ATT GENOMFÖRA DIGITALA TRANSFORMATIONER I PRAKTIKEN. Välkommen till frukostmöte den 3 juni Anders Persson Steve Brdarski

ATT GENOMFÖRA DIGITALA TRANSFORMATIONER I PRAKTIKEN Välkommen till frukostmöte den 3 juni 2016 Anders Persson Steve Brdarski

Dagens agenda Utmaningar och svårigheter i den digitala omställningen Vad krävs för att genomföra en digital omställning? Hur organiserar och styr du digitala program? Hur leder och genomför du digitala transformationer? Beskrivning av utbildningen Certifierad Programledare Digitala Transformationer

Ingen ände på digitaliseringen genomslaget ökar 1. Automatisering av manuella aktiviteter 2. Integrering och spridning av värdekedjor 3. IT integrerad i produkterna IT inbäddad i aktiviteterna Automatisering av individuella aktiviteter IT inbäddad i värdekedjorna De automatiserade aktiviteterna är ihopkopplade funktionellt, geografiskt och med externa parter IT inbäddad i produkterna Smarta uppkopplade produkter Den tredje vågen av IT-driven konkurrens drivs av IT integrerad i produkterna

De digitala krafterna ritar om företag, organisationer och och samhället Exponentiell Datorer blir bättre och snabbare Moore's lag, datalagring, Kommunikationen sker snabbare Digitalt Replikering kostar inget Varje kopia är en perfekt kopia Distribueras varsomhelst omedelbart Kombinatorisk Förmågan att kombinera olika idéer på olika sätt för att skapa nya saker

Omfattningen av digitaliseringen går på tvärs över organisatoriska gränser Digitaliseringen påverkar flera organisatoriska enheter och är av sådan karaktär att en enskild enhet själv inte klarar av att genomföra transformationen VD Stab Digitaliseringen driver förändringar som går horisontellt i organisationen Linjeorganisationen är optimerad för att leverera på den existerande affärsmodellen och saknar resurser och förmåga att hantera förändringar på tvärs Det behövs tydligt fokus, uppföljning och sammanhållning av arbetet för att genomföra digitaliseringen Försäljning Tillverkning Inköp Lager

4 av 5 områden som upplevs svårast att förändra faller inom kategorin mjuka parametrar 35% 65% ~65% av förändringsinitiativen levererar inte önskat resultat Source: IBM CEO 2008 study, Making Change work Hur väl är organisationer riggade för att hantera omfattningen av digitaliseringen?

Behovet av kompetens för digitala transformationer är stort och ökar! Sälja 2/3 av butikerna Hjälpa konkurrenterna igång Byta ut och modernisera IT-infrastrukturen Skapa ett konkurrenskraftigt bolag Swedbank gör omstart efter haverierna ny nätbank ska blidka kunderna Efter flera år av problem tar Swedbank nya tag med sin internetbank. Under tre år introduceras nya tjänster gradvis. Målet är att täcka in alla enheter som kunderna använder. Näringsministern: Digitaliseringen den viktigaste frågan för Sverige Det här är den långsiktigt viktigaste frågan för Sverige det handlar om framtidens tillväxt och framtidens jobb. Vi är inne i den fjärde industriella revolutionen. PUST: Kritiserat IT-system stängs ned Polisens kritiserade rapporteringssystem Pust läggs ner Nordea byter kärnsystem - så ska storbanken undvika att misslyckas med jätteprojektet Nu kastar Nordea ut sitt gamla kärnsystem det som innehåller kunddata, transaktioner och de enklaste låneprodukterna och sparkontona. I stället är det standardisering som gäller när banken byter till ett system från Temenos.

För att lyckas med Digitala Transformationer behöver organisationer förstärka sina förmågor inom tre områden Genomförandet Lösning Organisationens Acceptans Kompetens och kunskap hos den genomförande Organisationen (Program, Projekt, Linje org.) Nyckelkomponenter Organisering och kompetenser Styrmodell Planering Kvalitén på Lösningen som utvecklas Nyckelkomponenter Ramverk för ritningar Affärsdriven Visions- och målarkitektur Beprövad metod Acceptansen hos den mottagande organisationen Nyckelkomponenter Sponsorsupport Målgruppsanalys Involvering R = (O,L,A) Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones (The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail)

En gemensam vision och målbild behöver formuleras inför digitaliseringen Vilken strategi är det digitaliseringen ska stötta, och vad ska ha uppnåtts när vi kommit i mål? En gemensam vision och målbild är avgörande för att få rätt momentum i förändringen Det digitala inslaget i strategin förstärker organisationens förmågor inom valda områden

En omfattande Digitalisering kräver bra ritningsunderlag för att planera, fatta beslut, genomföra och följa upp Ett företag är en komplex organism med många strukturer i samspel och balans Digitala Transformationer behöver bra ritningsunderlag som beskriver kopplingen mellan strategi-, affärsmodells-, organisations-, process-, och ITförändringarna Det man inte kan beskriva kan man inte förändra!

EA ramverk Affärsarkitektur Välj Ramverk för att säkerställa beskrivning av helheten Definition av affärsarkitektur enligt Business Architecture Guilds En ritning över ett företag som ger en gemensam förståelse över organisationen och används till att harmonisera strategiska mål och taktiska behov. Affärsarkitekturramverket detaljeras i termer av Strategi Affärsmodell Processer Tjänster Information Applikationer Integrationer EA-ramverket behövs för att beskriva hierarkiska och horisontella beroenden mellan process, information och Applikationer Affärsarkitekturen säkerställer en förankring av affärsdelarna in i EA-ramverket

Strategiskt transformationsträd bryter ner målbilden i tydliga mål och effekter man vill uppnå Målbild Vi skall ha ett av de attraktivaste lojalitetsprogrammen på marknaden Vi levererar en stabil, användarvänlig och kostnadseffektiv plattform för det nya poängbaserade lojalitetssystemet, samt utvecklas mot det digitala mötet med kunden. Strategier - önskat tillstånd utryckt i affärsmodellens ramverk Värdeerbjudande Etablera starka erbjudanden Etablera starka erbjudanden hos samarbetspartners Fortsatt fokus på varor Kundsegment, kanaler och relationer Hela marknaden Digital närvaro, nya appar och ny design på web Nya samarbeten med strategiska partners Strategisk kommunikation och marknadsföring Starka samarbeten med lösningsleverantörer Processer, kompetenser, strukturer Kompetensutveckla medarbetare i det nya programmet Hitta nivån för Good Enough Flexibilitet för nya partners och nya kampanjer i programmet Kostnader Minskade kostander för lojalitetsprogrammet Intäkter Ökade intäkter genom ökad försäljning hos Partners Transformationsindikatorer Nya välformulerade erbjudanden/tjänster Bibehållen registreringsgrad Utnyttjade poängvaror o erbjudanden Nya appar och ny design på Kortare ledtid på nya.se kampanjer Flera nya samarbetspartn. Kortare ledtid på att ta in intjäning/uttag nya partners Regelbundna kundunders. Regelbundna medarb Undvika dålig press undersökningar Ny organisation på plats Kostnadsbesparing på x SEK första året och y SEK andra året Kritiska Framgångsfaktorer (KFF) 14 Fungerande poängintjäning / uttag Ständig kommunikation/ marknadsföring i alla kanaler God kännedom om vad kunden vill ha Avtal som lockar långsiktiga samarbetspartn Stabila tekniska lösningar Långsiktiga leveratörsavtal Personal o kompetens behålls X antal utbildningar genomförda Ny organisation accepterad Stark beställare med förtroende i hela organisationen

Organisatorisk påverkan Beskrivning Digitala Transformationer går igenom fyra faser med tillhörande organisatoriska förändringar (och utmaningar) 0. Business Silo 2. Modernisering 1. Konsolidering 2.1 Business 3. Automatisering Process 2.2 Applications Maximera individuella affärsenheter IT investeringar fokuserade att lösa lokala affärsproblem IT investeringar som kostreducering Konsolidering av IT-infrastrukturen Standardiserad och konsoliderad ITplattform Reducering av teknisk komplexitet Modernisering av affärsprocesser och applikationer Processtandardisering och - förenkling Legacy systems byts ut mot moderna och flexiblare standardsystems Automatisering av affärsprocesser och tjänster Återanvändbara, konfigurerbara och modulära processer och tjänster Lokala beslutsmandat Reducering av beslutsmandat Centralisering av IT-beslut Decentralisering av affärsbeslut Lokala beslut om affärsprocesser och IT-stöd Business silos milöer försvårar integrationer och standardisering Lokala affärsenheter fråntas visst beslutsmandat Förändrade arbetssätt i organisationen Affärsenheter fråntas kontroll över kärnprocesserna Större lokal självständighet Flexibilitet och Plug and Play affärsmoduler "Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution" Jeanne W. Ross, Peter Weill, and David C.

Planering, planering, planering Den amerikanska presidenten Dwight D. Eisenhower (1890 1969) sa i ett tal till National Defense Executive Reserve Conference i Washington DC den 14 november 1957: Plans are nothing, planning is everything.

Transformationsplaneringen kan brytas ned i olika delar Transitionsplan Beskriver vilka projektinitiativ som skall starta samt ordning och prioritering. Masterplan Huvudplan som styr allt arbete som ska genomföras Releaseplan Datumsatt plan för alla projekts faser och produktionssättningar. Tar hänsyn till samtliga aktiviteter i organisationen. Avvecklingsplan Planering för hur befintliga IT-system fasas ut efter det att de nya IT-stöden tagits i drift. Ekonomisk plan

Transformationsstoryn fungerar som plattform för all kommunikation från programmet och motiverar till anställdas deltagande i förändringen Vision Förändringsorganisation Relevans En storyn behöver bygga på fem motivationsfaktorer för att folk ska stödja och deltaga i transformationen: 1. Företaget 2. Samhället 3. Kunderna 4. Arbetsteamet 5. Mig personligen Forskning visar på att varje faktor motiverar lika mycket, dvs med 20% till totala motivationen. Företagets perspektiv bidrar bara med 20% till totala motivationen för att få anställda motiverade! *) Beyond performance, S. Keller, C. Price, Wiley

Typ av organisation som programmet verkar i avgör hur programmet ska bemannas och organiseras Nätverksbaserad (Agil) organisationsstruktur Leverantör Harmoniserad processorganisation Partners Kund Kombinerad process & funktionsorganisation Koncept till lansering Ledningsgrupp Prognos till leverans Från kundbehov till konsumtion Ledningsgrupp Stöd Funktionsorganisation med stödjande processfunktion Produktutveckling Produktion Marknadsföring och försäljning Koncept till lansering Prognos till leverans Från kundbehov till konsumtion Ledningsgrupp Funktionsorganisation med i bästa fall informell samordning Produktdesign Produktion/ tillverkning Koncept till lansering Prognos till leverans Från kundbehov till konsumtion Marknadsföring och försäljning Ledningsgrupp Produktdesign Produktion/ tillverkning Marknadsföring och försäljning Samordning

Projektgemensamma funktioner Samordning diskussionsunderlag Programledning Programstyrning Programkontor Styrgrupp Styrgrupp Koord Projledning Projekt Projekt Projekt. Projekt Projekt Koord Krav Koord Appl Samord Integr Koord Säkerhet Koord Miljöer Koord SIT Koord AT Förvaltn. förber

Programledning handlar om att styra projekt mot en strategisk målbild i en struktur med flera projekt eller underprogram Projektdimensionen Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Programdimensionen Styr mot den strategiska målbilden Projekten initieras av programmet och styr mot egna målbilder som ett led i att nå den strategiska målbilden

Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar Mätningen utvärderade projektkvalitén i sex olika dimensioner Utvärderingen baseras på ca 100 projekt. Sammantaget ingick mer än 2 500 personer i respondentunderlaget Projekten omfattar IT- och verksamhetsprojekt från både privat och offentlig sektor Mätningarna är utförda av ITOptima

Organisation program- och projektstyrning Programstyrning Göra rätt saker! Säkerställa att rätt initiativ och projekt bedrivs Tydlig koppling strategiska mål initiativ eller projekt Tydlig prioritering/rangordning mellan olika initiativ och projekt Beslutsfora har god kontroll och översikt över Företagets initiativ och projekt Projektstyrning Göra saker på rätt sätt! Scope-hantering inom projektet Stödja initiativ och projekt i projektmetodik och förändringsprocess Effektiv uppföljning och avvikelsehantering Utmana och stödja projekten med fortlöpande projektrevision i syfte att nå leveransåtaganden Ekonomisk styrning, uppföljning och effektanalys av portföljen/projekten

PEJL Inventera befintliga processer, beslutsforum och verktyg PPS PROPS

Stödprocesser Programmets styrmodell ska säkerställa kvaliteten i genomförandet av programmets uppgift Strukturen medger agila metoder Programmets styrmodell Värdera nytta med förändring Analysera förändring Specificera förändring Genomföra förändring verksamhet Genomföra förändring IT Förstärka förändring Projektstyrning Ekonomisk styrning och uppföljning Arkitekturstyrning Leverantörsstyrning Förvaltningsstyrning Programmets styrmodell måste innefatta även programmets stödprocesser

29 Effektiv styrning är nödvändig i större och komplicerade program

Styr- och ansvarsmodell säkerställer kvalitén i beslutspunkterna Referensgrupp Styrgrupp Programledning Programkontor Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Programmets styrmodell Värdera nytta med förändring Analysera förändring Specificera förändring Genomföra förändring verksamhet Genomföra förändring IT Förstärka förändring Projektledning G0 G1 G2 G3 G4 G5 Initiating Planning Executing Closing Programledning Programkontor Program Office Program Control Shared service Göra saker på rätt sätt OCH göra rätt saker

Några grundbultar som du behöver i din styrning och ditt genomförande Säkerställ en tydlig förankring hos företags- /myndighetsledningen för VAD du ska göra och VARFÖR, dina förutsättningar, ditt mandat samt formerna för samarbetet och avstämning med ledningen. Inse att du som utsedd ledare för digitaliseringen är spindeln i nätet från dag 1- stärk därför struktur och disciplin i ditt eget arbetssätt och tänk igenom vilka stödresurser du behöver för ett ständigt fokus på tidkostnad-kvalitet. Vilka relationer, samverkan, ledarstil och självledarskap är viktiga för dig att beakta? Placera dig stadigt i landet mellan verksamhet och IT, skaffa dig externa rådgivare och planera för projektrevisioner på ditt initiativ. Behåll initiativet genomgående i digitaliseringen. Arbeta inte bara horisontellt dyk ner i ett projekt och i verksamheten då och då. Det stärker trovärdigheten. Ha alltid en plan B i ledarskapet ligger ansvar för att ha en handlingsberedskap i alla tänkbara situationer. Vilka är de möjliga konflikt- och konkurrensarenorna för digitaliseringsprogrammet? Hur agerar du i det politiska landskapet?

För att lyckas med en Digital Transformation behöver organisationer förstärka sina förmågor inom tre områden Genomförandet Lösning Organisationens Acceptans Kompetens och kunskap hos den genomförande Organisationen (Program, Projekt, Linje org.) Nyckelkomponenter Organisering och kompetenser Styrmodell Planering Kvalitén på Lösningen som utvecklas Nyckelkomponenter Ramverk för ritningar Affärsdriven Visions- och målarkitektur Beprövad metod Acceptansen hos den mottagande organisationen Nyckelkomponenter Sponsors support Målgruppsanalys Involvering R = (O,L,A) Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones (The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail)

Aktivt och synligt stöd från sponsorer är den viktigaste framgångsfaktorn vid förändringar Organisationer är inte riggade för att hantera omfattningen av digitaliseringen

Hanteringen av projekt och program är en till stora delar en ledarskaps- och strukturfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, tid och tydliga prioriteringa Only three things happen naturally in organizations: Friction, confusion and underperformance. Everything else requires leadership *) *) Peter Drucker 35

Ledarskap är förmågan att få andra att av egen vilja nå överenskomna mål.

Målgruppsanalysen identifierar aktiviteter för att säkra mottagande och effekt i verksamheten Hur påverkas målgruppen av programmet? ADKAR*) är ett strukturerat sätt att beskriva de olika faserna målgrupperna genomgår under en förändring med tillhörande verktyg för att hjälpa målgrupperna genom faserna. INSIKT Awareness Kommunikation Sponsoraktiviteter 1. Vad behöver de kunna? 2. Vad behöver de tycka? VILJA Desire KUNSKAP Knowledge FÖRMÅGA Ability Sponsorsaktiviteter Coaching Hantering av osäkerhet Coaching Utbildning och träning Coaching Utbildning och träning 3. Vad behöver de göra? FÖRSTÄRKNING Reinforcement Kommunikation Sponsoraktiviteter Coaching *) Källa: PROSCI Aktiviteterna integreras in i programmets övergripande planering och läggs ut i relevanta projekt 37

För att lyckas med en Digital Transformation behöver organisationer förstärka sina förmågor inom tre områden Genomförandet Lösning Organisationens Acceptans Kompetens och kunskap hos den genomförande Organisationen (Program, Projekt, Linje org.) Nyckelkomponenter Organisering och kompetenser Styrmodell Planering Kvalitén på Lösningen som utvecklas Nyckelkomponenter Ramverk för ritningar Affärsdriven Visions- och målarkitektur Beprövad metod Acceptansen hos den mottagande organisationen Nyckelkomponenter Sponsors support Målgruppsanalys Involvering R = (O,L,A) Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones (The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail)

Fyra nöjda kullar Diplomerade Programledare har examinerats hittills DPL-1 Mycket inspirerande och entusiastiska lärare. Väcker nyfikenhet och öppnar ögonen! Toppenbra! DPL-2 Jag har inte sett någon motsvarande utbildning som handlar om hur man driver förändring och når effekt - vad som krävs utöver att leda ett stort projekt. DPL-3 Jag är mycket nöjd med utbildningen. Den har innehållit både inspirationsavsnitt och avsnitt för direkt tillämpning. DPL-4 Intressanta att höra om erfarenheter och berättelser från verkligheten. Det skapar mycket frågor och diskussioner som är väldigt givande.

Utbildningen har tre huvudsakliga syften 1. Hur du designar, genomför och leder program för digitala transformationer 2. Hur du bygger en framgångsrik organisation för att genomföra digitaliseringen 3. Hur du säkerställer att digitaliseringen får fäste i organisationen och ger önskat resultat

Kursens målsättning är att ge praktiska verktyg för hur man designar, strukturerar, organiserar och styr digitaliseringsinitiativ Efter genomgången utbildning HAR DU: Efter genomgången utbildning KAN DU: Kunskap om ett ramverk och metod för att bygga effektiva organisationer för digitalisering Kunskap om verktyg för genomförandets olika delmoment och faser Kunskap om organisation och styrning av digitaliseringen Kunskap om kommunikation och förändringsledning Förståelse för det politiska spelet i företag Analysera, designa och beskriva omfattningen och genomförandet av ett digitaliseringsinitiativ ur flera perspektiv Utforma en tydlig strategi med behov, nytta och effekt Utforma en genomförandeorganisation med tillhörande gemensamma stödfunktioner Definiera en samordnad planering för genomförandet och styrning av digitaliseringen Navigera i en organisation under förändring

Dag 2 Dag 1 Schema för de åtta dagarna 26 27 sept DESIGN 17 18 okt PLANERA & ORGANISERA 14 15 nov STYRA & GENOMFÖRA 5 6 dec LEDARSKAP & FÖRÄNDRING Introduktion till kursen Komplexa förändringar, vad är det och vad krävs? Genomförandestrategi Gruppövning Ritningar och ritningsunderlag Planering av digitaliseringens genomförande Gruppövning Styrmodeller Styra och genomföra komplexa digitaliseringar Gruppövning Formella och informella nätverk Grunder i förändringsledning Gruppövning Design av strukturer och genomförandet Business case värdering och precisering Sammanfattning och hemuppgift Design av genomförandeorganisation Digitaliseringens påverkan på Organisationer Mätning och uppföljning Agilt, Outsourcing och Arkitekturstyrning Förändringskommunikation Att leda digitala transformationer praktiska erfarenheter Presentation av hemuppgift Examination

Programledarens kompetenser

Källa: Google Pictu

Anders Persson, anders.persson@prv.se Steve Brdarski, steve.brdarski@csc.com KONTAKT

FRÅGOR?

TACK FÖR OSS!