1 Utredning av Ladokkonsortiets organisation
2 Innehållsförteckning 1 Bakgrund 3 2 Syfte 3 3 Tillvägagångssätt 4 4 Ladokkonsortiets uppgift 4 5 Rollbeskrivningar 5 6 Ladokförvaltningens organisation 6 6.1 Nuvarande förvaltningsorganisation 6 6.2 Nuvarande organisation men utan UHR i förvaltningen 7 6.3 Rollen Objektägare verksamhet och konsortiechef sammanförs 7 6.4 Objektägare - IT rollen överförs till ITS Umeå 8 6.5 Konsortiechefen är objektägare för både verksamhets- och IT- sidan 8 7 Anpassa förvaltningen till Ladok3 utvecklingen 9 7.1 Krav på förvaltningsorganisationen 9 7.2 Nuvarande modell för planerad förvaltningsorganisation 10 7.3 Lärdomar från uppbyggandet av förvaltningsorganisationen för antagningssystemet NyA 11 7.4 Lärdomar från Ladok3- projektet 12 8 Slutsatser 14
3 1 Bakgrund Ladokkonsortiets styrelse initierade 2011 en utredning/förstudie om förändringar i Ladoks förvaltningsorganisation med sikte på att Ladok3- leveranser ska kunna tas emot på bästa sätt. Utredningen genomfördes och utifrån utredningsresultaten startade ett projekt som skulle genomföras inom ramarna för förvaltningen, parallellt med Ladok3- projektet: Projektet Förnyad förvaltning. Projektet Förnyad förvaltning arbetade fram ett förslag till ny förvaltningsorganisation för Ladok baserat på systemförvaltningsmodellen pm3. Ledning och styrning av förvaltningsarbetet i pm3 kan liknas vid arbetet i ett projekt. Modellen innehöll Objektägare verksamhet, Objektägare IT, Förvaltningsledare verksamhet och Förvaltningsledare IT. Under våren 2014 gavs Ann- Caroline Nordström, universitetsdirektör SU, uppdraget att genomföra en genomlysning av samt föreslå former för styrning, ledning och bemanning på och från styrelsenivå. Genomlysningen resulterade i att förvaltningsorganisationen började implementeras enligt förslagen från projektet Förnyad förvaltning för att kunna möta den första leveransen från Ladok3 projektet. Under hösten 2014 gjordes också en utredning som såg på olika lösningar för objektägare ITs placering. Ladokkonsortiets styrelse beslutade 2014-06- 30 att den förvaltningsorganisationen som började implementeras under 2014 skulle ses över under 2015 vilket har föranlett denna utredning. 2 Syfte Syftet med utredningen är att se över organisationen för Ladokkonsortiet och ge förslag på förbättringar där så behövs. Utredningen kommer att fokusera på: Konsortiechef Objektägare verksamhet I tjänstebeskrivningen av konsortiechefsrollen så är det skrivet att dessa båda rollerna ska integreras. Teknisk förvaltning Objektägare IT Fortsätta bereda den utredning om objektägare- ITs placering som gjordes under hösten 2014 på uppdrag av styrelsen. Anpassa förvaltningen till Ladok3 utvecklingen Se över hur förvaltningen kan ta tillvara det agila arbetssättet som använts i utvecklingen i projektet Ladok3
4 3 Tillvägagångssätt I arbetet med utredningen har utredaren fört samtal med lärosätenas SA- chefer och IT- chefer, chefer vid Universitets- och högskolerådet (UHR), chefen för ITS Umeå, Ladok3- projeketledningen och den nuvarande förvaltningsledningen för Ladok. Samtalen har förts utifrån bilder som visar den nuvarande organisationen och andra tänkbara lösningar. Utredningens resultat sammanfattas i denna rapport som först behandlar Ladokkonsortiets uppgifter och rollbeskrivningar, för att i kapitel 6 behandla de två första frågeställningarna i utredningens syfte om Konsortiechef Objektägare verksamhet och Teknisk förvaltning Objektägare IT. Kapitel 7 behandlar utredningens tredje frågeställning om att anpassa förvaltningen till Ladok3 utvecklingen. Rapporten avslutas med att presentera utredarens slutsatser. Rapporten bör ses som ett underlag för fortsatta diskussioner i styrelsen. 4 Ladokkonsortiets uppgift Enligt styrdokumenten för Ladokkonsortiet ska Konsortiet tillhandahålla ett effektivt studieadministrativt stödsystem som minst uppfyller de krav som lagar och förordningar föreskriver. Det ska också underlätta för universitet och högskolor att tillgodose egna behov, och erbjuda studenterna stöd som bidrar till egen kontroll över sin studiesituation. Uppgifterna i Ladok ligger till grund för regeringens fördelning av anslag till högre utbildning, och har därför en central ekonomisk betydelse för högskolesektorn. Ladokkonsortiet kan sägas ha en huvuduppgift: att utveckla, vidareutveckla och drifta Ladoksystemet Denna huvuduppgift utgör själva grunden för Ladokkonsortiet. Konsortiet har dessutom valt PM3 som förvaltningsmodell. PM3 kan dock inte betraktas som en egen organisatorisk förvaltningsenhet. Även när det gäller Ladok ska den ses som en projektorganisation som behöver förankring i och styrning från en befintlig styrningsstruktur. Det är därför viktigt att klargöra och lägga fast hur förvaltningen av Ladoksystemet ska kopplas till det som kan anses vara Konsortiets grundorganisation och ansvarslinje. (Genomlysning av former för styrning, ledning och bemanning på och från styrelsenivån 2014-04- 25)
5 5 Rollbeskrivningar Konsortiechef: Företräder löpande Konsortiet och ansvarar inför styrelsen för förvaltningen av Ladokkonsortiet, dess verksamhet och budget. Ansvarar för Konsortiets interna organisation och har ett chefsansvar för övriga roller i förvaltningen.(arbetsordning styrelsebeslut 2014-10- 23) Objektägare (OÄ): Ytterst ansvarig för förvaltningsarbetet ur ett verksamhetsperspektiv. Godkänner förvaltningsplan och tecknar eventuella avtal. Beslutar om eventuell utökning eller indragning av resurser till förvaltningsarbetet. Rollen innehas ofta av någon med ekonomiskt ansvar i linjeorganisationen. Ingår i styrgrupp. (Ny förvaltningsorganisation 2013-05- 27) Objektägare IT (OÄ- IT): Ytterst ansvarig för förvaltningsarbetet ur ett IT- perspektiv. Godkänner förvaltningsplan och tecknar eventuella avtal. Beslutar om eventuell utökning eller indragning av resurser till förvaltningsarbetet. Rollen innehas ofta av någon med ekonomiskt ansvar i linjeorganisationen. Ingår i styrgrupp. (Ny förvaltningsorganisation 2013-05- 27) Förvaltningsledare (FL): Planerar och leder det operativa arbetet med förvaltningsobjektet ur ett verksamhetsperspektiv. Har mandat att prioritera inom budgetram och uppsatta mål. (Ny förvaltningsorganisation 2013-05- 27) Förvaltningsledare IT (FL- IT): Planerar och leder det operativa arbetet med förvaltningsobjektet ur ett IT- perspektiv. Har mandat att prioritera inom budgetram och uppsatta mål. (Ny förvaltningsorganisation 2013-05- 27)
6 6 Ladokförvaltningens organisation Detta avsnitt kommer att presentera några olika sätt att framöver organisera förvaltningen som utredningen har använt. För att visa hur komplex den nuvarande Ladok organisationen är så visas här ett försök att beskriva den. 6.1 Nuvarande förvaltningsorganisation Den nuvarande systemförvaltningsorganisationen för Ladok består på verksamhetssidan av en Objektägare, en Förvaltningsledare samt ett antal Produktansvariga. På IT- sidan finns en Objektägare IT och en Förvaltningsledare IT. UHR har anlitats som teknisk förvaltare, vilket innebär att UHR sluter avtal med ITS Umeå om utveckling av Ladok. Ladokkonsortiet har nu ansvar för driften av nya Ladok och den kontakten sköts direkt mot ITS Umeå.
7 6.2 Nuvarande organisation men utan UHR i förvaltningen I princip samma organisation som i 6.1 men utan att UHR är teknisk förvaltare. 6.3 Rollen Objektägare verksamhet och konsortiechef sammanförs Konsortiechefsrollen och Objektägare verksamhet samordnas. Denna modell förordades av Genomlysning av former för styrning, ledning och bemanning på och från styrelsenivån 2014-04- 25. UHR är i denna och alla efterföljande modeller inte teknisk förvaltare.
8 6.4 Objektägare - IT rollen överförs till ITS Umeå Ett annat sätt att organisera förvaltningen är att göra en renodlad PM3- modell och se ITS Umeå som lärosätenas interna IT- avdelning. 6.5 Konsortiechefen är objektägare för både verksamhets- och IT- sidan En modell som framkommit under utredningens gång är att slå samman båda objektägarrollerna med konsortiechefsrollen.
9 7 Anpassa förvaltningen till Ladok3 utvecklingen När Ladok3- projektet avslutas kommer det att vara startskottet på den fortsatta utvecklingen och den beror på konsortiets ambitionsnivå och hur rustade konsortiet är för att ta hand om det krav som kommer från lärosätena. 7.1 Krav på förvaltningsorganisationen Den förvaltningsorganisation som ska fortsätta utvecklingen av Ladok efter Ladok3- projektet bör ha dessa punkter i beaktande: System Aktiv systemförvaltning med agil utveckling Förvaltningen bör bygga upp och bygga om Ladoksystemet bit för bit. Utvecklingen ska bedrivas inkrementellt (i små succesiva steg), iterativt, (att regelmässigt ändra och förfina det man tidigare gjort) och ständigt fortlöpande. Utvecklingen sker i sprintar (korta tidsintervaller) med integrerad testning. Systemstrategi Ladoksystemet behöver en tydlig produktplan som visar hur utvecklingen av produkten ska ske och förvaltningen behöver ta beslut om ny funktionalitet i relation till den. Kontakt med lärosäten Förankring Det är viktigt att lärosätena är med i kravfångsten och att arbetet förankras väl. Detta kan göras genom kravfångstseminarium och andra referensgrupper. Det är därför inte nödvändigt att konsortiet består av medarbetare från alla lärosäten.
10 Common Good vs Local Good I utvecklingen utav Ladok kommer inte alla önskemål att kunna fyllas utan förvaltningen behöver utifrån systemstrategin kunna ta beslut att göra det som är bäst för alla och ibland kunna prioritera bort det som är bäst för någon. Ibland kan det också vara rätt att göra den andra prioriteringen. IT- styrning Styrning av drift Förvaltningen har fram till nu inte styrt driften av Ladok och det behövs kompetenser som kan i dialog styra driftleverantören. Upphandling Förvaltningen behöver god kunskap i upphandling av IT- tjänster. Styrning av utvecklingen av Ladoksystemet Förvaltningen behöver kompetens att styra IT- arkitekturen av Ladoksystemet. 7.2 Nuvarande modell för planerad förvaltningsorganisation Projektet Förnyad förvaltning gav i sin slutrapport förslag på hur en organisation av förvaltningen, förutom objektägare och förvaltningsledare, kunde se ut. (Ny förvaltningsorganisation 2013-05- 27). Här beskrivs de operativa rollerna som är planerade i förvaltningsarbetet för att komplettera Objektägare och Förvaltningsledare, enligt Ny förvaltningsorganisation 2013-05- 27:
11 Produktansvariga ansvarar för arbetet för en förvaltningsprodukt. Det nya Ladok är uppdelat i 6 förvaltningsprodukter. Produktansvariga fångar krav och förankrar arbetet med verksamheten, utför arbetet i förvaltningsplanen, stödjer supporten, utreder förändringsbegäran och detaljerar krav på förändringar. Kravställare bistår produktansvariga vid behov med detaljering av krav på förändringar inom förvaltning och utveckling. Acceptanstestledare ansvarar för att kvalitetssäkra leveranser av nya Ladok. Testresurser deltar i test av nya leveranser av Ladok. Det behövs både verksamhetsresurser och resurser som utför tekniska tester. Utbildningsansvarig ansvarig för att planera utbildningstillfällen och att utbildningsmaterialet är uppdaterat. Resursansvarig ansvarig för att rekrytera resurser för kravställning, test och deltagare i utvecklingsprojekt. Metodansvarig ansvarar för att se över och förbättra arbetssätt i förvaltnings- och utvecklingsarbete samt att utbilda resurser i organisationen i arbetssättet. Lösningsarkitekt ansvarig för att säkerställa att samtliga förändringar till Ladok ligger i linje med verksamhetsregler, objekt- och datamodeller. Den förvaltningsorganisationen som sedan 2014 har rekryteras till innehåller upp till 24 roller som ska motsvara 9-12 heltidsekvivalenter. I denna beräkning så är inte konsortiechef och administrativt stöd inräknat. Så för hela organisationen motsvarar det 12-15 heltidsekvivalenter. 7.3 Lärdomar från uppbyggandet av förvaltningsorganisationen för antagningssystemet NyA Utifrån samtalen med universitets- och högskolerådet kan följande lärdomar dras från införandet av antagningssystemet Nya: Ta till vara den strategiska systemkunskapen från projektet. Från NyA- projektet följde en systemarkitekt med in i förvaltningsorganisationen och det var avgörande för att förvaltningen skulle fungera. Vid produktionssättning behövs någon att prata med. När NyA rullades ut behövdes kompetenser som arbetade heltid, och mer därtill, som kan svara på inte bara systemutvecklingsfrågor utan på produktionsfrågor. Det är inte bara lärosätenas som behöver någon att prata med UHR kommer också behöva det.
12 Ladok behöver nog också en produktionssamordningsroll Ingen hade tänkt på att VHS (föregångaren till UHR) skulle behöva svara på frågor om hur systemet fungerar och processerna runt verksamheten men snabbt byggdes en produktionssamordningsfunktion upp. Ladok kan behöva något liknande när förvaltningen tar ett helhetsansvar. Ägna tid åt den lokala supporten Det är viktigt att bygga upp en övergripande support men utbilda och stötta de som ska arbeta med den lokala supporten på lärosätena. Viktigt att SA- chefer och ledningsfunktioner på lärosätena tar ansvar När systemet produktionssätts så kan många klagomål komma och då är det viktigt att ledningsfunktionerna på lärosätena backar upp konsortiet och systemet. Viktigt med is i magen Det är viktigt att ta fram en långsiktig planering och tänk runt systemet och sedan behöver alla ha is i magen och se att produkten kommer gradvis att bli bättre. 7.4 Lärdomar från Ladok3- projektet Ladok3- projektet har under projektet gång försökt att organisera sig efter behoven för tillfället. Detta är en bild över hur projektet jobbat de senaste åren. Kravframtagningsorganisationen var bemannat med närmare 40 personer från fler än 20 lärosäten. De flesta av dessa är deltidsengagerade i Ladok3- projektet. Varje del av Ladok hade en områdesproduktägare som sedan hade hjälp av
13 kravare från olika lärosäten. Detta var ett sätt att från början skapa förankring ute på lärosätena. Projektet har dock upptäckt att detta ledde till följande problem: Projektet utvecklade i stuprör i stället för i funktionella flöden med risk att ett system som inte håller ihop byggs. En distribuerad kravorganisation har svårt att mötas spontant vilket gör att problemlösnings- och kravarbete blir beroende av omfattande planering. Detta ledde till att projektet omorganiserade sig och försökte i möjligaste mån ha heltidsengagerade medarbetare och kravorganisationen ska arbeta nära utvecklarna genom att finnas på plats i Umeå. Projektet har också lämnat tanken på att en person ska vara ansvarig för ett område, utan man arbetar i team istället, för att undvika stuprörsutveckling.
14 8 Slutsatser Utredningen har behandlat tre frågeställningar, relationen mellan Konsortiechef och Objektägare verksamhet, hur den tekniska förvaltningen ska organiseras och hur det fortsatta förvaltningsarbetet ska anpassas efter de arbetssätt som nyttjas i Ladok3- projektet. Slutsatserna som dras i detta avsnitt är utredarens egna utifrån det som presenterats i avsnitt 4-7. Den reviderade PM3- modellen i avsnitt 6 där Konsortiechef innehar båda objektägarrollerna anser utredaren mest följer den delegationsordning som konsortiet har men anser dock att inget alternativ riktigt skapar en tydlig och enkel organisation. Konsortiet behöver en organisation som skapar en tydlighet i beslutsgången och visar vem som bär ansvaret för att verksamheten fungerar. Den ska även klargöra kontaktvägarna mellan ledningsfunktioner på lärosätena, ITS Umeå och konsortiet. Organisationen behöver samtidigt behålla viss IT- kompetensen inom konsortiet för att motverka den oro som kan finnas för att förvaltningen blir styrda av utvecklarna. Utredaren anser därför att konsortiet behöver skapa en tydlig organisation först för att sedan anpassa den till PM3. PM3 bör ses som ett arbetssätt för att fördela ansvar i organisationen och inte som sätt att organisera upp en organisation på. Den framtida förvaltningen behöver ta med sig lärdomar både från Ladok3- projektet, införandet av ett nytt antagningssystem och se över de nya uppgifter som kommer med att konsortiet får ett helhetsansvar för både utveckling och drift. Utredaren vill speciellt lyfta fram risken att strategisk kompetens från projektet inte tas tillvara, risken för utveckling i stuprör, risken med deltidstjänster, risken för dålig lärosätesförankring och risken för ett stort avstånd mellan kravställare och utvecklare. Utredaren anser att det är nödvändigt: att behålla den strategiska kompetensen som finns i Ladok3- projketet genom att Huvudproduktägarrollen tas till vara i den fortsatta förvaltningen att rollerna inom konsortiet är på mellan 80-100 % för att säkerställa att medarbetarna har möjlighet att vara väl insatta i vidareutvecklingen att inte utnämna produktansvariga för varje enskild del av Ladok utan att konsortiet arbetar i team. Detta för att undvika stuprörsutveckling att teamet anordnar kravfångstseminarium för att säkra förankring och behovsinventering från lärosätena
15 att teamet arbetar nära utvecklingen genom att de produktansvariga finns på plats i Umeå kontinuerligt att teamet har beredskap och kompetens att hantera produktionsfrågor och processfrågor att konsortiet fortsätter med agila utvecklingsmetoder för vidareutvecklingen av Ladok att testfunktionen integreras, i de så kallade sprintarna, för att säkerställa snabb återkoppling och delleveranser av systemet Utifrån ovanstående diskussion, så föreslår utredaren en ny organisationsskiss för Ladokkonsortiet utifrån nedanstående: I denna organisationskiss skapas en tydlig organisation med ett kansli som innehåller de kompetenser som behövs för att styra och driva vidareutvecklingen av Ladok. Det är tydligt i modellen att konsortiechefen ansvarar för ledningskontakter mot både lärosäten, gällande SA- chefer och IT- chefer, och ITS Umeå. Kansliet består av administrativt stöd och handläggare för att driva utvecklingen och driften av Ladok. Utredaren bedömer att det som administrativt stöd behövs rollerna informatör och administratör. För att sköta utveckling och drift anser utredaren att det behövs en handläggare med strategisk kompetens att styra Ladok- produkten. Det behövs även en handläggare med kompetens vad gäller drift och utvecklingsfrågor av Ladok produkten. För att driva den operativa kravframställningen behövs även en teamledare. Till kansliet kopplas ett vidareutvecklingsteam. Teamet leds av teamledaren och innehåller rollerna produktansvariga, utbildare och testresurser.
16 Utredaren anser att utifrån kända faktorer idag så borde dessa resurser räcka, men fördelen med den föreslagna organisationsskissen är att om behovet uppstår efter mer eller mindre resurser så behövs inte organisationen förändras.