Chefen & Utvecklingssamtalen

Chefen & Utvecklingssamtalen

INNEHÅLL Delat ansvar 4 Utvecklingssamtalet 5 Innan samtalet 6 Under samtalet 8 Utvecklingssamtal i grupp 15 Källor & Boktips 18 Ledarna maj 2011 2

På nästan alla arbetsplatser förväntas du som chef genomföra samtal i syfte att utveckla medarbetare och verksamhet. Till skillnad från de dagliga samtal du har med dina medarbetare ger utvecklingssamtalet tillfälle att samtala ostört. Det är ett tillfälle att få överblick, stämma av ömsesidiga förväntningar och att ge varandra återkoppling på perioden som gått. I den här skriften finns förslag på checklistor för dig som inte har tillgång till material i din egen verksamhet. Du som redan har material att använda kan kanske hitta något som du vill komplettera med. Använd våra exempel på det sätt som passar dig! 3

Delat ansvar Din roll som chef är att ge sammanhanget. Du förmedlar målen för verksamheten och ska tillsammans med dina medarbetare diskutera vad de betyder för er del av verksamheten så att var och en kan se sin roll i ett större sammanhang. Din uppgift är också att delge medarbetaren dina förväntningar på henne. Vad förväntar du dig i form av resultat, kompetens, kvalitet? Hur fungerar ert samarbete? Vad ser du som viktigast i jobbet? Vilka utmaningar står ni inför och vad kommer det att kräva av din medarbetare? Vilken utveckling vill du se hos din medarbetare? Som chef sitter du inte inne med svaren på hur var och en av dina medarbetare bäst bör utvecklas vidare. Din uppgift är att ställa frågor och föra en dialog med medarbetaren om hennes drivkrafter och hur de kan användas i er verksamhet. Det kan till exempel handla om att fråga: l I vilka situationer och sammanhang fungerar du som bäst? l När känner du dig inspirerad och engagerad? l Vad upplever du som mest positivt i ditt yrke? Ju tydligare du kan uttrycka dina förväntningar, desto lättare blir det för din medarbetare att se vad hon kan bidra med. Din medarbetares uppgift är att själv komma med tankar och idéer om hur arbetet kan utvecklas, vilka förbättringar som behöver göras, och inte minst vad hon själv kan och vill bidra med. Traditionellt har kompetensutveckling handlat mycket om att jämföra medarbetarens kompetensprofil med de krav som arbetet ställer och sedan arbeta med det gap som uppstår. Fokus ligger på att hitta bristerna och sedan försöka bota dem. Ett omvänt synsätt innebär istället att lägga kraften på att utveckla de styrkor man har. Genom att utveckla redan starka sidor kan medarbetaren nå mycket längre än om hon bara arbetar med att stärka sina svagare sidor. 4

Utvecklingssamtalet en grund för lönesamtalet Sätter du lön på dina medarbetare? Förutsättningen för att du ska kunna genomföra bra lönesamtal är att du har genomfört bra utvecklingssamtal! Din uppgift som lönesättare är att få medarbetaren att förstå hur hon kan påverka sin lön, vilka kriterier som styr lönebedömningen och vilka förväntningar du har. Utvecklingssamtalet är ett bra tillfälle att göra det. Ofta känns det också naturligt att utvärdera och titta tillbaka innan fokus vänds mot framtiden. Nya mål måste relateras till det som hänt och utgå från var medarbetaren befinner sig kompetens- och resultatmässigt. Mål som mäter vad som ska göras, till exempel ekonomiska mål eller produktionsmål är lätta att sätta och lätta att mäta. Men för att spegla hela arbetet är det viktigt att också arbeta med mål som inte är direkt mätbara, som ofta handlar om hur saker görs. Det kan till exempel handla om kompetens, kvalitet, kundtillfredsställelse eller samarbete. En del sådana mål är inte mätbara utan måste bedömas. Ett tips för att underlätta bedömningen är att ni diskuterar och försöker kommer överens om hur ni ska följa upp målen redan när ni sätter dem. Ibland inkluderar man också diskussion om ny lön i utvecklingssamtalet. Risken är att diskussionen om pengar överskuggar och stör samtalet. Det gör det svårare att skapa en trygg och öppen dialog. Ämnet lön är för många laddat och känsligt. Det är väldigt lätt för medarbetaren att känna sig i underläge. Medarbetaren blir bedömd och lönen uppfattas som ett kvitto på den bedömningen. Därför är det bättre att prata lön i ett separat samtal. Ofta äger utvecklingssamtalet rum en gång om året. I en verksamhet som förändras snabbt kan det finnas skäl att ha samtalen oftare. Dina medarbetares behov kan också se olika ut, en nyanställd kan behöva tätare samtal än en erfaren medarbetare. Fundera igenom hur ofta du vill ha det. 5

Innan samtalet Utvecklingssamtalet kräver förberedelser. Om båda parter får möjlighet att förbereda sig så är chansen större att det blir ett bra samtal. Du visar att utvecklingssamtalet är viktigt genom att själv vara väl förberedd. Avsätt gott om tid. Boka in samtalet i god tid och ge din medarbetare frågor att tänka igenom. Checklista Chefens förberedelser q Gå igenom medarbetarens arbetsuppgifter och ansvarsområden, skaffa dig en uppfattning om medarbetarens resultat under det gångna året. q Vilka utmaningar står ni inför i verksamheten? q Hur kommer de utmaningarna att påverka medarbetarens arbetsuppgifter? q Vad innebär verksamhetens mål det kommande året för arbetsgruppen och medarbetaren? q Hur ser du på medarbetarens roll och möjligheter på längre sikt? q Vilka är medarbetarens utvecklingsbehov för att få stöd i arbetet med att nå framtida mål? q Hur är relationerna med omgivningen, med kollegor och med dig som chef? 6

Checklista Medarbetarens förberedelser Syftet med utvecklingssamtalet är att titta både tillbaka och framåt. Det ska handla om mål, resultat, arbetsklimat och din utveckling. För att samtalet ska ge både dig och din chef så mycket som möjligt är det viktigt att du funderar på frågorna och noterar sådant som du vill ta upp. q Vilka är mina huvudsakliga arbetsuppgifter? q Vad är mest positivt/negativt med mina nuvarande arbetsuppgifter? q Är det något jag är oklar över? q Hur har jag levt upp till de mål som gäller? Ge gärna exempel. q Vilka förändringar vill jag uppnå när det gäller arbetsuppgifter eller arbetsmetoder? q Hur väl svarar mina kunskaper och erfarenheter mot de krav som ställs? q Vilken kompetensutveckling behöver jag? q Har jag kompetens som jag inte använder? q Hur vill jag utvecklas på lite längre sikt? q Hur fungerar mitt samarbete med andra? q Hur upplever jag arbetsklimatet? q Vilken feedback vill jag ge till min chef? 7

Under samtalet n Sitt ostörda och i en bekväm miljö n Inled med att klargöra syftet med samtalet och hur det ska gå till n Starta med att återkoppla till förra samtalet n Använd en samtalsagenda n Kom överens om vilka spelregler som gäller hur ni ska hantera sådant som kommer fram n Avbryt inte lyssna! n Undvik att falla in i skitprat och skvaller. Hantera olika medarbetare Vissa medarbetare känner sig väldigt obekväma i samtalssituationen. Det kan bero på rädsla, ovana eller på att medarbetaren inte litar på dig och på hur du kommer att handskas med det du får veta. Medarbetaren kan vara omotiverad, kanske efter dåliga erfarenheter från tidigare samtal. Din uppgift är att försöka motivera personen att prata. Några sätt att göra det är att l berätta varför du vill ha samtalet, vad syftet är l ge medarbetaren möjlighet att förbereda sig l använda öppna frågor (se avsnittet om frågeteknik). Ett motsatt bekymmer kan vara den medarbetaren som pratar för mycket. En del människor är mer pratsamma än andra, men en orsak kan vara att personen genom att prata själv hela tiden undviker att komma in på något hon inte vill tala om. Det du kan göra är att bestämt föra in samtalet på det du vill tala om genom att l be personen hålla sig till ämnet l ställa mer specifika frågor l använda en mötesagenda som kan hjälpa dig att avbryta prat om ovidkommande saker. Måste man prata om allt? En del chefer kan bli helt tysta och inte veta vad de ska säga när en medarbetare börjar berätta om privata bekymmer som skilsmässa, sjukdom eller dödsfall i familjen. En sådan tystnad kan upplevas som sårande. Därför är det viktigt att du lyssnar och visar din medkänsla. Var inte rädd att ställa frågor om det som hänt. Dina frågor speglar engagemang och deltagande. Var dock vaksam på och respektera signaler från medarbetaren om hon inte vill prata om det som hänt. l Fråga om du kan hjälpa medarbetaren på något sätt l Fråga hur ni kan underlätta för honom/henne att klara av sitt arbete l Fråga om du ska hjälpa till med att berätta för arbetskamraterna l Visa din uppskattning över att han/hon ville berätta om vad som hänt. 8

Checklista Exempel på innehåll i utvecklingssamtalet Arbetssituation Arbetsuppgifter och arbetsinnehåll Arbetsmiljö Idéer till förändringar Kompetens Långsiktig utveckling Relationer Nya åtaganden/mål Uppföljning av åtagande/mål Relation chef medarbetare glädjeämnen och bekymmer klimat, trivsel, arbetsbelastning ansvar och befogenheter stöd och återkoppling utmaningar, utvecklingsområden tekniskt stöd, verktyg, ljud, ljus mm idéer till förändringar/förbättringar av arbetsuppgifter eller arbetsmetoder i vilken utsträckning används kompetensen? outnyttjad kompetens? något som behöver utvecklas och i så fall hur? intresse och ambitioner på lite längre sikt till kollegor i den egna gruppen till andra delar av verksamheten utvecklingsmål, kompetensmål hur och när ska målen följas upp och utvärderas? vilka kriterier ska användas för att bedöma arbetsprestation och resultat? hur ska bedömningarna göras? feedback och förväntningar på chefen Summering och utvärdering av samtalet 9

Våga tala om obekväma saker Ett bra utvecklingssamtal har balans mellan sakfrågor och frågor som handlar om relationer och samarbete. Att samtala om sakfrågor, fakta och utbildning är ofarligt och känns bekvämt. Men för att utvecklingssamtalet ska bli värdefullt och leda till utveckling krävs att ni vågar ta risker, vara öppna, bjuda på er själva och vågar samtala också om ämnen som kan känns mer obekväma och som många därför undviker. Det kan handla om relationer och samarbete mellan er båda, mellan kollegor i gruppen eller med andra delar av verksamheten, era värderingar eller attityder. Att ta upp sådana frågor känns för många svårt, för personligt eller t o m tabu. Hur svårt det känns beror på era personligheter, relationen mellan er, vilken erfarenhet och vana ni har, men också kulturella värderingar. Som du frågar Frågorna är det som för samtalet framåt. Det finns några grundregler som kan vara bra när man ställer frågor, till exempel att ställa en fråga i taget. Det är vanligt att vi staplar frågorna på varandra och den som ska svara blir förvirrad. Om du ställer flera frågor samtidigt tenderar personen att svara på den sista frågan. Lyssna på svaren, ta det lugnt och ös inte på med fråga efter fråga. En annan bra grundregel är att våga vara tyst medan den du frågat får tid att fundera på sitt svar. Öppna frågor som inleds med frågeord signalerar att du verkligen vill veta hur den andre ser på saken. De ger utrymme att berätta utan att du styr vilket svar du vill ha. Genom att använda följdfrågor, som också de är öppna så kommer du att få ännu mer information. 10

Öppna frågor ger utförliga svar Hur trivs du med dina arbetsuppgifter? Slutna frågor ger oftast ja- eller nej-svar Trivs du med dina arbetsuppgifter? Ledande frågor ger ofta förväntade svar. Du verkar trivas med dina arbetsuppgifter. Använd frågor som Följer upp Vad är det som gör uppgiften så intressant? Klarlägger Menar du att du känner osäkerhet inför uppgiften? Reflekterar Hur skulle du vilja förändra den uppgiften? Ibland kör samtalet fast, till exempel i sådant som inte fungerar på arbetsplatsen. Då kan du ha nytta av att jobba med hypotetiska frågor som exempelvis Om du fick bestämma över arbetsfördelningen hur skulle den då se ut? Hur skulle du vilja att ert samarbete såg ut om du fick önska? Med en person som är väldigt problemorienterad kan det vara bra att försöka vända på problemet och söka situationer när problemet inte uppstår. Finns det tillfällen när problemet inte förekommer? Kan du komma på något tillfälle då du inte hade problem med? Ett annat sätt att få en ny vinkel på ett problem eller en situation kan vara att föra in en eller flera andra personer, till exempel Om du var i NN:s kläder, hur skulle du göra då? Hur skulle NN beskriva din situation? VAD ÄR DET SOM GÖR UPPGIFTEN SÅ INTRESSANT? Ett bra sätt att stärka en medarbetare är att jobba med framgångsfrågor som När kände du dig senast nöjd med Vad var det som gjorde att det gick så bra..? 11

Feedback Feedback innebär att få en reaktion på det man gör, positiv eller negativ. Om reaktionen uteblir vet vi inte om det vi gör är rätt eller fel, bra eller dåligt eller om något behöver förändras. Alla behöver feedback, inte minst du som är chef. I en bra dialog ingår konstruktiv feedback som en naturlig del. Konstruktiv feedback har ett positivt syfte och l ges direkt till den som berörs och ges i jagform l beskriver vad du ser personen göra, sakligt och fritt från värderande uttryck l ges så snart lämpligt tillfälle finns l handlar om sådant som går att påverka l ger mottagaren möjlighet att beskriva sin syn. När du använder jag-budskap talar du om för en annan person hur du uppfattar hans beteende och hur beteendet påverkar dig. Du utgår från dig själv, utan att för den sakens skull värdera den andre. Genom att använda jag-budskap blir du tydlig och markerar vad du står för. Formel för kritik Något av det svåraste med att ge feedback är att vara tydlig och inte linda in budskapet utan att det för den skull blir kränkande. Formel för kritik är ett enkelt sätt att säkra att du får fram det du vill säga på ett sätt som underlättar för mottagaren att förstå och ta kritiken till sig. 1. Beskriv vad du ser eller hör. 2. Uttryck vad du känner. 3. Beskriv konsekvenserna och varför du reagerar som du gör. 4. Ange önskad förändring. Feedback på ditt chefskap Feedback från medarbetarna är ett kraftfullt sätt att utveckla sig i ledarrollen och som vi tyvärr använder alldeles för lite. För att du ska dra nytta av återkopplingen så behöver du helst få den regelbundet och på ett strukturerat sätt. Utvecklingssamtalet är ett tillfälle där du naturligt kan väva in feedback. Var medveten om att en del medarbetare kan tycka att det känns obekvämt att ge dig feedback. Det beror helt på vilken kultur ni har på er arbetsplats. Nyckeln är att lyssna och ta till dig av det du får ta emot och framför allt undvik att börja förklara eller gå i försvar. Några sätt att öppna upp för feedback kan vara att ställa frågor som: l Hur skulle du hantera situationen om du var i mina kläder? l Vilka råd vill du ge mig? l Vad tycker du att jag behöver bli bättre på för att vår arbetsgrupp ska fungera bättre? l Hur ser du på min förmåga att följa upp, delegera, osv? Några fallgropar att se upp med Prata mindre själv låt medarbetaren ta utrymme. Som chef är det väldigt lätt att, i bästa välvilja, börja argumentera och förklara. Risken är att du lägger beslag på det mesta av tiden själv. En bra dialog förutsätter att du lyssnar och ställer frågor, vänder och vrider, stämmer av och sammanfattar. Det är också lätt att hamna i intervjuarrollen. Genom att ställa öppna frågor och lyssna aktivt kan du förebygga att samtalet blir en intervju, eller i värsta fall upplevs som ett förhör. Exempel: När du... inte tar fram materialet i tid så känner jag mig... besviken och resultatet är... att jag blir osäker på om jag kan lita på att du kommer att hålla dina löften framöver. Jag vill att du... säger till i god tid om du har problem med att hinna med det du lovat att göra. 12

13

Du blir problemlösare En fallgrop är att du som chef går in och försöker lösa problem som medarbetaren presenterar. Du kanske känner att du måste agera så för att vara en bra chef. Dina behov av att prestera och vara duktig tar över samtalet. Var därför försiktig med att ta på dig arbetsuppgifter under samtalet. Kanske medarbetaren kan göra något för att lösa problemet själv? Det kan också handla om en medarbetare som uttrycker önskemål om utveckling som du har svårt att tillgodose, av ekonomiska eller organisatoriska skäl. Om du upplever att trycket och förväntningarna är svåra att hantera kan du tänka på att du inte alltid måste ge svar med en gång. Det är ok att be att få återkomma, men se till att du verkligen gör det. Efter samtalet summerar ni vad ni har kommit överens om. Fundera själv på hur det gick vad gick bra och vad kan du göra annorlunda? Följ upp! Se till att båda får del av dokumentation som ni gör. 14

Utvecklingssamtal i grupp Att genomföra utvecklingssamtal i grupp kan vara en start innan ni går in i de individuella utvecklingssamtalen. Syftet är inte att ersätta de individuella samtalen utan att komplettera. Vissa frågor är lämpliga att samtala om i grupp, andra hör bättre hemma i ett individuellt samtal. I bästa fall kan en gruppdialog ge en gemensam bild av er verksamhet inför de individuella samtalen. Det kan också ge en möjlighet till större förståelse för varandras arbete, för verksamheten i stort och en kreativare dialog om vad som behöver förbättras. De individuella samtalen kan också bli effektivare genom att ni snabbare kommer att samtala om medarbetaren. Det kan vara ett sätt att underlätta samtalen för den chef som har en stor personalgrupp. Det finns några saker att tänka på: n En förutsättning för att gruppsamtal ska fungera är att gruppen har ett gemensamt uppdrag och gemensamma mål. n Gruppsamtalet kan fungera i mindre grupper om cirka 5-9 personer. Du som chef bör själv vara samtalsledare och hålla samman och driva processen framåt. I en större enhet är det lämpligt att dela upp er i mindre grupper med en samtalsledare i varje grupp. Summera sedan tillsammans. Som samtalsledare har du också ett ansvar för att alla får möjlighet att komma till tals och att inte låta de pratsamma bre ut sig alltför mycket. n Hur bra samtalet blir beror på gruppens mognad, vilken tillit och vilket förtroende som finns både mellan gruppens medlemmar och för dig som chef. Men också en ovan grupp kan få ut en hel del av gruppsamtalet om ni arbetar med förberedda och genomtänkta frågor. n Lämpligt att ta upp i en gruppdialog kan vara övergripande mål, enhetens mål, utvecklingsområden, nya utmaningar, er kompetens och kompetensbehov och förbättringsområden. Efter hand kan det också gå att ta upp frågor om samarbete och relationer inom gruppen och till andra enheter. n Att inventera och värdera alla arbetsuppgifter som ni genomför kan vara en väldigt nyttig övning att börja med. På nästa uppslag finns förslag på frågeställningar du kan använda i utvecklingssamtal med gruppen. 15

1 Nuläge m Vad har fungerat bra i verksamheten? m Vad känner ni er stolta och nöjda med? m Vad har fungerat mindre bra varför? m Vilka har förväntningar och krav på er i arbetet vilka är era kravställare? m Vad förväntar de sig av er? m Hur fungerar samarbetet inom gruppen? m Hur fungerar samarbetet med andra enheter? 1. Nuläge 2. Blicka framåt 16

3 Förbättringsområden m Vad behöver ni utveckla/förändra arbetsformer, arbetsuppgifter m m? m Vad behöver ni bli bättre på för att klara de krav som finns idag och i framtiden? m På vilket sätt behöver ni utveckla ert samarbete internt/externt? m Har ni kompetens i gruppen som ni inte använder? 2 Blicka framåt m Hur kommer verksamhetens mål att påverka ert arbete det närmaste året? m Vilka nya utmaningar ser ni och vad kommer de att innebära för ert arbete? m Hur vill ni att era kunder/brukare ska uppfatta er? 3. Förbättringsområden 17

Källor & Boktips Svåra medarbetarsamtal, en handbok för chefer Åsa-Mia Fellinger, Svenska Förlaget (ISBN 91-7738-680-9) Chefen som kunde tala med medarbetare Åsa-Mia Fellinger, Schibsted förlagen (ISBN 97891-7738-753-4) Uppskattande samtalskonst Susanne Bergman, Camilla Blomqvist, Mareld (ISBN 9188872602) Utvecklingssamtal och andra samtal som ledningsinstrument Greger Jönsson, Norstedts Juridik AB, (ISBN 91-39-10474-5) Samtal som utvecklar Marika Ronthy-Östberg och Suzanne Rosendahl, Liber ekonomi (47-04584-1) 18

19

På nästan alla arbetsplatser förväntas du som chef genomföra samtal i syfte att utveckla medarbetare och verksamhet. Till skillnad från de dagliga samtal du har med dina medarbetare ger utvecklingssamtalet en möjlighet att lyfta blicken från vardagen och få överblick över arbetssituationen. Det är också ett tillfälle att stämma av förväntningar och ge varandra återkoppling. I den här skriften finns tips, råd och checklistor för hur du kan förbereda och genomföra samtalen, samt vad du kan tänka på för att höja kvalitén i samtalet. Besöksadress: S:t Eriksgatan 26. Postadress: Box 12069, 102 22 Stockholm. Tel: 08-598 99 000. Fax: 08-598 99 010. Ledarnas servicecenter: 0200-87 11 11. www.ledarna.se