parten delvis eller helt och hållet vinner. Det ideala för köpare eller säljare kan vara att hitta utbytespartners som är villiga att befinna sig i en win- lose situation. Allt beror på vilka riskerna är för köparen eller säljaren att befinna sig i en sådan situation över tid. För köparen kan det exempelvis innebära att säljaren går i konkurs och att denne då inte har någon annan att köpa från. För säljaren kan det exempelvis innebära att denne förlorar sina kunder eller tvingar kunderna att hitta substitut. Slutsats Artikelns slutsats är att transaktioner alltid involverar konflikter, men de innehåller inte nödvändigtvis ömsesidighet och ordning. Om en win- win situation som är ideal för båda parter inte går att uppnå kommer ett kontinuerligt manövreringskrig uppstå, där båda parter strävar efter att nå sina ideala mål under konstant förändrade förhållanden. Den lättare formen av ömsesidighet antar att win- win kan uppstå i en situation där värdet inte är lika fördelat mellan köpare och säljare. Den ena partens förmåga att uppnå sina mål, kommer att vara en funktion av den andra partens relativa förmåga att uppnå sina mål. Egna reflektioner Cox utvecklar ett nytt perspektiv kring affärsrelationer och menar att man inte alltid behöver sträva efter en win- win situation. Idag fokuserar allt fler företag på sina kärnkompetenser och därmed har outsourcing blivit ett viktigt verktyg. På grund av detta är det viktigt att vårda sina relationer med leverantörerna för att skapa förtroende och tillit. Med detta i åtanke kan man ifrågasätta Cox syn på kortsiktiga affärsrelationer där han menar att kortsiktiga win- lose relationer kan vara fördelaktiga förutsatt att vinnaren inte får problem att hitta liknande relationer i framtiden. Genom långsiktiga relationer kan man få en bättre förståelse för leverantörernas verksamhet och därför få möjlighet att samordna värdekedjan och skapa fördelar som snabbare processer och bättre kvalitet. Vi menar därför att Cox syn på kortsiktiga affärsrelationer där ena parten förlorar, kan leda till att företagen inte kan dra nytta av de många fördelarna som finns med långsiktiga affärsrelationer. Dock anser vi att det även kan finnas fördelar med win- lose. När man arbetar med långsiktiga relationer är det lätt att det skapas ett beroende mellan köpare och säljare som i sin tur ökar risken för båda företagen då de blir mer sårbara. Exempelvis om en köpare endast har en enda stor leverantör, och leverantören plötsligt bestämmer sig för att börja leverera till en annan kund istället så kan det få stora 5
konsekvenser för företaget. En stor fördel med win- lose enligt vår mening är således att man kan undvika ett sådant beroende mellan aktörer. I och med den allt mer dynamiska omvärlden måste företag idag vara flexibla och snabbt kunna anpassa sig efter förändringar i efterfrågan. Detta skulle kunna innebära att relationer mellan företag snabbt kan förändras. Det som i ena stunden verkar vara en win- win relation skulle snabbt kunna ändras till exempelvis en win- lose situation. I och med detta anser vi att det kan vara till fördel att inte binda upp sig till aktörer på lång sikt, och på så sätt minska beroendet och öka flexibiliteten. Å andra sidan skulle långsiktiga relationer kunna skapa flexibilitet genom snabbare processer i värdekedjan. Slutligen funderar vi på om en win- lose situation eventuellt kan ses som en win- win situation om man beaktar att den förlorande parten tränger bort konkurrenterna från marknaden genom sina låga priser och på så vis vinner fler marknadsandelar och därmed vinner på längre sikt. Enligt vår mening kan det finnas möjlighet att betrakta fler rutor i figur 4 som win- win affärsrelationer, givet att man tar hänsyn till långsiktiga effekter. 6
The real meaning of value in trading relationships (Ramsey, 2005) Inledning I dagens litteratur saknas en tydlig definition av begreppet värde. Artikeln syftar till att reda ut begreppet samt hur det skapas och omvandlas i en transaktion. Ramsay menar att många forskare enbart har fokuserat på kundens perspektiv när de diskuterat begreppet och han vill därför göra en balanserad analys av begreppet där även ett leverantörsperspektiv ska ingå. Existerande definitioner på värde Artikeln börjar med att Ramsay beskriver hur begreppet värde har definierats av forskare och författare inom de fyra områdena ekonomi, marknadsföring, strategi och operativ ledning. Ekonomi Redan på 1700- talet diskuterade forskare och ekonomer begreppen användarvärde (use value) och transaktionsvärde (exchange value). Med användarvärde menas den nytta och fördelar som en person erhåller genom att använda en produkt medan transaktionsvärde avser de intäkter som företaget genererar i utbyte. Inom det ekonomiska området diskuteras även begreppet mervärde vilket avser att mäta ökningen av det monetära värdet som uppstår vid ett företags förädling av sina produkter. Sammanfattningsvis kan sägas att ekonomernas definition av värde avser de fördelar kunden erhåller vid konsumtion av varor och tjänster. Marknadsföring Marknadsföringsområdets definition på värde har sina grunder i den definition som beskrivs inom ekonomins område. Värde definieras som skillnaden mellan användarvärde och transaktionsvärde och kallas för konsumentöverskott. Skillnaden avser med andra ord det som en kund maximalt är beredd att betala för en produkt och vad denne faktiskt betalar. Strategi Även den strategiska litteraturens definition av värde bygger på ekonomins grundtankar. Inom strategiområdet definieras värde på lite olika sätt. En del författare menar att värde kan ses som ett företags totala intäkter minus kostnaderna för att ta fram produkten. Värde kan enligt andra författare även definieras som kvalitet erbjuden till rätt pris. Att klara uppsatta mål bättre än förväntat kan också skapa värde för företaget i vissa situationer. Operativ verksamhet Inom det operativa området definieras värde ofta som förbättrad effektivitet och produktivitet. Andra författare bygger sin definition utifrån marknadsföringsområdet och har störst fokus på kundvärde. De menar att kundvärdet bestäms utifrån kundens egna upplevelse och inte objektivt kan bestämmas av leverantören. Ramsay menar att de fyra perspektiven har för stort fokus på värde utifrån kundens perspektiv. Han menar därför att begreppet värde är ofullständigt i nuläget och bidrar med förvirring inom området. För att lösa problemet med det ensidiga fokus på kundperspektivet beskriver han därför en modell, the two- way input- output model, där han menar att båda parterna är mottagare (kund) och leverantör vid en transaktion. I hans analys antas företag ha två inputs, icke- monetära resurser som erhålls från leverantörer och monetära resurser från kunder, samt två outputs, icke- monetära resurser som levereras till kunder och monetära resurser som öveförs till leverantörer. Ramsay menar alltså att det inte enbart är kundvärde 7
som skapas vid en transaktion utan att även leverantörsvärde skapas eftersom resurserna, enligt ovan, flödar i bådas riktning. Figur 1 Värdeskapande och omvandling Ramsay identifierar två typer av värde, potentiellt värde och realiserat värde. Potentiellt värde avser de fördelar ett företag förväntas få vid ett utbyte av resurser. Realiserat värde är sedan de fördelar ett företag faktiskt får efter utbytet. Dessa två typer av värde kan vidare delas in i användarvärde och transaktionsvärde. Före en transaktion söker båda parter (mottagare och leverantör) av marknaden för att hitta en lämplig part att göra ett utbyte med. Båda parter har monetära och icke monetära specifikationer av de resurser de vill utbyta. Dessa resursspecifikationer kan brytas ner i de tre elementen tekniska, organisatoriska och personliga. Tekniska element: Egenskaper hos själva resursen. Organisatoriska element: Ramverk för hur val av transaktionspartner går till. Personliga element: Personliga kriterier kan avgöra vilka transaktionspartners som väljs. Utöver dessa element finns ett marknadselement som handlar om att det potentiella värdet jämförs mellan konkurrenter för att hitta det högsta. När en aktör som matchar specifikationerna identifieras finns ett potentiellt värde hos båda parterna. En bättre matchning av specifikationerna leder till ett större potentiellt värde. Om de efterfrågade resurserna avser att förbrukas av företaget själv finns ett potentiellt användarvärde. Ett exempel på ett potentiellt användarvärde enligt Ramsey är mat till personalen inom ett företag. Om resurserna istället ska användas som komponenter i produktionen finns ett potentiellt transaktionsvärde. Efter att en transaktion ägt rum har det potentiella värdet omvandlats till ett realiserat värde. Beroende på resursernas syfte skapas antingen ett användarvärde eller transaktionsvärde. Resurserna kan användas i tre möjliga syften: 1. Monetära och icke- monetära resurser kan konsumeras direkt i de dagliga processerna, då realiseras ett användarvärde. 2. Monetära och icke- monetära resurser kan kombineras med andra resurser eller komponenter för att skapa monetära erbjudanden eller en produkt, under processen skapas ett 8
användarvärde och outputen representerar ett potentiellt transaktionsvärde. När företaget utbyter resurserna med en leverantör/mottagare realiseras transaktionsvärdet. 3. Icke- monetära resurser kan säljas vidare i obearbetat skick, när resurserna lagras skapas ett användarvärde och när de ligger på plats i lagret skapas ett potentiellt transaktionsvärde. När resurserna säljs realiseras transaktionsvärdet. Värdets egenskaper För att slutföra analysen av begreppet värde går Ramsay in på att det kan existera i mental eller fysisk, abstrakt eller konkret och monetär eller icke monetär form. Innan ett utbyte menar Ramsay att värde har en abstrakt eller mental form då personliga uppfattningar och smaker avgör upplevelsen av ett potentiellt värde. Ett exempel kan vara ett företags produktlager vars potentiella värde kan antas minska om en konkurrent lanserar ett billigare eller bättre substitut som kunderna föredrar. Detta visar på att ett potentiellt värde kan förändras trots oförändrad produkt och att det främst beror på mänskliga uppfattningar. Ett potentiellt värde är således inte en inbyggd egenskap hos en produkt eller företag. Ramsay menar att detta motsätter varumärkeslojaliteten som säger att produkter med ett starkt varumärke har ett egenvärde. Dock påverkar inte varumärket den grundläggande karaktären av värdet på produkten utan de fysiska, organisatoriska och personliga elementen påverkar också till viss del. Efter ett utbyte menar Ramsay att det realiserade värdet inte påverkas speciellt mycket av mänskliga uppfattningar utan att det är mer konkret, antingen är kraven på resursspecifikationerna uppfyllda eller inte. Tidigare studier har behandlat värde som ett konkret objekt som kan förflyttas mellan företag i en värdekedja. Ramsay motsätter sig detta och menar att det skapar förvirring kring begreppet då det är resurser snarare än värde som förflyttas mellan aktörer. För att slutligen visa på att både kundperspektivet och leverantörsperspektivet ingår i analysen utvecklar Ramsay Porters värdekedja genom att visa på att kedjan även går åt andra hållet, se bild nedan. Figur 2 Slutsats Ramsay reder ut begreppet värde och menar att det både finns potentiellt värde, innan en transaktion, och realiserat värde, efter en transaktion. Dessa två typer av värde kan ytterligare delas in i användarvärde och transaktionsvärde. Om resurserna konsumeras av företaget själv kallas det användarvärde och om de erhållna resurserna istället används till ett utbyte kallas det transaktionsvärde. Ramsay förklarar även att värde skapas för både mottagare och leverantör 9
vid en transaktion och lägger därför till ett leverantörsperspektiv till Porters traditionella värdekedja. Egna reflektioner Vi håller med Ramsay om att värde är ett svårdefinierat begrepp men vi anser att han ändå lyckas ta fram en tydligare definition. Att värde är ett svårdefinierat begrepp tror vi främst beror på att människor bedömer värde på olika sätt. En produkt kan exempelvis ha ett visst värde för en individ medan samma produkt kan ha ett obefintligt värde för en annan individ. Enligt vår uppfattning anser Ramsay att detta stämmer för potentiella värden men att realiserade värden är mer konkreta där personliga uppfattningar inte påverkar värdet i så stor utsträckning. Vi menar att värde alltid påverkas av personliga uppfattningar, oavsett om värdet är potentiellt eller realiserat. I artikeln tar Ramsay upp mat till personalen som ett exempel på ett användarvärde, enligt vår uppfattning av hans resonemang skulle således det potentiella användarvärdet i en högre grad påverkas av personalens uppfattningar än det realiserade värdet. Vi menar däremot att det realiserade värdet i lika hög grad kan påverkas av personliga uppfattningar. Detta då maten säkerligen har ett större värde för personer som var hungriga än för de som inte var det. Eventuellt kan värde, enligt vår mening, bli ett lättare begrepp att hantera om det sätts i relation till de förutsättningar och behov som råder. I artikeln ifrågasätter Ramsay begreppet värdekedja då han menar att det är resurser och inte värde som förflyttas mellan aktörer. Då värde enligt vår mening alltid påverkas av personliga uppfattningar, och att dessa varierar mellan olika individer, så håller vi med Ramsays tankar om att det kan bli missvisande att säga att det är värde som förflyttas i en värdekedja. Genom att istället fokusera på att det är resurser som förflyttas mellan aktörer i en värdekedja, men att dessa kan ge upphov till värdeskapande för varje aktör, tror vi att man kan minska den förvirring som enligt Ramsay råder kring begreppet värdekedja. Vi funderar därför på om det kan vara lämpligt att använda ordet resurskedja när man talar om flödet av resurser mellan aktörerna. Ramsay menar även att varje företag bör ses som både en mottagare och en leverantör vid en transaktion. Att Ramsay inför leverantörsperspektivet i sin analys tycker vi är relevant då leverantören även ses som en mottagare i många avseenden. Vi anser vidare att det bidrar till en mer komplett definition av begreppet värde och en förståelse för hur även leverantören får värde vid en transaktion. Däremot uppfattar vi det som att det i början av en värdekedja kan finnas ett företag som endast är en leverantör, det vill säga inte köper in några icke- monetära resurser, och att alla företag därmed inte kan appliceras på modellen om två input och två output. Enligt vår uppfattning har ett företag som enbart är leverantör endast en input, monetära resurser som fås från kunder, och en output, icke- monetära resurser som de levererar till kunder. Vid en jämförelse med artikeln av Cox ser vi vissa likheter i hur författarna beskriver begreppet värde som något relativt och subjektivt. Cox menar i sin artikel att det handlar om att maximera sin vinst relativt den andra parten. Då värde enligt Ramsay ofta avgörs av olika individers upplevelser tror vi att det i en affärsrelation mellan två parter kan finnas olika uppfattningar om huruvida relationen är en win- win eller en win- lose situation. Vi tycker att detta är en intressant koppling som ytterligare visar på att värde är ett komplext begrepp. 10