Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management: A Case Study Cees J. Gelderman och Arjan J. van Weele

Transkript

1 Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management: A Case Study Cees J. Gelderman och Arjan J. van Weele Inledning Kraljic presenterade 1983 en matris som behandlar inköp och leverantörsstrategier. Genom att kategorisera produkter i en matris ges riktlinjer för hantering av leverantörsrelationer. Matrisen ses generellt som ett viktigt genombrott för utvecklingen av teorier inom ämnet. Denna artikel syftar till att ge nya perspektiv på Kraljics matris. Resultatet i denna artikel baseras på en casestudie som genomfördes på ett holländskt industriföretag. Kraljics synsätt på inköpsmatrisen Grundtanken med matrisen är minimera leverantörsrisk och effektiv använda sin köpkraft. Matrisen utifrån från två dimensioner, vinstpåverkan och leverantörrisk. Dessa kan vara låg respektive hög. Resultatet blir en 2x2 matris med en klassificering av fyra kategorier av produkter: flaskhals, normal, hävstång och strategisk. Normala produkter kräver effektiv bearbetning, produktstandardisering, ordervolym och lageroptimering. Kategorin hävstång tillåter det köpande företaget att utnyttja sin fulla inköpskraft. Detta kan vara genom målprissättning och produktion. Produkter som benämns som flaskhals kan orsaka en hel del problem och risker. Företaget är i en beroendeställning gentemot leverantören och borde därför säkra med hjälp av lager och backup planer. Den sista kategorin benämns strategiska produkter och innebär att företaget har stor köpkraft men samtidigt hög leverantörsrisk. Forskningsfrågor Inköpsmatrisen har blivit mycket populär bland företag och används flitigt. Studier visar att närmare 50% av de tillfrågade företagen använder sig av matrisen för att ta fram inköpsstrategier. Trots stor popularitet finns det brist på empirisk forskning om användning samt hur man hanterar olika typer av leverantörsrelationer. Kraljics rekommendationer för de olika kategorierna sammanfattas ofta till enklare

2 koncept, effektiv processhantering, strategiska samarbeten, maktutnyttjande och volymförsäkring. Trots att det till en början ser logiskt ut ger det endast en grov indikation på den mest lämpliga leverantörsstrategin. De tar hänsyn till rådande omständigheter och tar makt och beroendeställning förgivet. Professionella inköpare ser alltid möjligheter till att eventuellt flytta till mer attraktiva positioner i matrisen. Matrisen tar dock inte hänsyn till omständigheter och villkor som är specifika för företag samt utgör inte riktlinjer för rörliga råvaror och/eller leverantörer kring de olika kategorierna. Detta gör att man kommer fram till några olika frågor som man vill ta reda på genom i denna studie Vilken typ av handelsvaror och leverantörsstrategier används av professionella inköpare som använder matrisen? Hur rör sig handelsvaror och leverantörer i matrisen? Under vilka omständigheter är strategierna framgångsrika? Metod Casestudien baserades på en key informant metod. Ett begränsat antal chefer och inköpare valdes ut som sedan intervjuades. Urvalet baserades på deras specialkunskaper inom ämnet samt erfarenhet av användning av matrisen i verkligenhet. Det genomförde intervjuer även ett snöbollsurval för att få spridning bland respondenterna. Företaget som valdes är en stor internationell koncern som arbetar med kemikalier och biotekniska produkter och plast. Koncernen är indelad i 16 olika affärsområden. Viktigt för företaget är att skapa inköpssynergi och hävstång (inflytande) mellan affärsområdena. På marknaden som de verkar på är pris och kostnad viktiga framgångsfaktorer. Då prispress och marginaler är något som anses viktigt letar man alltid efter möjligheter att minska kostnader och förbättra sin produktivitet samt värdeerbjudande till kund. Företagets inköp präglas av starkt pris och resultatorientering i sina kontakter med leverantörerna. Användandet av matrisen Användandet av matrisen är ett viktigt verktyg i utvecklingen av inköpsstrategier i företaget. Den används främst för att starta och guida strategiska diskussioner. Man ser att matrisen bör användas som ett ramverk för djupare diskussioner mellan enheterna. Kritik framkommer dock vid studien och var att man ansåg det svårt att dela in vikten av inköpen i hög eller låg. Att de inte finns några måttskalor sågs alltså en nackdel med modellen. Portföljanalysen är ett betydelsefullt verktyg, speciellt för diskussion, visualisering och illustration av möjligheterna för inköpare och leverantörshantering.

3 Sammankoppling av villkor, mål och strategi En huvudprincip inom DSM är att fälten med normala och flaskhalsleverantörer ska vara så tomma som möjligt, och företaget föredrar sådana inom hävstång och strategiska. Där det finns möjlighet försöker de förflytta leverantörerna till en annan, bättre position i matrisen. I fallstudien identifierar författarna förhållanden som leder till en viss inköpstrategi och nya positioner inom matrisen. Flaskhalskategorin Vad gäller flaskhalsprodukter strävar DSM efter att stärka sin köpkraft och/eller att utveckla nya möjligheter för att minska beroendet av en leverantör ner till en acceptabel nivå. En viktig fråga blir här om standardisering av krav är möjligt eller inte. Om standardisering inte är möjligt blir kapaciteten viktig(1). Här försöker företaget koncentrera regelbundna inköp till en leverantör. En bättre positionering inom detta fält fås genom att minska leveransrisken och även genom att få ett bättre förhandlingsläge. Andra möjligheter inom detta fält är bland annat att hålla lager och göra riskanalyser samtidigt som beredskapsplanerar. Övergången från flaskhals till hävstång är mer drastisk. Kontorsmaterial, städning, verktyg och annat som köps men inte tillför något till företagets slutprodukt, är ett bra exempel på en lämplig sådan övergång. Detta kan åstadkommas genom att olika affärsenheter kommer överens om standards och sammanslagning (2) av inköpsbehoven. Vissa inköp blir flaskhalsar på grund av graden av överspecificering. Författarna menar att i en teknisk miljö tenderar de tekniska specialisterna att endast nöja sig med det bästa vilket resulterar i finansiellt oattraktiva affärsöverenskommelser. Ett problem som uppstår till följd av detta är att de olika affärsenheterna kräver egna specifikationer, vilket försvårar standardiseringen och dess effekter. I de här fallen tillsätter DSM en grupp av experter för att undersöka standardiseringsmöjligheterna för att göra varorna mindre komplexa (3a) så att de kan flyttas till normala varor. Detta möjliggör sammanslagning (3b) av inköpen och en förflyttning till hävstänger i en tvåstegsprocess.

4 Normala kategorin Huvudprodukterna i denna kategori är kontorsmaterial och kontorsservice. En nyckelfråga kring dessa icke-produktionsrelaterade inköp är om det går att standardisera och sammanslå dessa inköp eller inte. Resekostnader är ett exempel på när sammanslagning (1) är möjligt, då företaget kan bestämma sig att sluta ett avtal med en vald leverantör. I andra fall är sammanslagning inte möjligt, exempelvis när produkter i någon mån är unik för en affärsenhet eller när affärsenheter har särskilda anledningar att inte vilja slå samman köpen. Här kan ett företagskort (2) anses vara lämpligt att använda. Hos DSM sker det då och då att leverantörer byter position från fältet med normala inköp till det med flaskhalsar. Detta händer när standardprodukter av någon anledning ersätts med kundspecifika eller leverantörsspecifika alternativ. Därmed låser en affärsenhet sig till en specifik leverantör vilket resulterar i högre kostnader och högre nivå av beroende. Hur beklagligt dessa förflyttningar än må vara så krävs det ibland att de accepteras och på grund av DSMs decentraliserade företagsstruktur kan detta inte alltid undvikas. Hävstångskategorin Vad gäller dessa leverantörer så skiljer DSM på strategiska partnerskap och partnerskap av bekvämlighet. Fallföretaget delar upp leverantörerna beroende på hur de presterar. För att hävstänger ska flyttas till det strategiska fältet krävs att leverantörerna har möjlighet till en gemensam utveckling av designen. Denna förflyttning är endast möjligt när det finns ett fåtal leverantörer med de rätta egenskaperna. Innan DSM inleder en sådan strategisk relation undersöker de om det finns ett förtroende inom organisationen gentemot leverantören, och först när det finns kan ett strategiskt partnerskap inledas (1). När en leverantör inte kvalificerar sig till ett strategiskt partnerskap så fokuserar DSM på effektivitet och kostnadsreduktion. Detta klassas som ett partnerskap av bekvämlighet (2) och ses hos DSM som en taktisk lösning på operationella problem som kvalitet, logistik och effektivitet.

5 Strategiska kategorin Framgångsrika strategiska partnerskap är ovanliga. Med tiden kan partnerskap bli otillfredsställande. En position i den strategiska delen av matrisen innebär ett högt gemensamt beroende mellan parterna. DSM försöker hela tiden begränsa detta beroende, även vid strategiska partnerskap (1). I vissa fall fastnar företag i samarbeten av ren nödvändighet (t.ex. monopolitiska situationer). I dessa situationer kan en utveckling av nya leverantörer vara en lösning. En annan oönskad situation är om leverantörer inte vill ingå samarbeten. I de fall ett företag hamnar i icke-optimala samarbeten med underpresterande partners bör man minska komplexiteten samt utveckla leverantörerna (2). DSM vill göra sig mindre beroende av underpresterande och icke-beroenden leverantörer. Slutsats Sammanfattningsvis menar författarna att man vet för lite om hur de olika modellerna egentligen används i verkligheten. Det mest populära och välkända tillvägagångssättet, Kraljic matris, ger enbart generella riktlinjer för utvecklingen av inköps- och leverantörsstrategier. Huvudfokus i undersökningen var att identifiera och beskriva användandet av matrisen i verkligheten hos ett väletablerat företag. Resultaten visade

6 att matrisen är till god hjälp vid positionering av handelsvaror i olika segment och i utvecklingen av inköpsstrategier. Analys Studien som genomfördes är mycket snäv och innefattar endast ett fallföretag vilket även författarna belyser. De menar på att man inte kan generalisera resultatet då det är ett företag samt att man endast inkluderar ett fåtal respondenter i studien vilket med för att den även riskerar att bli vinklad. Trots detta menar författarna på att man har bidragit med en bättre förståelse av vilka möjligheter det finns med användandet av matrisen inom inköp och leverantörsstrategier Vi anser i linje med författarna att man har gett en bättre förståelse om vilka möjligheter det finns vid användandet av matrisen. Företaget visar på hur matrisen hjälper vid diskussion av strategi. Men till skillnad mot vad teorin säger arbetar företaget med matrisen och tar den ett steg längre än Kraljics ursprungliga matris. Företaget som beskrivs visar på att man kan förflytta sig mellan fälten istället för att endast konstatera vart man är och positionera sig. Istället analyserar man sin position och utifrån det agerar på önskat sätt för att förflytta sig inom matrisen och skapa en önskad relation till sina leverantörer. Angående axeln med leverantörsrisk anser vi att man kan ifrågasätta om den verkligen inkluderar alla aspekter inom leverantörsrisk. Många faktorer spelar in när man inleder en leverantörsrelation. Då fallföretaget verkar internationellt så tycker vi att det skulle varit intressant om de berört frågan om hur kulturella skillnader kan påverka leverantörsrisken. Samma typ av produkt fast från olika leverantörer kan ha olika grader av risk och detta tycker vi ska tas hänsyn till lite tydligare.