Ekonomihögskolan Växjö Universitet VT06 Prestationsmätning En studie av processer och nyckeltal för inre effektivitet inom butikskedjan XY Kandidatuppsats i företagsekonomi Ekonomistyrning, FEN 330:2, VT-06 Författare: Benjamin Kibebe Jörgen Emanuelsson Lena Svensson
Förord Handledare: Elin Funck Vi skulle vilja tacka alla som varit inblandade vid skapandet av denna uppsats. Först och främst vill vi rikta ett stort tack till Elin Funck, vår handledare på Ekonomihögskolan vid Växjö universitet. Du har hjälpt oss med värdefulla synpunkter och råd samt gett oss stöd och uppmuntran genom hela uppsatsens gång. Vi vill även tacka alla medarbetare och chefer som har ställt upp och tagit sig tid att svara på våra intervjufrågor trots att ni alla har mycket att göra. Ert samarbete har varit väldigt värdefullt för oss och utan er hjälp hade vi inte haft möjlighet att genomföra denna studie. Växjö, maj 2006 Jörgen Emanuelsson Benjamin Kibebe Lena Svensson 2
Sammanfattning Kandidatuppsats i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Växjö universitet, ekonomistyrning, FEN 330:2, VT 2006 Författare: : Jörgen Emanuelsson, Benjamin Kibebe och Lena Svensson Handledare: Elin Funck Titel: Prestationsmätning En studie av nyckeltal för inre effektivitet inom butikskedjan XY Bakgrund: De icke-finansiella prestationsmåtten har idag kommit att öka i betydelse, detta till följd av att företaget ständigt måste öka sin effektivitet på grund av den ökade konkurrensen på marknaden. I dagsläget så har XY bra kontroll och uppföljning på sina finansiella prestationer men har en del problem när det gäller att kontrollera och följa upp sina icke-finansiella prestationer. Vid mätning av icke-finansiella prestationer så är det många aspekter man måste ta hänsyn till och i vår studie så ska vi bl. a belysa viktiga delar man måste ta hänsyn till samt komma med förslag till nyckeltal för prestationsmätning. Det här fallet handlar om hur viktigt det är att välja rätt prestationsmått och hur viktigt det är att dessa mått verkligen stödjer företagets strategi och vision. Syfte: Syftet med denna uppsats är att beskriva hur ett företaget som är verksamt inom modebranschen går tillväga för att mäta prestationer. Vi kommer även att ge förbättringsförslag till de nuvarande nyckeltalen för att man på ett bättre sätt ska kunna uppnå sina visioner och målsättningar. Avgränsningar: Vi har valt att avgränsa oss till de interna processerna inom design och produktavdelningen på XY. Metod: Vi har genomfört en fallstudie på företaget XY. För att kunna besvara uppsatsens frågeställning så har vi intervjuat personer med olika befattningar inom koncept och 3
produktutvecklingsavdelningen. Den empiriska datan har vi lagt upp i samma struktur som teoridelen för att man lättare ska kunna jämföra dem mot varandra. Huvudpunkterna här är ekonomistyrning och prestationsmätning. Uppsatsens resultat och slutsatser har vi fått fram genom analysen vi har gjort av teori kontra empiridelen. Resultat, slutsatser: Efter att ha gjort vår undersökning så har det visat sig att företaget i fråga har en bra kontroll och uppföljning inom sina finansiella prestationer som också är väl relaterade till företagets vision och strategi. När det gäller de icke-finansiella prestationerna så finns det mycket mer att jobba med. Brister ligger främst i att man inte har lagt tillräcklig energi på denna punkt. Vi anser att företag behöver jobba mer med att identifiera kritiska aktiviteter inom företag och därefter utveckla fler nyckeltal som stödjer företaget vision och strategi. Förslag till fortsatt forskning: En jämförande studie mellan XY och andra företag inom samma bransch, samt mellan flera olika företag inom olika branscher för att se om det finns likheter eller skillnader i sättet man mäter sina prestationer och var man lägger sitt fokus. Nyckelord: Prestationsmätning, ekonomistyrning, icke-finansiella nyckeltal, processer, värdekedja, vision och strategi. 4
Innehållsförteckning 1. Inledning... 8 1.1 Bakgrund... 8 1.2 Problemdiskussion... 8 1.3 Forskningsfråga... 10 1.4 Syfte... 10 1.5 Avgränsningar... 10 1.6 Disposition... 10 2. Metod... 11 2.1 Vetenskapligt förhållningssätt... 11 2.1.1 Positivism... 11 2.1.2 Vårt vetenskapliga synsätt... 11 2.2 Vetenskaplig angreppssätt... 12 2.2.1 Deduktion och induktion... 12 2.2.2 Vårt vetenskapliga angreppssätt... 12 2.3 Fallstudien som undersökningsmetod... 12 2.4 Val av fallstudieföretag... 13 2.5 Datainsamling... 14 2.5.1 Primärdata... 14 2.5.2 Sekundärdata... 14 2.6 Intervjumetod... 15 2.6.1 Val av intervjupersoner... 16 2.7 Kvalitetskriterier... 16 2.7.1Studiens trovärdighet... 17 2.8 Forskningsprocessen/ tidplan... 19 3 Teori... 20 3.1 Ekonomistyrning... 20 3.1.1 Traditionella metoden... 20 3.1.2 Interna värdekedjan... 21 3.1.3 Ekonomistyrningens syfte... 24 3.2.1 Prestationsmått... 25 5
3.2.2 Olika typer av mått... 30 3.3 Analysmodell företag XY... 32 4. Empiri... 34 4.1 Företaget... 34 4.1.1 Historia... 34 4.1.2 Nutid... 35 4.2 Ekonomistyrning... 35 4.2.1 Traditionella metoden... 35 4.2.2 Interna värdekedjan... 38 4.2.3 Ekonomistyrningens syfte... 42 4.3 Att mäta prestationer... 43 4.3.1 Prestationsmått... 43 4.3.2 Olika typer av mått... 44 4.4 Sammanfattning empiri... 45 5. Analys... 47 5.1 Ekonomistyrning... 47 5.1.1 Traditionella metoden... 47 5.1.2 Interna värdekedjan... 48 5.1.3 Ekonomistyrningens syfte... 51 5.2 Att mäta prestationer... 52 5.2.1 Prestationsmått... 52 5.2.2 Olika typer av mått... 53 5.3 Sammanfattning Analys... 56 6 Diskussion... 57 6.1 Slutsats... 57 7 Källförteckning... 59 7.1 Litteratur... 59 7.2 Artiklar... 60 8 Intervjuer... 61 8.1. Intervjufrågor... 61 8.1.1 Vision, affärsidé och strategi... 61 8.1.2 Hur ser arbetssättet ut (Värdekedjan)... 61 8.1.3 Prestationsmätning... 61 8.1.4 Nyckeltal... 62 6
8.1.5 Tidigare system... 62 8.1.6 Organisationen... 62 9 Bilagor... 63 9.1 Omsättningsrapport butik och total, (bilaga 1)... 63 9.2 Försäljningsrapport för varumärke, varugrupp och modeller (bilaga 2)... 63 9.3 Rapport varumärkesutveckling, (bilaga 3)... 64 9.4 Rapportgenerator i it system, (bilaga 4)... 64 9.5 Prognosmodell för varugruppsutveckling, (bilaga 5)... 65 9.6 Produktkalkyl, (bilaga 6)... 65 7
1. Inledning Detta kapitel innehåller bakgrund, problemdiskussion, syfte, avgränsningar, metod och forskningsprocessen/tidplan. 1.1 Bakgrund Många av dagens finansiella informationssystem är alldeles för historiska, för aggregerade eller förvränger informationen för att kunna tillämpas som ett bra verktyg för kontroll, planering och beslutstöd inom företagets processer. Dessa system är ofta uppbyggda för att skapa olika periodbokslut istället för att mäta det ekonomiska mervärdet som skapas inom ett företaget under en viss period. Systemen är dessutom till mindre hjälp när det gäller att reducera kostnader, utveckla produkter eller att öka på produktiviteten inom företagen. Företagsledare som enbart förlitar sig på finansiella periodsiffror blir ofta isolerade från de värdeskapande processernas som ligger till grund för företaget framtid. Kraven på kortsiktiga finansiella resultat kan leda till att företagsledare drar ner på de långsiktiga investeringar vilket till slut missgynnar företagens framtida utveckling (Johnson & Kaplan 1987, sid. 1-3). I dagens ekonomiska klimat med en stenhård konkurrens och snabba produktförändringar måste kontrollsystemet stödja en detaljerad och nutida kostnadskontroll, mäta och förbättra produktiviteten och påvisa förbättringar inom produktionsprocesserna. Med vitala delar som planering, kontroll, information, kommunikation, motivation och utveckling är kontrollsystemet en mycket viktig del för att strategin och visionen skall uppnås och att en bra konkurrenskraft skall kunna bibehållas inom företaget (Johnson & Kaplan 1987, sid. 4). En viktig del är att basera företagets styrsystem på en så bred bas av icke finansiella nyckeltal som möjligt. Dessa nyckeltal skall vara anpassade och länkade till företagets strategi och vision och komma från olika avdelningar inom företaget. När det gäller nyckeltal för produktutvecklande och innovativa företag skall man anpassa dessa för att effektivt kunna mäta just produktutvecklingen och lanseringen av nya produkter (Johnson & Kaplan 1987, sid. 258). 1.2 Problemdiskussion Det här fallet handlar om hur viktigt det är att välja rätt prestationsmått och att dessa verkligen stödjer företagets strategi och vision. Det traditionella ekonomisystemets finansiella mått kan 8
ibland sakna mening för vissa delar av organisationen och det kan vara svårt för de anställda att se sambandet mellan just deras arbetsuppgift och olika finansiella kvartals- och månadsrapporter (Olve, Roy & Wetter 1999, sid. 28). Information som kostnader, intäkter och lönsamhet utgör ofta grunden för företagens beslutsfattande. Problemet med denna information är att den enbart fokuserar på inträffade historiska händelser och säger nästan ingenting om företagets framtid. Finansiell kontroll leder ofta till suboptimering i företagets olika enheter som strävar efter att uppnå en kortsiktig ekonomisk lönsamhet på bekostnad av företagets långsiktiga strategi (Olve, Roy & Wetter 1999, sid. 27). Företagens jakt på lönsamhet leder ofta till att man åsidosätter andra viktiga icke finansiella mått som produktkvalité, kundtillfredställelse, medarbetartillfredsställelse, leveranstider, fabrikernas flexibilitet och att öka på kunskapsnivån hos de anställda. I vissa fall kan de vara så att man avstår ifrån att lansera en ny produkt enbart för att undvika de kostnader som detta medför då detta drar ner periodens resultat. Detta kan ge oanade negativa konsekvenser och falska signaler om företagets effektivitet och långsiktiga lönsamhet (Olve, Roy & Wetter 1999, sid. 27). Det traditionella finansiella mätsystemet ignorerar förändringar hos kunder och konkurrenter och klarar inte av att ge tidiga varningssignaler om förändringar i företagets bransch och omgivning. Detta beror på att de flesta ekonomisystem har nyckeltal som har ett internt fokus framför externt fokus. På detta sätt är det svårt att benchmarka sig mot sina konkurrenter och omgivningen (Olve, Roy & Wetter 1999, sid. 28). Inom företaget XY har man en bra uppföljning när det gäller de finansiella nyckeltalen vilka är bra på att återspeglar aktuella resultat och prestationer. Man har även inom det externa kundperspektivet en god inblick i hur kunderna agerar med hjälp av olika icke finansiella nyckeltal på kundbesök och köpfrekvens. Kundernas olika köpmönster kan man också följa genom olika markandsundersökningar. Problemet är att man saknar en bra uppföljning inom de interna processerna och företaget ser ett behov av att utveckla dessa ytterligare. Med XY s interna processer menar vi design av nya plagg, arbetet med produktutveckling och uppföljning av försäljning för att kunna mäta dessa avdelningars prestationer. En uppföljning som är länken mellan strategin och visionen, de internprocesserna och till slut extern kundtillfredställelse. Som vi beskrev ovan finns det flertalet problem med traditionell ekonomistyrning som gör att företag som XY bör välja sitt ekonomistyrningssystem och olika nyckeltal med omsorg, 9
1.3 Forskningsfråga För att precisera vårt syfte har vi sammanställt följande forskningsfråga. Hur använder man sig utav nyckeltal inom ett modeföretag för att mäta och kontrollera kritiska framgångsfaktorer inom de interna processerna? 1.4 Syfte Vårt syfte är att beskriva hur XY går tillväga för att mäta sina prestationer och komma med förbättringsförslag inom processerna och nyckeltalen så att företaget bättre kan uppnå sina visioner och målsättningar. 1.5 Avgränsningar Vi har valt att avgränsa oss till de interna processerna inom design och produktavdelningen på XY. 1.6 Disposition Den första delen i vår kandidatuppsats består av detta inledande kapitel ett. Sedan följer vår metoddel kapitel två, där vi redogör för våra metodologiska val. I det tredje kapitel har vi vår teori som är uppdelad i två huvuddelar, som vi avslutar med en analysmodell. Det empiriska materialet som vi erhållit beskiver vi i samma struktur som den teoretiska delen. Del fem består av en analys av empirisk data utifrån gällande teori samt våra förbättringsförslag. Därefter redovisas vår slutsats i del sex. 10
2. Metod I denna del så kommer vi att redogöra hur vi ska gå tillväga i vår studie. Vi kommer att redogöra för vårt val av metod, val av fallföretag samt personer vi valt att intervjua. 2.1 Vetenskapligt förhållningssätt Med vetenskaplig förhållningssätt så menar man hur vi som forskare ser på verkligheten. De två vanliga vetenskapliga förhållningssätten är positivism och hermeneutik. Där Positivismen bygger på logik och fakta medan hermeneutiken betonar vikten av tolkning och förståelse (Patel & Tebelius 1987, s.30-31). 2.1.1 Positivism Enligt Patel och Tebelius (1987, s.30-31) så bygger positivism på logik och fakta som alltid är värderingsfri. Vetenskaplig kunskap är sådan som ger oss en möjlighet att förutsäga framtida händelser. Sådana förutsägelser ska kunna anges i sannolikhetstermer vilka bygger på en logisk analys av sinnesdata. De centrala tankarna hos positivismen är att det finns en sann verklighet som vi kan få vetskap om genom iakttagelser. Enligt positivismen kan kunskap endast hämtas från två källor, dels det vi kan registrera med våra fem sinnen och dels det vi kan resonera oss fram till med vårt förnuft. Forskaren ska ta fram fakta som har hög grad säkerhet, är utan inslag av ovidkommande faktorer och oberoende av den som gör påståendet, d v s forskningen ska vara objektiv (Patel & Tebelius 1987, s.30-31). 2.1.2 Vårt vetenskapliga synsätt Vi anser att det vetenskapliga synsätt som stämmer överens med den studie vi har utfört är det positivistiska synsättet. Vår studie utgår från ett verkligt problem som finns inom företaget och vi har baserat vår studie på olika teorier som vi har hämtat från olika forskare. Dessa teorier har varit grunden för våra frågeställningar och lett fram till vårt empiriska underlag. I våra intervjuer så försöker vi inte tolka de olika svaren vi får fram utan vi försöker att ha ett objektivt synsätt, där vi presenterar resultaten av intervjuerna som de presenteras för oss. Det positivistiska synsättet innefattar ett objektivt synsätt där forskarens egna subjektiva uppfattningar inte får utrymme (Patel & Tebelius 1987, s.30-31) 11
2.2 Vetenskaplig angreppssätt Patel och Tebelius (1987, s.17) beskriver i sin bok om två olika angreppssätt en forskare kan använda för att dra sina slutsatser. Dessa är deduktion respektive induktion. Deduktion beskrivs som bevisandets väg och induktion som upptäckandets väg. 2.2.1 Deduktion och induktion Deduktion och induktion är båda begrepp för slutledning. Deduktiv är den slutledning där man från allmänna principer drar slutsatser om enskilda företeelser. Om man exempelvis med teorin som utgångspunkt gör ett antagande om hur relationen mellan olika fenomen i verkligheten skall vara har man gjort en deduktion. När vi arbetar efter bevisandets väg ger vi oss själva svaret på frågan genom att utifrån en teori som vi tror på presenterar antaganden om verkligheten i en hypotes. Hypotesens giltighet prövas sedan mot verkligheten där den antingen godtas eller ratas (Patel & Tebelius, 1987, s.17-18). Induktion är den slutledning där man utifrån enskilda fall sluter sig till en princip eller allmän lag. Denna forskning har sin utgångspunkt i verkligheten där man studerar olika fenomen och försöker bilda sig en uppfattning. Efter upprepade studier kan detta så småningom leda fram till en teori (Patel & Tebelius, 1987, s.17-18). 2.2.2 Vårt vetenskapliga angreppssätt Vi valde att använda oss av det deduktiva angreppssättet. Detta gjorde vi eftersom vi utgick från teorin när vi försökte förklara vikten av att mäta prestationer. Vi utgick också från teorin när vi samlade in vår empiri. Vi fann intressanta teorier inom prestationsmätning, ekonomistyrning och processtyrning, vilka vi fann relevanta för vår studie. 2.3 Fallstudien som undersökningsmetod Metoden vi använder i vår studie kallas för en fallstudie. Det innebär enligt Patel och Davidson (1994, s.17-18) att man gör en undersökning på en mindre avgränsad grupp eller individ. Man utgår från ett helhetsperspektiv och försöker få en så heltäckande information som möjligt vid en fallstudie. Detta är något vi har försökt göra vid intervjuerna på XY. De personer som vi har intervjuat är inte slumpmässigt utvalda utan vi har valt ut dessa personer med hänsyn till deras olika befattningar för att därigenom uppnå en nyanserad bild av verkligheten. 12
I vår undersökning studerar vi hur och varför man använder sin av eller inte avvänder sig av en viss typ av prestationsmätning inom företaget. Vi studerar prestationsmätningen utifrån ett nutida perspektiv vilken vi inte har en möjlighet att påverka. En fallstudie är det bästa tillvägagångssättet för att få förståelse på problemet. Först när denna förståelse finns kan förslag på förbättrande åtgärder ges (Merriam 1998, s.209). Det finns tre typiska syften som kan motivera en enskild fallstudie (Yin 2003, s.45-46) och (Andersen 1998, s.130-131). Fallet är kritiskt i förhållande till gällande teori, modeller, antaganden och praxis. Fallet är unikt eller extremt. Fallet är fenomenavslöjande d.v.s. det har inte tidigare varit föremål för undersökningar. Vår fallstudie är unik och extrem då den handlar om ett modeföretaget XY. Det har heller inte tidigare gjorts någon undersökning av detta slag inom företaget. Yin (2003, s. 39) och Andersen (1998, s. 129-130) menar att en fallstudie är en empirisk undersökning som inom det verkliga livets ramar belyser ett samtida fenomen. Gränserna är inte självklara mellan fenomenet och det sammanhang i vilket det ingår. Dessutom är det möjligt att använda flera informationskällor för att belysa fenomenet. 2.4 Val av fallstudieföretag Under första delen av kursen ekonomistyrning så fick vi möjligheten att fördjupa oss lite i icke-finansiella prestationer och hur dessa mäts och följs upp genom icke-finansiella nyckeltal. Detta var något vi tyckte var intressant och ville lära oss mer om. När Jörgen berättade om att företaget han jobbade i hade en del problem inom vissa avdelningar så tyckte vi att det var ett utmärkt tillfälle att ta vara på och bestämde oss för att studera företaget XY. Vi tog kontakt med företagets administrativa chef för fråga om vi fick skriva vår C-uppsats inom butikskedjan XY. Den administrativa chefen och koncept- och produktutvecklingschefen tycket båda att det var en bra ide och gav oss tillgång till intervjuer och material för att gå vidare. 13
2.5 Datainsamling Denscombe (2000, s 44) skriver att den huvudsakliga utgångspunkten med fallstudier är dess inriktning på en eller ett litet antal enheter och en fallstudie gör det möjligt att använda en rad olika forskningsmetoder. Denna form av studie mer eller mindre uppmuntrar till att använda flera metoder för att fånga in och undersöka den komplicerade verkligheten (Denscombe 2000, s.52). De metoder vi huvudsakligen använt oss av vid empiriinsamlingen är intervjuer och dokumentanalyser. För att kunna genomföra en studie krävs det datainsamling som är en nödvändig del av forskningsprocessen då denna ligger till grund för referensram och empiri vilket i sin tur är nödvändigt för att kunna dra korrekta slutsatser. Det finns två typer av data, primärdata och sekundärdata vilket vi kommer att behandla nedan. 2.5.1 Primärdata Primärdata är den förhandsinformation som forskaren själv samlar in för ett specifikt syfte. I den här uppsatsen består insamlingen av primärdata av intervjuer med utvalda anställda på företaget. Vidare har en så kallad semistrukturerad intervju gjorts med en i förväg utarbetad intervjuguide. Detta baseras på att vi har en viss teoretisk och empirisk kunskap inom området, men likväl så har vi varit öppna inför eventuell ny information och nya synvinklar som den intervjuade kan komma med (Merriam 1994, s.89). 2.5.2 Sekundärdata Sekundärdata är information som redan finns tillgänglig för alla att läsa och studera. Andersen (1998, s.158) skriver att det är betydelsefullt om man kan använda sig av redan befintligt datamaterial för att belysa fallets problemställning. I denna uppsats består sekundärdata av insamlat material som vi fått in från företaget såsom kalkyler och rapporter enligt bilaga 1-6. 2.5.3 Teoriinsamling Informationssökningen har främst skett på Växjö universitets bibliotek, databasen ELIN har nyttjats för att finna lämpliga artiklar inom vår C-uppsats teoriområde. Sökord som använts är: prestationsmätningar, balanserat styrkort, interna processer med mera. Vi har även sökt på författarnamn som t.ex. Ittner, C.D., & Larcker, D. F samt Malina, M.A., & Selto, F.H. Vi 14
har sökt både på författare som vi ansåg relevanta och från andra författares referenslistor samt hänvisningar i böcker. Även sökmotorer som Google och Altavista har använts för att finna material inom området ickefinansiella nyckeltal och prestationsmätningar. 2.6 Intervjumetod I vår undersökning har vi använt oss av personliga intervjuer på företaget vilket är den vanligaste formen av en intervju. En personlig intervju är ett möte mellan två personer (intervjuare och respondent) där den förstnämnde ska få den andre att lämna ifrån sig information. (Merriam 1994, s.86) Under en personlig intervju sker ett utbyte av kunskaper och erfarenheter. En professionellt genomförd intervju ger enligt Lantz (1993, s.13) data som uppfyller krav på användbarhet. Resultaten bör vara giltiga så att kravet på validitet uppnås, d.v.s. att vi undersöker det vi avser att undersöka. Vi har därför valt att inte använda oss av enkäter som intervjuform p.g.a. att fasta svarsalternativ skulle kunna innebära att fel svar erhålls om det önskade svarsalternativet inte finns representerat i intervjumaterialet. Vi ville också vara öppna för att något oväntat kunde dyka upp i undersökningen. De rådata som vi har hämtat från intervjuerna har tillsammans med litteratur legat till grund för analysen i vår uppsats. Patel och Davidson (1994, s.83) diskuterar även risken för en stramare intervju vid bandupptagning. Intervjuobjektet kan då känna att han väljer sina ord mer noggrant då hans uttalanden dokumenteras på band. Vid en intervju där enbart anteckningar förs blir det istället en mer avslappnad stämning. Vi har därför valt att inte använda oss av bandupptagning vid någon av intervjuerna. Vi valde att genomföra semistrukturerade intervjuer vilket Denscombe (2000, s.135) beskriver som att intervjuaren har en färdig lista på intervjufrågor men är inställd på att vara flexibel när det gäller ämnenas ordningsföljd och att låta den intervjupersonen utveckla sina idéer och tala mer utförligt om det ämne intervjuaren tar upp. Svaren är således öppna och betoningen ligger på att den intervjuade utvecklar sina synpunkter (Denscombe 2000, s.135). Vi har även använt oss av så kallad Probning för att säkerställa kvalitén på intervjuerna. Probning är ett sammanfattningsnamn på de olika tekniker man tar till för att få en intervjuperson att förtydliga ett svar eller gå vidare till detta (Patel & Tebelius, 1987, s.106). Dem skriver vidare att probning har en motiverande funktion samt en möjlighet att ge 15
intervjuaren kontroll över interaktionen. Vi har använt oss av detta genom att genomgående i intervjuerna be intervjupersonerna att förtydliga och utveckla svaren. Vi har även summerat det som intervjupersonen sagt för att ge honom/henne möjligheten att korrigera om något som missuppfattats under intervjun. Vi har under intervjuerna undvikit ledande och långa frågor samt varit försiktiga med varför frågor i grundfrågan utan använt oss av detta endast vid kontrollfrågor (Patel & Tebelius 1987, s.109). Vi utformade alltså en intervjuguide som användes som underlag vid intervjuerna. Några dagar innan intervjuerna skulle äga rum lämnade vi över vår intervjuguide för att respondenten skulle ha tid på sig att sätta sig in i frågorna och därmed kunna ge mer genomtänka och uttömmande svar. 2.6.1 Val av intervjupersoner Empirin i denna undersökning utgörs av intervjuer med företagets medarbetare enligt följande, VD Design och produktutvecklingschef, Sortimentsansvarig chef Controller Assistent Då tanken var att lägga vår fokus på koncept och produktutvecklingsavdelningen har vi valt att intervju personer från olika nivåer inom denna avdelning. Valen är gjorda för att vi skall få en uppfattning dels av hur visionen och strategin är förankrad på de olika nivåerna och dels av hur väl nyckeltal och måtten används på dessa olika nivåer. VD, chefer, controller och assistenter har vi intervjuat för att för att få en överblick över arbetssätt, flöden och kunskapen om prestationsmätningen. Controllern är intervjuad för att få en djupare beskrivning av mått och nyckeltal och varför man använder just dessa. 2.7 Kvalitetskriterier Vi kommer även att föra en diskussion om undersökningens trovärdighet genom en koppling till begreppen tillämplighet, överensstämmelse, pålitlighet och noggrannhet. 16
2.7.1Studiens trovärdighet Kritik som riktats mot fallstudier är att det kan vara svårt som forskare att veta vilka data som är viktiga och vilka personer som besitter relevant information. Det kan även vara svårt att veta hur insamlad data ska tolkas. Patel och Tebelius använder sig av fyra olika kvalitetskriterier för att säkerställa en studies trovärdighet: Tillämplighet som avser insamlingsteknik och undersökningsgrupp som forskaren använder sig av i förhållande till frågeställningen. Informationsgivare väljs systematiskt och efter bestämda kriterier, t.ex. deras position i en grupp. Det är dessutom väsentligt att själva problemområdet har betydelse för den grupp som man valt att inrikta sig på. D.v.s. för att kunna ge personliga synpunkter måste individerna kunna uppfatta problemet som betydelsefullt. Detta har vi tagit hänsyn till vid urvalsprocessen av vilka personer som vi skulle intervjua på företaget genom att dessa valts ut p.g.a. att deras medvetenhet om problemet samt intresse av att hitta bättre lösningar (Patel & Tibelius 1987, s.68-69,77-78). Överensstämmelse mellan det som forskaren utgick ifrån, det han sökte och det som han slutligen erhöll. Forskarens kännedom om uppgiftslämnarens situation ökar möjligheten till rimlig information då han då har möjlighet att relatera till egna erfarenheter samt att ge uppgiftslämnaren impulser att ta upp förhållanden som annars skulle ha förbigåtts. Å andra sidan innebär detta även en risk då viktiga aspekter kan förbigås och synpunkter kan tas för givna p.g.a. att de uppfattas som självklara. Detta är viktigt att forskaren är observant på detta (Patel & Tibelius 1987, s.68-69,78-79). För att göra en bedömning av rimligheten kan redovisningen av tolkningarna som gjorts granskas av uppgiftslämnarna för att de ska kunna avgöra om det som står i rapporten överensstämmer med deras uppfattning av det som skett. Vi har låtit intervjupersonerna i efterhand läsa igenom våra tolkningar som gjorts utifrån intervjuerna för att på så sätt eliminera risken för att viktiga delar missuppfattats eller fallit bort (Patel & Tibelius 1987, s.68-69,78-79). 17
Pålitlighet handlar enl. Patel och Tebelius (1987, s.68-69,80) om hur väl forskaren undviker andra faktorer som stör själva informationsutbytet. Detta kan t.ex. vara en störande miljö under en intervju eller svårtydda frågor i en enkät. Således måste informationen som forskaren erhållit vara pålitlig. Pålitligheten av tolkningarna kan kontrolleras genom att man låter uppgiftslämnarna granska forskarens tolkningar. Forskarens perspektiv och utgångspunkter måste anges tydligt liksom en utförlig presentation av förfaringssättet. Detta för att läsaren ska kunna bedöma pålitligheten i tolkningarna och för att få möjlighet att själv pröva, acceptera eller förkasta tolkningarna. Alla intervjuer har för denna c-uppsats skett i en lugn miljö utan påverkan från något yttre. Likaså har frågorna i intervjun förklarats ytterligare av intervjuaren när personen inte riktigt förstått frågan. Vi använde oss av öppna frågor vid intervjuerna som var personliga och vi kunde sitta ostört och ställa våra frågor vilket gjorde det lättare för oss att förstå intervjupersonernas svar och resonemang. Noggrannhet Det är också viktigt att forskaren är konsekvent i förhållande till de utgångspunkter och förutsättningar som gäller för just den typ av forskning som man valt att genomföra. Forskaren får inte förfalska eller förvränga informationen varken under insamlandet eller vid bearbetningen och analysen (Patel & Tibelius 1987, s.68-69,81). Forskningens kvalitet avgörs av forskarens noggrannhet och ärlighet då han endast har sitt eget kunnande och omdöme att lita till. För att garantera detta krävs att forskaren ständigt reflekterar över processen och för anteckningar om vad som sker samt sina egna reaktioner på detta (Patel & Tibelius 1987, s.68-69,81). Det är också viktigt att man inte utelämnar information som är motsägelsefull eller som inte passar in i tolkningarna. Ledande frågor ska undvikas, de kan få respondenten att acceptera forskarens åsikter och värderingar (Merriam, 1994, s.95). Vi har försökt att inte påverka intervjuobjektens svar genom att avhålla oss från ledande frågor och istället verifierat deras svar genom följdfrågor som varför och förklara hur. Vi har i vår informationsinsamling försökt ta med allt material vi fått tillgång till och inte uteslutit något. Vi har vid intervjuerna försökt att vara objektiva och inte påverkat intervjupersonerna genom förutfattade meningar eller tolkat svaren vid själva intervjutillfället utan använt svaren som vi fått rakt av. 18
Genom noggrann förberedelse inom området med en tydlig intervjuguide och pålästa intervjuare uppnås också en högre kvalitet på empirin. 2.8 Forskningsprocessen/ tidplan Våra olika arbetssteg i forskningsprocessen i denna uppsats är tänkt att följa nedanstående modell: 1. Identifiering av problemområde 2. Problemformulering 3.Undersökningsplan 4. Utformning av datainsamling 5. Datainsamling 6. Bearbetning av data 7. Analys av resultaten 8. Undersökningsrapport Figur: Undersökningsprocessen. Källa: Egen Vi har lagt upp denna modell för att tydliggöra de olika stegen och interaktionen dem emellan. Vi är medvetna om att i verkligheten är stegen mer diffusa och kommer att flyta samman under arbetets gång. Vårterminen 2006 Arbete med C-uppsatsen Steg 1, 2 och 3 Steg 4, 5 och 6 Steg 7 och 8 Start uppsatsarbetet PM1 PM2 PM3 Inlämning av uppsatsen V3 V7 V13 V20 V21 Figur: Tidplan, Källa: Egen 19
3 Teori I detta avsnitt så ska vi gå in och se på olika teorier som vi anser relevanta för vår studie. Vi börjar i det första kapitlet med en inledning där vi kort berör olika delar. Sedan går vi in och fördjupar oss i ekonomistyrningen, prestationsmätningen och processtyrningen. 3.1 Ekonomistyrning 3.1.1 Traditionella metoden Med ekonomistyrning menar man det arbete som är inriktat mot att planera, genomföra, följa upp, utvärdera och anpassa företagens verksamhet i strävan att uppnå ekonomiska mål av såväl finansiell som icke-finansiell karaktär. Under de senaste åren har synen på företagens verksamhet förändrats, vilket har lett till att ekonomistyrningen bl.a. har fått nya mål, uppgifter metoder och domäner. Mot bakgrund av ändrade förhållanden har ett flertal nya metoder, idéer och synsätt vunnit mark inom ekonomistyrningsområdet, bl.a. det balanserade styrkortet, processtyrning etc. (Ax et al. 2005, sid.15). Den traditionella ekonomistyrningen har enligt Ax et al (2002, sid. 65) varit inriktad på finansiella mått och ekonomiska mål som t ex lönsamhet, likviditet och soliditet. Ofta är problemen med att enbart fokusera på finansiella nyckeltal väl kända och många företag jobbar även med nyckeltal för kvalitet och omsättningshastighet. Kaplan och Norton (1996, sid. 27) menar att den traditionella metoden till största delen fokuserar på att övervaka och förbättra existerande affärsprocesser trots att man har infört mått som kvalitet och omsättningshastighet i förtagen. Den traditionella ekonomistyrningen har de senaste 15 åren fått allt mer kritik. Anledningen till detta är enligt Olve et al (1999, sid. 25) att det idag råder helt andra förhållanden än när den traditionella ekonomistyrningen utvecklades. I industrisamhället var det enligt Kaplan och Norton (1996, sid.2) de företag som bäst kunde utnyttja den nya tekniken för att öka effektiviteten samt även utnyttja stordriftsfördelar som var framgångsrika. Enligt Kaplan och Norton (1996, sid. 3) behövs det idag helt andra möjligheter för konkurrensframgångar. Konkurrensmetod som innebär att företagets immateriella tillgångar utnyttjas bättre än tidigare. I dagens informationssamhälle måste konkurrensmedlen utgöras av förbättrade kundrelationer som främjar lojalitet hos kunderna. Företag måste också anpassa 20
produkterna till kundernas behov och förväntad kvalitet. Ytterligare konkurrensmedel är medarbetarnas kompetens och motivations samt företagets informationsteknologi. Förändringen i ekonomistyrningen och den förändrade synen på företags verksamhet beror bl. a på förändrade marknadsförhållanden. Man gick från en situation där det rådde överskott på efterfrågesidan till en situation med utbudsöverskott. Detta ledde till att man gick från säljarens marknad till köparens marknad, vilket i sin tur tvingade företagen att sätta köparen, kunden i fokus. I och med detta har värdekedjemodellen vunnit stor mark. I den ses företaget som bestående av en serie processer som i sin tur består av aktiviteter, vilka syftar till att skapa kundvärde eller tillfredställande kundbehov. Varje process och dess aktiviteter inom företaget ska bidra till detta. När ett värdekedjeperspektivet anläggs betraktas företaget ur ett horisontellt perspektiv. Den viktigaste förklaringen till framväxten av värdekedjeperspektivet är kundorienteringen av varor och tjänster. Begreppet värde i värdekedjeperspektivet ses ur ett kundperspektiv där det handlar om att skapa ett mervärde för kunden (Ax et al. 2005, sid. 16, 640). I och med denna förändring i ekonomistyrningen och den förändrade synen på företagets verksamhet så kommer den interna värdekedjan och de interna processerna vara av stor betydelse för företagets framgång. Därför har vi valt att fortsätta och titta närmare på den interna värdekedjan och de processer som vi finner relevanta för vår studie. 3.1.2 Interna värdekedjan Inom ramen för företagets interna processer måste cheferna identifiera de områden som är mest kritiska för att man skall kunna uppfylla målen för extern kundtillfredställelse och aktieägarnas krav på avkastning. I de flesta organisationer fokuserar man på att förbättra redan befintliga mål och nyckeltal men vad som bättre är om företaget kan upprätta sina processer i en strukturerad intern värdekedja. Denna interna värdekedja skall starta med den tidiga innovationsprocessen som skall identifiera nuvarande och kommande kundbehov. Utifrån detta skall nya lösningar på de innovativa processerna och dess nyckeltal utvecklas. Därefter i den interna värdekedjan kommer de operationella processerna och hur dessa fungerar med alla nuvarande kunder, produkter och kundservice. Avslutande processer är hur man skapar kundtillfredställelse och service efter att köpet är avslutat (Kaplan & Norton, 1996, sid. 27-28). Varje företag har en unik sammansättning av egna processer för att skapa kundtillfredställelse och finansiell avkastning men enligt R. Kaplan kan man ändå alltid använda samma generella 21
grundmall av värdekedjan för att förbereda och utveckla de interna affärsprocesserna (Kaplan & Norton, 1996, sid. 96-97). Denna modell innehåller tre principiella processer, innovationsprocessen, operativa processen samt efter köpet- och serviceprocessen. På företaget XY består en stor del av den kommande framtida lönsamheten på utvecklingen av nya produkter inom den innovativa processen. Vi har därför valt att bara delvis beröra de två andra delarna och istället fokusera på företaget XY:s innovativa processer. Kaplan och Norton (1996, sid. 97) som har jobbat med många olika företag har upptäckt att den innovativa processen är en mycket kritisk del för företagets framtida utveckling och lönsamhet. Enligt dem så är den innovativa processen viktigare än den dagliga operativa processen som det normalt brukar läggas mycket tid och fokus på. Identifiera Kundbehov Tillfredsställt Kundbehov Identifiera marknaden Utveckla produkt - erbjudande Bygg produkten erbjudande Leverera produkt erbjudandee Kundservice Den innovativa processen Den operativa processen Efterköpet & service processen Källa: Kaplan & Norton.1996. sid. 98 Innovativa processen: I denna process pågår ständigt företagets efterforskning och sökande efter det underliggande behovet av nya kunder och utifrån detta skapas nya produkter och tjänster. Dessa produkter och tjänster skall sedan hjälpa kunderna att uppfylla deras upplevda behov och förväntningar. Innovationsprocessen är en av företagets mest kritiska interna processer. Att vara kompetent, effektiv och samtidigt ha timing i innovationsprocessen är för många företag viktigare än att vara expert på de dagliga operationella processerna. Mycket av den tidigare litteraturen om den interna värdekedjan har varit traditionellt fokuserad på de operationella processerna. Man får tänka sig innovationsprocessen inom ett företag som en lång våg som först identifierar nya 22
marknader, kunder och deras behov. Utifrån detta skapar företaget produkter och service som till sist når dess nya marknader och kunder (Kaplan & Norton, 1996, sid. 98-99). Innovationsprocessen består av två delar, Identifiera marknaden. Man utforskar marknadens storlek och kundernas preferenser. Kartläggning av prispunkter för målprodukter och tjänster. Denna första del lägger grunden till nästa del som är design- och utvecklingsprocessen. Utveckla produkter och serviceerbjudande till kunderna. Efterforskning för att utveckla nya produkter som skall ge framtida kundvärde och skapa lönsamhet åt företaget. Ytterligare produktutveckling av befintligt sortiment samt utveckla erbjudande för att lansera nya produkter på markanden. Det ökande behovet för produktutveckling gör att företagen idag satsar mera pengar på den innovativa processen än tidigare och mindre på den operativa processen. Många företag har idag ett väl utvecklade system för prestationsmätning inom de operativa processerna men svårigheten med att mäta omvandlingen från satsade pengar på R&D till extern kundtillfredsställelse och lönsamhet gör att många företag avstår eller har dåliga rutiner för detta. Man bör dock inte avstå då det finns mått som är anpassade för att mäta just detta (Kaplan & Norton, 1996, sid. 99-101). Procentuell andel på försäljningen av nya produkter Procentuell andel på försäljning av egentillverkade produkter Nya egna produkter på marknaden i förhållande till konkurrenterna Produktutvecklingstid Procentuell andel satsade pengar på produktutveckling mot omsättningen Operativa processen Den operativa processen representerar en kort period i företagets interna värdeskapande process. Den startar ofta med mottagandet av en kundorder och avslutas med en leverans till kunden. Denna process har traditionellt mätts med finansiella mått som standardkostnader, budget och standardavvikelser. Dessa mått säger inte alltid hela sanningen och har numera 23
kompletterats med nya mått som kvalitet, produktionstid och kostnader (Kaplan & Norton, 1996,sid. 104-105). Efter köpet och serviceprocessen Den slutliga processen är efter köpet processen och service processen som innefattar garantier, reparationer, returer och korttransaktioner. Dessa delar är en del i den interna värdekedjan som skapar kundtillfredställelse (Kaplan & Norton, 1996,sid. 105). 3.1.3 Ekonomistyrningens syfte Ekonomistyrningens övergripande syfte är att hjälpa företaget i arbetet med att uppnå strategiska mål. Det kan även uttryckas som att ekonomistyrningen är ett hjälpmedel för strategiimplementering. För att man ska få en helhetsförståelse för ekonomistyrningens utgångspunkter så måste man undersöka företagets vision, affärsidé och strategi. Visionen och strategin inkluderas eftersom de utgör utgångspunkten för strategiformuleringen (Ax et al. 2005, sid. 48-49). Enligt Anthony & Govindarajan (2004, sid. 7) så är ekonomistyrningens syfte att påverka medarbetare så att organisationens strategier implementeras. En vision anger hur man vill att kunderna ska uppfatta företaget eller den inriktning i vilken företaget ska utvecklas. Man kan även säga att en vision är ett önskvärt framtida tillstånd och att den beskiver vart företaget är på väg och vad det ska uppnå. En av de viktigaste uppgifterna för den högsta ledningen i en organisation är att skapa en gemensam vision för hela organisationen och dess framtid. Visionen måste sedan brytas ned i långsiktiga mål och kompletteras med strategin för hur målen ska uppnås (Ax et al. 2005, sid. 49-50, 577). Affärsidén anger konkret hur företaget avser att utvecklas i förhållande till sin vision. Den kan även sägas innebära ett klargörande av vad som skiljer företaget från andra företag. Oavsett affärsidéns innehåll och utformning kan man övergripande säga att den anger vad företaget ägnar sig åt eller tjänar pengar på, eller i framtiden skall ägna sig åt eller tjäna pengar på (Ax et al. 2005, sid. 50-51). Medan affärsidén säger vad företaget ska ägna sig åt, nu eller i framtiden, hur företaget avser att utvecklas i förhållande till sin vision eller innebär ett klargörande av vad som skiljer 24
företaget från andra företag, klargörs i strategin hur företaget ska arbeta. Ett företags strategi kan därför sägas innehålla en beskrivning av eller plan för hur affärsidén ska uppnås (Ax et al. 2005, sid. 52). Anthony och Govindarajan (2004, sid. 9, 59) menar att strategin kan formuleras som processen att fastställa organisationens målsättningar och strategin för hur dessa mål ska uppnås. Strategin beskriver i vilken riktning organisationen planerar att gå för att uppfylla sina mål. Dessa strategier konkretiseras i olika slag av handlingsplaner med riktlinjer för hur verksamheten ska bedrivas och inom vilka gränser. Detta leder till att en mer konkret verksamhetsplanering kan ta sin form (Ax et al. 2005, sid.55). 3.2.1 Prestationsmått I ett företag finns det många olika aspekter att ha koll på och det ägnas mycket tid att åt att mäta dessa aspekter på verksamheten. En benämning som används vid mätningar av verksamhetsaspekter är prestationsmått. Med begreppet prestation avses vad som har åstadkommits, har utförts eller genomförts eller som i framtiden ska åstadkommas, utföras eller genomföras, helt enkelt vad som har presterats eller ska presteras. Andra benämningar än prestationsmått är nyckeltal, styrtal, styrmått. I vissa fall benämns prestationsmått som Kritiska Prestations Indikators, KPI (Ax et al. 2005, sid. 575-576). Att utveckla ett effektivt mätinstrument är en kritisk uppgift för alla företag som befinner sig i en marknad med tuff konkurrens. Företag måste veta var och hur de ska förbättra sig för att skaffa sig tillräckligt med resurser för att säkerställa långsiktig överlevnad. Malina och Selto (2004, sid. 442) menar att valet av prestationsmått är kritiskt för att spegla organisationen som ett system. Enligt Malina och Selto (2004, sid. 442) tillåter användningen av giltiga prestationsmått företag att effektivt beskriva, implementera strategier, styra medarbetares beteende, värdera ledningens effektivitet och förser en grund för belöningar. Att enbart förlita sig på de finansiella nyckeltalen är inte tillräckligt för att kunna vara säker på att den långsiktiga strategin utförs framgångsrikt inom alla avdelningar inom företaget. En 25
lösning på detta problem är att utvärdera avdelningar och avdelningschefer genom att använda multipla mått så som både finansiella och icke-finansiella nyckeltal. Genom att noggrant välja ut nyckeltalen (Key success factors or key performance indicators) som stödjer visionen och strategin kan man kontrollera att alla avdelningar och medarbetare jobbar för att uppnå de strategiska målen (Anthony & Govindarajan, 2004, sid. 495). Under senare år har intresset för icke-finansiella prestationsmått ökat stort. Det finns flera förklaringar till det. De flesta argumenten för icke-finansiella prestationsmått är knutna till upplevda svagheter med finansiella mått. Enligt Olve et al (1999, sid. 27) så handlar det bl. a om att de finansiella måtten enbart fokuserar på det inträffade och säger inte mycket om det framtida, samt att dessa ofta leder till att man strävar efter att uppnå en kortsiktig lönsamhet på bekostnad av långsiktig. Även Ax et al (2005, sid. 576) är i samma riktning där man kritiserar de finansiella måtten för att vara allt för fokuserade på redan inträffade händelser, att de ger för lite information om vad som skapar framtida lönsamhet, omvärlden runtomkring dem, hur de strategiska målsättningarna ska uppnås och att de leder till kortsikta ageranden m.m. Enligt Anthony och Govindarajan (2004, sid. 500-501) finns det fyra generella steg vid implementering av system för prestationsmätning. Dessa är att man definierar strategi, definierar strategiska mått, integrerar måtten i ekonomistyrningen och att man granskar måtten och resultaten ofta. I det första steget ska man definiera strategin. Det balanserade styrkortet är ett exempel på ett system för prestationsmätning. Styrkortet fungerar som en länk mellan strategi och den operationella verksamheten. Därför börjar processen att definiera ett styrkort med att definiera organisationens strategi. I denna fas är det viktigt att organisationens mål är tydliga och att målsättningar har utvecklats. Nästa steg är att utveckla mått som ska stödja strategin. Organisationen måste fokusera på några få kritiska mått i detta läge för annars blir ledningen överbelastat med mått. Sedan ska styrkortet integreras med organisationens formella och informella strukturer, kulturer, och mänskliga tillgångarna. Effektiviteten av styrkortet kommer exempelvis att vara kompromissad om chefers kompensation bara bygger på finansiella prestationer. 26
När styrkortet är implementerat så måste det konsekvent och kontinuerligt granskas av ledningen. Här handlar det om att granska måtten och resultaten ofta. Exempel på saker som organisationen bör kolla efter är hur det går för organisationen enligt resultatmåtten, hur det går för organisationen enligt drivmåtten, hur organisationens strategi har förändrats sedan senaste granskningen, hur styrkortets mått har förändrats etc. De viktigaste aspekterna i dessa granskningar är att de talar om för ledningen huruvida strategin implementerats korrekt och hur framgångsrik den är. Dessa granskningar visar också att ledningen tar dessa mått på allvar, och hjälper till att hålla måtten i linje med förändrade strategier samtidigt som man kan förbättra måtten (Anthony & Govindarajan, 2004, sid.501). Enligt Anthony och Govindarajan (2004, sid. 502-503) så finns det vissa svårigheter vid implementering av system för prestationsmätningar. Exempel på svårigheter är att man har dålig korrelation mellan icke-finansiella mått och resultat, fixering på finansiella resultat, att måtten inte är uppdaterade, för många mått och att man har svårigheter i att fastställa utbyte. Dessa problem är viktigt att man tar hänsyn till och åtgärdar för att inte begränsa prestationsmåttens användbarhet. Det senaste årtionde har fler och fler företag börjat mäta kundlojalitet, anställdas nöjdhet och andra prestationsområden som inte är finansiellt kopplade men som anses ha stort inflytande på lönsamheten i företaget. Trots denna ökning är det bara ett fåtal företag som verkligen inser fördelarna. Detta p.g.a. att många företag misslyckas med att identifiera, analysera och agera efter de rätta icke-finansiella måtten. Många företag lägger för lite tid och ansträngningar på att hitta de icke-finansiella prestationer som kan ge framgång till deras valda strategi (Ittner & Larcker, 2003, sid. 88). Felet många företag gör är att de anammar olika icke-finansiella prestationsstrukturer, som exempelvis det balanserade styrkortet, skandias navigator etc., utan att gå djupare in i vilka aktiviteter som är relevanta och viktiga att mäta för deras företag (Ittner & Larcker, 2003 sid. 89). Enligt Ittner och Larcker (2003, sid. 90-93), så finns det några vanliga misstag företag gör när de ska mäta icke-finansiella prestationer. Dessa är: 27
Ingen förbindelse mellan mått och strategi. En av företagets största utmaning är att bestämma vilka av de hundratals icke-finansiella måtten man ska följa upp. Bara genom att implementera ett balanserat styrkort, eller annan liknande struktur hjälper inte att identifiera vilka prestationsområden och drivare som ger de största bidragen för företagets lönsamhet. Enligt Ittner och Larckers studier så har framgångsrika företag attackerat detta problem genom att välja deras prestationsmått baserat på orsaksmässiga modeller vilket också kallas värdedrivande kartor och som visar rimliga orsak och verkan samband som kan finnas mellan den valda drivaren för strategisk framgång och resultatet. Om företaget inte kan visa de grundläggande orsakssambanden så kan de inte heller fastställa vikten av måtten de har valt. Att inte undersöka giltigheten hos förbindelserna. Även många företag som har förbindelse mellan sina mått och strategier fortsätter sällan med att försöka bevisa att faktiska förbättringar i de icke-finansiella prestationsmåtten faktiskt påverkar framtida finansiella resultat. I de flesta fallen så förlitar sig företaget på sina egna förutfattade meningar om vad som är exempelvis viktigt för kunden, leverantören, de interna processerna etc. Om företaget inte undersöker om det finns ett rimligt orsaksmässig samband, relation mellan agerande, aktion och resultat så riskerar de att mäta aspekter och delar av prestationer som inte har så stor betydelse för dem. Att inte ha de rätta prestationsmålen. Enastående icke-finansiella prestationer är inte alltid en fördel. Många företag vet inte när de har uppnått för mycket av det goda. För att behålla sina kunder kanske ett företag sätter upp mål som att uppnå 100 % kundtillfredsställelse för alla kunder när det egentligen är så att kunder som är 80 % nöjda spenderade lika mycket pengar som dem som var 100 % nöjda. Alltså för att uppnå de sista 20 % procenten kanske det krävs en kostsam investering som ger lite eller ingenting tillbaks. Här gäller det att företagen lägger tid och ansträngningar på att hitta rätt prestationsmål som varken är för lite eller för mycket av något. Felaktiga mätningar. Många företag misslyckas i sina mätningar. I företagens mått ska det råda giltighet och tillförlitlighet där giltighet står för i vilken grad måtten lyckas fånga upp det de ska fånga och där tillförlitlighet står för i vilken grad mätningstekniken avslöjar de aktuella prestationsförändringarna och inte inför fel i 28