Gemensamma kvalitetsindikatorer - äldreomsorg SLUTRAPPORT Gemensamt projekt Täby kommun, Upplands Väsby kommun, Vaxholms stad

Gemensamma kvalitetsindikatorer - äldreomsorg SLUTRAPPORT Gemensamt projekt Täby kommun, Upplands Väsby kommun, Vaxholms stad Projekt Författare Version Dnr Karin Hvass 1.0 KS 220/2013-02 Förvaltning/avdelning Godkänd av styrgrupp Senast ändrad Sida KLK/PLA/VU gemensamt projekt 1 (14) Täby, Upplands Väsby, Vaxholm Täbys projektmodell

Innehållsförteckning Sammanfattning 3 1. Basfakta 3 1.1 Mål och avgränsningar... 3 1.1.1 Effektmål... 3 1.1.2 Projektmål... 4 1.1.3 Projektbeskrivning... 4 1.1.4 Avgränsning... 4 1.2 Milstolpar... 5 2. Resultat 6 2.1 Måluppfyllelse... 6 2.1.1 Effektmål... 6 2.1.2 Projektmål... 6 2.2 Ändringsönskemål och restlista... 6 2.3 Tidsplan... 7 2.4 Projektbudget... 7 3. Arbetssätt 7 3.1 Projektorganisation... 7 3.2 Samarbetsformer... 9 3.3 Metoder och verktyg... 10 3.4 Kvalitetssäkring... 11 4. Övriga erfarenheter 12 4.1 Resurshantering... 12 4.2 Arbetssätt i projektet... 13 4.3 Projektdokument och styrning... 13 4.4 Slutord från styrgruppen... 14 Datum Täbys projektmodell Sida 2 av 14

SAMMANFATTNING Projektet har under sex månader arbetat fram ett förslag på gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg med tillhörande samverkansform för förvaltning och utveckling av dem samt eventuell koppling till ersättningsmodell. Resultatet har presenterats i en resultatrapport godkänd av styrgruppen. Denna slutrapport innehåller fakta om projektet och en kort beskrivning av projektets resultat utifrån uppsatta projektmål under punkt 1 och 2. Punkt 3 och 4 innehåller beskrivning och utvärdering av projektets arbetssätt samt de erfarenheter och lärdomar som kan dras av detta. 1. BASFAKTA De tre kommunerna Täby, Upplands Väsby och Vaxholm drev gemensamt Trekommunersprojektet under 2012-2013. Trekommunersprojektet resulterade i beslut om fortsatt samverkan i tre delprojekt, varav Gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg är ett av dem. Syftet är att identifiera och enas om gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg med förväntad positiv effekt för de tre olika parterna, brukare/kunder, kommunerna som beställare av tjänster samt utförarna. Projekttiden var satt till sex månader, januari-juni 2014, för att ta fram och enas om gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg samt ge förslag på samverkansform för förvaltning och utveckling samt utreda eventuell koppling till ersättningsmodell. 1.1 Mål och avgränsningar 1.1.1 Effektmål Projektet hade följande effektmål: De tre kommunerna, Täby, Upplands Väsby och Vaxholm, har en ambition att ta fram och vara överens om gemensamma kvalitetsindikatorer för välfärdstjänster. Som ett första steg ska gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg tas fram i syfte att långsiktigt uppnå: För kunderna/brukarna; att kunderna upplever sig ha tillgång till relevant, aktuell, kvalitetssäkrad och jämförbar information om utförarnas kvalitet och verksamhet som underlag för val och omval av utförare inom äldreomsorg. För marknaden; att uppvisa en större jämförbarhet mellan kvalitet i kommunernas äldreomsorg och därmed skapa bättre förutsättningar för styrning och uppföljning av äldreomsorgen skapa tydlighet för utförarna och förutsättningar att leverera jämförbara tjänster i olika kommuner För kommunerna; att öka den interna effektiviteten genom att införa ett kommunöverskridande samarbete för förvaltning och utveckling av kvalitetsuppföljning inom äldreomsorgen. Datum Täbys projektmodell Sida 3 av 14

1.1.2 Projektmål Projektmålen var följande: identifiera och enas om gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg definiera lämplig samverkansform för en gemensam förvaltningsorganisation ge förslag på hur kvalitetsindikatorer kan kopplas till ersättningsmodell ta fram underlag och facilitera ett gemensamt seminarium för förtroendevalda i syfte att säkra genomförbarhet som ett led i den politiska förankringen 1.1.3 Projektbeskrivning Projektet drevs som ett gemensamt projekt av de tre kommunerna, Täby, Upplands Väsby och Vaxholm. I projektet ingick att ta fram ett förslag/koncept för överlämning till beställarna i respektive kommun. Projektets genomförande-del var uppdelad i tre steg. Steg 1 omfattade nulägeskartläggning samt att identifiera och enas om gemensamma kvalitetsindikatorer. Steg 1 avslutades med ett delbeslut från styrgruppen för att därefter gå vidare till steg 2 och 3 som utfördes parallellt. I steg 2 och 3 tog projektet fram förslag på samverkans- och ersättningsform kopplad till kvalitetsindikatorerna. Steg 1 Beslut Steg 2 Steg 3 Löpande arbete Aktivitet Identifiera och enas om gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg Delbeslut om vidare arbete baserat på status Definiera lämplig samverkansform för en gemensam förvaltningsorganisation Ge förslag på hur kvalitetsindikatorer kan kopplas till ersättningsmodell Ta fram underlag och facilitera ett gemensamt seminarium för förtroendevalda Avsluta projektet 2014 Jan Feb Mars April Maj Juni Juli Aug I steg 1 började projektet med att kartlägga nuläget i respektive kommun gällande indikatorer och uppföljningar samt kopplingen till övergripande mål för äldreomsorgen. Samtidigt inventerades befintliga nationella data från myndigheter och relevanta organisationer. Projektet gjorde avstämningar i tre referensgrupper i mars; specialister/sakkunniga inom äldreomsorg och kvalitet, socialchefer samt utförare. I mitten på maj hölls ett seminarium för politiker och kommunernas ledningsgrupper där föreslagna kvalitetsindikatorer presenterades och diskuterades i syfte att påbörja förankringen av dem. Steg 2 och 3 utfördes parallellt då de inte var direkt beroende av varandra. I steg 2 tittade projektet på olika samverkansformer och erfarenheter av dem innan ett förslag togs fram. I steg 3 var projektgruppen representerad på några seminarier som handlade om ersättningsmodeller, läste in dokumentation om ersättning inom vård och omsorg och tog baserat på detta fram en rekommendation. 1.1.4 Avgränsning I projektplanen gjordes följande avgränsningar: Datum Täbys projektmodell Sida 4 av 14

Ett eventuellt införande av framtagna leveranser i verksamheten i respektive kommun ingår inte. Därmed ingår inte heller att ta fram förvaltningsrutiner för projektresultatet eller lämna över till korrekt funktion. Att driva fram ett eventuellt politiskt beslut ingår inte. 1.2 Milstolpar Följande milstolpar var inplanerade enligt projektplanen: Milstolpe M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Beskrivning Måldatum Godkännande datum Nuläge kartlagt och överenskommet som bas i projektgruppen Förslag på gemensamma kvalitetsindikatorer framtaget för avstämning i referensgrupp(er) Gemensamma kvalitetsindikatorer godkänt av styrgrupp Detaljplanering av steg 2 och 3 är klar Planering för och inbjudan till politikerseminarium är klar Samverkansform för gemensam förvaltningsorganisation framtagen Förslag på koppling kvalitetsindikatorer och ersättningsmodell framtaget Projektleveranser godkända av styrgrupp 2014-01-20 Projektmöte 2 2014-01-23 2014-02-28 Projektmöte 7 2014-03-06 2014-03-31 Delbeslut styrgruppsmöte 5 2014-04-11 Godkänt som underlag för politikerseminarium styrgruppsmöte 6 2014-05-14. 2014-03-31 Grovplanering projektmöte 8 2014-03-13. Detaljplanering projektmöte 11 2014-04-03. 2014-03-31 Styrgruppsmöte 4 2014-03- 10. 2014-05-15 Första utkast projektmöte 14 2014-05-08 till styrgruppsmöte 6 2014-05-14. Slutligt förslag i resultatrapport/beslutsunderlag daterad 2014-06-27. 2014-05-31 Första utkast projektmöte 14 2014-05-08 till styrgruppsmöte 6 2014-05-14. Slutligt förslag i resultatrapport/beslutsunderlag daterad 2014-06-27. 2014-06-30 Styrgrupp 2014-06-27. Arbetet med att ta fram gemensamma kvalitetsindikatorer (steg 1) tog längre tid än beräknat och godkännande från styrgrupp blev drygt 1,5 månad senare än plan. Steg 2 och 3 påbörjades ändå i stort sett enligt plan, då styrgruppen ansåg att projektgruppen skulle arbeta vidare parallellt med de tre stegen. Datum Täbys projektmodell Sida 5 av 14

2. RESULTAT 2.1 Måluppfyllelse 2.1.1 Effektmål Den långsiktiga nyttan/effekten med projektet kan inte mätas inom ramen för projektet. Syftet med projektet var att enas om gemensamma kvalitetsindikatorer med tillhörande samverkans- och ersättningsform. För att resultatet ska få effekt behöver förslaget implementeras i kommunerna, vilket ligger utanför projektets ansvar. Effektmålen föreslås följas upp minst ett år efter ett införande i kommunerna. Rekommendationen är att dels följa upp att antalet jämförbara kvalitetsindikatorer mellan kommunerna är fler jämfört med nuläget, dels att kundens/brukarens upplevda kvalitet har ökat. Eftersom ett införande inte ingår i projektet, går det inte att ange när i tid uppföljning ska ske. 2.1.2 Projektmål Samtliga projektmål är uppfyllda och godkända enligt Projektgodkännande_projekt_Gemensamma kvalitetsind äo_ver1.0_20140627. Målformulering Identifiera och enas om gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg. Definiera lämplig samverkansform för en gemensam förvaltningsorganisation. Ge förslag på hur kvalitetsindikatorer kan kopplas till ersättningsmodell. Ta fram underlag och facilitera ett gemensamt seminarium för förtroendevalda i syfte att säkra genomförbarhet som ett led i den politiska förankringen. Måluppfyllelse Uppfyllt Delbeslut vid SG5 2014-04-11 och SG6 2014-05-14. Dokumenterat i resultatrapport/beslutsunderlag daterad 2014-06- 27. Godkänt av styrgrupp 2014-06-27. Uppfyllt Delbeslut vid SG6 2014-05-14. Dokumenterat i resultatrapport/beslutsunderlag daterad 2014-06- 27. Godkänt av styrgrupp 2014-06-27. Uppfyllt Dokumenterat i resultatrapport/beslutsunderlag daterad 2014-06- 27. Godkänt av styrgrupp 2014-06-27. Uppfyllt Underlag och upplägg godkänt vid SG6 2014-05-14. Politikerseminarium genomfört 2014-05-19. 2.2 Ändringsönskemål och restlista Projektledningen har under projektets gång säkerställt att projektets ambitionsnivå hållits inom de i projektplanen givna ramarna för att hålla tidsplanen. Projektet har uppfyllt de Datum Täbys projektmodell Sida 6 av 14

satta målen och framtaget förslag är dokumenterat i en resultatrapport. Någon restlista förekommer därmed inte. 2.3 Tidsplan Projektet pågick under perioden 2013-12-01 2014-08-31. December ägnades åt projektplanering. Utvecklingsarbetet startade i mitten av januari och pågick till slutet av maj då resultatrapporten sammanställdes. Därefter ägnades juni åt presentation och justering av resultatet, varefter utvärdering och avslut av projektet vidtog. 2.4 Projektbudget Projektets budget och utfall enligt nedan. Område Initial budget Utfall Externa kostnader 300.000 kr 130.000 Interna projekttimmar Beräknat till ca 2600 mantimmar varav ca 950 mantimmar för projektledare Ca 1740 mantimmar varav ca 870 mantimmar för projektledare De externa kostnaderna härrör sig framförallt till lokal, förtäring och facilitering av politikerseminarium. Skillnaden mellan budget och utfall beror framförallt på att konsultkostnaden beräknades för högt, samt att minimalt med kommunikationsmaterial har tagits fram och inget av det har producerats externt. Interna projekttimmar har projektdeltagarna rapporterat i ett gemensamt projekthanteringsverktyg ProjectCompanion. Projektdeltagarna har rapporterat både sin egen tid samt tid nedlagd av andra i kommunen för projektet. Projektledaren har loggat sin tid i Täby kommuns interna aktivitetsrapporteringssystem. Skillnaden mellan beräkning och utfall på interna projekttimmar beror bland annat på att projektarbetet till viss del har konkurrerat med linjearbetet för projektdeltagarna från Täby kommun och Vaxholms stad. En annan orsak för Täbys del var att en projektdeltagare blev tvungen att gå ur projektet i mitten på april. I dialog med Täbys beställare och ansvarig linjechef bedömdes att projektdeltagaren inte skulle ersättas. 3. ARBETSSÄTT 3.1 Projektorganisation Styrgrupp Styrgruppen har bestått av representanter från den högsta tjänstemannaledningen i de tre kommunerna; Täbys COO/chef för planeringsavdelningen, Upplands Väsbys kommundirektör och Vaxholms kommunchef. Projektledaren har varit sammankallande, föredragande och protokollförare. Att den högsta ledningen var beställare av projektet och bemannade styrgruppen har varit av avgörande betydelse för projektets framgång. Det förkortade beslutsvägarna då projektet hade en kort tidsram. Projektgrupp Datum Täbys projektmodell Sida 7 av 14

Projektgruppen har bestått av totalt sju deltagare (exklusive projektledaren) från de tre involverade kommunerna fördelade på följande sätt; fyra + projektledaren från Täby kommun, en från Upplands Väsby kommun och två från Vaxholms stad. Varje kommun valde själv hur många personer som den i projektplanen fastställda projektinsatsen skulle fördelas på. I projektgruppen har ingått representanter från utredning, tillsyn, kvalitetsutveckling, verksamhetsutveckling, controlling och MAS (medicinskt ansvarig sjuksköterska), med erfarenhet och bakgrund från social omsorg och organisationsutveckling. Vid projektutvärderingen med projektgruppen framkom följande gällande projektgruppens sammansättning: Det var en bra sammansättning och mix av kompetenser i projektgruppen. Projektdeltagarnas olika bakgrund, erfarenheter och kunskap bidrog väldigt bra och många starka viljor har utvecklat projektet positivt. Projektet hade tillgång till rätt kompetenser. Projektgruppen hade en bra sammanhållning på och mellan projektmötena. Samarbetsklimatet inom projektet har varit bra vilket bidragit till öppna och konstruktiva dialoger. Projektgruppen utökades efter första projektplaneringsmötet, vilket gjorde att gruppen hamnade i otakt till att börja med, vilket krävde en omstart. Lärdomar: 1. Ibland upplevdes en viss obalans när det var olika många projektdeltagare från kommunerna. Samtidigt bidrog det till att projektgruppen blev större vilket var bra för att generera idéer, ge och få nya infallsvinklar och skapa dynamik i projektgruppen. Det tål att tänka igenom och säkerställa att fördelarna överväger nackdelarna vid en liknande situation. Referensgrupper Projektet hade tre referensgrupper samt ett seminarium med ledande politiker och tjänstemän som fungerade som en fjärde referensgrupp. Den första referensgruppen bestod av specialister och sakkunniga inom kvalitetsutveckling och äldreomsorg från de tre kommunerna. Referensgruppen fick som underlag till mötet ett första förslag på kvalitetsindikatorer en vecka innan, för att förbereda sig. Mötet skedde i workshop-form där blandade smågrupper bearbetade av projektet framlagda frågeställningar och gav konstruktiva synpunkter. Separata avstämningar gjordes också med nyckelpersoner som inte kunde delta på själva referensgruppsmötet och synpunkter dokumenterades. Det andra referensgruppsmötet bestod av utförare, både kommunala och enskilda samt både stora och mindre företag från samtliga tre kommuner. Upplägget var likadant som vid den första referensgruppen förutom underlaget till mötet som var en uppdaterad version. Förslaget på kvalitetsindikatorer hade utvecklats enligt de synpunkter som framkommit från första referensgruppen. Den tredje referensgruppen bestod av socialchefer eller motsvarande från respektive kommun. Här användes samma underlag som till den andra referensgruppen, däremot var upplägget lite annorlunda. Eftersom det var en mycket mindre grupp användes inte smågrupper och ett par frågeställningar var tillagda speciellt för att få socialchefs perspektiv. Vid ett politikerseminarium (referensgrupp fyra) fick ledande politiker och tjänstemän en kort genomgång av projektet och resultatet av detsamma. Seminariet faciliterades av en extern konsult, NHG Nordic Healthcare Group, som var delaktig i trekommunerspro- Datum Täbys projektmodell Sida 8 av 14

jektet och därmed bibehölls kontinuiteten på ett bra sätt från det projektet. Efter genomgången fick projektet återkoppling i form av reflektioner och medskick från de deltagande. Vid alla referensgrupper inklusive politikerseminariet deltog en projektdeltagare från varje kommun (förutom projektledaren) för att understryka att det var ett gemensamt arbete kommunerna emellan. Lärdomar 2. Referensgrupperna borde ha använts mer, bl a genom att remissa det slutliga förslaget och resultatrapporten. Detta hade bidragit till att ytterligare stärka projektets arbete. 3. En synpunkt framkom att alla referensgrupper borde fått samma underlag att bearbeta, istället för att materialet förädlades och förändrades mellan första och andra referensgruppen samt mellan tredje och fjärde referensgruppen. Detta för att ge samtliga referensgrupper lika möjligheter att ta ställning till materialet. Projektet valde att förädla materialet mellan referensgrupperna för att vinna tid. Båda alternativen bör noga övervägas vid en liknande situation. 3.2 Samarbetsformer Styrgrupp Styrgruppsmöten har hållits en gång i månaden, totalt åtta protokollförda möten under perioden. Samarbetet har fungerat bra och styrgruppsmötena har präglats av ett öppet och rakt klimat, beslutsmässighet och vid behov en vilja att diskutera sig fram till en lösning lämplig för alla tre kommuner. Detta sammantaget har fört projektet i rätt riktning. Alla styrgruppsmöten bokades in från projektets början och tiderna har prioriterats av styrgruppen vilket varit en förutsättning för att driva projektet framåt. En lägesrapport med några tillhörande powerpoint-bilder har skickats via e-post till styrgruppen en gång per månad. Totalt har fem stycken lägesrapporter distribuerats. Projektgrupp Projektgruppen har haft 21 protokollförda projektmöten, inklusive första planeringsmötet, uppstarts- och avslutsmöten. Alla projektmöten har hållits i Täby kommunhus på begäran av projektdeltagarna främst av logistiska skäl. Projektmöten har hållits varje vecka på fast veckodag och tid i så stor utsträckning som möjligt. Alla projektmöten har haft en fastställd agenda och dokumenterats i minnesanteckningar. I tillägg har överenskomna aktiviteter förts upp på en aktivitetslista som följts upp minst veckovis. Projektdeltagarnas olika kompetenser och erfarenheter har tagits tillvara på ett bra sätt och arbetsuppgifter har fördelats och antagits efter önskemål och personliga styrkor, t ex excel-filer, informationsinsamling, omvärldsbevakning etc. I framtagandet av ett förslag på samverkansform för förvaltning och utveckling (steg 2 i projektet) samt eventuell koppling till ersättningsmodell (steg 3), delade projektgruppen in sig i två arbetsgrupper som parallellt jobbade med de två uppgifterna. Det föll sig naturligt vilka kompetenser som ingick i vilken arbetsgrupp. Projektledaren deltog i arbetsgrupperna efter behov. Det ingick deltagare från de tre kommunerna i båda arbetsgrupperna och regelbundna avstämningar gjordes i hela projektgruppen för att säkerställa samstämmighet. Vid projektutvärderingen med projektgruppen framkom följande gällande projektgruppens samarbete: Datum Täbys projektmodell Sida 9 av 14

Projektgruppen är nöjd med projektledaren som ingivit trygghet och struktur under projektets gång. Samarbetet i projektgruppen har fungerat mycket väl. Det har funnits en stark önskan att kunna enas trots olika viljor vilket gjort att många positiva kompromisser har kunnat ske. Projektgruppen har präglats av en anda av win-win trots komplexiteten i uppdraget. Alla i projektgruppen har varit delaktiga, tagit uppdraget på engagerat allvar och gärna bidragit med sin specifika kompetens på och mellan projektmöten. Lärdomar: 4. Det var positivt med fasta veckovisa möten på samma tid och plats. Detta bidrog till att hålla fart i och fokus på projektet. 5. Att vid behov dela upp projektgruppen i arbetsgrupper, under steg 1 med olika konstellationer och under steg 2 och 3 i fasta grupper beroende på intresse, var både dynamiskt och effektivt. 6. Projektet tog tidigt fram riskanalys, kommunikationsplan samt ledstjärnor för projektarbetet. Dessa styrdokument borde ha återkopplats till och behandlats oftare i projektgruppen under projektets gång, vilket kunde ha minskat otydligheter, missförstånd och olika förväntningar. Som exempel kunde styrdokumenten varit en stående punkt på projektmötena. 7. Projektledaren borde tydligare ha kommunicerat det egna ansvaret att uppdatera sig på vad som gjorts och beslutats på projektmöten där man inte kunnat delta, tex via dokumentation och övriga projektmedlemmar. 8. I projektarbete är det viktigt att vara tydlig och framföra sina reflektioner och åsikter när de uppstår, för att driva det gemensamma arbetet framåt. 9. De två arbetsgrupperna borde ha utsett en sammankallande till sina arbetsmöten för att minimera oklarheter. Referensgrupp Totalt var fyra referensgrupper involverade i projektet med deltagare enligt punkt 3.1 Projektorganisation. Vid alla referensgrupper, deltog en projektdeltagare från varje kommun (förutom projektledaren), för att understryka att det var ett gemensamt arbete kommunerna emellan. Referensgrupperna fungerade mycket bra, sammansättningen av deltagare, innehållet och engagemanget på mötena samt resultatet av dem var mycket givande för projektet. 3.3 Metoder och verktyg Täbys projektmodell har använts i projektet, vilket varit ett bra stöd för projektet. De mallar i projektmetodiken som har varit relevanta för projektet har använts. Förutom de obligatoriska mallarna (projektdirektiv, projektplan, projektgodkännande och slutrapport) har projektet framförallt nyttjat tidplan, riskanalys, kommunikationsplan och aktivitetslista. Ett webbaserat projekthanteringsverktyg, ProjectCompanion, har använts för att samla och dela dokument samt för att tidrapportera i. Datum Täbys projektmodell Sida 10 av 14

I projektdirektivet poängterade beställarna att projektet skulle utgå från befintligt material bl a framtaget i trekommunersprojektet, fokus var inte att finna nya indikatorer eller mått. Ledorden var också att enas och komma överens mellan kommunerna om behovet och nyttan av valda kvalitetsindikatorer, trots olika organisation och förutsättningar. Projektet började därmed med att ta fram ett nuläge per kommun och i omvärlden. Därefter skapades en bruttolista med befintliga indikatorer och nyckeltal från nationella källor. Bruttolistan gallrades och prioriterades av projektgruppen som resulterade i ett första arbetsutkast som remissades i referensgrupp 1. Därefter förädlades och förändrades vissa indikatorer innan de remissades till övriga referensgrupper. Steg 2 och 3 i projektet började med att inventera nuläget i kommunerna och omvärlden, vid behov läsa in sig på relevant dokumentation och därefter ta fram och enas om ett förslag. Lärdomar: 10. Ett projekthanteringsverktyg var av avgörande betydelse för att dela dokument och aktiviteter mellan projektdeltagarna eftersom flera kommuner med olika krav på säkerhetsklassning var involverade. Projekthanteringsverktyget användes också för att rapportera och följa upp projekttiden, vilket upplevdes som smidigt för både projektdeltagare och projektledare. Framtagandet av kvalitetsindikatorer (steg 1) kändes bitvis tungt och det finns ett antal lärdomar att dra därifrån, av både enklare och svårare art. 11. Projektledaren borde oftare påmint om huvuduppdraget, som var att ta fram och enas om gemensamma kvalitetsindikatorer utifrån befintliga källor och inte att definiera vad som är kvalitet i välfärden. 12. Projektet fastnade under en period i definitioner av olika begrepp som skapade en låsning. Ett arbetssätt där projektet först hade definierat begrepp och därefter tagit fram kvalitetsindikatorer hade förmodligen löst låsningen men samtidigt tagit längre tid i anspråk. 3.4 Kvalitetssäkring Parallellt drevs projektet ägardirektiv, under ledning av en projektledare från Upplands Väsby. Även det projektet stammade från trekommunersprojektet och därmed hade projekten vissa beröringspunkter. De båda projekten hade styrgruppsmöten vid samma tillfällen och fick då en inblick i varandras arbete och kunde stämma av gemensamma frågeställningar och beröringspunkter. Då kvalitet och uppföljning är områden som är högaktuella och finns på många agendor (t ex hos SKL, SIS, Socialstyrelsen), spanade projektgruppen kontinuerligt ut i omvärlden. Dels för att ta del av redan framtaget material angående indikatorer och kvalitet inom äldreomsorgen och dels för att ta reda på vad som är på gång inom området. Detta skedde bl a genom deltagande i olika seminarier, inläsning av rapporter och material samt kontakter med olika funktioner och organisationer verksamma inom området. Referensgrupperna tjänade som kvalitetssäkring samt att regelbundna avstämningsmöten med berörda i kommunerna skedde under projektets gång. Varje kommuns projektdeltagare ansvarade för intern information i sin kommun efter behov, utöver de gemensamma referensgrupperna. En avstämning av projektgruppens arbete gjordes i slutskedet med representanter för det nationella projektet etisk plattform som drivs i SKL s regi. Syftet var att stämma av rele- Datum Täbys projektmodell Sida 11 av 14

vansen av det som projektet tagit fram i ett större sammanhang. Målet med etisk plattform är att öka öppenheten och insynen kring kvalitet, ekonomi och anställningsvillkor hos utförare av vård och omsorg med offentlig finansiering. I det arbetet tas en kravspecifikation fram som anger vad som ska redovisas av de utförare som ansluter sig till plattformen. Förutom ovan nämnda kvalitetssäkring gjordes en riskanalys vid uppstarten av projektet som följdes upp under projektets gång. Även den framtagna kommunikationsplanen tjänade som kvalitetssäkring av informations- och kommunikationsflödet. jan mars mars april Projektgrupp Resulterar i första utkast underlag till referensgrupp sakkunniga Referensgrupp specialister/ sakkunniga Diskussion och synpunkter Projektgrupp Förädlar till ny version underlag till referensgrupper utförare samt chefer Referensgrupp utförare Diskussion och synpunkter Referensgrupp chefer Diskussion och synpunkter april Styrgrupp Beslutsunderlag på SG5 ok till 80 % Projektgrupp Slutför till version 0.9 underlag till SG6 maj Avstämning med SKL/Etisk plattform Relevans och sammanhang Styrgrupp SG6 - ok underlag till politikerseminarium Politikerseminarium Version 0.9 presenteras och diskuteras Lärdomar: 13. Både Upplands Väsby och Vaxholm arbetade aktivt med den interna kommunikationen i olika möteskonstellationer under projektets gång. De delade med sig av sitt upplägg och sina erfarenheter vilket inspirerade och gagnade hela projektet. 14. I två av kommunerna, Täby och Vaxholm, hade det varit värdefullt att kommunicera och förankra projektet mer i berörd verksamhet/förvaltning innan uppstart. Detta för att få upp förståelse för projektet och bygga förtroende, vilket kunde bidragit till att förkorta startsträckan. 15. Kommunikationsplanen kunde tydliggjort det löpande informationsbehovet och ansvaret inom respektive kommun på ett bättre sätt. En plan för likartad informationsmodell och förankring i berörd verksamhet i alla kommuner hade varit ett bra stöd. I framförallt Täby kunde den löpande kontakten och utbytet med berörd verksamhet (social omsorg/äldreomsorg) varit mer frekvent för att involvera den mer under projektets gång utöver referensgrupperna. 4. ÖVRIGA ERFARENHETER 4.1 Resurshantering Genomgående genom hela projektet har projektgruppen ansett att tiden för projektet är för knapp. Det handlade i första hand om projekttidens längd, men i någon mån och periodvis även om mantimmarna under projektet. För projektdeltagarna från Täby kommun och Vaxholms stad har projektarbetet till viss del konkurrerat med linjearbetet (se även punkt 2.4). Konflikten mellan projekt- och linjearbete har bidragit till en frustration över att tiden inte räckte till och osäkerhet över resultatets kvalitet. Vid projektutvärderingen fram- Datum Täbys projektmodell Sida 12 av 14

kom kritik mot att projektledningen konsekvent framhållit tidsaspekten som det viktigaste, trots att det i projektdirektivet är angivet att styrparametern resultat är viktigast därefter tid och kostnad. Det framkom även att tidsplaneringen fungerade som drivkraft och styrning för att uppnå resultat. Lärdomar: 16. Vid projektplaneringen borde mer hänsyn tagits till kommunens löpande processer och årets helgdagar när tidsplanen sattes. Några projektdeltagare var vid vissa tidpunkter tvungna att prioritera sitt ordinarie linjearbete och de många helgdagarna i maj/juni gjorde att det blev tidspressat på slutet. 17. Vid resursplanering i projekt är det viktigt att ta hänsyn till konflikten som kan uppstå mellan projekt- och linjearbete där linjearbetet måste prioriteras, såväl det löpande som mer oförutsedda uppdrag. I vissa fall hade en tydligare och rakare kommunikation mellan projektdeltagare, ansvarig linjechef och projektledare kunnat vara ett sätt att hantera utmaningen på för att underlätta prioriteringen. 18. Projektledaren borde tryckt mer på resurskonflikten till styrgruppen samt uppmärksammat styrgruppen på styrparametrarnas inbördes ordning. Detta för att få ett tydligare ställningstagande till hanteringen av detta och hjälp med att lyfta frågan till ansvarig linjechef. 4.2 Arbetssätt i projektet Se punkt 3.2 där det finns införlivat. 4.3 Projektdokument och styrning Projektdokumenten i form av projektdirektiv och projektplan tillsammans med de styrgruppsbeslut, dokumenterade i styrgruppsprotokoll som togs under projektets gång, har varit de främsta styrdokumenten för projektet. Styrdokumenten har haft stort positivt värde för att hålla fokus på projektmålen och prioriteringen för att därmed styra projektet i rätt riktning. Dokumenten har hjälpt projektet att hålla fokus på det som var förväntad leverans. Aktivitetslistan har varit projektledarens främsta operativa styrdokument under projektets gång för att säkerställa aktiviteter. En riskanalys gjordes vid projektets uppstart och förankrades vid styrgruppsmöte. Uppföljning av riskanalysen gjordes varje månad, i samband med lägesrapport till styrgruppen. Dock borde riskanalysen också följts upp regelbundet i projektgruppen. Projektgruppen är i stort nöjd med dokumentationen i projektet. Dock hade projektgruppen gärna sett tydligare delrapporter under projektets gång. Uppdraget som projektet fick att ta fram och enas om gemensamma kvalitetsindikatorer för äldreomsorg i de tre kommunerna, tolkades olika av projektdeltagarna, vilket gjorde att det gick lite trögt i början. Riktlinjerna i projektdirektivet upplevdes initialt som otydliga och skapade olika förväntningar på vad som skulle göras. För att råda bot på detta deltog styrgruppen på första projektmötet för att starta upp projektet, ange sin viljeinriktning och svara på frågor för att öka tydligheten. Detta upplevdes som mycket positivt av projektgruppen. Datum Täbys projektmodell Sida 13 av 14

Lärdomar: 19. Att hela styrgruppen deltog på uppstartsmötet ökade motivationen och engagemanget hos projektdeltagarna och kan med fördel tas med till andra projekt. 20. Projektgruppen hade önskat tydligare riktlinjer och avstämningar mellan hela projektgruppen och styrgruppen under projektets gång. 21. En förväntansanalys av typen vad är din bild av resultatet borde gjorts i projektgruppen i början, för att ensa projektdeltagarnas målbild. 22. Att kalla projektet för en förstudie hade förmodligen underlättat genom att minska den upplevda osäkerheten kring projektets leverans under projektets gång. 4.4 Slutord från styrgruppen Projektgruppen under ledning av projektledaren har gjort ett bra jobb genom att på kort tid leverera ett godkänt resultat. Datum Täbys projektmodell Sida 14 av 14