Kandidatuppsats i företagsekonomi 15hp Ekonomihögskolan Ekonomistyrning FE 3073, VT 2009 2009-05-28 Utformning av Balanserat Styrkort En fallstudie på Trehörna Handledare: Elin Funck Examinator: Fredrik Karlsson Författare: Patricia Zell, 840109 Susanne Kalenius, 860824 Julia Svensson, 861110 I
Sammanfattning Kandidatuppsats i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Växjö universitet, Ekonomistyrning, FE3073, VT 2009 Författare: Patricia Zell, Susanne Kalenius och Julia Svensson Handledare: Elin Funck Företagets kontaktpersoner: Ritha Edvardsson och Tineke van der Hoek-Karlsson Titel: Utformning av Balanserat Styrkort En fallstudie på Trehörna Bakgrund och problem: Balanserat styrkort har uppkommit som ett svar på kritiken mot den traditionella ekonomistyrningen vilken endast beskriver historiska händelser. Modellen består av en uppsättning mått som ger en snabb överblick över verksamheten och de arbetas fram ur företagets strategi och vision. Resultatet som arbetas fram kan ses dels ur ett finansiellt perspektiv och dels ur icke-finansiella perspektiv såsom kund-, process- och lärandeperspektiv. Trehörna ger uttryck för ett ökat informationsbehov inom verksamheten, då den är indelad i tretton olika enheter vilka alla har en enhetschef och skilda inriktningar på det dagliga arbetet. Genom en kommunicering av Trehörnas strategi och vision kan det informationsbehov som finns i dagsläget fyllas. Problemet i studien ligger i hur en modell för ett övergripande styrkort ska utformas för att kommunicera strategi samt vision på bästa sätt för att informationsbehovet ska fyllas. Syfte: Syftet med studien är att identifiera det informationsbehov som finns och utifrån detta utforma en modell för ett övergripande styrkort för Trehörna. Metod: Insamling av uppsatsens empiriska material har skett genom designen fallstudie och genom metoden semi-strukturerade intervjuer. Intervjuer har genomförts med insatta och berörda personer i Trehörnas ledning samt anställda längre ner i verksamheten. Dokumentation har även använts som empiriskt material. Slutsatser: Utifrån en sammanvägning av teori och empiri har en modell för ett övergripande styrkort för Trehörna analyserats fram. Det utformade styrkortet syftar till att fylla det identifierade informationsbehovet. II
Förord Vi vill ta tillfället i akt att tacka de personer som har bidragit till vår studie. Först och främst vill vi tacka Diana Unander Nordle på Sideum för att hon gav oss kontakten till Trehörna. Ett stort tack riktar vi även till Trehörna och de i personalen som ställde upp med att låta sig intervjuas. Slutligen vill vi även tacka vår handledare, Elin Funck, vår examinator, Fredrik Karlsson, och våra opponenter som har gett oss värdefulla råd längs vägen. Ekonomihögskolan vid Växjö Universitet, den 28 maj 2009 Patricia Zell Susanne Kalenius Julia Svensson III
Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1. INLEDNING... 1 1.1 PRESENTATION AV PROJEKTIDÉN OCH TREHÖRNA... 1 1.2 BAKGRUND... 1 1.3 PROBLEMDISKUSSION... 3 1.4 PROBLEMFORMULERING... 4 1.5 SYFTE... 5 1.6 DISPOSITION... 6 2. METOD... 7 2.1 FORSKNINGSSTRATEGI... 7 2.2 VETENSKAPLIGT SYNSÄTT... 7 2.3 FORSKNINGSANSATS... 8 2.4 FORSKNINGSDESIGN... 9 2.4.1 Fallstudie... 9 2.5 VAL AV RESPONDENTER INOM TREHÖRNA... 9 2.6 FORSKNINGSMETOD FÖR INSAMLING AV EMPIRISKT MATERIAL... 10 2.6.1 Primärdata... 10 2.6.2 Sekundärdata... 11 2.7 DESIGNKRITERIER VID TILLÄMPNING VID FALLSTUDIER... 12 2.7.1 Begreppsvaliditet... 12 2.7.2 Intern validitet... 12 2.7.3 Extern validitet... 13 2.7.4 Reliabilitet... 13 3. TEORETISK REFERENSRAM... 14 3.1 EKONOMISTYRNINGENS OCH INFORMATIONENS ROLL... 14 3.2 DET BALANSERADE STYRKORTETS UTVECKLING... 15 3.3 STRATEGI OCH VISION... 16 3.4 FRAMGÅNGSFAKTORER... 17 3.5 TIDSDIMENSIONER... 17 3.6 STYRKORTETS PERSPEKTIV... 17 3.7 BALANSER... 20 3.8 MÅTT OCH SAMBAND... 20 3.9 DET BALANSERADE STYRKORTETS INNEBÖRD FÖR VERKSAMHETEN... 22 3.10 STYRKORTET I SJUKVÅRDEN... 23 3.11 STYRKORTETS UTFORMNING... 24 3.11.1 Steg 1: Identifiera strategi och vision... 25 3.11.2 Steg 2: Fastställande av perspektiv och framgångsfaktorer... 25 3.11.3 Steg 3: Utveckla mått och fastställa det övergripande styrkortet... 26 3.11.4 Steg 4: Nedbrytning i organisationen... 26 3.11.5 Steg 5: Handlingsplan och uppföljning... 27 3.12 STYRKORTETS FALLGROPAR... 27 3.13 STYRKORTETS MÖJLIGHET ATT BLI FRAMGÅNGSRIKT... 28 3.13.1 Styrkortet som ledningsfilosofi... 29 3.14 ANALYSMODELL... 30 4. EMPIRI... 31 4.1 PRESENTATION AV TREHÖRNA OMSORGER AB... 31 4.2 PRESENTATION AV RESPONDENTER... 32 4.3 VISION, STRATEGI OCH MÅL... 33 IV
Innehållsförteckning 4.4 FRAMGÅNGSFAKTORER... 34 4.5 FÖRVÄNTNINGAR OCH SYFTE MED DET BALANSERADE STYRKORTET... 35 4.6 PRESTATIONSMÄTNING... 36 4.7 FINANSIELLA PERSPEKTIVET... 37 4.8 KUNDPERSPEKTIVET... 38 4.9 PROCESSPERSPEKTIVET... 38 4.10 LÄRANDEPERSPEKTIVET... 40 4.11 MEDARBETARPERSPEKTIVET... 40 4.12 INFORMATIONSBEHOV... 41 5. ANALYS... 43 5.1 SYFTE, INNEBÖRD OCH FÖRVÄNTNINGAR MED STYRKORTET... 43 5.2 STEG 1: IDENTIFIERING AV VISION OCH STRATEGI... 44 5.3 STEG 2: FASTSTÄLLANDE AV PERSPEKTIV OCH FRAMGÅNGSFAKTORER... 45 5.4 STEG 3: UTVECKLA MÅTT OCH FASTSTÄLLA DET ÖVERGRIPANDE STYRKORTET... 47 5.5 ARBETE EFTER UTFORMNINGEN FÖR ATT UPPNÅ ETT FRAMGÅNGSRIKT STYRKORT... 56 6. SLUTDISKUSSION... 58 6.1 SLUTSATSER... 58 6.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING... 59 KÄLLFÖRTECKNING... 60 BILAGA 1 INTERVJUGUIDE... 63 BILAGA 2 ORGANISATIONSSCHEMA... 65 Figurförteckning FIGUR 3.1 DE VANLIGASTE PERSPEKTIVEN... 19 FIGUR 3.2 ANTAL PERSPEKTIV OCH MÅTT... 19 FIGUR 3.3 BALANSERAT STYRKORT... 20 FIGUR 3.4 ORSAK-VERKAN-SAMBAND... 21 FIGUR 3.5 ANALYSMODELL... 30 FIGUR 4.1 TREHÖRNAS PROCESSER... 39 FIGUR 5.1 TREHÖRNAS STYRKORT UNDER UTVECKLING 1.... 45 FIGUR 5.2 TREHÖRNAS STYRKORT UNDER UTVECKLING 2.... 47 FIGUR 5.3 TREHÖRNAS STYRKORT UNDER UTVECKLING 3.... 49 FIGUR 5.4 TREHÖRNAS STYRKORT UNDER UTVECKLING 4.... 51 FIGUR 5.5 TREHÖRNAS STYRKORT UNDER UTVECKLING 5.... 52 FIGUR 5.6 TREHÖRNAS STYRKORT UNDER UTVECKLING 6.... 53 FIGUR 5.7 ORSAK-VERKAN-SAMBAND.... 55 FIGUR 5.8 TREHÖRNAS STYRKORT.... 55 V
1. Inledning I 1. Inledning följande avsnitt presenteras inledningsvis projektidén samt företaget Trehörna. En presentation av bakgrunden till balanserat styrkort, samt dess betydelse inom vårdbranschen följer sedan. Därefter diskuteras problemet för att sedan mynna ut i en konkret frågeställning. Slutligen ges en redogörelse för uppsatsens syfte och en disposition över studien illustreras. 1.1 Presentation av projektidén och Trehörna Projektidén i studien har sin grund i omsorgsverksamheten Trehörna Omsorger AB och deras önskemål om hjälp med processen mot ett införande av balanserat styrkort. Projektet behandlar ett praktiskt problem med verklighetsförankring. Studiens roll i processen är att utforma en modell för ett övergripande styrkort och dess resultat ska med förhoppning lämnas över till Trehörna som en god grund att bygga vidare på. Trehörna Omsorger AB ligger i Urshult i Tingsryds kommun och ägs av Carema, som är ett privat omvårdnadsföretag. Trehörna är en omsorgsverksamhet som vänder sig till vuxna som har psykiska utvecklingsstörningar med sociala och psykiatriska tilläggshandikapp eller är dömda till tvångsvård. De boende på Trehörna besitter ofta komplexa problem och kräver ett individuellt arbete och de anställda använder sig av medicin, pedagogiska samt omvårdnadsinsatser för att de boende ska få ett så bra liv som möjligt utifrån de behov och förutsättningar som de har. 1 Organisationens vision är att bli ledande inom LSS för personer med beteendestörningar. LSS beskrivs på regeringens webbsida som följande: Lagen om stöd till vissa funktionshindrade (LSS), innehåller bestämmelser om insatser för särskilt stöd och service åt personer med funktionshinder 2. Ett sätt för medarbetarna att få förståelse, kunna påverka och därmed skapa delaktighet inom verksamheten efterfrågas i dagsläget av ledningen. Företaget bedriver idag en process för att bli ISO-certifierade 3 och arbetet mot ett styrkort har påbörjats genom att en av enheterna utsågs till pilotgrupp 2008. Arbetet mot ett styrkort har dock i dagsläget avstannat. 4 1.2 Bakgrund Ett balanserat styrkort, som vi även kommer att benämna som styrkort i uppsatsen, uppkom som ett komplement till den finansiella ekonomistyrning som endast beskriver historiska händelser. Inom industrisamhället var denna tillräcklig då fokus inte låg på satsning i långsiktig kompetens och 1 http://www.trehorna.se/ (2009-05-24) 2 http://www.regeringen.se/sb/d/3206 (2009-04-01) 3 ISO-certifiering är ett bevis på att verksamheten aktivt arbetar med kvalitet och utveckling 4 Edvardsson & van der Hoek-Karlsson (2009-03-17) 1
1. Inledning kundrelationer. För att kunna skapa ett framtida mervärde i företagets medarbetare, kunder, leverantörer, utveckling samt processer räcker dock inte den historiska finansiella ekonomistyrningen till, utan det krävs styrtal som fokuserar på det framtida resultatet i form av operationella mått. 5 Därav konstruerades modellen balanserat styrkort av Robert S. Kaplan och David P. Norton under början av 1990-talet. Modellen består av en uppsättning av mått som kan ge ledningen på ett företag en snabb och omfattande överblick över verksamheten. Ett styrkort inkluderar finansiella mått som visar resultaten av de åtgärder som redan har vidtagits, men kompletteras även med de operationella mått som nämns ovan. 6 Mål och mått som ska ingå i ett styrkort arbetas fram ur företagets strategi och vision. Resultatet som arbetats fram kan dels ses ur ett finansiellt perspektiv och dels ur icke-finansiella perspektiv såsom kund-, process- och lärandeperspektiven. 7 Olve et al, som har studerat styrkort i svensk praktik, poängterar att ett styrkort kort sagt handlar om att ge verksamhetens styrning en strategisk inriktning och att överföra budskapet till alla i organisationen om meningen med arbetet som de utför. 8 Även Hallgårde och Johansson menar att det efterfrågas en metod som bryter ner strategin och förklarar dess innebörd för den enskilde medarbetaren. Styrkortets syfte är att uppnå en långsiktig balans i företaget som ska vara mellan det som är viktigt idag och det som är viktigt imorgon. De framhäver även styrkortet som en modell som skapar balans mellan vad som anses viktigt och eftersträvbart för den strategiska nivån i samspel med det viktiga för den operativa nivån. 9 Zelman et al menar att fokus inom vårdbranschen ofta ligger på förhållandet mellan personalen och kvaliteten på omhändertagandet av patienten. Dessa prestationer kan vara svåra att mäta, tolka och jämföra med andra organisationer. 10 I en artikel tar Kaplan och Inamdar upp ett antal fördelar med styrkortet inom vårdorganisationer. De säger att vårdorganisationens strategi anpassas till att bli mer marknadsinriktad och kundfokuserad samt att resultatansvaret flyttas ned i organisationen. 11 Ett styrkort kan enligt Voelker et al anses lämpligt i vårdorganisationer vilka befinner sig i en turbulent och föränderlig miljö. 12 5 Kaplan & Norton (1999) s.17 6 Kaplan & Norton (2005) s.173 7 Kaplan & Norton (1999) s.17 8 Olve et al. (1997) s.5 9 Hallgårde & Johansson (1999) s.13 10 Zelman et al (2003) s.1 11 Inamdar & Kaplan (2002) s.179 12 Voelker et al (2001) s.20 2
1. Inledning Enligt Aidemark har vården i Sverige tampats med finansiella problem under de senaste årtiondena. Fokus som har inriktats på att lösa de finansiella problemen har lett till att den långsiktiga koncentrationen inom verksamheten har åsidosatts. Ett ekonomiskt instrument som har förmågan att balansera kortsiktiga finansiella svårigheter med de mer långsiktiga aspekterna som utveckling av personalen och verksamheten samt nyrekrytering kom att efterfrågas. 13 De många intressentgrupperna såsom kunder, anhöriga, anställda och ägare, ökar trycket på en relevant prestationsmätning samtidigt som låga kostnader efterfrågas. Voelker et al anser att styrkortet ger den feedback som organisationer behöver för att överblicka prestationerna och strategiarbetet. 14 1.3 Problemdiskussion Trehörnas ledning har uttryckt att det finns ett ökat informationsbehov inom verksamheten. Delaktighet, förståelse samt en ökad möjlighet för medarbetarna att påverka efterfrågas för att på så sätt skapa en gemensam bild över vad som är av vikt för verksamheten som helhet. Svårigheter finns i detta i dagsläget då verksamheten är indelad i tre olika områden med totalt tretton enheter vilka alla har en enhetschef med skilda inriktningar på det dagliga arbetet. Enheterna/områdena har inget ekonomiskt ansvar och cheferna där är inte medvetna om verksamhetens finansiella läge. 15 Enligt Ax och Ask är dagens ekonomisystem inte integrerade med de olika informationskrav som finns, utan de som finns tillgängliga är endast integrerade med de krav som ställs på den externa redovisningen. 16 På Trehörna finns det ett behov av icke-finansiella perspektiv för att involvera de anställda i de olika områdena och enheterna. En balans av icke-finansiella och finansiella mått kan göra det möjligt för alla anställda på Trehörna att arbeta efter en och samma strategi för att visionen ska uppnås. Kaplan och Johnson menar att den information som finns i ekonomiska rapporter endast har en liten anknytning till företagens verksamhet, vilket gör att den är till liten hjälp vid reducering av kostnader och ökning av produktiviteten. 17 Aidemark menar att det inom vården istället krävs ett styrsystem som tonar ner det finansiella perspektivet och riktar uppmärksamheten mot viktiga perspektiv som patienter, medarbetare och processer. 18 Enligt Kaplan och Inamdar bidrar styrkortet till att strategin blir mer kundfokuserad då styrkortet har flera olika perspektiv som det 13 Aidemark (2001) s.1 14 Voelker et al (2001) s.20 15 Edvardsson & van der Hoek-Karlsson (2009-03-17) 16 Ax & Ask (1995) s.16 17 Kaplan & Johnson (1991) s.1ff 18 Aidemark (2001) s.24 3
1. Inledning tar hänsyn till. Styrkortet fungerar även som ett kommunikations- och samarbetsverktyg som ger en ständig feedback på strategin. 19 På Trehörna är målsättningen att de anställda inom de olika områdena och enheterna ska arbeta med Trehörnas strategi mot visionen genom mål och mått som är relevanta för deras område och position i företaget. 20 Styrkortet kan enligt Kaplan och Norton ses som ett språk som förmedlar vision och strategi, då det med hjälp av mått talar om för medarbetarna vilka förhållanden som påverkar resultatet i dagsläget och i framtiden. 21 Enligt olika författare är det vanligt att ett övergripande styrkort utformas för att sedan brytas ned i organisationen. 22 De hävdar att det finns fördelar med att börja med detta eftersom det blir lättare att skapa förståelse och samstämmighet i organisationen då ledningen får en pedagogisk roll. 23 I Trehörnas ledning finns ett önskemål om att skapa en större delaktighet och konsensus inom organisationen för att personalen gemensamt ska arbeta mot att uppnå visionen. 24 Detta gör att ett övergripande styrkort bör utformas initialt på Trehörna innan det bryts ned till de olika enheterna. En av styrkortets uppgifter är att styra företaget med hjälp av information. Lindvall menar att det med dagens stora informationsmängd är viktigt att fundera över frågor som: Vilken information innehåller styrkortet? Vad är informationens roll? 25 Genom en kommunicering av Trehörnas strategi och vision kan det informationsbehov som finns i dagsläget fyllas. Styrkortet är ett verktyg för den kommunikation som krävs men för att informationsbehovet verkligen ska fyllas måste styrkortet utformas på ett sätt så att det fyller på med information där det i dagsläget finns behov. 1.4 Problemformulering Hur kan ett övergripande balanserat styrkort utformas utifrån det informationsbehov som finns i Trehörna? På vilket sätt kan det utformade styrkortet fylla det identifierade informationsbehovet? 19 Inamdar & Kaplan (2002) s.179 20 Edvardsson & van der Hoek-Karlsson (2009-03-17) 21 Kaplan & Norton (1999) s.31ff 22 Lindvall (2001) s.240 23 Olve et al (1999) s.56 24 Edvardsson & van der Hoek-Karlsson (2009-03-17) 25 Lindvall (2001) s.50 4
1. Inledning 1.5 Syfte Syftet med studien är att identifiera det informationsbehov som finns och utifrån detta utforma en modell för ett övergripande styrkort för Trehörna. 5
1. Inledning 1.6 Disposition 6
2. Metod I 2. Metod följande avsnitt presenteras val av design och metoder som har använts vid materialinsamlingen. Motivering till vald design samt metoder som använts i studien kommer att ges, samt motivering till varför andra inte anses lämpliga. Val av fallföretag och respondenter kommer vidare att presenteras. Designkriterier behandlas slutligen. 2.1 Forskningsstrategi Forskningsstrategi handlar om en generell inriktning vid utformningen av företagsekonomisk forskning. Forskare skiljer mellan kvantitativ och kvalitativ forskning. Kvantitativ forskning handlar till stor del om kvantifiering vid insamling och analys av data. Den kvalitativa forskningen lägger istället vikt vid ord och inte kvantifiering vid insamling och analys. 1 Strävan vid kvalitativ forskning är inte att resultatet ska vara generaliserbart, som den är vid kvantitativ. Den kvalitativa ska istället fungera som ett kompletterande verktyg vid liknande fall. 2 Studien är av kvalitativ art eftersom den främst har besvarats med hjälp av ord och inte av kvantifierbar data. För att kunna utveckla ett välfungerande styrkort ansågs det viktigt att ta hänsyn till personalens åsikter och önskemål då det främst är de som kommer att bidra till om styrkortet fungerar eller inte. Målet har varit att få en djup förståelse för vad som är av vikt dels för Trehörnas ledning och dels för personalen för att kunna utforma ett så bra styrkort som möjligt. När det gäller generaliserbarheten är det inte något som har eftersträvats. Trehörna är ett specifikt vårdboende och därför har ett styrkort utformats som är anpassat för just dem. 3 Studien kan däremot förhoppningsvis fungera som ett bra komplement vid liknande studier om styrkort inom vården. 2.2 Vetenskapligt synsätt Ontologiska frågeställningar handlar om vad som finns, de sociala fenomenens art eller natur. Det ena ontologiska frågeställningen, konstruktionism, innebär att sociala fenomenen ska betraktas som en konstruktion där aktörernas uppfattningar och handlingar ligger till grund. 4 Då personalens åsikter har haft en betydande roll vid utformandet av styrkortet och det uppnådda resultatet, har studien antagit ett konstruktionistiskt synsätt. 1 Bryman & Bell (2005) s.40 2 Ibid s.323 3 Anthony & Govindarajan (2007) s.465 4 Bryman & Bell (2005) s.33 7
2. Metod Den andra frågeställningen kallas objektivism och innebär att sociala fenomen existerar oberoende av sociala aktörer. 5 Det här synsättet har inte antagits i studien på grund av personalens betydande roll för utformningen av styrkortet. Epistemologiska eller kunskapsteoretiska frågor handlar om vad kunskap är och vad som kan betraktas som godtagbar och sann sådan. Det ena epistemologiska synsättet är tolkningsperspektivet, vilket studerar den subjektiva innebörden i social handling. Det handlar om förståelse av människors beteende och detta har antagits för att få fram kunskap samt skapa en förståelse för företagets situation. 6 För att utforma ett övergripande styrkort för Trehörna krävdes en förståelse för personalens beteenden och behov i organisationen. Det andra synsättet kallas positivismen och talar för att använda naturvetenskapliga metoder vid studier av den sociala verkligheten. Detta förhållningssätt menar att endast kunskap som kan fås genom sinnena ska betraktas som riktig kunskap och vetenskapen ska vara värderingsfri. 7 Studien har inte utgått från naturvetenskapliga metoder då studien inte har kunnat utföras genom enbart information som kan fås genom sinnena. 2.3 Forskningsansats Det finns två huvudansatser när det kommer till vilken roll teorin spelar i förhållande till forskningen. Vid den första som är deduktiv teori, härleds en eller flera hypoteser utifrån den teori som finns inom ett visst område. Hypoteserna testas empiriskt och bekräftas eller förkastas, vilket kan leda till ny reviderad teori. En del forskare väljer istället att se sambandet mellan teori och forskning som något induktivt. Det här är den andra forskningsansatsen och vid den är teorin resultatet av forskningen. Som följd av gjorda observationer dras generaliserbara slutsatser. 8 En tredje inriktning kallas abduktion, vilken utgår ifrån empiriskt material. Det som skiljer den från induktion är att den inte förkastar tidigare teorier vilket gör att den även till viss del kan kopplas till den deduktiva ansatsen. När empirin ska analyseras är det möjligt att kombinera det insamlade materialet med litteraturteorier för att på så sätt skapa inspiration till nya upptäckter och på detta sätt skapa förståelse. Alvesson och Sköldberg menar att abduktion som ofta används vid fallstudiebaserade undersökningar har inslag av de båda huvudansatserna. 9 5 Bryman & Bell (2005) s.33 6 Ibid s.26 ff 7 Ibid s.26 ff 8 Ibid s.23 ff 9 Alvesson & Sköldberg (2008) s.55ff 8
2. Metod Då studiens syfte är utforma en modell för ett övergripande styrkort för Trehörna har empiriskt material samlats in som sedan har behandlats och analyserats. Hänsyn har även tagits till litteraturteorier om styrkortets utformning med mera för att kunna komma fram till ett tillförlitligt resultat. Med det här som utgångspunkt har studien antagit en abduktiv ansats. 2.4 Forskningsdesign En forskningsdesign är en plan som vägleder forskaren i de processer som innebär insamling, analys och tolkning av data. Det är en logisk modell för belägg eller bevis som gör det möjligt för forskaren att dra slutsatser om kausala relationer mellan de variabler som studeras. 10 2.4.1 Fallstudie När utformningen av en fallstudie sker skiljer forskaren mellan enfallsdesign och flerfallsdesign. Detta betyder att forskaren före datainsamlingen ska bestämma sig för att studera forskningsfrågorna genom att använda sig av ett eller flera fall. En enfallsdesign är lämplig i flera situationer, bland annat vid fall som är unika. 11 Fallstudien i dess grundläggande form rör det specifika fallets natur och komplexitet samt rymmer ingående och detaljerade studier av endast ett fall. 12 Enligt Merriam är fallstudier att föredra då studien handlar om en nutida eller aktuell händelse. Fallstudien har en unik styrka i att kunna hantera många olika former av empirisk data, såsom intervjuer, dokument och observationer. 13 Designen är lämplig för studien då syftet är att få kunskap om den specifika situationen på Trehörna. Studien har antagit konstruktionen enfallsdesign då den berör ett unikt fall. För att syftet med studien skulle uppnås krävdes detaljerad och specifik information om enbart företaget Trehörna. Kaplan och Norton menar att ett styrkort ska utformas efter det specifika företagets behov vilket motiverade valet av fallstudie då fokus endast har legat på fallet Trehörnas behov. 14 2.5 Val av respondenter inom Trehörna Valda respondenter är de individer vilka ansågs besitta kunskap om verksamheten och dess styrning. Intervjuerna har genomförts med bland annat Trehörnas verksamhetschef och utvecklingsansvarige, då de anses besitta den information om företagets vision och hur de arbetar för att uppnå den som krävs för att utforma ett styrkort. De har även den ekonomiska kunskap som krävs och de ser organisationen från både ägarnas och kundernas perspektiv. Ett steg ner i organisationsledet genomfördes sedan en intervju med en områdeschef. Hennes åsikter samt 10 Yin (2007) s.39 11 Ibid s.62 12 Bryman & Bell (2005) s.71 13 Merriam (1994) s. 23ff 14 Govindarajan et al (2007) s.465 9
2. Metod kunskap är värdefull då hon agerar mellan den operativa nivån och ledningen och kan bidra med väsentlig information från båda hållen. Ytterligare en nivå ner i verksamheten intervjuades en enhetschef då han har en insikt i det dagliga arbetet och över personalens insats för verksamheten. För att få den information som krävs för att ta fram ett övergripande styrkort har även intervjuer med en arbetsledare samt en vårdanställd i en av enheterna genomförts. Det här då de dagligen arbetar med de boende och deras behov. Syftet med de valda respondenterna är att få en klar bild över de informationsbehov som finns i dagsläget samt att kunna identifiera de mått som anses viktiga på olika nivåer i verksamheten och bör mätas. 2.6 Forskningsmetod för insamling av empiriskt material 2.6.1 Primärdata Studiens primärdata har samlats in genom semi-strukturerade intervjuer. Intervjuer är den mest använda metoden för insamling av data vid kvalitativ forskning. Det här förklaras då det är en flexibel process, samt att andra metoder såsom deltagande observationer är tidskrävande och kräver mycket närvaro i organisationen. Själva intervjuerna, sammanställningen och analysen tar dock mycket tid men detta är lätt att anpassa in i arbetet. Olika typer av kvalitativa intervjuer är fokusgrupper, gruppintervjuer, ostrukturerade och semi-strukturerade intervjuer. Generellt sett är arbetssättet i kvalitativ forskning mindre strukturerat än vid kvantitativ forskning då den riktar sitt intresse direkt mot respondentens uppfattningar och åsikter. Genom att låta intervjun röra sig i olika riktningar kan det lättare ges kunskap om vad respondenten upplever som väsentligt och relevant. Som ovan nämnt, är flexibiliteten i processen viktig då avvikelser kan ske från intervjuguiden eller frågeschemat för att ge möjligheten till följdfrågor och ändring av strukturen. Detta medför dock att reliabiliteten och validiteten minskar i jämförelse med en standardiserad intervju. Fördelen med semi-strukturerade intervjuer är att då frågorna kan ändras till att följa samma riktning som respondenten svarar kan undersökningens fokus anpassas efter de frågor som dyker upp under intervjuns gång. 15 Vid en semi- strukturerad intervju använder sig forskaren av en intervjuguide som innehåller olika relativt specificerade frågor som ska behandlas. Respondenten får stor frihet att svara som han vill och det ges utrymme för forskaren att ställa följdfrågor, ändra strukturen och hoppa över frågor. Möjligheter finns för forskaren att återknyta till något som respondenten har svarat på och be denna utveckla. Tyngdvikten bör ligga på hur respondenten har uppfattat frågan och hur viktigt han uppfattar att något är. 16 15 Bryman & Bell (2005) s.360 ff 16 Ibid s.362 ff 10
2. Metod Ett annat sätt att genomföra semi-strukturerade intervjuer är genom gruppintervjuer. En gruppintervju består av två eller flera respondenter som ofta täcker många olika frågeställningar. En fördel med gruppintervjuer är att tid och pengar kan sparas in samt att gruppen tillsammans kan definiera problem som det sedan kan diskuteras fram en lösning på. Respondenterna tenderar även att argumentera med varandra och ifrågasätta svaren från varandra. Det ges då möjlighet för forskaren att få en bättre bakgrund och förklaring till reflektionen över svaret som respondenterna ger. 17 I fallstudien genomfördes som tidigare nämnt semi-strukturerade intervjuer. För att få de svar som behövdes för att uppnå syftet med studien har vi utgått från specifika frågor som var bestämda i förväg. Då det inte ansågs räcka att utgå från minnesanteckningar och lösa teman valdes metoden semi-strukturerade intervjuer framför metoden ostrukturerade intervjuer. 18 Alla respondenter har intervjuats enskilt förutom arbetsledaren och den vårdanställde som intervjuades tillsammans i en gruppintervju. Förhoppningen med detta var att få en diskussion kring svaren då en djupare förståelse och bättre bakgrund kunde uppnås. Under intervjuns gång fanns det möjlighet att ändra ordningen när respondenten redan svarat på en fråga. Det fanns även utrymme att ställa följdfrågor och att be respondenten utveckla när behovet fanns. Den här flexibiliteten sågs som en förutsättning för att få in det empiriska material som behövs för att uppnå studiens syfte. Intervjuerna spelades in digitalt för att underlätta sammanställningen av det insamlande materialet. Alla de respondenter som valts ut för intervju medverkade då intresset för ett styrkort i verksamheten finns mer eller mindre på olika nivåer. Alla godtog inspelningen och intervjuernas längd varierade beroende på respondentens position i företaget. Den respondent med högst ställning hade mest kunskap för att svara på frågorna vilket gjorde att den intervjun tog lägre tid än de övriga som tog i genomsnitt 25 minuter. 2.6.2 Sekundärdata Som datakälla i kvalitativ metod kan olika typer av dokument användas. För att ge forskaren en relevant bakgrundsinformation till företaget finns det dokument som kallas för organisationsdokument. Exempel på sådana kan vara organisationsscheman, årsredovisningar, arbetsmanualer, mötesprotokoll, måldokument eller liknande. Bryman och Bell förespråkar organisationsdokument som en lämplig bakgrundskälla vid fallstudier som innefattar en förändring i organisationen. Motiveringen till detta är att tidigare beslut och handlingsinriktningar kan delge 17 Bryman & Bell (2005) s.388 ff 18 Ibid s.362f 11
2. Metod forskaren med viktig information för hans studie. Det finns både offentliga och interna organisationsdokument. 19 I studien används Trehörnas Rutinpärm som innehåller verksamhetens organisationsschema, mål och vision, arbetsbeskrivningar, konferenssammanställningar med mera. Där finns även en kartläggning över Trehörnas viktigaste processer vilken anses som bra underlag då den har tagits fram i syfte att skapa en bra arbetsgång kring verksamhetens huvud-, del- och stödprocesser. Den här typen av data kallas också för sekundärdata och har fördelen att forskaren själv inte behöver samla in den, utan mer fokus kan istället läggas på sammanställning och analys av den. Svagheten med denna typ av data menar Bryman & Bell är att dess kvalitet är svår att kontrollera. 20 Trehörna anses inte ha något intresse av att upprätta felaktig information gällande deras organisationsschema och processkartläggning, vilket gör att en kontroll av kvaliteten inte anses relevant. 2.7 Designkriterier vid tillämpning vid fallstudier Vid tillämpning av fallstudier finns det några vanliga kriterier som bör uppfyllas för att få hög kvalitet på studien. 21 Under studiens gång har kontroll av datainsamlingen skett mot dessa kriterier. 2.7.1 Begreppsvaliditet För att öka begreppsvaliditeten inom ramen för fallstudier finns det ett antal olika tillvägagångssätt. Bland annat kan fler empiriska källor användas under datainsamlingsfasen för att få en bättre undersökningsgrund. 22 I studien har flera i personalen på olika nivåer intervjuats och dokument i form av Trehörnas rutinpärm har även behandlats. Härmed har flera empiriska källor använts vilket stärker begreppsvaliditeten i studien. 2.7.2 Intern validitet Vid fallstudieforskning ligger vikten av intern validitet vid att kunna dra välgrundade slutsatser. Det viktiga blir alltså att betrakta om slutsatserna är korrekta och om de framtagna svaren hänger ihop. 23 En säkerställning av den interna validiteten i studien har gjorts genom att noggrant jämföra och analysera svaren i intervjuerna och kontrollera samstämmigheten över dem. 19 Bryman & Bell (2005) s.433 ff 20 Ibid s.231 ff 21 Yin (2006) s.54 22 Ibid s.56 23 Ibid s.57 12
2. Metod Respondentvalidering handlar om förmedling av det insamlade resultatet till de individer som på något sätt har deltagit i undersökningen. Syftet är att få bekräftelse på den förmedlade beskrivning som har gjorts utefter det införskaffade materialet. 24 Respondentvalidering har genomförts genom att e-post med respondenternas sammanställda svar har skickats till respektive respondent. E-post har återsänts och en del svar har redigerats efter ytterligare kontroll genom digital inspelning. 2.7.3 Extern validitet Om en studie har en hög extern validitet betyder det att resultatet från den är generaliserbart i andra fall än för den aktuella fallstudien. 25 Studiens externa validitet är låg då studien av Trehörna och utformningen av ett styrkort har skett av ett specifikt fall där resultaten inte är generaliserbara på andra liknande vårdboenden. Det finns däremot en möjlighet att liknande verksamheter kan använda resultatet som komplement vid liknande utformningsprocesser av styrkort. Generaliserbarhet är dock inte något som studien har eftersträvat. 2.7.4 Reliabilitet Om en forskare gör på samma sätt som en tidigare forskare har gjort ska resultat och slutsatser bli detsamma oavsett vem som har gjort det. Syftet med reliabiliteten är att alla fel och skevheter i en studie ska minimeras. En förutsättning för att en tidigare fallstudie ska kunna upprepas av en annan forskare är att det tillvägagångssätt som har använts i den tidigare fallstudien har dokumenterats så verkligt som möjligt. 26 Studiens tillvägagångssätt har dokumenterats på ett grundligt sätt och likaså intervjuguide, fullständiga namn samt digital inspelning. På det här sättet har reliabiliteten säkerhetsställts på bästa möjliga sätt. Dock går det inte att frångå att en viss intervjuareffekt kan uppstå då respondenterna kan bli påverkade av intervjuarens kön, etnicitet eller sociala bakgrund. 27 För att minimera intervjuareffekten har samma person ställt frågorna till respondenterna vilka har intervjuats i samma miljö. 24 Bryman & Bell (2005) s.308 25 Yin (2006) s.57 26 Ibid s.59 27 Bryman (2002) s.146 13
3. Teoretisk referensram I 3. Teoretisk referensram följande avsnitt presenteras den teoretiska referensramen. Inledningsvis belyses ekonomistyrningens och informationens roll och därefter redogörs för styrkortets utveckling. Härefter presenteras strategi, framgångsfaktorer, balanser samt styrkortets innebörd. Styrkortets användning inom vården kommer även att kort beskrivas. Lämpliga teorier om hur ett styrkort ska utformas och vilka fallgropar ett företag bör undvika tas upp. Kapitlet avslutas med en analysmodell som visar hur de olika teoriavsnitten hänger ihop med uppsatsens andra delar. 3.1 Ekonomistyrningens och informationens roll Enligt Anthony och Govindarajan är det centrala syftet med ekonomistyrningen att uppnå en så hög nivå av målkongruens som möjligt. Med målkongruens menas att de handlingar som de anställda utför för att uppfylla sitt självintresse stämmer överens med organisationens bästa intresse. Det är omöjligt att uppnå perfekt kongruens mellan de anställdas personliga mål och organisationens, men styrningen ska åtminstone se till att de anställda inte motarbetar organisationens mål. 1 Ekonomistyrning kan definieras som följande: / / en avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål. 2 Tillgång till information samt användandet av den spelar en viktig roll för företag som eftersträvar målkongruens, ökad effektivitet och produktivitet, menar Lindvall. Inom företagsekonomin är föreställningen stark att ledning av företag kan ske med hjälp av ekonomisk information. Informationen som utvecklas för styrningen ska avbilda företagets aktuella verksamhet och på så sätt möjliggöra ett agerande på distans från verksamheten. 3 Efterfrågan på information växer enligt Lindvall i takt med att tekniken utvecklas och möjliggör snabbare, enklare och billigare informationshantering 4. Informationens kvantitet är dock sekundär då det är viktigare att låta den väsentliga informationen synliggöras från mängden. 5 Den grundläggande idén med ekonomistyrningens mått är, enligt Ramberg, att i en mer komprimerad och lättillgänglig form än ord, ge information om verksamheten. Han menar att för att uppnå den grundläggande idén måste val och sammanställning av data ske. Sedan måste 1 Anthony & Govindarajan (2007) s.98 2 http://www.esv.se/top/ordbok.4.381a53100506cbef9800045.html?id=ekonomisk%20styrning Besökt 2009-05-07 3 Jan Lindvall (2001) s.49 f 4 Ibid s.50 5 Ibid s.50 14
3. Teoretisk referensam organisationens aktörer tolka data för att den ska omvandlas till meningsfull information. Det är därför viktigt att göra data tillgänglig för tolkning vilket är vad som görs vid utformning av mått. 6 3.2 Det balanserade styrkortets utveckling Kaplan och Johnson skriver i sin bok Relevance Lost the Rise and Fall of Management Accounting som kom ut i sin ursprungliga utgåva år 1987, att dagens ekonomi- och verksamhetsstyrning är för sen, för aggregerad och för skev för att vara relevant för planerings- och kontrollbeslut. 7 Företagens ekonomisystem är inte integrerade med de olika informationskrav som finns, utan de som finns tillgängliga är endast integrerade med de krav som ställs på den externa redovisningen. 8 Kaplan och Johnson påvisar bland annat att informationen i ekonomiska rapporter endast har liten anknytning till företagens verksamhet och är därför till liten hjälp vid kostnadsreducering och ökad produktivitet. De menar vidare att de prestations-/ansvarsmått som används lägger fokus på kortsiktiga mål och står oftast i direkt strid med långsiktiga mål. 9 Hallgårde och Johansson uttrycker likaså att traditionella metoder inom ekonomi- och verksamhetsstyrning har börjat ifrågasättas under de senaste åren. Förändringar krävs i företagens ekonomi- och verksamhetsstyrning med anledning av förändringar som sker i omvärlden, ökad internationell konkurrens och snabb teknisk utveckling. 10 De framhäver även att traditionell styrning inte är tillräckligt förståelig. Företagsledning och ekonomer använder sig av svårbegripliga uttryck och brukar inte samma språk som medarbetarna längre ner i organisationen. Det är därför viktigt att skapa en modell som alla i organisationen förstår. De traditionella metoder och modeller som används är för kortsiktiga. Företag är inte i behov av att mäta och följa upp mått som visar på vad som har hänt, utan behöver istället mätning och uppföljning av mått som visar på vad som är på väg att hända. En ny metod för styrning, uppföljning och kommunikation av resultaten är något som företag är i behov av. 11 Balanserat styrkort har vuxit fram ur detta synsätt. Modellen har utvecklats av Kaplan och Norton och presenterades för första gången 1992 12. Styrkortet kom som ett svar på kritiken mot den dåtida ekonomistyrning som Kaplan och Johnson uttryckt. Kaplan och Norton har även senare betonat styrkortets betydelse för att skapa en strategisk verksamhetsstyrning. Genom det här har 6 Ramberg (1997) s. 58 ff 7 Kaplan & Johnson (1991) s.1 8 Ax & Ask (1995) s.16 9 Kaplan & Johnson (1991) s.1 ff 10 Hallgårde & Johansson (1999) s.8 11 Ibid s.8 12 Ibid s.8 15
3. Teoretisk referensam så kallade strategikartor börjat framstå som minst lika viktiga som styrkortet i sig. 13 Strategikartor ger en enkel överskådlighet av ett företags strategi och hur den avses utvecklas längre fram samt ett tydligare orsak-verkan-samband. 14 Kaplan och Norton för diskussionen om vikten av att strategin sprids och genomsyrar verksamheten vidare. De benämner begreppet ledningssystem och menar med det en samordnad uppsättning av processer och verktyg som ett företag använder för att utveckla sin strategi, översätta den till operativa insatser samt övervaka och förbättra effektiviteten av de båda. En femstegsprocess beskrivs där strategi samt operativa insatser länkas samman. I den här processen spelar bland annat styrkort och strategikartor rollerna i den strategiska planen, vilken används som en guide då företagen kartlägger de operativa planerna och resurserna som behövs för att uppnå sina mål. 15 Författarna uttrycker även att i brist på en omfattande beskrivning av en strategi är det svårt för ledare att kommunicera strategin sinsemellan och till sina anställda. I brist på en gemensam förståelse av strategin kan inte ledare skapa kongruens runt den. Och i brist på kongruens kan inte nya strategier genomföras i takt med en förändrad miljö. 16 Anthony och Govindarajan diskuterar samma innebörd genom begreppet målkongruens, som nämnts ovan. 17 3.3 Strategi och Vision Anthony och Govindarajan uttrycker strategi som en plan för att uppnå verksamhetens mål och vision. 18 Begreppet strategi omfattas vidare av valet av de humana och organisatoriska resurser som fordras för att kunna nå kund-, process- och finansiella mål. Styrkortet handlar i första hand om implementering av en strategi och är till stor hjälp när det gäller att ombilda strategin i konkreta mål och styrtal samt när implementering av strategin ska följas upp under kommande perioder. 19 Strategi definieras som förhållandet mellan företagens vision och de operativa planer som skall följas på en daglig basis, av Olve et al. En strategi beskriver de grundläggande regler, händelser samt beslut som krävs av ett företag för att förflytta sig från en nuvarande situation till en 13 Samuelson (2004) s.292 14 Olve et al (2003) s.158 15 Kaplan & Norton (2008) s.63ff 16 Kaplan & Norton (2004) s.10f 17 Anthony & Govindarajan (2007) s.98 18 Ibid s.53 19 Kaplan & Norton (1999) s.43 16
3. Teoretisk referensam önskvärd situation i framtiden, det vill säga visionen. 20 Syftet med visionen är att styra, vägleda och utmana en hel verksamhet mot att uppnå en gemensam bild av företaget i framtiden. 21 3.4 Framgångsfaktorer Enligt Olve et al är kritiska framgångsfaktorer de faktorer inom företaget som påverkar hur visionen ska uppnås. 22 De består av särskilda tillgångar och/eller kunskap inom företaget. 23 Hallgårde och Johansson uttrycker framgångsfaktorer som något som ska definiera vad som är avgörande för om verksamheten ska lyckas. Exempel på framgångsfaktorer enligt dem kan vara image, servicegrad och bemötande. 24 3.5 Tidsdimensioner Styrkortet skapar möjlighet att styra verksamheten med utgångspunkt i olika perspektiv och tidsdimensioner. På detta sätt skapas en förståelse för helheten i företag och organisationer. 25 Företaget är tvunget att följa upp och styra den dagliga verksamhet som kommer att påverka morgondagens utveckling. Därför bygger styrkortet på tre olika tidsdimensioner, igår (finansiella perspektivet); idag (kundperspektivet samt processperspektivet) och imorgon (lärandeperspektivet). Det som idag görs för morgondagen kommer antagligen inte att ge finansiella resultat som kan läsas av förrän i övermorgon. Företaget får på detta sätt ett bredare synsätt och relevansen för regelbunden uppföljning av nyckeltal ökar. 26 3.6 Styrkortets perspektiv Kaplan och Norton har delat in sin styrkortmodell i fyra perspektiv som beskrivs enligt följande: 27 Det finansiella perspektivet innehåller nyckeltal som sammanfattar de ekonomiska följderna av handlingar som utförts i företaget. De finansiella talen visar om strategin bidrar till att generera vinst. Måtten kan bestå av lönsamhetsmått såsom omsättning, rörelseresultat samt avkastning på arbetande kapital. 28 Kundperspektivet handlar om de kund- och marknadssegment som företaget konkurrerar inom. Perspektivet gör det lättare för ledningen att formulera en kund- och marknadsstrategi för 20 Olve et al (2000) s.59 21 Ibid s.41 22 Olve et al (1999) s.80 23 Aaker (2001) s. 77 24 Hallgårde & Johansson (1999) s.33 25 Ibid s.8 26 Olve et al (1999) s.21 27 Kaplan & Norton (1999) s.33ff 28 Ibid s.33ff 17
3. Teoretisk referensam att säkerställa framtida avkastning genom nöjda och lönsamma kunder. Exempel på mått som används är kundtillfredsställelse, kundlönsamhet och marknadsandelar. 29 Processperspektivet innefattar företagets viktigaste interna processer, både kort- och långsiktiga. Det är de här processerna som skapar mervärde för kunderna samt leder till avkastning till aktieägarna. Måtten inom perspektivet varierar mellan branscher. Exempel på mått i producerande företag kan vara spill, tid för att utveckla nya produkter och ledtider. 30 Exempel på mått i vården kan vara antal rapporterade incidenter och avvikelser, ambitionsnivå i kvalitetsarbetet och rutin och metodarbete. 31 Lärandeperspektivet återspeglar investeringar som främjar lärande och tillväxt inom företaget vilka krävs för att de första tre perspektiven ska kunna uppnås. Fokus läggs på organisationens kompetens vilken främjas genom investeringar i medarbetare, processer och informationsteknologi. Exempel på mått är omsättning per medarbetare, strategisk kompetens och informationssystemets förmåga att ge medarbetarna information. 32 Att använda sig just fyra perspektiv är inget krav utan bör snarare ses som en mall. Beroende på branschvillkor och företagets strategi kan det finnas behov av ett eller flera ytterligare perspektiv. 33 I Sverige har anställda av tradition en stark ställning och därför är det vanligt att styrkortet innehåller ett femte perspektiv: medarbetarperspektivet. Detta för att rikta särskild uppmärksamhet mot den stora betydelse som medarbetarna har för ett företags framgång. Måtten inom perspektivet rör sig om bland annat medarbetarnas motivation, kompetens, erfarenhet samt åldersstruktur, könsfördelning och arbetstillfredsställelse. Andra exempel på perspektiv är miljö- och leverantörsperspektiv. 34 Lindvall påpekar dock att ytterligare perspektiv bör adderas med försiktighet så att inte informationsöverflöd uppstår. 35 När det gäller antalet mått per perspektiv och styrkort menar Olve et al att det beror på vilken nivå i företaget som styrkortet ska användas på. På bolagsnivå är det vanligt med totalt 5-25 mått medan på avdelningsnivå brukar 10-15 mått anses som rimligt. På ännu lägre nivåer, såsom individnivå, är det lämpligt med totalt 5-10 mått. 36 Anthony och Govindarajan uttrycker vikten av 29 Kaplan & Norton (1999) s.33ff 30 Ibid s.33ff 31 Hallgårde & Johansson (1999) s. 48 och Aidemark (2001) s.37 32 Kaplan & Norton (1999) s.33ff 33 Ibid s.40 34 Ax et al (2005) s.620 35 Lindvall (2001) s.216 36 Olve et al (1999) s.134 18
3. Teoretisk referensam att ha rätt antal mått såhär: A single measure cannot control a complex system; and too many critical measures make the system uncontrollably complex. 37 I en studie som gjordes vid Göteborgs universitet, där 35 svenska företag tillfrågades om vilka perspektiv som ingår i deras styrkort, såg resultatet ut enligt följande: 38 Andel Det finansiella perspektivet 96 % Processperspektivet 91 % Kundperspektivet 87 % Medarbetarperspektivet 83 % Lärandeperspektivet 65 % Marknads- och omvärldsperspektivet 26 % Ledningsperspektivet 4 % Miljöperspektivet 4 % Figur 3.1 De vanligaste perspektiven 39 Studien visar att de tre mest populära perspektiven är Kaplan och Nortons tre första perspektiv. På fjärde plats hamnar medarbetarperspektivet vilket visar att Ax et als påstående om att perspektivet är vanligt i Sverige stämmer. När frågan Hur många perspektiv och mått ingår i ert företags balanserade styrkort? ställdes blev resultaten: Antal perspektiv Andel Antal mått Andel 5 54 % 16 13 % 4 36 % 15 25 % 3 5 % 14 38 % 2 5 % 11 12 % 6 12 % Figur 3.2 Antal perspektiv och mått 40 37 Anthony & Govindarajan (2007) s.462 38 Ericsson & Haggård (2000), återfinns i Ax et al (2005) s.627 39 Ibid s.627 40 Ibid s.627 19
3. Teoretisk referensam Studien visar att 90 % av respondenterna använder fyra eller fem perspektiv samt att 63 % använder 14-15 mått. 3.7 Balanser Namnet balanserat styrkort betonar Kaplan och Norton som en spegling av den balans som frambringas mellan kort- och långsiktiga målsättningar, mellan externa och interna prestationsperspektiv, mellan finansiella och icke-finansiella mått samt mellan utfallsmått och drivande mått. 41 De fyra balanserna genereras genom de fyra perspektiven. 42 Hallgårde och Johansson uttrycker likaså att vid rätt användning av styrkortet skapas inte bara konkreta effekter, utan en annan viktig aspekt av användandet är den långsiktiga balans som skapas i företaget. De delar de tre förstnämnda balanserna med Kaplan och Norton, men uttrycker den fjärde balansen som en balans mellan olika nivåer i företaget. Med den här menar de en balans mellan vad som är av vikt för ledningen och vad som är av vikt för medarbetarna. 43 Figur 3.3 Balanserat styrkort 44 3.8 Mått och samband Enligt Kaplan och Norton är tanken med ett bra styrkort att det ska återspegla verksamhetens strategi. Styrkortet ska urskilja och identifiera de orsak-verkan-samband som finns mellan utfallsmått, det vill säga resultatet av nedlagda insatser, och drivande mått, det vill säga mått som 41 Kaplan & Norton (1999) s.7 42 Ibid s.32 43 Hallgårde & Johansson (1999) s.13 44 Olve et al (1999) s.22 20
3. Teoretisk referensam har betydelse för den framtida prestationen. 45 De menar att styrkortsmodellen ska utformas genom att de relationer som leder till framgång inom företaget identifieras vilket görs genom att finna de drivande måtten och utfallsmåtten. Olika exempel på drivande mått kan vara vad som styr lönsamheten i verksamheten eller den marknad som företaget väljer att verka på. 46 Exempel på utfallsmått kan vara lönsamhet, kundnöjdhet samt personalens kompetens. 47 Tanken bakom att hitta orsakssamband i företaget är att kunna finna de insatser som finns inom ett perspektiv och sedan uttrycka dessa i kvantitet för att se deras påverkan på de finansiella målen som är slutmålen. 48 Kaplan och Norton menar att orsakskedjan bör framgå i alla de perspektiv som tagits fram för styrkortet. Ett exempel på en orsakskedja som sträcker sig igenom alla perspektiv kan enligt dem vara utbildning av medarbetarna (lärandeperspektivet) som kan leda till högre produktkvalitet och kortare produktionstider (processperspektivet). Detta kan i sin tur leda till kortare leveranstider vilka kan bidra till ökad lojalitet från kunderna (kundperspektivet). Efter en analys av vad kunderna värdesätter kan en slutsats dras om att kortare leveranstider leder till ökad lojalitet hos kunderna. Även Olve et al menar att när samband och balanser ska ses mellan de mått som tagits fram för styrkortet måste slutsatser dras som baseras dels på undersökningar och dels på egna erfarenheter. 49 Vidare kan ökad kundlojalitet i sin tur vara påverkande på det finansiella perspektivet, då exempelvis måttet avkastning på arbetande kapital kan påverkas av kundlojaliteten. Ett liknande exempel finns inom ett Figur 3.4 Orsak-Verkan-Samband 51 tjänsteföretag där sambandet mellan personalnöjdhet, kundnöjdhet, lojalitet från kunderna, fler marknadsandelar och till slut ekonomiskt resultat har framhävts. 50 45 Kaplan och Norton (1999) s.19, 38 46 Ibid s.141 47 Ibid s.141 48 Lindvall (2001) s.229f 49 Olve et al (1999) s.191 50 Kaplan & Norton (1999) s.37 51 Olve et al (1999) s.22 21
3. Teoretisk referensam 3.9 Det balanserade styrkortets innebörd för verksamheten Gemensamt för företag som har infört balanserat styrkort är att de vill omsätta nya eller etablerade strategier i handling. De har ansett att de metoder som de har använt sen tidigare inte har varit bra nog. Kaplan och Norton har gjort undersökningar om hur företag har försökt att omvandla strategier till handling och resultatet visar att de flesta företag har haft problem i detta arbete. Anledningen är att det inte går att utföra handling direkt utifrån vision och strategi. Medarbetarna kan inte förbinda strategin till avdelningens, gruppens eller individens mål. Ekonomi och praktiskt genomförande verkar ibland gå åt vitt skilda håll. 52 Enligt Hallgårde och Johansson är företag därför i behov av en modell som på ett mer tydligt sätt framställer vilken betydelse strategin har för den enskilde medarbetaren i organisationen. Styrkortet möjliggör nerbrytning av strategin i konkreta handlingar för att kunna förbättra styrkortets mått. Kopplingar mellan målsättningar för avdelningar, grupper eller individer och styrkortet kan dessutom göras. Författarna skriver att denna relativt enkla modell för att bryta ner vision och strategi i handling tilltalar många företag. Logiken i styrkortet är relativt enkel vilket gör det lättare att skapa engagemang. När alla förstår varför, vad samt hur det ska genomföras är sannolikheten för att det blir gjort större. 53 Styrkortet är ett verktyg för kommunikation och det syftar till att genom kommunikation ändra beteendet för att verkställa företagets fastställda strategi. 54 Kaplan och Norton betonar att styrkortet inte ska användas som ett system för kontroll, utan som ett system för lärande, kommunikation och information. 55 Det finns krav på att perspektiven och måtten ska vara länkade till varandra och orsak-verkan-relationerna mellan den löpande verksamheten och långsiktig framgång ska betonas. Länkarna i ett väl konstruerat styrkort ska klargöra hur ett genomtänkt handlande idag kan förväntas löna sig i framtiden. Styrkortet tolkar därmed strategin i termer som skapar mening för medarbetarna i deras vardagsverksamhet. 56 Genom styrkortet erbjuds ledningen ett övergripande instrument som ombildar verksamhetens vision, affärsidé och strategi till en uppsättning mått. Styrkortet kan ses som ett språk som förmedlar vision, affärsidé samt strategi och som med hjälp av styrtal talar om för medarbetarna vilka förhållanden som påverkar resultatet i dagsläget och i framtiden. 57 Det mönster som måtten bildar skildrar en verksamhets önskade utveckling eller dess nuvarande tillstånd och ses ofta som 52 Hallgårde & Johansson (1999) s.11ff 53 Ibid s.11ff 54 Olve et al (2003) s.19 55 Kaplan & Norton (1999) s.32 56 Olve et al (2003) s.19 57 Kaplan & Norton (1999) s.31ff 22
3. Teoretisk referensam en preciserad uppföljning av i vilken utsträckning företaget har haft framgång i förverkligandet av sin strategi, komprimerad till en A4-sida. Måtten bör reflektera den bakomliggande logiken i verksamheten. 58 Denna nya form av styrning skapar en ökad relevans enligt Hallgårde och Johansson, vilket innebär att verksamheten riktar in sig på rätt saker och att alla blir samstämmiga angående motiv, behov och metod för styrning. Medarbetarnas individuella utveckling och betydelse blir mer synlig, vilket skapar tillit, trygghet och lojalitet. Detta kan ha stor betydelse för de interna attityderna i verksamheten. Det faktum att likaväl se framåt som bakåt ger utrymme för både flexibilitet och långsiktighet. 59 3.10 Styrkortet i sjukvården Aidemark skriver att när styrkortet introducerades i sjukvårdorganisationer förändrades det genom att länkarna mellan perspektiven rekonstruerades. Istället för att styrkortet skulle balansera mellan kort- och långsiktiga mål, finansiella och ickefinansiella mått och externa och interna mått, sågs förhållandet mellan perspektiven som ett nätverk. Inget perspektiv ansågs viktigare än de andra utan det viktigaste var samspelet mellan dem. 60 Vidare ansågs styrkortet inte vara ett verktyg för toppstyrning, utan som ett sätt att presentera den operativa verksamheten nedifrån och upp. Styrkortet ökade kommunikationen mellan de operativa och strategiska nivåerna och gjorde prestationerna inom patientvården synliga. 61 Även Curtright et al menar att styrkortet bör utformas nedifrån verksamheten i och med att medarbetarna identifierar nyckelfaktorer som ska mätas. Måtten kopplas sedan på ledningsnivå till strategi och vision. 62 Voelker et al menar att det innebär stora utmaningar att implementera styrkort i en vårdorganisation. Detta beror på det stora antalet intressenter som är inblandade. Bland dessa finns patienter, kunder, anhöriga, anställda och aktieägare. För att styrkortet ska utformas och implementeras på ett framgångsrikt sätt måste förståelse fås för hur värde skapas för de olika intressenterna. 63 Även Zelman et al menar att styrkortet har mött svårigheter inom vården. Det har varit svårt att anpassa det till vårdorganisationer på grund av att prestationerna inom 58 Samuelson (2004) s.291ff 59 Hallgårde & Johansson (1999) s.12ff 60 Aidemark (2001) s.31 61 Ibid s.31 62 Curtright et al (1999) s.58 63 Voelker et al (2001) s.21 23
3. Teoretisk referensam verksamheten är svåra att mäta och jämföra. Författarna skriver att styrkortet är relevant inom vården, men behöver modifieras för att passa den specifika verksamheten som det utformas för. 64 Styrkortet har även använts inom andra områden i vården. Det har enligt Aidemark och Funck använts som ett verktyg för att utveckla och utvärdera kvalitetsarbete. Dessutom har det använts för att jämföra resultat mellan delar i organisationen, nationellt och internationellt. 65 3.11 Styrkortets utformning Enligt Olve et al ligger en stor del av styrkortets framgång i hur företaget lyckas anpassa processen och styrkortet till dess specifika situation. Han menar även att tanken med styrkortet är att binda samman den strategiska styrningen med den operativa. Det lämpligaste är att använda styrkort för olika delar av verksamheten för att kunna bygga ihop en övertygande och kommunicerbar logik. Den ska beskriva företagets långsiktiga förutsättningar och utveckla dess unika egenskaper. Styrkortsmodellen hjälper till att skapa en förståelse för hur företagets specifika situation ser ut vilket är ett krav för att kunna uppnå de färdigheter som krävs för att skapa en långsiktig konkurrenskraft. 66 Utgångspunkten vid framtagandet av styrkortet ska vara företagets strategi och vision då styrkortet ska ses som ett medel att kommunicera dessa. Olve et als erfarenheter är dock att strategi och vision ofta förändras under framtagningsprocessen. De första stegen i framtagandet som Olve et al belyser speglar därför ofta förändringsprocessen av vision och strategi. 67 Det ideala är enligt Lindvall att i styrkortsutvecklandet börja med en analys kring varför företaget har beslutat sig för att börja använda styrkortet. Han poängterar även vikten av att börja med att identifiera problemet för att senare under processens gång kunna återgå till denna för att återigen få motivation till varför arbetet genomförs. 68 Modellens utformning ska ske genom att de relationer i företaget som leder till framgång identifieras. 69 Nedan ges en skildring av utformningsprocessen av ett styrkort utifrån tre olika författares framtagningssteg. De tre författarna betonar olika steg i framtagningsprocessen och nedan ges en sammanfattning och jämförelse av dessa. 64 Zelman et al (2003) s.3 65 Aidemark & Funck (2008) s.12 66 Olve et al (1999) s.49ff 67 Ibid s.49ff 68 Lindvall (2001) s.229ff 69 Ibid s.229ff 24
3. Teoretisk referensam 3.11.1 Steg 1: Identifiera strategi och vision Lindvall betonar vikten av att förstå poängen med införandet av styrkortet. Han menar därför att det första steget i framtagningsprocessen naturligt blir att göra en kartläggning över vilka strategier som bör fungera som vägvisare för företaget vid framtagandet. Detta då de eventuella brister som kan uppkomma mellan företagets strategi och dess löpande styrning framträder. För att ett styrkort ska kunna utformas är det viktigt att strategin förs ut till alla i företaget då de anställda måste ha en förståelse för vad de arbetar mot. 70 Olve et al framhäver det första steget som en definition av branschen, dess utveckling samt företagets roll. Syftet med detta är att skapa en gemensam syn kring de förutsättningar och krav som finns i dagsläget. Härigenom fås den samstämmiga information från alla i företaget som krävs om branschens framtida utveckling för att kunna fortsätta utvecklingen av företagets vision och framtida strategier. Det viktiga i det här steget är även att bygga upp ett strategiskt tänkande i organisationen som ska utgöra grunden för de beslut och handlingar som genomförs i det dagliga arbetet. Detta för att skapa den beslutskraft som krävs i de flesta branscher och företag. 71 Hallgårde och Johansson skiljer sig något åt från Olve et al genom att deras första steg är att ta fram en vision. Detta steg följs tätt åt av ett framtagande av företagets strategi. 72 Olika författare har valt det första steget i införandet olika. En del väljer att börja med visionen och andra med strategin. 3.11.2 Steg 2: Fastställande av perspektiv och framgångsfaktorer Nästa steg som Olve et al belyser är att fastställa perspektiven som är lämpliga att utfärda styrkortet utifrån. I de perspektiv som väljs ut ska det framgå hur en utveckling och förändring kan ske samt hur en effektivisering kan uppnås. Steget därefter blir att bryta ner visionen på varje perspektiv och sedan formulera de övergripande strategiska målen. Det syfte som detta steg ska uppfylla är att få fram en övergripande balans som gör modellen unik. Denna balans fås fram genom att visionen preciseras utifrån de perspektiv som fastställts. Den övergripande frågan som ska ställas är hur företaget kan anskaffa och behålla sina konkurrensfördelar. 73 Lindvalls nästa steg som kommer när strategierna är formulerade, är att fastställa företagets framgångsfaktorer. Framgångsfaktorerna är de faktorer som företaget måste fokusera på för att de ska kunna uppnå sin uttalade strategi. 74 70 Lindvall (2001) s.230ff 71 Olve et al (1999) s.60 ff 72 Hallgårde & Johansson (1999) s.20,24 73 Olve et al (1999) s.66ff 74 Lindvall (2001) s.232 25
3. Teoretisk referensam Utformningen av perspektiven sker enligt Lindvall efter framtagandet av de kritiska framgångsfaktorerna. Här tas även olika mått fram som ska vara kopplade till den strategiska positionen i företaget. 75 Själva utformningen av perspektiven sker sedan och fokus ligger här bland annat på vilka frågor företaget bör ställa sig för att få fram syftet med styrkortet. 76 Enligt Olve et al är identifieringen av kritiska framgångsfaktorer steget därefter. Dessa brukar sedan ligga till underlag för framtagandet av nyckelmåtten. 77 Författarna Hallgårde och Johansson förespråkar vikten av att endast ta fram de kritiska framgångsfaktorer eller strategiska målen. Detta för att undvika att en alltför komplicerad modell tas fram. 78 Skillnaden mellan stegen enligt Hallgårde och Johansson samt Olve et al är bland annat i vilken ordning de kritiska framgångsfaktorerna och perspektiven utformas. Hallgårde och Johansson samt Lindvall tar fram de kritiska framgångsfaktorerna före perspektiven. Detta förklaras med motiveringen att om stegen sker i omvänd ordning finns risk för att för många framgångsfaktorer väljs ut. Det finns då risk för att de kritiska framgångsfaktorerna hamnar i skymundan och ett svårt prioriteringsläge för företaget kan uppstå. 79 3.11.3 Steg 3: Utveckla mått och fastställa det övergripande styrkortet Nästa steg som Olve et al tar upp är utveckling av mått och identifiering av orsak-verkan-samband samt skapandet av balans. Det svåra i det här steget är att hitta tydliga länkar och sedan bilda en balans mellan de olika måtten i de perspektiv som företaget valt. Måtten som valts inom de olika perspektiven ska stämma överens och kunna återspeglas i den övergripande visionen och strategin. 80 Olve et al tar upp fastställandet av det övergripande styrkortet som en egen del av processen. Han poängterar det viktiga med att varje organisatorisk enhet och företag utformar sitt eget styrkort utifrån sin strategi. 81 3.11.4 Steg 4: Nedbrytning i organisationen Olve et als nästa steg är nedbrytning av det övergripande styrkortet och måtten i organisationen. För att öka förståelsen för så många som möjligt i organisationen är det även av stor vikt att de 75 Lindvall (2001) s.233 76 Ibid s.232 77 Olve et al (1999) s.80 78 Ibid s.33 79 Hallgårde och Johansson (2001) s.34 80 Olve et al (1999) s.80ff 81 Lindvall (2001) s.233 26
3. Teoretisk referensam övergripande måtten bryts ner så detaljerat som möjligt på de olika nivåerna. Det nedbrutna kortet kan om det behövs kompletteras med enheternas egna unika framgångsfaktorer. Olve et al rekommenderar företag att ta fram riktlinjer för hur det övergripande styrkortet ska tolkas samt vad som förväntas av medarbetarna. 82 Nästa steg i framtagningsprocessen enligt Olve et al är att formulera de mål som varje mått ska uppfylla. De påpekar att måtten ska stämma överens med företagets övergripande vision och strategi för att en motarbetande följd inte ska uppstå. 83 3.11.5 Steg 5: Handlingsplan och uppföljning Nästa steg är framtagandet av en handlingsplan som ska innehålla en tydlig arbetsfördelning i både tidsperspektiv och del- och slutredovisning. Planen ska även innehålla information om de åtgärder som krävs för att uppfylla de uppsatta målen och den uttalade visionen. 84 Det sista steget i framtagningsprocessen enligt Olve et al är själva implementeringen. Författarna poängterar här vikten av att följa upp arbetet med styrkortet så att syftet verkligen efterlevs samt att intresset fortfarande bibehålls i organisationen. Styrkortet anses inte vara komplett förrän uppföljningsarbetet är påbörjat. Därför är det sista steget en blandning av införande och uppföljning. 85 3.12 Styrkortets fallgropar Olika författare har identifierat fallgropar vid utformning och användning av styrkortet som bör beaktas för att styrkortet ska fungera. Norreklit et al menar bland annat att styrkortet är en för förenklad modell för att passa dagens komplexa organisationer. Vidare ifrågasätts de kausala sambanden mellan måtten i styrkortet. 86 Norreklit menar att sambanden mellan måtten inte är kausala utan logiska och att styrkortet därför bygger på felaktiga antaganden. Detta kan leda till att anställda förlitar sig på felaktiga mått vilket leder till undermåliga prestationer. 87 Norreklit et al menar att styrkortets påstådda kausala samband kan vara missledande och därför leda till en negativ finansiell effekt. Ett exempel är om företaget lägger för mycket fokus på att göra kunderna nöjda genom att erbjuda rabatter och liknande, kan det istället för att leda till ökat finansiellt 82 Olve et al (2001) s.84,86 83 Ibid s.89 84 Ibid s.90 85 Ibid s.92 86 Norreklit (2000) s.73 87 Ibid s.82 27
3. Teoretisk referensam resultat, minska resultatet genom lägre intäkter. Kunderna blir nöjda men på det finansiella resultatets bekostnad. 88 Bukh och Malmi kritiserar Norreklit och menar dock att det inte är meningen att det ska finnas allmänna kausala samband utan att varje organisation måste identifiera sina samband. De menar även att Kaplan och Norton som har utvecklat styrkortet uttrycker att alla kundbehov inte kan tillfredställas på ett lönsamt sätt och att en kundlönsamhetsanalys bör användas. 89 En annan brist som Norreklit identifierat med styrkortet är att det saknar en tidsaspekt. En del av de drivande måttens effekter kan komma direkt medan andra kommer först efter lång tid. Dessutom påverkas det finansiella resultatet av en mängd faktorer vilket kan göra att det blir svårt att urskilja hur stor effekten av ett drivande mått är. 90 Även det här argumentet har fått kritik från Bukh och Malmi. De hävdar att tidsaspekten är underförstådd i styrkortet och att företag är införstådda i att de behöver utveckla kompetens och förbättra processer innan de kan vänta sig kundtillfredsställelse och finansiella resultat. 91 Bhimani et al menar att förbättringar inte ständigt ska sökas i alla mått utan att hänsyn tas till nyttan av det. Till exempel är det inte säkert att det är värt mödan att öka kvalitetsnivån ytterligare över en viss nivå. 92 3.13 Styrkortets möjlighet att bli framgångsrikt För att undvika fallgroparna menar Norreklit att styrkortet bör ses som en utforskande och upprepande lärandeprocess och inte som en mekanisk process. 93 Lindvall hävdar att hur framgångsrikt ett styrkort kommer att bli, kan komma att avgöras av hur ett företag ställer sig till ett antal viktiga frågor. För det första hävdar han att frågorna ska spegla det syfte som finns med utformningen av styrkortet. Han menar att det är viktigt att fråga sig vilken ambition som ligger bakom det arbete som är nerlagt. Med detta menas vad företaget vill uppnå med införandet av styrkortet samt om styrkortet har utformats efter den operativa eller strategiska nivån. En annan viktig aspekt är enligt Lindvall om det ska finnas ett översättningskrav. Med detta menar han att 88 Norreklit et al (2008) s.65, 66 89 Bukh & Malmi (2005) s.93 90 Norreklit et al (2008) s.65, 66 91 Bukh & Malmi (2005) s.93 92 Bhimani et al (1999) s.782 93 Ibid s.67 28
3. Teoretisk referensam företaget bör ta hänsyn till om de önskar översätta sina icke-finansiella mått till ekonomiska aspekter och i så fall säkerställa att de utvalda mätetalen uppfyller den funktionen. 94 Konsultföretaget Promentor Management betonar fokusering, prioritering, pragmatik och uppföljning som utgångspunkter för att undvika att skapa ett irrelevant och felaktigt styrkort. De tar istället fram ett antal byggstenar som de anser krävs för ett framgångsrikt framtagande av ett styrkort. Bland annat betonar de engagemang och support till framtagningsprocessen från ledningens sida och poängterar även vikten av en välformulerad och tydlig vision och strategi. Dock menar de också att medarbetarna måste motiveras till engagemang och detta kan göras genom att de får utforma egna mål och aktiviteter som kan komma att leda till förbättringar. Det är även relevant att ha ett enkelt och överskådligt system för mätning och förbättringar. 95 3.13.1 Styrkortet som ledningsfilosofi Hallgårde och Johansson menar att styrkortet inte bara kan betraktas som ett mätsystem, utan om ett företag ska ta till sig modellen helhjärtat måste de även betrakta styrkortet som ett ledningssystem eller till och med som en ledningsfilosofi. De menar på att insamling av olika nyckeltal som ändå mäts i olika perspektiv samt sammanställning av dem på ett informativt sätt i ett styrkort är enkelt. Denna mätning är endast operativ och den för inte med sig någon större förändring. Frågor som författarna ställer sig är: Är visionen och strategin kommunicerad ut i verksamheten? Är åtgärder länkade till de nyckeltal som följs upp? Har den enskilda medarbetaren känslan av att de aktiviteter som han utför bidrar till att strategierna uppfylls? Är modellen en filosofi som genomsyrar hela verksamheten? De uttrycker att det inte är många företag som lyckats med att genomföra de här ansatserna. Det är viktigt för företag att vara öppenhjärtade och ta till sig nya modeller, men om det endast kommer att göras halvhjärtat förloras meningen med det. 96 Ett ledningssystem är en kombination av människor och informationssystem som leder till lagring, insamling, behandling och tolkning samt spridning och tillämpning av data för att uppnå effektiv ledning av verksamheter. Det handlar alltså inte bara om sammanställning av data. För att räkna styrkortet som ett ledningssystem krävs det att företaget verkligen nyttjar det för att planera, styra och följa upp verksamheten. Den faktiska kraften uppstår därmed om styrkortet betraktas som ett ledningssystem eller en ledningsfilosofi, det vill säga om företagen verkligen försöker att balansera, planera och följa upp verksamheten efter modellen. Hallgårde och Johansson uttrycker att det är 94 Lindvall (2001) s.238 95 Promentor Management (1998) s.22 96 Hallgårde & Johansson (1999) s.14ff 29
3. Teoretisk referensam viktigt att ledningen ändrar sitt beteende och sin filosofi, annars kommer inte de anställda att göra det och verksamheten kommer därmed inte att uppnå de mål eller den vision som ställts upp. 97 3.14 Analysmodell Frågeställning Hur kan ett övergripande balanserat styrkort utformas utifrån det informationsbehov som finns i Trehörna? På vilket sätt kan det utformade styrkortet fylla det identifierade informationsbehovet? Teori Ekonomistyrning, information, strategi, framgångsfaktorer Styrkortets utveckling, innebörd, perspektiv, mått, samband, utformning Fallgropar, möjlighet till framgång Empiri Vision, strategi, mål, framgångsfaktorer Styrkortets syfte och perspektiv Prestationsmätning och informationsbehov Analys Teorin ställs mot empirin vilket leder till en utformning av ett anpassat övergripande styrkort för Trehörna samt en diskussion om huruvida informationsbehovet tillgodoses. Slutsats Slutsatser kring hur det övergripande styrkortet bör utformas i Trehörnas fall. Figur 3.5 Analysmodell 98 97 Hallgårde & Johansson (1999) s.14ff 98 Egenkonstruerad 30
4. Empiri F 4. Empiri öljande avsnitt inleds med en kort presentation av företaget Trehörna och de respondenter som har intervjuats. Därefter presenteras respondenternas svar samt kompletterande information från Trehörnas rutinpärm, under olika kategorier för att underlätta förståelsen för läsaren. 4.1 Presentation av Trehörna Omsorger AB Carema AB som äger dotterbolaget Trehörna Omsorger AB är en verksamhet som specificerar sig på både omsorg och vård. Förutom Trehörna handhar de även vårdcentraler, specialistsjukhus, äldreboenden samt omsorgsboenden för kommuner och landsting i både Sverige och Norge. Carema AB arbetar för att skapa långsiktig stabilitet åt sina uppdragsgivare samtidigt som det viktigaste för dem är att tillgodose den enskilde individens behov. 1 Carema AB är ett dotterbolag till Ambea AB som är verksamma i Sverige, Finland och Norge. Ambea AB är ett privat aktiebolag som är ledande i Norden inom sjukvård och omsorg och verkar för att kunna maximera tiden och resurserna mellan personalen och den som omhändertas. 2 Verksamheten Trehörna har idag 77 boende och cirka 250 anställda. Verksamheten fyller ett kompletterande syfte till kommuner och landsting genom att ta hand om de personer som inte kan placeras i allmänna gruppboenden samt de som har blivit dömda för brott eller till tvångsvård. Trehörna Omsorger AB erbjuder ett hem och en daglig sysselsättning för psykiskt utvecklingsstörda vuxna med sociala och psykiatriska tilläggshandikapp. 3 Som sysselsättning för de boende erbjuder Trehörna daglig verksamhet i form av industriell produktion, textilverksamhet, behandlingsinriktad verksamhet samt individuell sysselsättning genom exempelvis arbete utomhus. 4 Organisationen Trehörna är indelad i tre olika områden. Den består av Område 1, Område 2 och Daglig verksamhet. Områdena är sedan i sin tur indelade i tretton olika enheter som består av olika boendeformer för de boende. 5 (Se bilaga 2, Organisationsschema 6 ) Trehörnas kunder är kommuner och landsting då det är de som ansöker om en plats och placerar den boende på Trehörna. 7 Trehörna har alltid haft väntetid för nya boenden och i samband med att det uppstår en ledig plats sätts ett individuellt dygnspris utifrån den boende. 8 Kent Ehliasson, 1 http://www.carema.se/huvudnavigation/omcarema.4.5d31824f11d6cef7d7480006087.html (2009-05-04) 2 http://www.ambea.com/toppmeny/about.4.1e8717d5116c339edc48000737.html (2009-05-04) 3 http://www.trehorna.se/?t=h&s=10306 (2009-05-04) 4 http://www.trehorna.se/?t=h&s=10307 (2009-05-04) 5 Trehörnas Rutinpärm 6 Ibid 7 Ibid 8 Edvardsson (2009-04-28) 31
4. Empiri som idag är sektorchef för Carema menar att Trehörna är en konkurrenskraftig verksamhet som kan förhandla om varje individs boendepris då deras utbud är unikt. 9 Under hösten 2007 bestämde Kent Ehliasson som dåvarande verksamhetschef att ett införande av balanserat styrkort i Trehörna ska äga rum. Styrkortet ska enligt Ehliasson införas som ett hjälpmedel för uppföljning, planering samt återkoppling i verksamheten. I november 2007 inleddes förarbetet till styrkortet vid en ledningskonferens som ägde rum i Bäckaskog. Under denna konferens började deltagarna ventilera olika förslag på framgångsfaktorer och perspektiv som dokumenterades grundligt. Inför en kommande ISO-certifiering initierades en processkartläggning av Trehörnas huvudprocess, delprocesser och stödprocesser under våren 2008. Under den här kartläggningen fortsatte de med förarbetet till styrkortet genom ett försök att identifiera framgångsfaktorer samt genom att inspirera personalen till att göra ett förslag till ett styrkort för sin egen enhet. En pilotenhet utsågs, boendeenheten Möllekulla. I november 2008 ägde en ny konferens rum för ledningspersonal, konsulter och huvudskyddsombud. Under konferensens första dag fortsatte processen med styrkortet och Möllekullas arbetsledare gjorde en presentation av sitt framtagna styrkort och delade med sig av enhetens tillvägagångssätt. Arbetet fortsatte med framgångsfaktorerna och hur mätning av resultatet skulle kunna göras. Målsättningen var vid detta tillfälle att alla enheter under 2009 ska komma igång med balanserat styrkort. 10 Verksamhetschefen och utvecklingsansvarige uttrycker att införandet och utvecklingen av styrkortet för tillfället avstannat då ISO- certifieringen har tagit mycket tid. De har nu fått in rutiner och arbetet med ISO har pågått under en tid. Utrymme finns därför för att nu återuppta arbetet med att utveckla ett styrkort. 11 4.2 Presentation av respondenter Den 29 april 2009 genomfördes fyra stycken enskilda intervjuer och en gruppintervju. De valda respondenterna har alla olika arbetsuppgifter och ansvarsområden. Verksamhetschefen Ritha Edvardsson har varit anställd på Trehörna i snart två år och hon är ansvarig för all verksamhet på Trehörna. Förutom de tre områden som finns i verksamhet är hon även ansvarig för ekonomi, administration, personal, IT och förbättringar med mera. Utvecklingsansvarige Tineke van der Hoek-Karlsson har arbetat på Trehörna i fem år och har som uppgift att arbeta med olika uppdrag från verksamhetschefen som avser kvalitetsutveckling på 9 Kent Ehliasson (2009-04-07) 10 Trehörnas Rutinpärm 11 Edvardsson & van der Hoek-Karlsson (2009-03-17) 32
4. Empiri Trehörna. Hon ansvarar även för SafeDoc 12 och är direkt underordnad verksamhetschefen och rapporterar direkt till henne. Områdeschefen Maria Göthman Dahlqvist har varit anställd på Trehörna i tjugo år och hon är ansvarig för området Daglig Verksamhet. Hon har även hand om rekryteringen och övriga personalfrågor och är underordnad verksamhetschefen och rapporterar direkt till henne. Enhetschefen Tobias Karlsson har arbetat på Trehörna i fem år och han ansvarar för att lägga schema samt för att det finns personal på plats på tre av enheterna. Enhetschefen är underordnad områdeschefen och rapporterar till henne. Arbetsledaren Susanne Kanvret har arbetat inom verksamheten i tolv år. Hennes uppgift är att bistå enhetschefen med de uppgifter som han delegerar ut till henne. Arbetsledaren är direkt underställd enhetschefen och rapporterar direkt till honom. Susann Eriksson har varit anställd på Trehörna i elva år. Hon tillhör omsorgspersonalen och ansvarar för det löpande omsorgsarbetet samt den boendes välbefinnande på Trehörna. Omsorgspersonalen är direkt underordnad enhetschefen och arbetsledaren och rapporterar direkt till dem. 4.3 Vision, Strategi och Mål Verksamhetschefen på Trehörna menar att de arbetar med att förmedla visionen Att bli ledande inom LSS för personer med beteendestörningar genom en ISO -revision och processkartläggning där många av omsorgspersonalen är delaktiga. Hon menar även att det är viktigt att förmedla informationen om visionen till alla i verksamheten då hon anser att de inte kan uppnå visionen utan att alla i personalen samarbetar. Utvecklingsansvarige menar att de arbetar med olika saker för att uppnå visionen; en ny handledningsmetod, ISO-certifieringar samt att det för tillfället skrivs en bok om erfarenhetsbaserad kunskap på Trehörna. Vad gäller förmedlingen av vision och mål menar hon att de nya kvalitetsmålen inte riktigt har kommit ut till alla i verksamhet trots att de har arbetat just med att förmedla dem. Hon menar även att sedan de nya vinstkraven kom har kvaliteten blivit sämre och att målen som arbetas efter inte har uppkommit i samtycke med personalen utan från ägarnas kvalitetsledningssystem. Områdeschefen menar att det övergripande målet inom verksamheten är samma som visionen och hon anser att hennes arbete har stor inverkan på arbetet mot att uppnå visionen. Detta förklarar hon genom att poängtera att hennes område, Daglig Verksamhet, bidrar till att de boende får en bra och strukturerad dag. 12 Journal- och meddelandecentral 33
4. Empiri Enhetschefen, arbetsledaren och den vårdanställde är medvetna om att Trehörna har en vision, men kan inte vid intervjutillfället uttryckligen beskriva den. När de påminns om visionen känner alla igen den. Alla tre menar att Trehörnas viktigaste och främsta mål är att de boende ska ha en bra dag och att de ska vara i centrum. Arbetsledaren och den vårdanställde anser att de arbetar mot visionen genom att se varje individs förutsättningar och sedan sätta mål utifrån dessa. Enhetschefen menar även att ett viktigt mål är att de boende har en bra vardag där de får lära sig att städa och diska med mera. Arbetsledaren och den vårdanställde berättar att ett av deras mål i enheten är att de ska lära sig mer om de sjukdomar som de arbetar med samt att personalen ska arbeta i en sammansvetsad grupp. Verksamhetschefen säger, som ovan nämnts, att ISO-certifieringen är strategin som de arbetar efter för att uppnå visionen och målen, där målen är att bli certifierade inom områdena kvalitet, arbetsmiljö och miljö. Hon säger att arbetsmiljömålet är viktigt eftersom det är personalen som utför arbetet och för att lyckas uppnå verksamhetens vision krävs det att det är en attraktiv arbetsplats. Utvecklingsansvarige menar även att det finns mål för hur hög sjukfrånvaron får vara. 4.4 Framgångsfaktorer Verksamhetschefen uttrycker att Trehörnas framgångsfaktorer är kunderna, vilka är 35 stycken kommuner och landsting. Hon menar även att personalen, de boende och ekonomin är framgångsfaktorer. Alla framgångsfaktorer hänger ihop i en symbios. Kommun och landsting placerar de boende och om de inte gör det måste personal sägas upp. Allt har en ekonomisk anknytning. Kommun och landsting sätter in kapital och finansierar verksamheten genom en dygnsavgift som gäller 365 dagar om året. Kundnöjdheten är grunden till det ekonomiska resultatet. Utvecklingsansvarige menar att Trehörnas framgångsfaktorer främst är lärlingssystemet (de gamla medarbetarna lär upp de nya), arbetsmiljön, boende i centrum, engagemang, spetskompetens, hög arbetsmoral och stor flexibilitet. Enligt områdeschefen är det viktigaste inom hennes område, Daglig Verksamhet, att de boende har sysselsättning. Det är vidare viktigt att det finns tillgång till tillräcklig personal för att kunna arbeta med mindre grupper av boende samt att det finns tillräckligt med tid för att kunna tillgodose de boendes intressen. Enhetschefen samt arbetsledaren och den vårdanställde betonar även de boende som den viktigaste framgångsfaktorn. Enhetschefen menar att det är det dagliga stödet och småsaker såsom hygien, att lära sig att laga mat och få insikt i hur samhället fungerar 34
4. Empiri som är det viktigaste. Arbetsledaren och den vårdanställde uttrycker även vikten av att de anställda mår bra, eftersom det går hand i hand med hur de boende mår. I Trehörnas rutinpärm presenteras dokumentation från en ledningskonferens i Bäckaskog år 2007. Det var under denna konferens som tankarna och diskussionerna mot ett balanserat styrkort påbörjades. Frågan Vad är viktigt för oss att göra bra så att vi blir bäst? ställdes för att skapa diskussion kring vilka som anses vara Trehörnas framgångsfaktorer. Budget i balans (finansiella perspektivet); bra riktlinjer och strukturer; bra kontakter med kommun och landsting (kundperspektivet); boende i centrum; bra arbetsmiljö; minimera säkerhetsrisker (processperspektivet); bra kvalitet; specialisering (lärandeperspektivet); behålla personal och företagskultur; delaktighet samt klara tydliga mål (medarbetarperspektivet) är exempel på de förslag som presenterades av deltagarna på konferensen. 4.5 Förväntningar och syfte med det balanserade styrkortet Verksamhetschefen anser att styrkortet behövs för att det ser till att saker blir gjorda samt att utvärderingar och kopplingar till verksamheten görs. Det är viktigt för kopplingen till ISOcertifieringen, att inte bara ledningen och dess arbete följs upp och återkopplas utan också att hela organisationen gör det. Syftet är i första hand att styrkortet ska göra alla medvetna om visionen och målen. I dagsläget är många medvetna om vad de innebär, men främst de i personalen som har arbetsledande positioner och inte alla längre ner i organisationen. Styrkortets syfte är på sikt att alla 250 medarbetarna ska vara med på banan som verksamhetschefen uttrycker det, vilket är svårt när det hela tiden kommer ny information. Styrkortet för ut information till de olika enheterna så att de kan nå sina mål samt att det håller dem uppdaterade och ökar på så sätt delaktigheten och strävan mot övergripande mål. Tanken är att personalen inte påtvingas uppdrag utan att de tar på sig uppdrag som intresserar dem. På detta sätt kan de välja ansvarsområde och hela personalen blir delaktig. Den viktigaste uppgiften som styrkortet ska lösa, är som verksamhetschefen tidigare har nämnt, att öka medvetenheten om visionen och målen genom hela organisationen. En annan uppgift som styrkortet möjligtvis ska lösa enligt verksamhetschefen är att få personalens tankegångar att bli mer ekonomiskt inriktade. Verksamhetschefen har i dagsläget allt ekonomiskt ansvar och tar alla beslut. Det är en fördel då hon har kontroll på allt, men det är en nackdel då det ibland är svårt för personalen längre ner i organisationen att förstå varför hon nekar vissa förslag. Styrkortet för in ett ekonomiskt tankesätt i andra termer än pengar och med tiden kan ansvar börja delegeras. 35
4. Empiri Utvecklingsansvarige har förhoppningar om att styrkortet ska föra samman alla delar till en helhet. Hon menar att syftet ska vara att få mer struktur över målen och att personalen ska känna en delaktighet och att de kan påverka verksamheten utifrån de kunskaper och erfarenheter de besitter. Hon vill att de ska kunna föra sin enhet framåt genom att de själva får sätta sina mål och sträva efter dessa, istället för att målen ska komma uppifrån och tryckas neråt. Områdeschefen och enhetschefen uttrycker att de inte har några förväntningar på styrkortet. Områdeschefen menar att det beror på att styrkortsplanerna inte har nått ut i organisationen. Enhetschefen anser att personalen redan arbetar mot icke- finansiella mål men att de bara inte är införstådda med begreppet balanserat styrkort. Han tycker att det finns behov av att möta de ickefinansiella målen och att balansen är viktig. Han uttrycker dock att pappersarbetet inte får ta för mycket tid från vården och att en balans även där är viktig. De förväntningar som arbetsledaren och den vårdanställde har är att användandet av ett styrkort kan leda till något bra, men de menar att det är svårt att säga innan arbetet har kommit igång. Det är bra att kunna pricka av punkter och kunna gå vidare med arbetet och stämma av mål om när, hur, varför samt hur det har gått. I Trehörnas rutinpärm framgår det att syftet med det balanserade styrkortet är att vara ett komplement till Caremas kvalitetsledningssystem Qualimax; utvärderingen av verksamheten i första hand är fokuserad på utveckling och inte på kontroll samt underlätta diskussioner på olika nivåer om en verksamhetsinriktning och förvissa sig om att kursen följs 13. 4.6 Prestationsmätning Verksamhetschefen säger att prestationerna i dagsläget mäts genom kundnöjdheten och personalnöjdheten via enkäter. Personalnöjdheten mäts på central nivå av Carema och hon menar att denna kan kännas opersonlig då den inte riktar sig mot Trehörnas personal direkt. Hon säger att enkäten som mäter kundnöjdheten lämnas på uppföljningsmöten för de boende. Verksamhetschefen menar att kundrelationerna ligger mycket på hennes ansvar då hon är den som är med vid uppföljningen. Hon säger att hon upplever mycket kundnöjdhet genom bland annat att kommuner och landsting anmäler att de är intresserade av ytterligare platser, men att den nöjdheten inte finns dokumenterad. Verksamhetschefen poängterar att hon tycker att det är viktig att mäta personalens nöjdhet, men att de då måste beakta risken av att utvärdera utan förändring då personalen kan tappa intresset för utvärderingar. Utvecklingsansvarige skulle även vilja mäta hur nöjda de boende är samt att ha en personalmätning på lokal nivå i Trehörna. 13 Trehörnas Rutinpärm 36
4. Empiri Områdeschefen säger att det finns utvärdering genom personalhandledning som sker var sjätte vecka. Hon menar att den är viktig då de kan diskutera om de boende är på rätt plats inom verksamheten eller om omplaceringar bör göras. Även enhetschefen poängterar vikten av handledningen genom motiveringen att alla får möjlighet att ventilera sina åsikter och avreagera sig samt att det positiva som finns i verksamheten lyfts fram. Han säger dock att handledningarna kunde ske oftare än var sjätte vecka men att personalen då tas från vården vilket heller inte är bra då det skapar oroligheter. Han tycker inte att utvärdering i pappersform är en bra lösning då det är viktigt enligt honom att få diskutera med sina kollegor. Verksamhetschefen tycker att Trehörna bör utvärderas enligt det finansiella, kund-, process-, lärande- och medarbetarperspektivet och kan inte tänka sig andra perspektiv som skulle spegla verksamheten bättre. 4.7 Finansiella perspektivet De största kostnaderna i Trehörna är personalkostnaderna och det är alla respondenter överens om. Verksamhetschefen menar att hon har stenkoll på personalkostnaderna eftersom de lätt kan skjuta i höjden. Genom att följa enheternas personaltäthet samt följa upp jämförelsetal mellan enheter och månader försöker hon att kontrollera personalkostnaderna. Dessutom måste hon ge sitt godkännande innan extrapersonal kan sättas in. Utvecklingsansvarige tror att hon kan påverka de finansiella kostnaderna genom att hon är pådrivare av arbetsmiljöfrågor vilket kan leda till att personalkostnaderna kan hållas nere på lång sikt. Hon menar här att personalen kan må bra av att verksamheten arbetar med riskbedömningar och säkerhet. Områdeschefen säger att hon kan påverka personalkostnaderna genom att låna personal från något av de andra två områdena om behov uppstår och de har personal tillgänglig. Även enhetschefen kan påverka personalkostnaderna genom att spara in på personal när de boende är lugna och en mindre personalstyrka krävs. Arbetsledaren och den vårdanställde från Möllekulla håller med men påpekar även att det går att påverka de löpande kostnaderna genom att minska användningen av el och vatten. Trehörnas intäkter består av dygnstaxan som kommunerna och landstingen som placerar de boende på Trehörna betalar. Intäkterna är stabila och lätta att prognostisera eftersom verksamhetschefen på förhand vet dygnstaxan för de boende. 37
4. Empiri 4.8 Kundperspektivet Enligt verksamhetschefen består Trehörnas kunder av cirka 35 olika kommuner och landsting runtom i Sverige, som placerar de boende på Trehörna. Detta är alla respondenter överens om. Det som gör placerarna nöjda är att de kan lita på att placeringen fungerar och att de boende är trygga, menar verksamhetschefen. Många av de boende på Trehörna är utagerande och det är viktigt att personalen klarar av att hantera situationen hur svår den än är. Det görs genom att personalen tar hand om problematiken på ett bra sätt och sedan meddelar placerarna om vad som hänt. De övriga respondenterna påpekar även dem att placerarna blir nöjda om Trehörna agerar på ett professionellt sätt, erbjuder hög kvalitet på vården och ger de boende ett skäligt liv med exempelvis arbete och vänner. Enhetschefen menar att de anställda i hans enheter inte arbetar för att kommuner och landsting ska bli nöjda, utan för att de boende på Trehörna ska bli det. Han uttrycker att Trehörnas kunder är de som placerar de boende men enheternas kunder är de boende. Även områdeschefen och utvecklingsansvarige menar att de boende kan anses vara kunder. Arbetsledaren och den vårdanställde från Möllekulla menar att de arbetar för kommun och landsting genom att se till att de boende mår bra. Områdeschefen säger att de boende blir nöjda om de får en strukturerad dag och enhetschefen menar att genom att skapa trygghet och se till att de boende blir självständiga blir de boende nöjda. Samarbetet mellan de boende och de anställda är viktigt, menar enhetschefen. 4.9 Processperspektivet Trehörnas utvecklingsansvarige har gjort en genomlysning av Trehörnas processer i form av en processkartläggning. Den visar huvudprocessen som består av fyra delprocesser, samt de stödprocesser som finns inom företaget. Se figur 4.1: 38
4. Empiri Personal Ekonomi/ad ministration Infrastruktur Avtal/ uppdrag Inflyttning Boende DV Utflyttning/ dödsfall HSL Inköp Mäta, analysera, förbättra Figur 4.1 Trehörnas processer 14 Verksamhetschefen säger att det är ett omfattande arbete att hantera processer som inte håller måttet och att det är viktigt att få processerna att stämma hela vägen. Processernas kvalitet säkerställs genom uppföljning via detaljerad dokumentation. Verksamhetschefen säger att det är viktigt att processerna hanteras på ett bra sätt så att alla i organisationen är medvetna om vad som händer på företaget. Även arbetsledaren och den vårdanställde anser att kommunikation är en viktig process. De säger att det är viktigt att informationen från ledningen når ut till alla i organisationen. Utvecklingsansvarige säger att den viktigaste interna processen är den boende i centrum. Den processen säkerställs genom att personalen trivs på arbetsplatsen och att det finns ett bra arbetsmiljöarbete där säkerheten kan förebyggas kring skador och olyckor. Hon menar även att det är viktigt att ha tillräckligt med personal så att den boendes behov kan uppfyllas. Områdeschefen menar att hennes områdes viktigaste process är att se till att det finns tillräckligt med personal så att de kan göra ett bra jobb och ge de boende en meningsfull dag. Enhetschefen menar att det viktigaste är att finnas där för de boende vad som än händer, för att skapa trygghet. Det gör att de boende mår bra. Gruppsammanhållningen mellan boende och personal nämns också som en viktig process vilken skapar kvalitet i vården. 14 Trehörnas Rutinpärm 39
4. Empiri 4.10 Lärandeperspektivet I dagsläget arbetar Trehörna bland annat med ISO-certifiering för att utveckla företaget. Det är ett stort projekt för ett företag med 250 anställda, säger verksamhetschefen. De arbetar även mycket med att hitta ett sätt att hantera alla olika arbetsmetoder som används inom företaget. Trehörna är en komplex organisation där många olika arbetsmetoder används beroende på de boendes förutsättningar. Verksamhetschefen säger att personalen har en viss möjlighet att vara delaktiga och påverka Trehörnas utveckling. Ett exempel är en anställd som håller på med en metodhandbok för att redogöra för de olika metoder som används och den tysta erfarenhetsbaserade kunskapen som finns i organisationen. Hon har gjort intervjuer bland personalen och skriver en bok om det. Studien ska även resultera i en vetenskaplig artikel samt en handbok. Områdeschefen menar att det finns många sätt att utvecklas på men det kostar. Det finns till exempel de som gått omvårdnadsprogrammet som Trehörna tillhandahåller. I olika enheter finns olika behov av kunskap, till exempel om Aspbergers syndrom och autism. Det finns utbildning och kurser att gå för att lära sig mer om detta. Områdeschefen själv läser organisation och ledarskap en dag i veckan vid Växjö Universitet. Enhetschefen påpekar att det är viktigt att personalen får grundkunskaper eftersom många av de anställda endast har gymnasial utbildning. Han tycker att det är bra att personalen kan få utbildning, så länge det inte tar för mycket tid från vården. Enhetschefen menar att utveckling sker på personalhandledningsmötena var sjätte vecka. Trehörna har fasta scheman vilket innebär att samma människor alltid jobbar tillsammans och då är det viktigt att få utvärdera sitt arbete och lyssna på hur andra arbetar. Han menar att gruppen utvecklas och blir bättre genom att de lär känna varandra och de boende. Arbetsledaren och den vårdanställde säger att utveckling har skett i form av den ökande användningen av informationssystemet SafeDoc. De menar dock att informationsflödet kan bli bättre om personalen själva håller sig uppdaterade genom att läsa protokoll och andra dokument på datorn. 4.11 Medarbetarperspektivet Verksamhetschefen menar att det viktigaste i Trehörna är personalen. Det är viktigt att personalen mår bra för att Trehörna ska vara en attraktiv arbetsplats och därför kontrollerar verksamhetschefen sjukfrånvaron mellan de olika enheterna och mellan månader. Arbetsledaren och den vårdanställde uttrycker att det är viktigt att personalen mår bra för att de boende ska må bra. Det går hand i hand, menar de. Verksamhetschefen säger att Trehörnas intäkter kommer från nöjda kunder som vill placera de boende hos kompetent personal som kan svara till deras behov. Det är därför viktigt att personalen trivs och utvecklas så att de blir ännu mer professionella. 40
4. Empiri Verksamhetschefen menar även att det är viktigt att personalen är tillgänglig för att bemöta både boende, anhöriga, placerare, goda män och förvaltare. De ska känna sig bekväma i att ta emot både positiv och negativ kritik. Samtliga respondenter har uttryckt att personalhandledningsmötena var sjätte vecka är bra tillfällen att framföra sina åsikter på. Arbetsledaren och den vårdanställde säger att det är ett bra sätt att få fram information och kunskap som varje anställd besitter och dela med sig till de andra i personalen. De menar att det ökar delaktigheten bland personalen. Enhetschefen nämner att han skulle kunna tänka sig att ha personalhandledning oftare än var sjätte vecka. Enhetschefen tycker att personalhandledningsmötena hjälper personalgrupperna att bli sammansvetsade vilket både enhetschefen, områdeschefen, arbetsledaren och den vårdanställde har uttryckt som viktigt. Personalen kan bli orolig, menar arbetsledaren och den vårdanställde, när de får bristfällig information om att förändringar ska ske på enheten. Ett exempel är när de får information om att någon ska varslas, utan att de vet vem, när eller varför. 4.12 Informationsbehov Verksamhetschefen säger att det är viktigt att alla i verksamheten är införstådda med visionen och målen och hon tror att ungefär hälften av alla är det i dagsläget. Nytt från förra året är Ledningens Genomgång som är ett möte där ledningen går igenom viktiga punkter i verksamheten som sedan ska förmedlas ut till alla enhetschefer. Andra i personalen får även tillgång till viss information som uppkommit där på ett vård- och planeringsmöte som hålls ett par veckor efter Ledningens Genomgång varje år. Områdeschefen anser att hon har en del av ansvaret att förmedla den övergripande informationen då hon sitter i ledningsgruppen och står för kommunikationen från ledningen till sitt område. Trehörna använder sig av SafeDoc som alla anställda har tillgång till där de kan se ny information. Enligt henne är det upptill personalen själva att hålla sig uppdaterade via SafeDoc. Både områdeschefen och enhetschefen anser att ledningen har förståelse för vad som är viktigt för deras område. Arbetsledaren och den vårdanställde menar dock att ledningen inte alltid förstår vad som är viktigt för dem och ett exempel på detta kan vara om de behöver extra personal på grund av tillfälliga oroligheter. Ledningen ser kanske inte behovet eftersom de själva inte arbetar på golvet. Enhetschefen säger att informationen alltid går uppifrån och ner och att den mestadels fungerar bra. Däremot tycker han att den ibland kunde komma tidigare och även 41
4. Empiri arbetsledaren och den vårdanställde beskriver informationen som något sen ibland. De menar att de vill ha informationen innan ett beslut har fattats så att de kan få möjlighet att påverka beslutet. 42
5. Analys I 5. Analys följande avsnitt kommer uppsatsens frågeställning att besvaras och syftet att uppfyllas genom att empirin ställs mot teorin i en analys. Avsnittet inleds med en analys av informationsbehovet för att sedan övergå till utformning av ett övergripande styrkort genom att ta fram lämpliga mått inom varje perspektiv. Utformningen sker utifrån de tre första stegen i utformningsprocessen som förklaras i den teoretiska referensramen. På vilket sätt det identifierade informationsbehovet uppfylls genom styrkortet kommer även att analyseras. 5.1 Syfte, innebörd och förväntningar med styrkortet Styrkortet är en modell som alla i verksamheten kan förstå då den på ett tydligt sätt framställer betydelsen av strategin för den enskilde medarbetaren i organisationen samt bryter ner strategin i konkreta handlingar och mål. En modell som gör just det här är av stor betydelse för Trehörna eftersom det är av stor vikt att förmedla information om hur visionen ska uppnås till alla i organisationen. Visionen kan inte uppnås om inte alla i personalen samarbetar och är med på vad som händer och krävs. Styrkortet skapar ett engagemang och när alla är införstådda om varför, vad samt hur deras handlingar ska genomföras är sannolikheten större för att det blir gjort. Ekonomistyrningens centrala syfte är att uppnå en hög nivå av målkongruens och för att göra detta möjligt bör tillgång till information finnas. Trehörnas styrkort kan föra ut information till enheterna så att deras mål återspeglar en gemensam strävan mot övergripande mål. Som en följd av detta ökar delaktighet i organisationen då alla arbetar i samma riktning. Styrkortet är ett kommunikationsverktyg som ombildar och förmedlar vision och strategi genom mått. Måtten förmedlar vilka förhållanden som påverkar resultatet i dagsläget och i framtiden och de reflekterar verksamhetens bakomliggande logik. För att målkongruens ska skapas i Trehörna är det här av största vikt. Brister i förmedling av vision och mål kan identifieras i Trehörna genom att ledningen poängterar att nya mål inte har kommit ut i organisationen trots att arbete har lagts ner på att förmedla dem. Visionen är uttalad och nedskriven, men medarbetarna längre ner i organisationen kan uttryckligen inte beskriva den. Många av medarbetarna arbetar efter att de boende ska må bra och ha en bra dag men ser inte kopplingen mellan deras arbete och visionen. Ledningen menar att det är viktigt att alla medarbetare förstår varför just deras arbete är viktigt för Trehörna. Även om medarbetarna arbetar efter att de boende ska ha en bra dag krävs det en medveten gemensam strävan genom hela verksamheten för att visionen ska kunna uppnås. 43
5. Analys Strategi och mål finns i Trehörna, men de är inte nedskrivna och inte heller direkt utarbetade. För att de ska kunna förmedlas krävs en klar definition av dem samt att de skrivs ner. De flesta av de tillfrågade medarbetarna gör inga reflektioner över några strategier. Ledningen på Trehörna vill på sikt få med alla medarbetarna mot en gemensam strävan. Trehörna har 250 stycken medarbetare, vilka arbetar på tretton olika enheter. De boende är individer som har så pass specifika sjukdomar att de inte kan placeras i allmänna gruppboenden eller är individer som dömts till tvångsvård. Detta visar på att Trehörna utför verksamhet i en turbulent miljö och Voelker et al uttrycker att ett styrkort lämpar sig i en miljö som denna. När det kommer till vårdande företag är det av vikt att ett utformat styrkort presenterar verksamheten nedifrån och att den ökade kommunikation som följer av användandet av ett styrkort tydliggör prestationer av den art som utförs i Trehörna. En gemensam bild av vad som är viktigt för verksamheten som helhet saknas. Med andra ord finns ett behov av ökad information för att uppnå målkongruens. Styrkortet skapar denna kongruens genom att förbinda den strategiska och operativa styrningen. Om styrkortet utformas, implementeras och används på rätt sätt kan förmedlingen av informationen komma att uppnå klara förbättringar och informationsbehovet anses därmed kunna fyllas. För att utforma styrkortet på rätt sätt följs stegen i utformningsprocessen vilka flera författare inom området har identifierat. 5.2 Steg 1: Identifiering av vision och strategi Det första steget i framtagningsprocessen är att identifiera verksamhetens vision och strategi. På Trehörna är visionen Att bli ledande inom LSS för personer med beteendestörningar. Syftet med visionen är bland annat att styra och vägleda verksamheten mot en förenad bild av verksamheten i framtiden. Strategi är det förhållande som råder mellan visionen och de operativa handlingar som dagligen utförs och beskriver de åtgärder som krävs av ett företag för att flytta sig från den nuvarande till den önskvärda situationen. Trehörna arbetar mot visionen genom att bli ISOcertifierade, där processkartläggning med delaktighet från många av medarbetarna är en viktig del. ISO-certifieringen ses som en kvalitetsstämpel, vilket är ett steg mot att uppnå visionen. En del av Trehörnas strategi är därför arbetet mot att bli ISO-certifierade. Flera av de tillfrågade medarbetarna menar att de arbetar mot att uppnå visionen genom att utföra ett bra arbete så att den boende ska vara i centrum och ha en bra dag, vilket krävs för att visionen ska kunna uppnås. Strategin är de resurser som verksamheten väljer att fokusera på för 44
5. Analys att kunna nå upp till visionen. Då de som arbetar med boende dagligen arbetar för deras välmående som en del av arbetet mot visionen, är detta en del av strategin. Det är viktigt att strategin i verksamheten förs ut till alla medarbetare för att de ska förstå vad de arbetar mot och varför deras arbete är viktigt för att uppnå visionen. Som ovan nämnts finns det idag ett behov av att motivera medarbetarna på Trehörna och det är därför viktigt att strategin i verksamheten förs ut till alla medarbetare för att de ska förstå vad de arbetar mot och varför deras arbete är viktigt för att uppnå visionen. Det krävs därför en tydlig uppställning av de strategier som bör fungera som vägvisare för företaget vid framtagandet av ett styrkort. Diskussionen kan sammanfattas enligt figur 5.1: Figur 5.1 Trehörnas styrkort under utveckling 1. 1 5.3 Steg 2: Fastställande av perspektiv och framgångsfaktorer Identifiering av kritiska framgångsfaktorer och fastställande av perspektiv är det andra steget i styrkortets utformning. Framgångsfaktorerna är de faktorer som är kritiska för att visionen ska uppnås och innebär de särskilda tillgångar och kunskaper som finns inom företaget. Trehörnas verksamhetschef menar att företagets viktigaste framgångsfaktorer är kunderna, det vill säga placerarna, samt personalen, de boende och ekonomin. Utvecklingsansvarige säger även att arbetsmiljö, engagemang, kompetens, arbetsmoral, flexibilitet samt att personalens kunskap förs vidare till nya medarbetare är framgångsfaktorer inom Trehörna. De övriga respondenterna tycker att det viktigaste är att de boende har en bra och meningsfull dag med sysselsättning. Kunderna, de boende, personalen och ekonomin är väsentligt för Trehörna men bör inte ses som framgångsfaktorer då de inte kan likställas med särskilda tillgångar och kunskaper inom företaget. 1 Egenkonstruerad 45
5. Analys Andra framgångsfaktorer som har identifierats på Trehörna är bra kvalitet, specialisering, minimering av säkerhetsrisker, att behålla personal, bra kontakter med kunder och delaktighet bland personalen. En del av de här betraktas inte som framgångsfaktorer enligt tidigare definition. Däremot kan en god arbetsmiljö, engagemang, moral och kompetens bland personalen ses som framgångsfaktorer vilka kan leda till att de boende ges en bra tillvaro på Trehörna. Faktorer som kvalitet och minimering av säkerhetsrisker indikerar att det är av stor vikt att Trehörnas processer och rutiner hanteras på ett bra sätt. På så sätt kan de uppnå kvalitet i arbetet och kan minimera eventuella risker. Förutom de fyra ursprungliga perspektiven är det i svenska företag vanligt att ett medarbetarperspektiv adderas till styrkortet. I Trehörna spelar personalen en viktig roll då det är de som gör de boende nöjda vilket leder till att kunderna blir nöjda. Personaltätheten är hög och personalen är det viktigaste i företaget. Ett medarbetarperspektiv läggs till styrkortet för att rikta särskild uppmärksamhet mot den betydelse som medarbetarna har för företagets framgång. Även om perspektiv bör adderas med försiktighet för att undvika informationsöverflöd menar flera författare att styrkortet ska modifieras och anpassas till den specifika verksamheten. Därför bör ett medarbetarperspektiv ingå. Tillsammans med medarbetarperspektivet utgör de fyra ursprungliga perspektiven de vanligaste perspektiven bland svenska företag. Majoriteten av dem använder sig även av just fem perspektiv. Verksamhetschefen menar att dessa fem perspektiv speglar Trehörnas verksamhet väl och hon kan inte komma på andra perspektiv som skulle passa bättre. Genom att använda sig av ett styrkort som innehåller ett finansiellt, ett kund-, ett process-, ett lärande- och ett medarbetarperspektiv, betonas Trehörnas viktigaste delar som krävs för att uppnå en långsiktig framgång. Som tidigare konstaterat består Trehörnas strategi av kvalitetsarbete mot att bli ISO-certifierade samt arbete mot att kunna ge de boende en bra tillvaro. Ett bra styrkort ska återspegla företagets strategi och genom de fem perspektiven kopplas strategin till verksamheten. Genom medarbetar- och lärandeperspektivet kan förutsättningarna för att personalen ska kunna ge de boende en bra tillvaro öka och kundperspektivet accentuerar hur väl det har gått genom att fokusera på kundnöjdhet med mera. Genom processperspektivet kan kvaliteten på de interna processerna bli bättre vilket är sammankopplat med kvalitetsarbetet med ISO-certifiering. Till sist framhåller det finansiella perspektivet hur väl hela strategiarbetet har gått. Vilka mått perspektiven ska innehålla och vilka samband som finns mellan perspektiven analyseras nedan i steg 3. För tillfället kan vi sammanfatta diskussionen enligt följande modell: 46
5. Analys Figur 5.2 Trehörnas styrkort under utveckling 2. 2 5.4 Steg 3: Utveckla mått och fastställa det övergripande styrkortet Det tredje steget i framtagningsprocessen är att utveckla mått, identifiera orsak-verkan- samband och skapa balanser. Det är viktigt att de mått som väljs ut återspeglas i verksamhetens strategi och vision. Enligt Kaplan och Norton är de finansiella målen slutmålen som alla perspektiv ska leda fram till i en orsakskedja. Perspektiven analyseras nedan i den följd som lämpligast beskriver orsakskedjan i Trehörna. Medarbetarperspektivet: Måtten inom medarbetarperspektivet ska behandla frågor såsom medarbetarnas kompetens, erfarenhet och arbetstillfredställelse. Verksamhetschefen menar att det är viktigt att personalen på Trehörna mår bra då det gör verksamheten till en attraktiv arbetsplats samt att sjukfrånvaron kan hållas nere. Det finns mål inom sjukfrånvaron och den kontrolleras mellan enheter och månader för att upptäcka när personalen mår dåligt. Även arbetsledaren och den vårdanställde trycker på vikten av personalens välmående eftersom det går hand i hand med att de boende mår bra. Bland de anställda på den operativa nivån finns uppfattningen att handledningsmötena ökar delaktigheten och sammanhållningen i gruppen. De är även ett tillfälle för alla att ventilera sina åsikter och lära sig av andra. I dagsläget mäts personalens nöjdhet på central nivå men både verksamhetschefen och utvecklingsansvarige önskar att mätningen skedde på lokal nivå så att den endast riktar sig mot Trehörnas personal. 2 Egenkonstruerad 47
5. Analys Genom en enkät till personalen på Trehörna där frågor om exempelvis trivsel och välmående ställs, kan personalens nöjdhet mätas och ett mått om personalens trivsel kan ingå i medarbetarperspektivet. Även sjukfrånvaron bör ingå som ett mått då det kan ses som ett konkret mått på hur personalen mår. Delaktigheten bör mätas i styrkortet då den är uttryckt som en framgångsfaktor och anses som viktig för personalen. Genom personalens handledningsmöten ökar delaktigheten bland personalen vilket motiverar att antal personalhandledningsmöten utgör ett lämpligt mått i medarbetarperspektivet. Balansen mellan de interna och externa måtten uppnås här då personalen mår bättre och känner sig delaktiga genom sina handledningsmöten. Detta leder till att de kommer att utföra sitt arbete mer entusiastiskt, vilket i sin tur kommer att öka nöjdheten hos de boende som i sin tur kommer att leda till nöjda externa kunder. Även balansen mellan kort och lång sikt tillfredsställs då personalen på kort sikt uppskattar handledningsmötena och på lång sikt kan detta leda till att sjukfrånvaron kan hållas nere. Drivande mått är de mått som har betydelse för företagets framtida prestation medan utfallsmått visar resultatet av nedlagda insatser. Måtten i medarbetarperspektivet är drivande mått vilka har betydelse för Trehörnas prestation i och med att personalstyrkan utgör en viktig del av företaget. De drivande måtten i medarbetarperspektivet kan på sikt komma att leda till att utfallsmått som kundnöjdhet och personalkompetens kan uppfyllas. Måtten är utformade utefter det informationsbehov om målkongruens som identifierats, att öka den gemensamma strävan mot strategin och visionen. Måttet antal handledningsmöten är ett mått på personalens delaktighet och om delaktigheten ökar som en följd av ökat antal handledningsmöten kan måttet om personalens trivsel uppnå ett bra resultat och detta kan resultera i nedgång i sjukfrånvaron. Genom att delaktigheten ökar, tilltar gemenskapen, personalen trivs bättre och det kan i sin tur leda till att sjukfrånvaron minskar. Genom att öka delaktigheten genom handledningsmöten ökar även möjligheten att förmedla information om vad som är av vikt för Trehörna som helhet. På detta sätt kan strategin och visionen uppnås lättare än tidigare och informationsbehovet kan härmed tillgodoses. Hittills kan diskussionen sammanfattas enligt följande modell: 48
5. Analys Figur 5.3 Trehörnas styrkort under utveckling 3. 3 Lärandeperspektivet: I lärandeperspektivet ska måtten återspegla de investeringar som görs inom företaget för att främja tillväxt och lärande. Det kan vara investeringar i medarbetare, processer och informationsteknologi. För att främja personalens kompetens erbjuder Trehörna kurser och utbildningar inom relevanta områden. Grundkunskaper inom dessa områden är av stor vikt eftersom en stor del av personalen på Trehörna började sin anställning direkt efter gymnasiet. Enhetschefen menar dock att utbildningen inte får ta för mycket tid från vården. Han påpekar även att personalhandledningen fungerar som en möjlighet för personalen att få lära sig av varandras kunskaper. Ett lämpligt mått i lärandeperspektivet är därför hur många timmar varje anställd lägger på utbildning. Detta mått anses lämpligt då det återspeglar företagets investering i lärande. För att främja lärande och tillväxt i verksamheten har Trehörna arbetat med att bli ISO-certifierade då ett ISO-certifikat ses som en kvalitetsstämpel. Det finns även ett behov av att hantera de olika arbetsprocesser som finns i företaget då det är ett komplext företag med många olika sätt att arbeta på. Då det krävs en kartläggning av företagets arbetsprocesser för att bli ISO-certifierade är det ett lämpligt sätt att hantera dem på. Ett sätt för Trehörna att främja tillväxt och lärande är därför att skapa mått genom olika delmål i ISO-certifieringen då denna är en ständigt pågående process. Detta kan mätas genom att historiskt kontrollera vilka delmål som har uppnåtts. 3 Egenkonstruerad 49
5. Analys Informationsflödet har utvecklats i Trehörna de senaste åren sedan informationssystemet SafeDoc implementerades. Arbetsledaren och den vårdanställde menar att det är upp till personalen själva att hålla sig uppdaterade genom att läsa utlagda protokoll med mera i systemet. Enligt Lindvall är det av stor vikt att information finns tillgänglig och används för att företag ska uppnå målkongruens. För att öka användningen av SafeDoc bör användningen mätas genom ett mått i styrkortet. Mätningen kan exempelvis ske genom att mäta antal inloggningar på SafeDoc samt genom en fråga i personalenkäten där personalen själv får svara på hur ofta de använder SafeDoc. Utvecklingsarbete kan främjas genom att uppmuntra de anställda till att ge förslag och ta egna initiativ. Mätning kan sedan ske genom hur många förslag som har kommit in. Måttet utvecklingsarbete tas därför med i lärandeperspektivet. Olve et al poängterar att det svårt att uppnå en balans mellan de mått som finns i styrkortets perspektiv. Detta syns här genom att det på kort sikt krävs mycket tid och pengar på implementering av nya system och utbildning av medarbetare. Däremot kan det på lång sikt leda till bättre kvalitet i arbetet som utförs på Trehörna. Antalet utbildningstimmar speglar som tidigare nämnts investering i lärande och genom lärande ökar förutsättningarna för att visionen uppnås. Ökad möjlighet till utbildning kan göra att processerna och arbetet utförs på ett mer professionellt sätt vilket kommer leda till att de boende och kunderna blir nöjda och att Trehörna får ett rykte om sig att vara kompetenta. Genom att mäta vilka olika delmål som uppnåtts ökar förhoppningsvis personalens incitament att arbeta mot att bli ISO-certifierade. Mätning av SafeDoc gör att informationen når ut till alla i organisationen vilket kan ses som en förutsättning för att målkongruens ska kunna uppnås. Genom att främja egna initiativ och uppmuntra till utvecklingsarbete kan alla i personalen delta i utvecklingen av Trehörna vilket kan leda till att utvecklingen förs framåt och Trehörna förs närmre sin vision. Genom styrkortet kan personalen se hur deras utvecklingsarbete är kopplat till de övriga perspektiven och Trehörnas långsiktiga framgång. Hittills kan diskussionen sammanfattas enligt figur 5.4: 50
5. Analys Figur 5.4 Trehörnas styrkort under utveckling 4. 4 Processperspektivet: Företagets viktigaste interna processer mäts i det här perspektivet. Det är de processer som skapar ett mervärde för kunderna och en avkastning till aktieägarna som ska mätas. Trehörna har fyra processer som varje boende genomgår: avtal/uppdrag, inflyttning, boende/daglig verksamhet samt utflyttning/dödsfall. Det är dessa processer som måste hanteras på ett bra sätt för att de boende ska få en stabil tillvaro och må bra, vilket kan leda till att kunderna blir nöjda. Utvecklingsansvarige och områdeschefen menar att det är viktigt att ha tillräckligt med personal för att genomföra processerna. Det krävs även en tydlig rutin för hur processerna ska genomföras för att inte orsaka oro för de boende. Verksamhetschefen menar att det är viktigt att arbetet i processerna utförs på ett professionellt sätt för att placerarna ska känna en trygghet i att placera boenden hos Trehörna. I processperspektivet bör mått ingå som accentuerar processerna och dess kvalitet. För att processerna ska fungera krävs rutiner vilka bör ingå som ett mått i processperspektivet. Det kan mätas exempelvis genom att notera hur många nya rutiner som dokumenteras. Det är viktigt för processernas genomförande att det finns tillräckligt med personal på plats vilket motiverar att detta bör mätas i styrkortet. Det kan mätas genom antal tillfällen då tillräckligt med personal inte 4 Egenkonstruerad 51
5. Analys har funnits. Ett annat mått som visar hur väl rutinerna utförs är antal bristande rutiner i form av incidenter eller avvikelser. Genom att mäta hur väl processerna utförs ökar möjligheterna för att de boende ska må bra och vara i centrum vilket leder till nöjda kunder och att Trehörna får ett rykte om sig att erbjuda vård av hög kvalitet. På sikt kan det leda till att fler väljer att placera boende hos Trehörna vilket kan bidra till att företaget närmar sig visionen. Med andra ord är måtten inom processperspektivet drivande mått som på sikt kan uppfylla utfallsmått såsom lönsamhet och kundnöjdhet. Hittills kan diskussion sammanfattas enligt följande: Figur 5.5 Trehörnas styrkort under utveckling 5. 5 Kundperspektivet: Kundperspektivet ska underlätta för ledningen att säkerställa avkastning i framtiden genom att få nöjda och lönsamma kunder. Trehörnas kunder består av kommuner och landsting vilka placerar de boende på Trehörna. För att säkerställa nöjda kunder krävs det att de boende trivs och är nöjda på Trehörna. Alla respondenter är överens om att det viktigaste för att få nöjda kunder är att erbjuda de boende ett skäligt liv med arbete och en vardag. I dagsläget mäts inte hur nöjda de boende är med tillvaron även om det finns en önskan om det. Ett lämpligt mått för att få nöjda kunder är att mäta hur nöjda de boende är. Detta kan exempelvis mätas genom 5 Egenkonstruerad 52
5. Analys samtal med de boende eller genom en enkät. Kundnöjdheten mäts i dagsläget genom enkäter som placerarna fyller i på uppföljningsbesöken. Ytterligare ett lämpligt mått är därför hur nöjda kunderna är vilket kan mätas genom den enkät som de i dagsläget fyller i. Verksamhetschefen upplever personligen mycket kundnöjdhet genom att en placerare hör av sig igen och vill få en plats till ytterligare en boende. Trehörna vårdar sina kundrelationer genom att agera professionellt och hantera eventuella problem med de boende självständigt. Ett mått som därför passar in i kundperspektivet är antal efterfrågade placeringar. För enheterna är de boende kunderna. Personalens arbete där går ut på att skapa en bra dag och en stabil tillvaro för de boende vilket leder till nöjda placerare och eventuellt återkommande placerare. Här syns orsak-verkan-kedjan tydligt och i enlighet med vad Kaplan och Norton säger kan den ökade kundlojaliteten här påverka det finansiella perspektivet. Att mäta kundnöjdheten är av stor vikt då det är kunderna som till största del avgör Trehörnas framgång genom att de placerar de boende och därmed styr Trehörnas intäkter. Genom att de boende på Trehörna trivs och får ett skäligt liv blir kunderna nöjda och Trehörnas rykte blir bättre vilket kan leda till större intresse bland placerare att återkomma eller bland nya kunder att placera där för första gången. Om det här sambandet tydliggörs genom styrkortet kan personalen se hur deras dagliga arbete bidrar till att visionen uppnås. Diskussionen sammanfattas enligt följande: Figur 5.6 Trehörnas styrkort under utveckling 6. 6 6 Egenkonstruerad 53