AHA-metoden, Kartläggning, Nyckelfaktorer Version Univ Sv 3.1, , Flik 4. Nyckelfaktorer

AHA-metoden, Kartläggning, Nyckelfaktorer Version Univ Sv 3.1, 2007-08-09, Flik 4 Nyckelfaktorer För att organisationen/företaget på ett överskådligt sätt skall kunna följa produktivitets- och lönsamhetsutveckling över tid eller jämföra olika delar av organisationen visar denna bild, Nyckelfaktorer, både centrala delar i den psykosociala arbetsmiljön och de anställdas upplevda hälsotillstånd. För att det ska vara möjligt att följa utvecklingen behövs det indikatorer som speglar olika delar av organisationen. En indikator är personalens skattningar på olika faktorer i organisationen som t ex ledarskap och organisationsklimat, en andra är hur personalen upplever sin allmänna hälsa. Forskning har visat att det går att relatera både personalens hälsa och deras upplevelse av organisationen till organisationens produktivitet (Anderzén & Arnetz 2005; Boles, Pelletier & Lynch 2004). Det är därför viktigt att de organisationer och företag som önskar vara konkurrenskraftiga och öka sin produktivitet sätter de anställdas välbefinnande i fokus. Genom att skapa arbetsförhållanden som tillvaratar individers intressen och kreativitet samt aktivt satsa på en hållbar hälsoutveckling i företaget är detta möjligt (Jensen et al., 2005). De utvalda faktorerna i presentationen är centrala för den psykosociala arbetsmiljön och representerar olika dimensioner i denna. Ledarskap är en viktig del eftersom det direkt och indirekt påverkar andra arbetsmiljöfaktorer, vilket i slutänden påverkar organisationens resultat. Organisationsklimatet ger en sammanfattande bild av hur de anställda upplever olika delar i företaget. Engagemanget hos den anställda visar individens allmänna attityd till organisationen, vilket delvis påverkas av andra organisationsfaktorer. Resultat från AHA- studien har visat att dessa faktorer också har koppling till olika hälsofaktorer. Nyckelfaktorer visas endast på en huvudenhet, t ex hela organisationen, en förvaltning, en klinik eller en huvudavdelning, eftersom det är ett övergripande resultat. Resultatet kan t ex vara till underlag för ett hälsobokslut eller/och en allmän utvärdering av dessa områden vid upprepade mätningar där utvecklingen över tid följs. Faktorer som ingår som nyckelfaktorer är ledarskap, organisationsklimat på generell nivå och engagemang. Det frågeformulär som använts har utvecklats av QPSNordic (Dallner et al, 2000). Det allmänna hälsotillståndet visar en generell skattning av hälsotillståndet som innefattar både fysisk och psykisk funktion. De frågeformulär som används är Euroqol (Brook, Jendteg et al, 1991; Björk och Norinder, 1999). Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning, Nyckelfaktorer Version Univ Sv 3.1, 2007-08-09, Flik 4 Figur 4. Nyckelfaktorer Ingående faktorer i index Frågorna som är inkluderade i index/ staplarna ledarskap och organisationsklimat presenteras mer ingående under flik 9 och 12. Engagemang presenteras nedan i figur 5. Frågor som mäter allmänt hälsotillstånd presenteras nedan i figur 6. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning, Nyckelfaktorer Version Univ Sv 3.1, 2007-08-09, Flik 4 Specifik nivå Grundnivå För mina vänner berättar jag att organisationen är ett mycket bra ställe att arbeta på Mina egna värderingar är mycket lika organisationens Engagemang Organisationen inspirerar mig verkligen att göra mitt bästa Figur 5. Engagemang Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning, Nyckelfaktorer Version Univ Sv 3.1, 2007-08-09, Flik 4 Rörlighet Hygien Huvudsakliga aktiviteter Allmänt hälsotillstånd Smärtor/ besvär Rädsla/nedstämdhet Figur 6. Allmänt hälsotillstånd Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Version univ Sv 3.1, 2007-08-21, Flik 5 Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Sjukskrivning har kommit i blickpunkten de senaste åren i samband med dramatiska ökningar av sjukfrånvaron och dess kostnader. Enligt SBU rapport (2003) är rygg och nackdiagnoser den största diagnosgruppen bakom sjukfrånvaro. Den näst största gruppen är psykiatriska sjukdomar. Mellan 1998 och 2004 mer än tiodubblades antalet människor som beviljades sjuk- och aktivitetsersättning pga. psykiska sjukdomar, för att 2005 vara den vanligaste anledningen till nybeviljad ersättning från Försäkringskassan (Redovisar 2007:4). Det var inte enbart sjukfrånvaron som ökade utan även Sjuknärvaron, d.v.s. att anställda låter bli att sjukskriva sig trots upplevd sjukdom, ökade kraftigt i Sverige under slutet av nittiotalet. Den totala andelen personer som angav sig ha varit sjuknärvarande 2 gånger eller fler under det senaste året steg från 37 % år 1997 till 53 % år 2000 (Aronsson och Gustavsson, 2002). Flera forskare menar att sjuknärvaro skulle kunna leda till en försämrad hälsa (Aronsson et al, 2005; Grinyer & Singleton, 2000). Individer som bedömer att de inte har tid eller möjlighet för återhämtning eller att vara frånvarande från arbetet löper en ökad risk för kronisk stress om detta beteende (att arbeta trots dålig hälsa) upprepas över längre tid. Sjuknärvaro kan därför vara ett uttryck för stress hos individen men kan också bidra till att stressreaktionen vidmakthålles eller t.o.m. förvärras. En koppling mellan sjuknärvaro och sjukfrånvaro har kunnat påvisas i den bemärkelsen att högre sjuknärvaro också varit relaterad till ökad sjukfrånvaro (Aronsson et al, 2002). De staplar som presenteras nedan i figur 7 är: Sjukfrånvaro, vilket visar den genomsnittliga totala sjukfrånvaron per anställd under det senaste året (sjukskrivning samt semester eller annan ledighet i stället för sjukskrivning). Sjukskrivning - som visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda varit sjukskrivna under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Semester och kompensationsledigt - som visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda tagit semester eller annan ledighet istället för att sjukskriva sig en dag eller mera under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Sjuknärvaro - Stapeln visar genomsnittligt antal arbetsdagar som de anställda varit sjuknärvarande under det senaste året (antal arbetsdagar/anställd). Med sjuknärvaro menas att man går till arbetet fastän man upplever att man borde stanna hemma pga. sitt hälsotillstånd. I arbetsmiljöundersökningen 2005 från Arbetsmiljöverket uppgav 49,1 procent att de varit sjuknärvarande 2 gånger eller mer under det senaste året.

AHA-metoden, Kartläggning Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Version univ Sv 3.1, 2007-08-21, Flik 5 Figur 7. Gruppåterkoppling sjukfrånvaro och sjuknärvaro Ingående frågor Frågorna är presenterade i Figur 8. Sjukfrånvaro frågorna är hämtade från Toumi & Ilmarinen (1994) och frågan om sjuknärvaro har utvecklats av Aronsson et al., (2002).

AHA-metoden, Kartläggning Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Version univ Sv 3.1, 2007-08-21, Flik 5 Specifik nivå Grundnivå Hur många gånger under de senaste 12 månaderna har du sammanlagt varit borta från arbetet på grund av egen sjukdom (sjukskrivning, vård, behandling eller undersökning)? Sjukfrånvaro Händer det att du tar ut semester eller kompledigt istället för att sjukanmäla dig när du är sjuk? Hur många gånger under de senaste 12 månaderna har det hänt att du gått till arbetet, trots att du med tanke på ditt hälsotillstånd borde varit hemma? Sjuknärvaro Figur 8. Sjukfrånvaro & sjuknärvaro

AHA-metoden, Kartläggning Sjukfrånvaro och sjuknärvaro Version univ Sv 3.1, 2007-08-21, Flik 5 Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen sjukfrånvaro & sjuknärvaro Om sjukfrånvaron är hög - vad beror det på? Vilka bakomliggande faktorer bidrar till sjuknärvaro på arbetsplatsen?

AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll- Risknivåer Version univ Sv 3.1, 2007-08-21, Flik 6 Krav och kontroll- Risknivåer Krav och kontrollmodellen som introducerats av Karasek & Theorell (1990) beskriver olika kombinationer av krav och kontroll. Forskning har kunnat belägga att personer som upplever sig ha ett s.k spänt arbete, dvs. höga arbetskrav utan eller med begränsad möjlighet att själv kontrollera arbetstakten eller hur arbetet ska utföras, har de största riskerna för negativ stress (Karasek, 1979), ohälsa som t ex hjärt och kärlsjukdom (Ferris, Sinclair, & Kline, 2005), nack/ryggbesvär (Hansson & Westerholm, 2001) och depression (Mausner-Dorsch & Eaton, 2000). Spänt arbete kan även leda till ökad risk för sjukskrivning (Gimino et al, 2004; RFV, 2003). När det däremot råder balans mellan krav och kontroll/inflytande ökar både kompetens och skicklighet hos de anställda (Karasek & Theorell, 1990). Studier har påvisat skillnader mellan kön, yrken, etc. när gäller upplevelsen av arbetsstress. Forskningsresultat har visat att kvinnor i högre grad upplever sig ha ett arbete med hög anspänning än vad män gör. (Ferris, Sinclair, & Kline, 2005). När olika yrken jämförts var det främst poliser, ambulansförare, lärare och socialarbetare som uppgav att de upplevde spänt arbete (Johnson et al., 2005). De ingående faktorerna är index Krav arbetsmängd och Beslutskrav samt Kontroll av arbetstakt och Beslutskontroll. Ingående frågor presenteras i flik 7. Figur 9 visar gruppåterkopplingsbild. Denna bild ingår även i den individuella återkopplingen. De frågor som används är tagna från QPSNordic (Dallner et al, 2000). Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll- Risknivåer Version univ Sv 3.1, 2007-08-21, Flik 6 Karasek och Theorells krav -och kontrollmodell inkluderar fyra olika kombinationer av krav och kontroll (Karasek & Theorell, 1990) där spänt arbete är det riskfyllda arbetet (figur 9). De fyra olika kombinationerna är: Spänt arbete innebär att de anställda upplever sig ha höga arbetskrav samtidigt som de har låg kontroll över arbetet. Avspänt arbete innebär att de anställda upplever låga arbetskrav och hög kontroll över arbetet. Aktivt arbete innebär istället att de anställda upplever höga arbetskrav och hög kontroll över arbetet. Passivt arbete innebär att de anställda upplever både låga arbetskrav och låg kontroll över arbetet. Krav-Kontroll Låga Arbetskrav i arbetet Höga Kontroll i arbetet Hög Låg Avspänt arbete Aktivt arbete XX % XX % Passivt Arbete Spänt arbete XX % XX % Figur 9. Krav och kontroll modellen Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll- Risknivåer Version univ Sv 3.1, 2007-08-21, Flik 6 Diskussion Diskussionsämnen/frågor som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras med nedanstående punkter. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt.??? I vilken situation? Hur ofta? Diskussionsämnen krav/kontroll Hur ser fördelningen ut när det gäller hur många som upplever spänt arbete? Upplevs arbetskraven som rimliga? Hur skulle inflytandet/kontrollen kunna förbättras? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll Ingående faktorer Version univ Sv3.1, 2007-08-13, Flik 7 Krav och kontroll- Ingående faktorer Arbetskrav Arbetskrav kan definieras som de omständigheter där det krävs att medarbetaren handlar eller agerar på något sätt. Det är de subjektiva arbetskraven som mäts i AHA-metoden. Det finns olika typer av arbetskrav (för stor/för liten arbetsmängd, för stor tidspress, oregelbunden arbetstid, hög arbetstakt). När kraven upplevs som svåra eller omöjliga att hantera kan individen uppleva stress. Även en för låg arbetsbelastning kan medföra att en person känner olust och uppgivenhet. Kombinationen av höga krav och låg kontroll har visat sig ha samband med en ökad risk för hjärt/kärlsjukdom samt en förhöjd risk för besvär i nacke och axlar. I AHA-metoden är det de två indexen Kvantitativa arbetskrav och Beslutskrav som analyseras. Krav arbetsmängd handlar om mängden arbete och tidspress emedan beslutskrav istället tar upp frågor om arbetet kräver snabba och komplicerade beslut. I figur 10 visas diagrammet. Figur 10. Gruppåterkoppling krav och kontroll. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 1

AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll Ingående faktorer Version univ Sv3.1, 2007-08-13, Flik 7 Frågor inkluderade i index I figur 11 presenteras ingående frågor och index. Vid tolkning av stapeldiagrammen staplarna skall läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, emedan låga poäng tolkas negativt/sämre. De frågor som används är tagna från QPS Nordic (Dallner et al, 2000). Arbetskraven bör varken vara för höga eller för låga. Det optimala är en balans mellan de krav som arbetet ställer och individens möjligheter att hantera dessa. Det är när kraven upplevs som orimliga att hantera som individen upplever stress. Höga arbetskrav kan i viss mån kompenseras med hög kontroll över arbetssituationen. Ytterligare en faktor som kan påverka upplevelsen av höga arbetskrav är stöd från chef och arbetskamrater. Arbetskrav bör bedömas utifrån en helhetsbild av arbetet och arbetssituationen samt hur kombinationen är mellan arbetskrav och kontroll. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 2

3 AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll- Ingående faktorer Version univ Sv3.1 2006-12-13 Flik 7 Specifik nivå Grundnivå Är din arbetsmängd så ojämnt fördelad att arbetet hopar sig? Måste du arbeta övertid? Arbetsmängd Måste du arbeta i mycket högt tempo? Har du för mycket att göra? Kräver ditt arbete snabba beslut? Kräver ditt arbete maximal uppmärksamhet Beslutskrav Kräver ditt arbete komplicerade beslut? Figur 11. Arbetskravsindex och tillhörande frågor Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 3

AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll- Ingående faktorer Version univ Sv3.1, 2006-12-13, Flik 7 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen krav och kontroll (ingående faktorer) Vilka möjligheter finns för att planera arbetstid och rutiner? Kan en bättre framförhållning minska upplevelsen av ohanterliga krav? Vad kan man göra för att inskränka övertiden? Finns det tillräckligt med lämpliga arbetsuppgifter?/finns det möjlighet att få hjälp vid arbetstoppar? Används kompetensen på rätt sätt? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 4

AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll- Ingående faktorer Version univ Sv3.1, 2006-12-13, Flik 7 Kontroll i arbetet Kontroll i arbetet beskriver den enskilde individens upplevelse av att kunna kontrollera, styra och ta beslut angående det egna arbetet, dvs. möjligheten eller friheten att välja mellan olika alternativ. Kontrollbegreppet kan knytas till självbestämmande, deltagande i planering och beslutstagande. Självbestämmande och deltagande har i sin tur kopplats till förhöjd tillfredsställelse i arbetet, större engagemang, förhöjda prestationer och högre motivation. Kontroll i arbetet är inte enbart viktigt för engagemang, motivation och prestation utan är även en viktig del i en hälsosam arbetsmiljö. Frågor inkluderade i index I AHA-metodiken är det de två indexen, Kontroll av arbetstakt och Kontroll av beslut som analyseras (se figur 10). I figur 13 presenteras ingående frågor och index. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Kontroll av beslut ingår även i den individuella återkopplingen och benämns då som inflytande, se figur 12. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 5

AHA-metoden, Kartläggning Krav och kontroll- Ingående faktorer Version univ Sv3.1, 2006-12-13, Flik 7 Figur 12. Individuell återkoppling, Inflytande Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 6

7 AHA-metoden, Kartläggning arbetsnivå Version univ SV3.1, 2006-12-21, Flik 7 Specifik nivå Grundnivå Kan du själv bestämma din arbetstakt? Kan du själv bestämma när du skall ta en paus? Arbetstakt Kan du själv bestämma hur länge du tar paus? Kan du bestämma din arbetstid (flextid)? Om det finns olika sätt att göra ditt arbete på, kan du då själv välja hur du skall göra det? Kan du påverka mängden arbete du får? Beslut Figur 13. Kontroll i arbetet Kan du påverka beslut angående vilka personer du skall arbeta tillsammans med? Kan du påverka beslut som är viktiga för ditt arbete? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 7

AHA-metoden, Kartläggning arbetsnivå Version univ Sv3.1, 2006-12-21, Flik 7 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen Kontroll/Inflytande Är det möjligt att påverka arbetssituationen? Hur kan inflytandet förbättras? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 8

AHA-metoden, Kartläggning Socialt stöd Version univ Sv3.1, 2007-08-21, Flik 8 Socialt stöd Socialt stöd Socialt stöd handlar om vetskapen om att man kan lita på andra för att få hjälp och stöd, inte bara i krissituationer utan även i det dagliga arbetet. Socialt stöd kan delas in i fyra olika typer av stödjande beteenden eller handlingar. Känslomässigt stöd handlar om empati, vänskap, tillit och omtanke. Detta har visat sig ha starkt samband med det allmänna hälsotillståndet. Instrumentellt stöd berör tillgången till resurser. Informationsstöd handlar om att erhålla råd, förslag och upplysningar. Utvärderande stöd innebär att få bekräftelse. Socialt stöd har visat sig vara viktigt för den enskildes hälsa och trivsel på arbetet. Otillräckligt socialt stöd och höga krav har bl a kopplas till förekomsten av besvär från nacke och axlar. De frågor som används är tagna från QPS Nordic (Dallner et al, 2000). De staplar som är presenterade i detta diagram, visas nedan i figur 14. Figur 14. Gruppåterkoppling socialt stöd. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 1

AHA-metoden, Kartläggning Socialt stöd Version univ Sv3.1, 2007-08-21, Flik 8 Frågor inkluderade i index I AHA-metodiken är det de två indexen Stöd från chef och Stöd från arbetskamrater som analyseras. I figur 15 presenteras ingående frågor och index. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Specifik nivå Grundnivå Om du behöver, får du då stöd och hjälp med ditt arbete från din närmaste chef? Om du behöver, är din närmaste chef då villig att lyssna på problem som rör ditt arbete? Stöd från chef Får du uppskattning för dina arbetsprestationer från din närmaste chef? - Om du behöver, får du då stöd och hjälp med ditt arbete från dina arbetskamrater? Om du behöver, är dina arbetskamrater då villiga att lyssna på problem som rör ditt arbete? Stöd från arbetskamrater - Figur 15. Socialt stöd Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 2

AHA-metoden, Kartläggning Stöd och ledarskap Version univ Sv3.1, 2007-08-21, Flik 8 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen socialt stöd Uppmuntrar klimatet på arbetsplatsen till dialog mellan alla parter? Är det vanligt att uppmuntran ges för bra prestationer? Finns det tid att visa intresse för den enskildes arbetsuppgifter och problem? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 3

AHA-metoden, Kartläggning Ledarskap och ledningsgrupp Version univ Sv3.1 2007-09-19, Flik 9 Ledarskap och ledningsgrupp Ett gott ledarskap skapar förutsättningar för ett arbetsklimat som präglas av öppenhet, uppmuntran och stöd. Förmåga att genomföra idéer och förändringar är också väsentliga ledaregenskaper liksom att agera på ett sätt som upplevs som rättvist. Ledarskap är en viktig komponent i den psykosociala arbetsmiljön då det påverkar många andra arbetsmiljöfaktorer. Istället för att ledarskapet ska anpassa sig efter rådande förhållanden, är uppfattningen idag att ledarskapet ska styra utvecklingen. Ledarskapet ska då påverka och förändra situationen snarare än att reagera på den. En viktig del i detta är att bygga upp en gemensam vision. Detta leder till ett uppmuntrande klimat där olika åsikter fritt kan föras fram och diskuteras. I AHA-metodiken är det de indexen Uppmuntrande ledarskap och Rättvist ledarskap tillsammans med Väl fungerande ledarskap samt Litar på ledningen som mäter ledarskap. Uppmuntrande ledarskap och Rättvist ledarskap Frågor inkluderade i index Ett Uppmuntrande ledarskap kännetecknas av en ledare som har förmågan att motivera människor, sprida energi, entusiasm, uppmuntra medarbetare till att uttrycka åsikter och ge möjlighet till personlig utveckling. Forskning har visat att arbetsledare på mellannivå, med höga nivåer av uppmuntrande ledarskap, betraktades av sina medarbetare som mer innovativa, influerande och inspirerande. Rättvisa inom organisationen/företaget är nära knuten till ledarskapet. Den upplevda rättvisan i de beslut som tas är knutet till tillfredsställelsen och engagemanget i arbetet men även den upplevda hälsan och välmåendet hos medarbetarna. För att göra det mer tydligt vilken chef som respondenterna svarta på som närmsta chef kan detta anges med avseende på följande chefsnivåer: Chefsnivå 1: rektor/förvaltningschef/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare/enhetschef eller motsvarande Stapeln Totalt visar resultatet på samtliga chefsnivåer. Se presentationsdiagram i figur 16.

AHA-metoden, Kartläggning Ledarskap och ledningsgrupp Version univ Sv3.1 2007-09-19, Flik 9 Uppmuntrande ledarskap och Rättvist ledarskap bildar också det övergripande indexet Ledarskap som finns presenterat i bilden Nyckelfaktorer. Frågan om Din närmaste chef hjälper dig att utveckla dina färdigheter ingår i den individuella återkopplingen med benämningen kompetensutveckling. I figur 17 presenteras de ingående frågorna till index Uppmuntrande och Rättvist ledarskap. Dessa frågor är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al, 2000).

AHA-metoden, Kartläggning Stöd och ledarskap Version univ Sv 3.1, 2007-08-21. Flik 9 Specifik nivå Grundnivå Uppmuntrande ledarskap Uppmuntrande Uppmuntrar ledarskap din närmaste chef dig att delta i viktiga beslut? Generellnivå Uppmuntrar din närmaste chef dig att säga ifrån där du har en annan åsikt? Uppmuntrande ledarskap Hjälper din närmaste chef dig att utveckla dina färdigheter? Ledarskap Fördelar din närmaste chef arbetet på ett opartiskt och rättvist sätt? - Behandlar din närmaste chef de anställda på ett rättvist och opartiskt sätt? Rättvist ledarskap Är förhållandet mellan dig och din närmaste chef en orsak till stress?* Figur 17. Ledarskap. *Frågan är omvänd i analys och presentation

AHA-metoden, Kartläggning Ledarskap och ledningsgrupp Version univ Sv3.1 2007-08-21, Flik 9 Väl fungerande ledarskap Ett väl fungerande ledarskap skapar förutsättningar för ett arbetsklimat som präglas av öppenhet, uppmuntran och stöd. Förmåga att genomföra idéer och förändringar är också väsentliga ledaregenskaper. Den fråga som avser att mäta den generella tillfredsställelsen med ledarskapet framgår av figur 19 och presentationsbilden i figur 18. Denna fråga är mer generell och gäller för flera chefsnivåer. I enkäten har respondenten haft möjlighet att svara på de chefsnivåer som varit tillämpbara. Denna fråga är utvecklad i projektet HaKuL vid KI. Dessa nivåer är följande: Chefsnivå 1: rektor/prefekt/förvaltningschef/bibliotekschef Chefsnivå 2: sektionschef/avdelningschef Chefsnivå 3: forskargruppsledare/gruppledare/enhetschef eller motsvarande Figur 18. Gruppåterkoppling väl fungerande ledarskap på olika nivåer. Fråga inkluderad Specifik nivå Grundnivå Upplever du ett i stort sett väl fungerande ledarskap från din Figur 21, närmaste Väl fungerande chef? ledarskap Väl fungerande ledarskap Figur 19. Väl fungerande ledarskap.

AHA-metoden, Kartläggning Ledarskap och ledningsgrupp Version univ Sv3.1 2007-08-21, Flik 9 Litar på ledningen Litar på ledningen handlar om i vilken utsträckning de anställda har tillit till ledningens förmåga att klara av framtiden för företaget. Vid tolkning av stapeldiagrammen (se figur 20) i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Dessa frågor är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al, 2000). Bilden nedan visar upplevelsen av ledarskapet på olika ledningsgruppsnivåer. De nivåer som har bedömts är följande: Ledningsnivå 1: Universitetsledning (rektor, prorektor, universitetsdirektör) Ledningsnivå 2: Institutions/förvaltnings/biblioteksledning Ledningsnivå 3: Sektions/avdelningsledning Figur 20. Gruppåterkoppling, Litar på ledningen. Fråga inkluderad Specifik nivå Grundnivå Litar du på ledningens förmåga att klara framtiden för arbetsplatsen/organisationen? Litar på ledningen Figur 21. Litar på ledningen

AHA-metoden, Kartläggning Ledarskap och ledningsgrupp Version univ Sv3.1 2007-08-21, Flik 9 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta????? I vilken situation? Diskussionsämnen ledarskap Har ledningen förmåga att ge stöd till sina medarbetare? Har ledaren förmåga att kommunicera på ett bra sätt? Fördelas arbetsuppgifterna på ett rättvist sätt?

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Personalutveckling I begreppet personalutveckling ingår medarbetar-/utvecklingssamtal, feedback, belöning och kompetensutveckling. Under följande rubriker presenteras respektive område. Medarbetarsamtal Ett medarbetarsamtal (även kallat utvecklingssamtal, planeringssamtal o dyl.) är ett förberett, återkommande samtal mellan en enskild medarbetare och dennes närmaste chef och syftar till att utveckla både verksamheten och den enskilde individen. Medarbetarsamtalet innebär en möjlighet för medarbetaren att få ett perspektiv på den egna arbetssituationen och att få diskutera idéer till förändring och utveckling av både den egna arbetssituationen och verksamheten i stort. En pågående dialog om de övergripande målen och hur varje enskild medarbetare kan bidra till dessa borgar för en kontinuerlig kompetens- och kvalitetsutveckling. Presentationsdiagram följer nedan i figur 22. Figur 22. Gruppåterkoppling, personalutveckling Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 1

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Frågor inkluderade i index De tre ingående frågorna som gäller medarbetarsamtal är framtagna av forskargruppen som utvecklat AHA-metodiken. Syftet är att allmänt kartlägga hur medarbetarsamtalet fungerar samt kvaliteten på samtalet. Endast de personer som svarat att de haft medarbetarsamtal ingår i resultatet kring kvalité och innehåll. Vid tolkning av stapeldiagrammet, figur 22, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. De frågor som mäter medarbetarsamtal presenteras i figur 23. Dessa frågor är utvecklade av Locke och Latham (1984). Specifiknivå Grundnivå Vid medarbetarsamtal brukar min chef förklara samtalets syfte för mig Vid medarbetarsamtalet brukar min chef försäkra sig om att jag vid samtalets slut har ett eller flera mål som jag bör nå i framtiden Medarbetarsamtal Hur nöjd var du med ditt senaste medarbetarsamtal? Figur 23. Medarbetarsamtal Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 2

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen medarbetarsamtal Har Ni regelbundna medarbetarsamtal/utvecklingssamtal? Hur ska ett bra medarbetar-/utvecklingssamtal se ut? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 3

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Feedback Feedback beskriver i vilken grad en individ får information om sin arbetsinsats. Feedback är centralt för en individs motivation och är en grundläggande förutsättning för att en person skall kunna lära sig av sina erfarenheter. Kontinuerlig feedback såväl negativ som positiv ger en känsla av att andra är engagerade och intresserade av individens arbete. Frågor inkluderade i index De frågor som mäter feedback presenteras i figur 24. Feedback ingår även som en faktor i den individuella återkopplingen. Vid tolkning av stapeldiagrammet, se figur 22 i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Denna faktor ingår i den individuella återkopplingen med benämning Feedback (flik 20, bilaga 1). Frågorna har sitt ursprung i QPSNordic (Dallner et al, 2000). Specifik nivå Grundnivå Får du regelbunden information som visar hur du presterar i relation till dina mål? Får du information om kvaliteten på det arbete du utför? Feedback Kan du själv direkt avgöra om du gör ett bra arbete? Figur 24. Feedback Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 4

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen feedback Förekommer kontinuerlig feedback i arbetsgruppen? När ges feedback? Hur tas feedback emot i arbetsgruppen? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 5

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Belöning Belöning, både i form av pengar (materiell belöning)och uppmuntran för ett väl utfört arbete (immateriell belöning), är centralt både när det gäller arbetsmotivation och välmående. Dessa frågor syftar inte på hur nöjd en individ är med hans/hennes lönenivå. Det syftar istället till belöningar för ett bra utfört arbete. Inkluderade frågor De frågor som mäter belöning presenteras i figur 25. Vid tolkning av stapeldiagrammet, figur 22, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Specifik nivå Grundnivå Belönas man för ett väl utfört arbete på din arbetsplats/arbetsenhet? (materiella belöningar som pengar och andra förmåner) Belöning Materiell Belönas man för ett väl utfört arbete på din arbetsplats/arbetsenhet? (immateriella belöningar som uppmuntran) Belöning Immateriel Figur 25. Belöning Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 6

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen belöning Hur ser belöningssystemet ut på arbetsplatsen? Uppmuntras ett bra arbete? Är belöningen kopplad till ett väl utfört arbete? Premieras goda prestationer? Framhålls goda arbetsresultat inför arbetsgruppen? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 7

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Kompetensutveckling För att vilja arbeta och må bra är det betydelsefullt att den enskilda individen känner att hans/hennes färdigheter och kunskaper är relevanta och tillräckliga. Det är därför viktigt att alla medarbetares potential tas till vara och att deras kunskaper används på bästa sätt, samt att det finns möjligheter till vidareutveckling och utbildning. Både ett formellt och informellt kunskapsutbyte ger möjlighet till ökad kompetensutveckling. Denna fråga är också inkluderad i indexet Uppmuntrande ledarskap, figur 17 samt i presentationsdiagram, figur 22. Figur 28. Kompetensutveckling Specifik nivå Grundnivå Hjälper din närmaste chef dig att utveckla dina färdigheter? Kompetensutveckling Figur 26. Kompetensutveckling Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 8

AHA-metoden, Kartläggning, Personalutveckling Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 10 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen kompetensutveckling Förekommer kontinuerliga medarbetar/utvecklingssamtal? Hur ser det informella informationsutbytet ut på arbetsplatsen? Finns det utrymme för fortbildning? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 9

AHA-metoden, Kartläggning Mål och Roller Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 11 Mål och Roller Mål och Roller handlar både om mål och roller i företaget/organisationen. Mål kan både vara övergripande för organisationen och/eller satta för den enskilde individen. För att ha möjlighet att uppnå de mål som är satta är det avgörande att det finns tillräckliga resurser. För att nå ett så gott slutresultat som möjligt är en kontinuerlig dialog mellan chef och medarbetare väsentlig. Både samhället och arbetslivet består av många olika sociala strukturer, vilket gör att samma individ kan inneha flera funktioner och utöva olika roller. Rollen som anställd, som arbetskamrat och som facklig representant är sådana exempel. Rollkonflikter uppstår när det är svårt att förena dessa roller. Otydlighet i roller kan uppstå i en situation där förväntningarna är oklara. Otydliga rollförväntningar kan leda till ökade spänningstillstånd och oro, lägre arbetsmotivation, lägre engagemang i arbetet, missnöje med arbetsuppgifterna. Vid tolkning av stapeldiagrammen, figur 27, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Nedan redovisas stapeldiagrammet: Figur 27. Gruppåterkoppling Mål och Roller. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning Mål och Roller Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 11 Frågor inkluderade i index I AHA-metodiken är det indexen Roller, som består av tydlighet och förenlighet, som analyseras, se figur 28, samt två frågor som mäter Verksamhetsmål, som är uppdelade i tydlighet och resurser, se figur 30. Vid tolkning av stapeldiagrammen i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Rolltydlighet är även en faktor som ingår i den individuella återkopplingen figur 29. Specifik nivå Grundnivå Finns det klart definierade mål för ditt arbete? Vet du vilket ansvarsområde du har? Tydlighet Vet du precis vad som krävs av dig i arbetet? Måste du utföra saker som du tycker skulle göras annorlunda? Får du arbetsuppgifter utan att få de resurser som behövs för att utföra dem? Förenlighet* Ställs det oförenliga krav på dig från två eller flera personer? Figur 28. Rollförväntningar. *De frågor som bildar index rollförenlighet är omvända i analys och presentation. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning Mål och Roller Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 11 Figur 29. Individuell återkoppling, Rolltydlighet Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning Mål och Roller Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 11 Inkluderade frågor Av figur 30 framgår ingående frågor för att mäta verksamhetsmål, tydlighet och tillräckliga resurser. Specifik nivå Grundnivå Det finns klara verksamhetsmål i den verksamhet som jag arbetar i Tydlighet Min arbetsplats har tillräckliga resurser (t.ex. tid, pengar, utrustning, medarbetare) för att målsättningen skall fungera Resurser Figur 30. Verksamhetsmål Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning Mål och Roller Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 11 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen Mål och Roller Upplevs arbetets målsättning tillräckligt utmanande och tydlig? Är befintliga resurser tillräckliga för att uppnå god målkvalitet? Är medarbetarna tillräckligt informerade och delaktiga i arbetets målsättning? Är arbetsuppgifterna och ansvarsområden klart definierade? Tas idéer och förslag tillvara? Kan det uppstå konflikt på grund av krav mellan olika intressenter? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning, Organisationsklimat Version univ Sv3.1, 2007-08-13, Flik 12 Organisationsklimat Organisationsklimatet beskriver den sociala och emotionella atmosfären på arbetsplatsen. I det dagliga samspelet mellan människor i en organisation som består av strukturer och processer utvecklas beteendemönster, attityder och känslostämningar som tillsammans med en rad andra faktorer utgör organisationsklimatet. Även om få studier har gjorts som undersöker sambandet mellan organisationsklimatet, hälsa och välmående så visar de att olika typer av organisationsklimat inverkar på både hälsan och välmåendet. Frågor inkluderade i index Organisationsklimatet mäts med tre olika index; Socialt klimat, Innovativt klimat och Personalinriktat klimat. I figur 32 presenteras ingående frågor och index. I diagram figur 31 visas presentationen av staplarna. Det sociala klimatet har att göra med om arbetsklimatet är avslappnat, trivsamt, uppmuntrande, stödjande eller misstroget och misstänksamt. Ett innovativt klimat kännetecknas av att de anställda uppmuntras till att ta initiativ, göra förbättringar på arbetsplatsen och hur kommunikationen fungerar inom arbetsgruppen. Ett innovativt gruppklimat verkar föra med sig en ökad känsla av grupptillhörighet, tydligare mål och ökade sociala kontakter, även utanför gruppen. I ett innovativt klimat upplevs även arbetsbelastningen som lägre. Ett personalinriktat organisationsklimat kännetecknas av att personalen syns och uppmärksammas i organisationen samt belönas för ett väl utfört arbete. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Frågorna kommer från frågeformuläret QPSNordic (Dallner et al., 2000). Stapeldiagrammet är presenterat nedan. Figur 31. Gruppåterkoppling, Socialt stöd Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 1

2 AHA-metoden, Kartläggning, Organisationsklimat Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 12 Uppmuntrande och stödjande Specifik nivå Avslappnat och trivsamt Grundnivå Socialt klimat Misstroget och misstänksamt* Uppmuntras de anställda på din arbetsplats att göra förbättringar? Tar de anställda på din arbetsplats egna initiativ? Kommunicerar man tillräckligt med varandra på din arbetsplats? Belönas man för ett väl utfört arbete på din arbetsplats? Materiella belöningar (pengar och andra förmåner) Belönas man för ett väl utfört arbete på din arbetsplats? Immateriella belöningar (uppmuntran och annat stöd) 1 Innovativt klimat Personalinriktat klimat Organisations klimat I vilken utsträckning intresserar sig ledningen för personalens hälsa och välbefinnande? Tas de anställda väl omhand på din arbetsplats? Figur 32. Organisationsklimat, *Påståendet är omvänt i analys och presentation 1 Materiella och immateriella belöningar ingår ej i övergripande/generellt index. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 2

AHA-metoden, Kartläggning, Organisationsklimat Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 12 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen organisationsklimat Hur ser kommunikations- och informationsvägarna ut? Förekommer stöd från arbetskamrater och chefer? Finns det utrymme för initiativtagande och nytänkande? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 3

AHA-metoden, Kartläggning, Jämställdhet och jämlikhet Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 13 Jämställdhet och jämlikhet Jämlikhet är ett samlingsbegrepp som innefattar jämställdhet, jämlikhet mellan olika åldersgrupper och mellan anställda med olika nationellt ursprung. Jämställdhet handlar om kvinnors och mäns lika rätt i fråga om arbete, arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter. Jämlikhet ålder och jämlikhet etniskt ursprung ryms även i begreppet mångfald. Mångfald är ett relativt nytt begrepp i det svenska arbetslivet men börjar nu alltmer växa fram som ett särskilt strategiskt område. Grundläggande för mångfald är att acceptera att de anställda består av olika slags människor med olika erfarenheter. Mångfalden består i att det finns både synliga och icke synliga skillnader och inkluderar faktorer som bl.a. personlighet, bakgrund, kön, ålder och sätt att arbeta. En undersökning som gjorts i ett flertal EU länder visade att en individ som upplever sig bli behandlad lika oberoende av kön och ålder upplevde högre tillfredsställelse jämfört med dem som upplevde särbehandling. De som istället upplevde sig ojämlikt behandlad upplevde i högre grad olika typer av stress. Vid tolkning av stapeldiagrammen, figur 33, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Stapeldiagrammet presenteras nedan: Figur 33. Gruppåterkoppling av Jämställdhet och jämlikhet Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 1

AHA-metoden, Kartläggning, Jämställdhet och jämlikhet Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 13 Inkluderade frågor De frågor som ingår i området jämlikhet är jämställdhet, jämlikhet ålder och jämlikhet nationellt ursprung. I figur 34 presenteras de ingående frågorna. Specifik nivå Grundnivå Har du märkt någon ojämlikhet i behandlingen av män och kvinnor på din arbetsplats?* Jämställdhet Har du märkt någon ojämlikhet i behandlingen av äldre och yngre anställda på din arbetsplats?* Jämlikhet ålder Har du märkt någon i behandling ojämlikhet mellan anställda med olika nationella ursprung på din arbetsplats? * Jämlikhet etniskt ursprung Figur 34. Jämställdhet och jämlikhet, *Frågorna är omvända i analys och presentation. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 2

AHA-metoden, Kartläggning, Jämställdhet och jämlikhet Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 13 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen Jämlikhet Förekommer aktiva insatser för att förhindra ojämlikhet och i så fall vilka? Om inte, vilka typer av insatser skulle man kunna tänka sig att göra? Finns det personalpolitiska policydokument, t.ex. arbetsmiljöpolicy, jämställdhetspolicy? Är dessa dokument tillgängliga och kända för samtliga anställda? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 3

AHA-metoden, Kartläggning, Individrelaterade faktorer Version Univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 14 Individrelaterade faktorer Arbete/privatliv Under senare år har forskningen fokuserat på hur arbete och privatliv tillsammans påverkar individens beteende och välmående. Den individ som känner hög arbetstillfredsställelse har också större möjligheter till ett harmoniskt privatliv jämfört med den person som upplever arbetsstress eller konflikter på sin arbetsplats. Depression, oro, ökad alkoholkonsumtion, rökning och generella negativa hälsoproblem har angivits som hälsoeffekter rapporterade i samband med obalans mellan arbete och privatliv. Vid tolkning av stapeldiagrammet, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Stapeldiagrammet presenteras i Figur 35. Figur 35. Gruppåterkoppling av individrelaterade faktorer Inkluderade frågor I figur 37 presenteras frågan om samband mellan arbete och privatliv. Denna faktor ingår även i den individuella återkopplingen, figur 36, med benämningen Arbete/privatliv. Frågan är tagen från formuläret QPSNordic (Dallner et al, 2000). Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 1

AHA-metoden, Kartläggning, Individrelaterade faktorer Version Univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 14 Figur 36. Individuell återkoppling Specifik nivå Grundnivå Påverkar kraven i ditt arbete ditt hem- och familjeliv på ett negativt sätt?* Arbete/privatliv Figur 37. Balans arbete/privatliv. * Frågan är omvänd i analys och presentation. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 2

AHA-metoden, Kartläggning, Individrelaterade faktorer Version Univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 14 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen arbete/privatliv Upplevs arbetsbelastningen för hög? Förekommer konflikter i arbetsgruppen? Förväntas det att de anställda tar med sig arbete hem/arbetar övertid? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 3

AHA-metoden, Kartläggning, Individrelaterade faktorer Version Univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 14 Skicklighet i arbetet Skicklighet i arbetet handlar i stora drag om en individs upplevelse av sin förmåga att klara av sitt arbete. De aspekter som är inkluderade är upplevelsen av kvaliteten på utfört arbete, mängden arbete man får gjort, problemlösningsförmåga och relationer till arbetskamrater. Skicklighet i arbetet ger tillsammans med andra arbetsmiljöfaktorer värdefull information om arbetsförhållandena och är sannolikt en viktig faktor för hälsa och välmående. Vid tolkning av stapeldiagrammet, figur 35, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Frågor inkluderade i index De frågor som mäter skicklighet i arbetet presenteras i figur 38. Frågorna är tagna från formuläret QPSNordic (Dallner et al, 2000). Specifik nivå Grundnivå Är du nöjd med kvaliteten på det arbete du gör? Är du nöjd med den mängd arbete du får gjord? Skicklighet i arbetet Är du nöjd med din förmåga att lösa problem i arbetet? Är du nöjd med din förmåga att upprätthålla ett gott förhållande till dina arbetskamrater? Figur 38. Skicklighet i arbetet Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 4

AHA-metoden, Kartläggning, Individrelaterade faktorer Version Univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 14 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser. Observera att nedanstående punkter är diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. När???? Vad är problemet? Diskussionsämnen skicklighet i arbete Får du regelbunden feedback över dina prestationer, (vare de är positiva eller negativa)? Förekommer regelbundna personalmöten hos Er? Är dessa möten formella resp. informella? Hur ser arbetsbelastningen ut? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 5

AHA-metoden, Kartläggning, Individrelaterade faktorer Version Univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 14 Förutsägbarhet i arbetet Förutsägbarhet i arbetet handlar om individens möjligheter att förutse framtida krav och utvecklingstendenser i arbetet. Osäkerhet angående den egna arbetssituationen har visat sig spela en stor roll för hälsa och välmående. Många moderna strategier gör företagen effektivare men medför en allt lägre förutsägbarhet för de anställda. I en oförutsägbar situation måste individen behålla sin vaksamhet. Om denna vaksamhet löper jämsides med en ökad kroppslig beredskap kan den innebära en ökad påfrestning på den anställdes hälsa. Att ha hög kontroll över sitt arbete kan vara en förmildrande faktor. Förutsägbarhet är även en faktor som ingår i den individuella återkopplingen, se figur 36. Vid tolkning av stapeldiagrammet, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Stapeldiagram visas i figur 35. Frågor inkluderade i index De frågor som mäter förutsägbarhet i arbetet presenteras i figur 39. Specifik nivå Grundnivå Vet du vad som krävs för att du skall kunna få ett arbete som du anser vara attraktivt om två år? Vet du vilka nya kunskaper och färdigheter du bör skaffa för att kunna behålla ett attraktivt arbete om två år? Förutsägbarhet i arbetet Tror du att du om två år har ett arbete som du tycker är lika attraktivt som ditt nuvarande arbete? Figur 39. Förutsägbarhet i arbetet Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 6

AHA-metoden, Kartläggning, Individrelaterade faktorer Version Univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 14 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser. Observera att nedanstående punkter är diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. När???? Vad är problemet? Diskussionsämnen förutsägbarhet i arbetet Sker regelbunden information om pågående verksamhet och om eventuell omorganisation? Diskuteras eventuella förändringar gällande arbetsrutiner och kompetens? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 7

AHA-metoden, Kartläggning, Drivkrafter Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 15 Drivkrafter Drivkrafter som i nedanstående stapeldiagram, figur 40, består av 3 olika faktorer, nämligen motivation, arbetsengagemang och utmaning i arbetet. Dessa faktorer visar på individens arbetsvilja, hur centralt arbetet är för individen samt om individen upplever sitt arbete som en positiv utmaning och meningsfullt. Motivation Motivation syftar på en kraft som driver individer att göra sitt bästa i arbetet. De faktorer som påverkar motivationen kan vara av yttre (t.ex. lön, bonus) eller inre (t.ex. intresse, erkännande) karaktär. En individs motivationsnivå kan framförallt avläsas i om en individ tar egna initiativ, hur hårt en person arbetar, samt hur mycket tid som läggs ner på arbetet. Studier har visat att viktiga faktorer som påverkar arbetsmotivationen är arbetsintresse, positiv inställning till sitt arbete och att det finns utrymme för kreativitet. Stapeldiagram av Drivkrafter presenteras nedan i figur 40. Figur 40. Gruppåterkoppling Drivkrafter. Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 1

AHA-metoden, Kartläggning, Drivkrafter Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 15 Frågor inkluderade i index De frågor som mäter arbetsmotivation presenteras i figur 41. Vid tolkning av stapeldiagrammen, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Detta frågeformulär är utvecklat av Björklund, (2001). Specifik nivå Grundnivå Känner du dig motiverad för ditt arbete? Upplever du att arbetsuppgifterna stimulerar dig i ditt arbete? Motivation Skulle du vilja arbete färre antal timmar/ vecka om din ekonomi tillät det?* Hur många av månadens arbetsdagar känner du en stark vilja att arbeta? Figur 41. Motivation, *Frågan är omvänd i analys och presentation Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 2

AHA-metoden, Kartläggning, Drivkrafter Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 15 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen motivation Vad krävs för att öka motivationen? Hur skapas ett bra arbetsklimat? Upplevs arbetsuppgifterna som en utmaning och stimulerande? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 3

AHA-metoden, Kartläggning, Drivkrafter Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 15 Arbetsengagemang Arbetsengagemang visar hur centralt och viktigt arbetet är för individer. Att känna engagemang för sitt arbete skapar mening, vikt och betydelse åt det man gör. Forskning har visat att arbetsengagemang har koppling främst till mental hälsa/ohälsa. Frågor inkluderade i index De frågor som mäter arbetsengagemang presenteras i figur 42. Vid tolkning av stapeldiagrammet, se figur 40 i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. Detta frågeformulär är utvecklat av Kanungo (1982) och validerat på svenska av Sjöberg och Sverke(2000). Specifik nivå Grundnivå Flera av de viktigaste händelserna i mitt liv har med mitt nuvarande jobb att göra. De flesta av mina personliga mål jag sätter upp här i livet har med mitt nuvarande arbete att göra. Arbetsengagemang Jag tycker att mitt nuvarande arbete intar en central plats i mitt liv. Jag har starka band knutna till mitt nuvarande arbete, vilka skulle vara svåra att klippa. De flesta intressen jag har här i livet har med mitt nuvarande arbete att göra. Figur 42. Arbetsengagemang Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 4

AHA-metoden, Kartläggning, Drivkrafter Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 15 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen arbetsengagemang Är medarbetarna delaktiga i de mål som ställs för dem? Finns det utrymme för medarbetarna att ta egna initiativ till att utveckla sitt eget arbete? Har de anställda möjlighet att styra sitt egna arbete? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 5

AHA-metoden, Kartläggning, Drivkrafter Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 15 Utmaningar Utmaningar eller positiva utmaningar handlar om i vilken utsträckning medarbetare upplever att deras kunskap och färdigheter är till nytta i arbetet. Den visar också om medarbetaren tycker att deras arbete är meningsfullt samt att arbetet innebär en positiv utmaning. Ett arbete med positiva utmaningar har samband med hög arbetstillfredsställelse emedan ett arbete med låg upplevelse av meningsfullhet och positiva utmaningar har samband med sämre hälsa och stress. Frågor inkluderade i index De frågor som mäter utmaningar presenteras i figur 43. Vid tolkning av stapeldiagrammet, se figur 40, i samband med gruppåterkopplingen, skall staplarna läsas utifrån att höga poäng tolkas positivt/bättre, medan låga poäng tolkas negativt/sämre. De använda frågorna är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al., 2000). Innebär ditt arbete positiva utmaningar? Tycker du att ditt arbete är meningsfullt? Utmaningar Är dina kunskaper och färdigheter till nytta i ditt arbete? Figur 43. Utmaningar Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 6

AHA-metoden, Kartläggning, Drivkrafter Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 15 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen utmaningar Finns det utrymme för medarbetarna att ta egna initiativ till att utveckla sitt eget arbete? Har de anställda möjlighet att styra sitt eget arbete? Är det möjligt för den enskilde att följa hela arbetsprocessen, dvs ta del av andras arbete för att förstå helheten? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 7

AHA-metoden, Kartläggning Synen på egna universitetet Version univ Sv 3.1, 2007-08-22, Flik 16 Synen på det egna universitetet Synen på det egna universitetet handlar om huruvida den svarande tycker att det egna universitetet är bättre eller sämre jämfört med andra universitet i dagsläget, vilket visas i stapeln kvalitet. Det visar också huruvida den svarande tycker att det egna universitetet är mer eller mindre lovande vad gäller framtidsutsikter i jämförelse med andra universitet, vilket presenteras i staplen framtidsutsikter. Stapeldiagrammet presenteras i figur 44. Figur 44. Gruppåterkoppling Synen på det egna universitetet

AHA-metoden, Kartläggning Synen på egna universitetet Version univ Sv 3.1, 2007-08-22, Flik 16 Inkluderade frågor De frågor som ingår i staplarna kvalitet och framtidsutsikter presenteras i figur 45. Dess frågor är utvecklade av aha-gruppen. Specifiknivå Grundnivå Hur ser du på ditt universitet i dagsläget i förhållande till andra konkurrerande universitet? Kvalitet Hur ser du på ditt universitets framtidsutsikter i förhållande till - konkurrerande universitet? Framtidsutsikter Figur 45. Synen på det egna universitetet

AHA-metoden, Kartläggning, Hot och våld Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 17 Hot och våld Hot och våld Hot och våld innefattar allt från fysiskt våld till trakasserier i form av hot via brev eller telefon (AFS 1993:2). Våld kan leda till fysisk skada och/eller psykisk ohälsa som exempelvis stress eller oro, vilket i sin tur kan orsaka sjukfrånvaron på arbetsplatsen. Arbetsmiljöverket presenterade i sin arbetsmiljöundersökning 2005 att 13,7 procent hade blivit utsatta för våld/hot under de senaste 12 månaderna. Vissa branscher och yrkesgrupper är mer utsatta än andra. Bland anställda från sådana grupper kan nämnas kvinnliga socialsekreterare och kuratorer samt män inom polis- och säkerhetsverksamhet. Presentationsdiagrammet visas i Figur 46. Staplarna visar andelen i % som blivit hotad om våld eller utsatt för fysiskt våld. Varje stapel är uppdelad i tre olika alternativ, utom organisationen eller inom organisationen eller både och. Dessa frågor är tagna från formuläret COPSOQ (Kristensen et al, 2005). Figur 46. Gruppåterkoppling Hot och Våld Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning, Hot och våld Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 17 Inkluderade frågor De frågor som ingår i Hot och våld samt i Staplarna i diagrammet visar andelen i procent som har svarat att de blivit utsatta för hot om våld inom organisationen (ex kollegor, chefer, studenter etc.) eller/och utom organisationen (ex patienter, finansiärer, externa kollegor etc.) och utsatt för fysiskt våld inom organisationen ( ex kollegor, chefer, studenter etc.) eller/och utom organisationen (ex patienter, finansiärer, externa kollegor etc.) Obs! Dessa frågor presenteras endast på en övergripande företags-, organisationsnivå. Inkluderade frågor I figur 47 presenteras de ingående frågorna till staplarna Hot om våld och utsatt för fysiskt våld. Båda dessa staplar är uppdelade utom eller inom organisationen eller både och. Specifik nivå Grundnivå Har du under de senaste12 månaderna blivit utsatt för hot om våld på din arbetsplats? Hot om våld Har du under de senaste12 månaderna blivit utsatt för fysiskt våld på din arbetsplats? Utsatt för Fysisk våld Figur 47. Hot och våld Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning, Hot och våld Version univ Sv3.1, 2007-08-22, Flik 17 Diskussion Diskussionsämnen som kan vara användbara vid t ex avdelningsåterkoppling och övriga insatser exemplifieras nedan med diskussionsförslag. Det kan lika gärna finnas andra frågor som dyker upp vid en återkoppling eller insats. Det viktiga är att vara lyhörd för de synpunkter som uppkommer och att man har en bra dialog/diskussion som leder utvecklingsarbetet framåt. Hur ofta???? I vilken situation? Diskussionsämnen Hot och våld På vilket sätt kan vi förändra vårt arbetssätt för att minimera risken för hot och våld? Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet

AHA-metoden, Kartläggning, Mobbning och trakasserier Version univ Sv3.1, 2007-08-13, Flik 18 Mobbning och trakasserier Mobbning (trakasserier, kränkande särbehandling) förekommer på en del arbetsplatser där enskilda individer såväl som grupper kan bli utsatta. För att kalla något mobbning skall den kränkande särbehandlingen ske vid upprepade tillfällen under en längre period och personen som är utsatt för detta upplever att hon/han har svårigheter att försvara sig. Det räknas inte som mobbning om två lika starka personer har en konflikt eller om det bara gäller en enda händelse. Mobbning och trakasserier som pågår systematiskt och konsekvent har visat sig medföra en ökad ohälsa, både fysisk och psykisk samt en lägre tillfredsställelse på jobbet. Jämställdhetslagen säger följande om trakasserier. En arbetsgivare får inte diskriminera en arbetssökande eller en arbetstagare genom trakasserier p.g.a. kön eller genom sexuella trakasserier. Med trakasserier p.g.a. kön avses ett uppträdande i arbetslivet som kränker en arbetssökande eller arbetstagares värdighet som har samband med kön. Med sexuella trakasserier avses ett uppträdande i arbetslivet av sexuell natur som kränker en arbetssökande eller arbetstagares värdighet (Jämställdhetslagen 16 a ). Inkluderade frågor Frågorna om mobbning och trakasserier är ursprungligen hämtade från QPS Nordic men är modifierade och anpassade för AHA-metodiken. För att vara säker på att de som svarar på frågorna förstår innebörden av mobbning och trakasserier har en definition av begreppet lagts in i anslutning till frågorna. De frågor som mäter mobbning och trakasserier presenteras i figur 51. Resultatet är uppdelat i två delar där den ena stapeln som presenteras är Iakttagit vilket syftar på om man lagt märke till om någon blivit utsatt för mobbning/trakasserier på arbetsplatsen. Stapeln är sedan uppdelad på vilken typ av mobbning/trakasserier som förekommit, dvs. Sexuella trakasserier eller Annan typ av mobbning/trakasserier. Den andra stapeln visar om personen Själv blivit utsatt för mobbning/trakasserier på arbetsplatsen. Även den stapeln är i sin tur uppdelad på vilken typ av mobbning/trakasserier, Sexuella trakasserier eller Annan typ av mobbning/trakasserier, som har förekommit. Observera att staplarna i diagrammet, vid gruppåterkopplingen, visar andelen i procent som iakttagit eller själv blivit utsatt för mobbning och trakasserier. Frågorna är utvecklade av QPSNordic (Dallner et al, 2000). Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 1

AHA-metoden, Kartläggning, Mobbning och trakasserier Version univ Sv3.1, 2007-08-13, Flik 18 Stapeldiagram visas i figur 50. Obs! Presenteras endast på en övergripande företags- och organisationsnivå. För att garantera anonymiteten måste storleken på gruppen vara minst 30 personer. Figur 50. Gruppåterkoppling Mobbning och trakasserier Metod utvecklad av AHA-gruppen, Sektionen för Personskadeprevention, Karolinska Institutet 2