Beslutsunderlag Tjänsteskrivelse Styr- och ledningssystem för ett systematiskt kvalitetsarbete

Malmö stad Stadsområdesförvaltning Söder 1 (2) Datum 2014-01-02 Vår referens Maria Hultin Controller Maria.Hultin@malmo.se Tjänsteskrivelse Styr- och ledningssystem för ett systematiskt kvalitetsarbete SOFS-2013-592 Sammanfattning Stadsområdesnämnd Söder tog i augusti 2013 beslut om att ge stadsområdesförvaltningen i uppdrag att ta fram förslag till ett ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete för stadsområde Söder. Stadsområdesförvaltningen har tagit fram ett förslag till styr- och ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete. Förslag till beslut Stadsområdesnämnd Söder föreslås besluta att godkänna styr- och ledningssystemet. Beslutsunderlag Tjänsteskrivelse Styr- och ledningssystem för ett systematiskt kvalitetsarbete Styr- och ledningssystem för ett systematiskt kvalitetsarbete Beslutsplanering Stadsområdesnämnd Söders arbetsutskott 2014-01-08 Stadsområdesnämnd Söder 2014-01-22 Ärendet Lagstiftningen inom vård- och omsorgsverksamheten och individ- och familjeomsorgen ställer krav på ett systematiskt arbete med planering, uppföljning och ständiga förbättringar. I underlaget till beslutet om omorganisationen av Malmö stads stadsdelar och upprättandet av nya nämnder 2013 (Inrättande av stadsområdesnämnder och nämnder för Malmö stads skolväsende samt införande av förändrat nämndsansvar för LSS-verksamhet m.m.) står: Varje nämnd har ansvar för att det finns ett ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete för deras verksamhet.. Stadsområdesnämnden gav i augusti 2013 förvaltningen i uppdrag att ta fram ett nytt ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete för stadsområde Söder. Styr- och ledningssystemet är framtaget av en arbetsgrupp med deltagare från samtliga verksamheter. Systemet gäller hela förvaltningen. I styr- och ledningssystemet regleras ansvarsfördelningen av uppgifterna inom det systematiska kvalitetsarbetet. Varje avdelningschef tar sedan ställning till hur systemet ska brytas ned inom deras verksamhet och vilket kvalitetsarbete som krävs varje år. SIGNERAD

Ansvariga Carina Tempel, stadsområdesdirektör 2 (2)

Malmö stad Stadsområdesnämnd Söder Typ av dokument Beslutat av Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Stadsområdesnämnd Söder Fastställelse 2014-01-22 Ansvarig Revideras Följs upp Förvaltningsdirektör Vid behov Vartannat år Styr- och ledningssystem för ett systematiskt kvalitetsarbete Stadsområde Söder i Malmö stad

Innehåll 1 GRUNDFÖRUTSÄTTNINGAR FÖR STYRNING OCH LEDNING... 4 1.1 Styrning... 4 1.1.1 Målstyrning i Malmö stad... 5 1.1.2 Budget- och uppföljningsprocess... 6 1.1.3 Intern kontroll... 8 1.2 Ledning... 8 1.3 Kvalitet... 9 2 SYSTEMATISKT KVALITETSARBETE ETT GEMENSAMT ARBETSSÄTT... 11 2.1 Processkartläggning och processförbättring... 11 2.1.1 Kärnprocesser och stödprocesser... 12 2.1.2 Processledarskap... 12 2.1.3 Förbättringar... 12 2.2 Delaktighet hos brukare, medborgare och medarbetare... 13 2.3 Samverkan... 13 2.4 Hantering av avvikelser och synpunkter... 13 2.5 Risk- och händelseanalyser... 14 2.6 Mäta och analysera resultatet... 15 2.6.1 Olika typer av mått... 15 2.6.2 Mått för att mäta ändamålsenlighet och resurseffektivitet... 16 2.6.3 Jämförelser med andra och över tid... 16 2.6.4 Tillsyner och granskningar... 17 3 PLANERING OCH UPPFÖLJNING AV DET ÅRLIGA KVALITETSARBETET... 19 4 UPPFÖLJNING OCH REVIDERING AV SYSTEMET... 20 2 (20)

Inledning Stadsdelsområdesförvaltning Söder är en politiskt styrd organisation. Det innebär att det är förvaltningens uppgift att se till att den politiska viljan på lokal och nationell nivå resulterar i en verksamhet som skapar service av god kvalitet för brukare, patienter, medborgare och uppdragsgivare, oavsett kön, tillhörighet och bakgrund. En god styrning och ledning av förvaltningen säkerställer att verksamheten kan hämta sin legitimitet i politiska beslut och att den utförs på ett systematiskt sätt. Ett genomtänkt och välkänt styr- och ledningssystem gör verksamheten mer genomskinlig och spårbar. Det går att ta reda på varför en process fungerar som den gör eller varför ett beslut har tagits. Det är möjligt för medarbetarna att förstå hur deras arbete hänger ihop med de politiska målen. Detta hjälper till att skapa förtroende för kommunen och ger trygghet för dem som arbetar i verksamheten. Vad är ett ledningssystem för kvalitet? Ett kvalitetsledningssystem (kvalitetssystem, kvalitetssäkringssystem, kvalitetsstyrningssystem) är ett system av metoder och regler för hur organisationen ska bedriva arbetet för att säkra kvaliteten för sina kunder. Formella kvalitetssystem infördes hos många företag inom tillverkande industri under 1980- och 1990-talet eftersom stora kunder (främst bilindustrin) krävde detta av sina underleverantörer. Det finns flera internationella standarder som kan hjälpa en organisation att bygga upp ett ledningssystem, till exempel ISO 9000-serien för kvalitetsledning. Socialstyrelsen har antagit föreskrifter och allmänna råd (SOSFS 2011:9) om ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete. Dessa trädde i kraft den 1 januari 2012. Föreskrifterna är gemensamma för hälso- och sjukvård, tandvård, socialtjänst och verksamheter enligt LSS. Enligt Socialstyrelsen ska ledningssystemet användas för att systematiskt och fortlöpande utveckla och säkra verksamhetens kvalitet samt planera, leda, kontrollera, följa upp, utvärdera och förbättra verksamheten. Stadsområdesnämnd Söder anger i detta styr- och ledningssystem för ett systematiskt kvalitetsarbete hur stadsområdesförvaltningen ska arbeta för att säkra kvaliteten i sin verksamhet. Systemet har fyra delar. För varje del anges vem som har ansvar för vilken del av arbetet. I den första delen läggs grundförutsättningarna för kvalitetsarbetet utifrån begreppen styrning, ledning och kvalitet. I den andra delen beskrivs det gemensamma arbetssättet och de viktigaste verktygen i arbetet. I den tredje delen beskrivs hur det årliga kvalitetsarbetet planeras och följs upp och i den fjärde delen beskrivs slutligen hur systemet ska följas upp och revideras. 3 (20)

1 Grundförutsättningar för styrning och ledning Malmö stad har i styr- och ledningssystemet för kommunen antagit en styrfilosofi i tre delar: Styrfilosofi Vi finns till för Malmöborna. Allt vi gör i kommunen ska utgå från de folkvaldas politiska ambition. Kommunens arbete ska följas upp och analyseras så att det kan ligga till grund för nya beslut, lärande och utveckling. Ledningsfilosofi Ledare tillsammans med medarbetare vet bäst på vilket sätt vi kan nå våra mål. Därför ska alla medarbetare vara delaktiga i att planera, följa upp och utveckla verksamheten så att den uppnår de mål som är satta. Kvalitetsfilosofi Vi ska göra rätt sak, på rätt sätt, i rätt tid. Behoven hos dem vi är till för avgör hur vi utformar och genomför vår verksamhet. 1.1 STYRNING Styrning är de signaler som kommunens uppdragsgivare på överstatlig, statlig och kommunal nivå ger till förvaltningen om vad förvaltningens verksamhet ska omfatta och vilken inriktning den ska ha. På överstatlig och statlig nivå ges signalerna oftast med hjälp av lagstiftning. Exempel på sådan styrning som berör stora delar av verksamheten i stadsområdesförvaltningarna är exempelvis Socialtjänstlagen (SoL), Hälso- och sjukvårdslagen (HSL) och Socialstyrelsens föreskrifter och allmänna råd. På kommunal nivå styr kommunfullmäktige genom att besluta om budget, planer, policyer och andra dokument som anger inriktningen, kvaliteten och omfånget för verksamheten. Styrningen sker genom: 1) signaler som styr hur organisationen ska agera för att nå ett visst resultat eller vissa effekter, som den årliga budget- och uppföljningsprocessen, planer och program eller direkta uppdrag. 2) signaler som talar om hur organisationen ska handla i en given situation, som policyer och riktlinjer. Malmö stad har antagit riktlinjer för hur kommuncentrala styrdokument ska utformas i Malmö stad: Kommuncentrala styrdokument: Handbok för utformning. Dessa riktlinjer kompletteras och konkretiseras i Riktlinjer för utformning av lokala styrdokument i stadsområdesförvaltning Söder. På Komin kan du ta del av en sammanställning av alla kommuncentrala och alla förvaltningsgemensamma styrdokument. 4 (20)

1.1.1 Målstyrning i Malmö stad Malmö stad använder sig av en målkedja som består av kommunfullmäktigemål, nämndsmål och åtaganden. För varje moment i målkedjan konkretiseras vad som ska utföras. Kommunfullmäktige antar övergripande mål som omfattar hela kommunens verksamhet och som syftar till samhällsutveckling. Nämnden svarar sedan på kommunfullmäktiges mål genom att sätta egna nämndsmål som beskriver vilket resultat som förvaltningen ska uppnå under året för att bidra till uppfyllelsen av kommunfullmäktigemålen. Målkedjan i Malmö stad Nämndsmålen anger hur nämnden ska bidra till de kommungemensamma målen. Det innebär att nämndsmålen måste gälla ett område som ligger inom stadsområdets ansvarsområde, vilket regleras av nämndens reglemente. Nämndsmålen måste vara uppnåbara och möjliga att följa upp. I första hand ska de också gå att mäta. De ska berätta för förvaltningen vad som förväntas uppnås vilket resultat men inte hur. Rollfördelningen i en målstyrd organisation innebär att de folkvalda anger de politiska ambitionerna, medan det är medarbetarna som har kunskap om hur verksamheten ska planeras och utföras för att målen ska kunna uppnås. Med utgångspunkt i nämndsmålen sätter förvaltningen sedan åtaganden som beskriver hur förvaltningen ska arbeta. Åtagandena är mer konkreta än nämndsmålen och kan brytas ned i aktiviteter som utförs av medarbetarna. Målen och åtagandena som sätts bör alltid vara kopplade till de resurser som tillförs verksamheten. Det är resurserna som sätter ramarna för vad som kan åstadkommas. För varje steg i målkedjan kopplas resurserna mot målen. Exempelvis berättar nämnden för kommunfullmäktige vad de kan åstadkomma inom de ekonomiska ramarna genom att de beslutar om nämndsmål. 5 (20)

Du kan läsa mer om Malmö stads målstyrning i dokumentet Inrättande av stadsområdesnämnder och nämnder för Malmö stads skolväsende samt införande av förändrat nämndsansvar för LSS-verksamhet m.m. (Dnr 217/2013). 1.1.2 Budget- och uppföljningsprocess Budget- och uppföljningsprocess är det samlade namnet för alla aktiviteter där kommunfullmäktige och dess nämnder och förvaltningar sätter mål och resurser för det kommande året och sedan följer upp det ekonomiska och verksamhetsmässiga resultatet. Årscykel nämndernas budget- och uppföljningsprocess I processen att arbeta fram kommunens budget är dialog viktigt. Nämnderna beslutar inför varje budgetår om budgetskrivelser. Budgetskrivelserna utgör en del av dialogen mellan nämnder och kommunstyrelse i arbetet att ta fram förslag till budget till kommunfullmäktige. I budgetskrivelserna anger nämnderna vilka resultat kommunfullmäktige kan förvänta sig från nämnden i förhållande till kommunfullmäktigemålen och de ekonomiska förutsättningar som föreslås. Först efter att kommunstyrelsen tagit del av budgetskrivelserna har de en god bild av hur kommunens budget bör slutgiltigt utformas. Kommunfullmäktiges budget utgör det övergripande dokumentet för att styra Malmö stads nämnder. Budgeten innehåller både ekonomi, kommunfullmäktigemål och riktlinjer. När kommunfullmäktiges budget är beslutad tar stadsområdesförvaltningen fram ett förslag till internbudget som beslutas av stadsområdesnämnden. Dokumentet kallas Internbudget och innehåller nämndens mål tillsammans med 6 (20)

fördelningen av nämndens resurser på de olika verksamhetsområdena och avdelningarna. Utifrån internbudgeten planerar varje avdelning vilka åtaganden som ska göras och vilka aktiviteter som ska utföras. Denna planering samlas i en verksamhetsplan. Vid behov finns även planer på enhets- och sektionsnivå. Illustration över målnivåer och styrdokument i budget- och uppföljningsprocessen Kommunens budget följs varje år upp genom ett årsbokslut. Där noteras hur väl kommunen uppnått målen och hur det ekonomiska resultatet fallit ut. Motsvarigheten på nämndsnivå kallas årsanalys. I årsanalysen följs kommunfullmäktigemålen upp utifrån hur väl förvaltningen lyckas i arbetet med att nå nämndsmålen. Under året görs ett antal delårsrapporter, där arbetet följs upp på delårsbasis. Du kan läsa mer om Malmö stads budget- och uppföljningsprocess på ekonomisidorna på Komin och i dokumentet Inrättande av stadsområdesnämnder och nämnder för Malmö stads skolväsende samt införande av förändrat nämndsansvar för LSS-verksamhet m.m. (Dnr 217/2013). 7 (20)

1.1.3 Intern kontroll Intern kontroll handlar om att ha säkerställa att verksamheten har en bra kvalitet. Ledningen ska ha ett grepp om både ekonomi och verksamhet, arbetet ska vara effektivt och det ska vara ordning och reda. Den interna kontrollen ska säkerställa att verksamheten kan arbeta för att uppnå de politiskt satta målen. Om en verksamhet har en bra intern kontroll leder det till att det finns ändamålsenliga och väl dokumenterade system och rutiner att följa, en rättvisande redovisning, bra information om verksamheten och skydd mot förluster eller förstörelse av kommunens tillgångar. Lagar, policyer, rutiner och andra styrdokument följs och allvarliga fel upptäcks och åtgärdas. Det årliga intern kontrollarbetet utgörs av återkommande aktiviteter där den interna kontrollen planeras, genomförs, följs upp och analyseras: riskanalys riskhantering framtagande av kontrollaktiviteter sammanställning av intern kontrollplan genomförande och rapportering av kontroller förbättringsarbete och åtgärder eventuell revidering av systemet för intern kontroll. Stadsområdesnämnd Söder har antagit System, regler och riktlinjer för intern kontroll i stadsområde Söder. Där kan du läsa mer om hur arbetet med intern kontroll ska gå till i stadsområdesförvaltningen och vem som har ansvar för vad. 1.2 LEDNING Organisationskulturen är en viktig del av ett styr- och ledningssystem och avgörande för kvalitetsarbetet. Malmö stad har en gemensam värdegrund: Jag möter varje människa med förståelse och respekt. Jag har stort engagemang och mod att påverka. Jag använder min kreativitet för att skapa förbättringar. Värdegrunden ska genomsyra hur medarbetarna arbetar och hur de förhåller sig till sina kollegor och till Malmöborna. Tydliga roller och ansvar för chefer och medarbetare är en förutsättning för god verksamhetsutveckling. I Malmö stad finns en personalpolicy som lägger fast 8 (20)

vad du som medarbetare kan förvänta dig av arbetsgivaren och vad du själv är ansvarig för. Där finns även skyldigheter för dig som chef nedskrivna. För att ha en god intern kontroll är det avgörande att kontrollmiljön förståelsen och acceptansen av intern kontroll är den rätta. Förståelsen och acceptansen för intern kontroll kräver ett ledarskap som visar vad som är god förvaltningskultur och vad som inte är det, en bra organisationsstruktur, tydlighet i ansvar och befogenheter, tydliga kompetenskrav och personalpolicy och andra regelverk som klargör vad som gäller. På Komin finns mer information om Malmö stads värdegrund, om personalpolicyn och om övriga riktlinjer. I stadsområdesnämndens delegationsordning kan du läsa till vilka funktioner nämnden har delegerat att fatta vilka beslut. Delegationsordningen finns på Komin. Där finns också bland annat attestordning och arbetsordning för beslut på HR-området. 1.3 KVALITET Malmö stads kvalitetsfilosofi fungerar som kvalitetspolicy i detta arbete. I denna slås det fast: Vi ska göra rätt sak, på rätt sätt, i rätt tid. Behoven hos dem vi är till för avgör hur vi utformar och genomför vår verksamhet. All kvalitet skapas ytterst i mötet mellan medarbetare och medborgare. Grundidén måste därför vara att verksamheten är kvaliteten. Det är i det dagliga arbetet som verksamheten på olika sätt gör skillnad för Malmöborna. Det är därför viktigt att det finns handlingsutrymme inom ramen för styrsystemet. Allt som görs i stadområdesförvaltning Söder ska utgå från de kvinnor och män som verksamheten är till för: brukare, klienter, patienter, medborgare och uppdragsgivare. Det är det som är syftet med stadsområdesförvaltningens arbete. Stadsområdesförvaltningen ska ta fram lösningar som är anpassade efter individen, med hänsyn till att alla har rätt till ett rättssäkert, rättvist, effektivt och jämlikt bemötande. Kvalitet handlar om att hitta en balans mellan de behov och förväntningar som brukarna har på verksamheten och den upplevelse de sedan har av hur det fungerar. Stadsdelsförvaltningen måste därför också vara bra på att kommunicera vad de män och kvinnor som vi är till för kan förvänta sig av våra tjänster och varför. 9 (20)

Kvalitet kan uppfattas olika beroende på vem som tar del av servicen. Det är viktigt att personer av olika kön, tillhörighet och bakgrund får komma till tals när vi undersöker brukarnas syn på kvaliteten på förvaltningens verksamhet. Att alla ska ha rätt till en likvärdig service innebär inte att alla lösningar ska se precis likadana ut. Kvalitet kan också vara av olika natur. Vi kan prata om kvaliteten på det resultat som uppnås i förhållande till förväntningarna. Men vi kan också prata om kvaliteten på en viss process; om den fyller sin funktion och om den utförs på rätt sätt. Dessutom kan kvaliteten på en tjänst upplevas olika beroende på vems åsikt som tillfrågas, om det är det brukarnas, uppdragsgivarnas eller medarbetarnas. DEL 1: Ansvarsfördelning Förvaltningschefen har ansvar för att Malmö stads styr- och ledningssystem används i hela förvaltningen. Förvaltningschefen har ansvar för att det finns en behovsinventering av styrdokument på förvaltningsnivå och för framtagande, upphävande och á jourhållning av dessa styrdokument. Förvaltningschefen har ansvar för att det finns dokumentation och anvisningar för förvaltningens budget- och uppföljningsprocess, inklusive mål och åtaganden, och för intern kontroll-processen. Varje chef har ansvar för att deras medarbetare har kunskap om hur Malmö stad styrs och vilka mål som finns för verksamheten. Varje chef har ansvar för att delta i arbetet med att ta fram mål, åtaganden och aktiviteter för verksamheten, allt beroende på den nivå man arbetar på. HR-chefen har ansvar för att analys av bemanning och kompetensförsörjning av verksamheten integreras i budget- och uppföljningsprocessen. Varje chef har ansvar för att kvalitetssäkra sina medarbetares kompetens för att klara uppdraget. Varje medarbetare har ansvar för känna till Malmö stads värdegrund och att följa den. 10 (20)

2 Systematiskt kvalitetsarbete ett gemensamt arbetssätt Systematiskt kvalitetsarbete utgör i stadsområdesförvaltning Söder ett samlingsbegrepp för de processer som används för att styra, leda, planera, kontrollera, följa upp och utvärdera verksamheten med syfte att tillgodose behoven och infria förväntningarna hos dem vi är till för. Dessa olika processer kan ingå i flera andra sammanhang, som exempelvis budget- och uppföljningsprocessen eller den interna kontrollen, men är ändå del av ett systematiskt kvalitetsarbete. Detta innebär att kvalitetsledningssystemet alltid är i förändring i förhållande till de krav som uppdragsgivarna och brukarna ställer på organisationen och i förhållande till de förbättringar som identifieras i arbetet. Samma grundläggande arbetssätt 1 gäller allt det arbete som utförs: planera genomföra följa upp, analysera och föreslå åtgärder. Det grundläggande arbetssättet att planera, genomföra, följa upp, analysera och föreslå åtgärder är varken nytt eller revolutionerande. Ändå måste organisationen hela tiden vara vaksam på att alla delar finns med. Annars finns en risk att stor kraft exempelvis läggs på planering och genomförande men utan att resultatet tas till vara och används för att ta bra framtida beslut. Förvaltningen använder olika verktyg för att säkerställa att alla arbetar utifrån det gemensamma arbetssättet och för att driva på det systematiska kvalitetsarbetet. De viktigaste är processkartläggning och processförbättring; delaktighet hos medborgare, brukare och medarbetare; samverkan; hantering av avvikelser och synpunkter; riskanalyser och att mäta och analysera resultatet. 2.1 PROCESSKARTLÄGGNING OCH PROCESSFÖRBÄTTRING En arbetsprocess är en schematisk bild över arbetets gång ett flödesschema. Det är en sammanhängande kedja av aktiviteter från start till mål. För att arbetsprocessen ska vara sammanhängande krävs att det finns något som startar och driver den. En arbetsprocess ska därför alltid ha en väl definierad början och ett väl definierat slut. Processen är något som upprepas gång på gång. 1 Inrättande av stadsområdesnämnder och nämnder för Malmö stads skolväsende samt införande av förändrat nämndsansvar för LSS-verksamhet m.m. (Dnr 217/2013). 11 (20)

Genom aktiviteterna flödar något, till exempel en brukare eller en klient, som genom aktiviteterna tillförs värde. Alla förvaltningens viktigaste processer ska kartläggas och de rutiner, checklistor och andra standardiserande dokument som krävs för att processen ska fungera ska upprättas eller revideras. 2.1.1 Kärnprocesser och stödprocesser I varje verksamhet som stadsområdesförvaltning Söder är ansvarig för finns ett fåtal övergripande processer som tillsammans uppfyller organisationens verksamhetsidé kärnprocesser. Exempel på en sådan process kan vara processen för barn- och ungdomsvård. Stödprocesser är processer som inte är direkt inblandade i att uppfylla verksamhetsidén, som saknar egenvärde, men som förser kärnprocesserna med nödvändigt stöd. Exempel på stödprocesser kan vara HR-processer och ekonomi-processer. 2.1.2 Processledarskap Alla processer ska förses med en processledare. Det behöver inte vara samma person som tar fram processen som sedan blir processledare. Det behöver inte heller vara någon av utförarna. Processledarens uppgift är att vara ett stöd till utövarna, att följa upp att processen följs och att se till att processen förbättras. Processledaren ska: Ansvara för att processen är definierad, känd, dokumenterad och säkrad. Värdera om processen är lämplig och om den används på ett bra sätt. Initiera och leda arbetet med att förbättra processen. Utbilda och stödja utövarna. 2.1.3 Förbättringar Några syften med att kartlägga processer är att hitta förbättringsområden, säkra kvaliteten och att lägga om och förenkla arbetssätt och rutiner. De finns många olika verktyg för att förbättra processer, exempelvis Lean. Olika avdelningar kan arbeta på olika sätt med förbättringarna, så länge det är i enlighet med förvaltningens system för styrning och ledning. Stadsområdesnämnd Söder har tagit fram en handbok för processförbättring som finns på Komin. Där finns också mallar som du kan använda. 12 (20)

2.2 DELAKTIGHET HOS BRUKARE, MEDBORGARE OCH MEDARBETARE I Malmö stads kvalitetsfilosofi slås fast att behoven hos de kvinnor och män som vi är till för ska avgöra hur vi utformar och genomför vår verksamhet. Det innebär att förvaltningen alltid ska ha brukarfokus när processer ska förbättras. Vad innebär kvalitet för dem som vi är till för? Vilka processer är viktigast ur deras perspektiv? Det finns många olika metoder för att undersöka vad god kvalitet innebär för dem som vi är till för, exempelvis brukarundersökningar, kvalitetskartor, medborgardialog och intervjuer. Malmö stads medarbetarfilosofi slår också fast att medarbetarna ska vara delaktiga i att planera och utveckla verksamheten. Därför är det viktigt att varje avdelning har en uttalad plan för hur medarbetarna ska involveras i planeringen av åtaganden och aktiviteter för året. De kvinnor och män som arbetar inom en viss process ska vara delaktiga när processen kartläggs och förbättras, exempelvis genom att processledaren undersöker hur väl de tycker att processen fungerar. Enligt lagstiftningen inom socialtjänsten och hälso- och sjukvården är personalen skyldig att medverka i verksamhetens kvalitetsarbete. Det kan handla om allt från att ta ansvar för analys av avvikelser till att delta i förbättringar av processer och rutiner. 2.3 SAMVERKAN Processen och rutinerna ska säkerställa att samverkan med andra verksamheter, till exempel samverkan mellan stadsområdesförvaltningen och Region Skåne, möjliggörs. Syftet med samverkan är att säkerställa att administrativa gränser inte innebär hinder för de kvinnor och män som är berörda av servicen. 2.4 HANTERING AV AVVIKELSER OCH SYNPUNKTER Ett sätt att få kunskap om hur väl verksamheten fungerar är att arbeta strukturerat med att hantera avvikelser och synpunkter. Avvikelser är ett samlingsbegrepp för negativa händelser och tillbud. Avvikelser är händelser som innebär att något avvikit från hur det ska eller borde vara. Avvikelser kan delas in i händelser som ledde till att en brukare, klient eller patient skadats (negativ händelse) och händelser som kunde ha lett till att en brukare, klient eller patient skadats (tillbud). Avvikelser kan också vara en icke förväntad händelse i verksamheten som medfört eller skulle kunna medföra skada på en närstående, medarbetare, utrustning eller organisation. Synpunkter är ett samlingsbegrepp för alla synpunkter, klagomål, invändningar 13 (20)

och förslag till förändringar och förbättringar som framförs från de kvinnor och män, pojkar och flickor som vi är till för: brukare, klienter, anhöriga, kommuninvånare, allmänheten, samarbetspartners, medarbetare, uppdragstagare med flera. Förutom att de synpunkter och klagomål som kommer in behöver behandlas ska de också sammanställas, så att de kan vara en del av uppföljningen. Både avvikelser och synpunkter ska hanteras både individuellt och aggregerat som ett underlag till förbättring av verksamheten. På malmo.se kan du hitta Riktlinje för rapportering och hantering av avvikelser som medfört eller riskerat att medföra en vårdskada eller allvarlig vårdskada och på Komin finns rutiner för Lex Sarah och Lex Maria. 2.5 RISK- OCH HÄNDELSEANALYSER En viktig del av att ha en fungerande intern kontroll och ett systematiskt kvalitetsarbete är att göra risk- och händelseanalyser. Händelseanalys ska ske vid en specifik avvikelse. De bakomliggande orsakerna till att händelsen skedde ska identifieras och åtgärder föreslås som kan eliminera eller minimera risken att den sker igen. När en avvikelse identifierats är det av stor vikt att ta reda på de bakomliggande orsakerna till varför händelsen inträffade. En bakomliggande orsak återfinns oftast på systemnivå. Det är dessa orsaker som är intressanta att analysera och inte de enskilda medarbetarnas handlingar. Om en bakomliggande orsak åtgärdas kan risken för upprepning av samma händelse minimeras eller elimineras. Ett exempel på en åtgärd kan vara att utbilda medarbetarna eller att justera eller upprätta en rutin. Riskanalys är en systematisk metod där risker i befintliga eller planerade processer identifieras och värderas. Riskanalys handlar om att kartlägga och prioritera de risker som finns i förhållande till organisationens mål och sedan avgöra hur de ska hanteras. Förvaltningen hanterar dagligen risker av olika slag, allt ifrån risker att göra felaktiga utbetalningar eller risken att inte utföra en handling i enlighet med rutinen eller målen för verksamheten. Förvaltningens avdelningar går löpande igenom riskerna och avvikelserna för verksamheten utifrån verksamhetens processer och verksamhetens mål. Avvikelserna hanteras både enskilt och aggregeras för att användas som underlag till planering och intern kontroll. Riskanalyserna dokumenteras och tas upp till nämnden för kännedom en gång om året i samband med intern 14 (20)

kontroll-planen. Vissa risker behöver hanteras genom att kontroller utförs. Dessa risker inkluderas i förvaltningens intern kontroll-plan. På Komin kan du läsa mer om hur stadsområdesförvaltningen arbetar med riskanalyser och intern kontroll. 2.6 MÄTA OCH ANALYSERA RESULTATET Att planera och sätta mål för arbetet är av vikt, men lika viktigt är att följa upp om målen nåtts och att analysera resultatet. Ofta mäter förvaltningen på många olika sätt och rapporterar in måtten flera till olika instanser men det är inte säkert att vi hinner och orkar med att ta ett helhetsgrepp där vi analyserar hur det har gått. Ibland handlar det om att minska på antalet mätetal genom att fråga sig: Varför mäter vi? För vem mäter vi? Vad vill vi att mätningarna ska leda till? 2.6.1 Olika typer av mått Ett sätt att göra det enklare att strukturera upp arbetet med att mäta och analysera verksamheten är att skilja på olika typer av mått. Resultatindikatorer kan vi kalla de mått som används för att bedöma framgång i förhållande till uppställda mål. En indikator används när resultatet inte kan mätas på ett entydigt sätt och indikatorn mäter alltid bara en avgränsad del av ett mål. Indikatorn är inte en absolut sanning utan ska ses som en fingervisning gällande om målet är uppnått eller att man är på rätt väg mot målet. En indikator pekar på att något har hänt men ger inte svar på varför det hände. Exempel på resultatindikatorer är de mått som är kopplade till nämndsmålen eller kommunfullmäktigemålen. När måluppfyllelsen ska bedömas behövs förutom indikatorerna också en analys av det arbete som utförts och av hur dessa två samspelar, för att få ett bra analysunderlag för nämnden eller kommunfullmäktige att ta ställning till. Nyckeltal kan ses som en instrumentpanel där syftet är att spegla förändringar i en verksamhet över tid. Nyckeltal tar temperaturen på olika aspekter i verksamheten och används ofta som larmsignaler i en verksamhet för när åtgärder behöver vidtas. Exempel på nyckeltal kan vara mått som personalomsättning, handläggningstider och snittkostnader för en insats. Nyckeltal kan ibland användas som målindikatorer om de mäter lämpliga aspekter av ett mål. Ett nyckeltal som kanske redan följs kan till exempel vara nöjd-kund-index (NKI). Om nämnden då sätter ett mål att förbättra brukarnas nöjdhet kan man välja att använda detta nyckeltal som en målindikator. 15 (20)

Förutom resultatindikatorer kopplade till målen och nyckeltal för att ta temperaturen på olika aspekter av verksamheten kan mätetal användas som ett ledningsverktyg på lägre nivåer i förvaltningen. Dessa mätetal kan exempelvis vara kopplade till ett Lean-arbete eller till något annat verktyg för verksamhetsförbättring. De ska kännas relevanta och begripliga för medarbetarna. Mätetalen ska gärna mätas med korta intervaller så att det går att använda dem för att visa på snabba framgångar och så att de kan leda till snabba korrigeringar i verksamheten. Ett viktigt syfte med att mäta och analysera verksamhetens resultat är att kunna fira framgångar. Ofta läggs mycket tid på att planera, lite tid på att följa upp och nästan ingen tid på att tillsammans med medarbetarna lära sig av goda resultat och fira dem. 2.6.2 Mått för att mäta ändamålsenlighet och resurseffektivitet Ett annat sätt att se på mått är att se till att det finns mått som täcker upp olika aspekter av god kvalitet och resurseffektivitet, dvs. att vi gör rätt saker på rätt sätt. Här kan vi dela upp måtten i mått för att mäta ändamålsenlighet och mått för att mäta resurseffektivitet. Ofta är det bra om man har mått som speglar flera av dessa dimensioner. Ändamålsenlighet: Förmågan att producera rätt resultat Uppmätt kvalitet Upplevd kvalitet Tillgänglighet (i tid) Resurseffektivitet: Förmågan att producera rätt resultat resurseffektivt Tids- och kapacitetsutnyttjande Produktivitet Ledtid 2.6.3 Jämförelser med andra och över tid Ett sätt att utföra egenkontroll av verksamheten är att jämföra verksamhetens resultat med andras, exempelvis genom att titta på nationella kvalitetsregister, öppna jämförelser eller genom att jämföra den egna verksamheten med andra inom kommunen. Malmö stads uppdelning i fem stadsområdesförvaltningar ger också utmärkta tillfällen till att jämföra resultat och analysera skillnader. När målindikatorer och andra mätetal tas fram är det också bra att försöka säkra att jämförelser över tid blir möjliga och rätt utförda, exempelvis genom att noga notera källa och framtagningssätt av statistiken. Det är också viktigt att 16 (20)

den statistik som tas fram eller hämtas skapas på ett sätt som gör det möjligt att dela upp resultatet utifrån kön och andra tillhörigheter. 2.6.4 Tillsyner och granskningar Även tillsyner och granskningar är utmärkta sätt att hitta förbättringsområden. Vid tillsyner och granskningar är det, precis som vid andra analyser, viktigt att fokusera på brister och förbättringar av systemen, snarare än på enskilda personers handlingar. 17 (20)

DEL 2: Ansvarsfördelning Varje avdelningschef har ansvar för att det finns framtagna beskrivningar över avdelningens viktigaste processer samt rutiner, checklistor och andra standardiserande dokument, i den mån inte ledningsuppgifterna enligt lag eller annan författning åligger medicinskt ansvarig sjuksköterska. Varje avdelningschef ska utse processledare för processerna om inte detta redan finns i centralt i Malmö stad. Processledaren är ansvarig för att följa upp, analysera och förbättra processerna. Varje avdelningschef har ansvar för att följa upp huruvida processerna efterlevs och för att vid behov utbilda eller på annat sätt se till att det finns förutsättningar för medarbetarna att följa processerna, i den mån inte ledningsuppgifterna enligt lag eller annan författning åligger medicinskt ansvarig sjuksköterska. Varje avdelningschef har ansvar för att det finns verktyg för att undersöka vad de kvinnor och män som berörs av avdelningens verksamhet anser är bra kvalitet på verksamheten. Varje avdelningschef har ansvar för att det finns ett systematiskt arbete med avvikelser för avdelningens verksamhet, i den mån inte ledningsuppgifterna enligt lag eller annan författning åligger medicinskt ansvarig sjuksköterska. Varje avdelningschef har ansvar för att det finns ett systematiskt arbete med synpunktshantering för avdelningens verksamhet. Varje avdelningschef har ansvar för att det finns ett systematiskt arbete med att tillvarata kunskaper från granskningar och tillsyner. Varje avdelningschef ska se till att det finns en utarbetad metod för att arbeta med kvalitetsförbättringar och för att det finns möjligheter för medarbetarna att lyfta fram förbättringsförslag. Varje avdelningschef har ansvar för att det genomförs riskanalyser i enlighet med nämndens system för intern kontroll och den tillhörande processen. Förvaltningschefen har ansvar för att det tas fram resultatindikatorer kopplade till nämndens mål för verksamheten samt övergripande nyckeltal för att följa utvecklingen. Varje avdelningschef har ansvar för att det finns mätetal som följer upp utvecklingen av avdelningens verksamhet. HR- och ekonomichef har ansvar för att det finns mätetal inom sina respektive områden. 18 (20)

3 Planering och uppföljning av det årliga kvalitetsarbetet Kvalitetsarbetet tar aldrig slut; det finns alltid något att förbättra. Varje avdelning har dock sina sätt att leda arbetet med kvalitet och att uppmärksamma, analysera och ta tillvara på förslag om förbättringar. Planering och uppföljning av kvalitetsarbetet sker redan på Malmö stadövergripande nivå och då separat inom varje verksamhetsområde, exempelvis för individ- och familjeomsorgen. För att undvika dubbelarbete sker därför ingen förvaltningsövergripande planering och uppföljning av arbetet, utan det sker på avdelningsnivå. Varje avdelning tar varje år fram en plan för sitt kvalitetsarbete med utgångspunkt i de verktyg som beskrivs i del 2. Planen ska baseras på identifierade förbättringsområden utifrån exempelvis granskningar, tillsyn, analyser, synpunkter, avvikelser eller förbättringsförslag från de kvinnor och män som berörs av verksamheten. Varje avdelning tar också fram en uppföljning av hur arbetet har gått under året, i samband med att nästa års plan tas fram. DEL 3: Ansvarsfördelning Förvaltningschefen har ansvar för den årliga budget- och uppföljningsprocessen, för intern kontroll-processen och för planering och uppföljning av kvalitetsarbetet för förvaltningsövergripande frågor. Varje avdelningschef ansvarar för att planera och följa upp avdelningens kvalitetsarbete under året, i den mån inte ledningsuppgifterna enligt lag eller annan författning åligger medicinskt ansvarig sjuksköterska. 19 (20)

4 Uppföljning och revidering av systemet Styr- och ledningssystemet för ett systematiskt kvalitetsarbete beslutas av stadsområdesnämnden. Vid större förändringar av Malmö stads styr- och ledningssystem, vid förändringar av tillämplig lagstiftning eller vid nya rekommendationer från kommunfullmäktige ska systemet revideras och tas upp för nytt beslut av nämnden. DEL 4: Ansvarsfördelning Förvaltningschefen ansvarar för att styr- och ledningssystemet för stadsområdesförvaltningen vid behov revideras. Förvaltningschefen ansvarar för att en uppföljning av efterlevnaden av styroch ledningssystemet görs vartannat år. En processledare för styr- och ledningssystemet utför uppföljningen och föreslår förbättringar. 20 (20)