Affä rsplänering utifrä n ett bottom-up perspektiv

Affä rsplänering utifrä n ett bottom-up perspektiv Hur Findwise AB bör utforma och genomföra sin affärsplan Magisteruppsats 15 hp, företagsekonomi MATIX, VT 2011 Författare: Patrik Hansson 870129-4830 Handledare: Christer Dagman

Fo rord Jag vill ta detta tillfälle att tacka alla som varit inblandade i arbetet att skapa denna studie. Först och främst vill jag tacka Findwise och alla medarbetare som varit delaktiga i de dialoger som ligger till grund för uppsatsen. Ett extra stort tack till Bengt Rodung, Urban Hedström och Helge Legernes på Findwise som varit delaktiga och skapat förutsättningar för mig att genomföra studien och arbetet. Sist men inte minst vill jag tacka min handledare Christer Dagman som varit engagerad och gett mig värdefull feedback under arbetets gång. Patrik Hansson Göteborg, 2011-05-20 2

Sämmänfättning Magisteruppsats i företagsekonomi, Management av tillväxtföretag Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet, VT 2011. Författare: Patrik Hansson. Handledare: Christer Dagman. Titel: Affärsplanering utifrån ett bottom-up perspektiv Bakgrund: Findwise är ett IT-konsultbolag som är fokuserar på området Findability. Man upplever kraftig tillväxt vilket leder till ett ökat behov av en mer strukturerad affärsplanering. Den bottom-up metod man valt vid planeringsarbetet ställer krav på att metoden för affärsplaneringen anpassas efter planens syfte och målsättning. Syfte: Syftet med denna uppsats är att undersöka förutsättningarna att skapa en affärsplan genom en bottom-up metod som utgångspunkt för planeringen. Utifrån denna undersökning ska förslag på affärsplanens disposition och genomförande presenteras. Metod: För att genomföra denna studie krävs en djup förståelse för Findwise situation gällande affärsplanering. Därför har den en kvalitativ inriktning där primärdata samlas in genom öppna diskussioner och deltagande på möten. Sekundärdata utgörs av litteratur inom ämnet, vilken ska tjäna som underlag för analys och resultat. Resultat & slutsats: För att lyckas upprätta en affärsplan som stödjer verksamheten behöver dess genomförande och disposition anpassas. Planeringen bör ske på en funktionell nivå där processägarna tar ansvar för utvecklingen av deras processer. För att undvika suboptimering bör planen ha en tydlig koppling till företagets övergripande ambitioner samt synkroniseras mellan processerna. Vidare bör affärsplanen ha ett internt fokus och utesluta delar som inte ryms inom ramen för dess syfte. Studien identifierar för- och nackdelar med den valda metoden för affärsplanering samt ger förslag på hur dessa bör beaktas. Förslag till fortsatt forskning: Det vore intressant att undersöka hur denna typ av affärsplan skiljer sig när det kommer till implementering. Vidare bör dess effekter och resultat analyseras för att tydliggöra dess för- och nackdelar i praktiken. 3

Ordlistä Bottom-up Då någon form av styrning utgår ifrån medarbetarna snarare än ifrån toppen av företagspyramiden. Findability Den nisch inom sökteknologi som Findwise verksamhet är fokuserad på. Findwise ambitioner Planeringsarbete Är den samlade tanken kring hur verksamheten ska utvecklas (jmf vision). Det används här som ett samlingsbegrepp för företagets övergripande målsättningar, strategier etc. Refererar till den interna satsning som affärsplaneringen baseras på. Även kallat The Journey. Traditionell affärsplanering Används här som ett samlingsbegrepp för affärsplanering som på något sätt baseras på en analys av företagets omständigheter. Vattenfallsmetod Ett sätt att arbeta där varje steg måste vara helt klart innan man går vidare till nästa steg. 4

Innehä ll 1. Inledning... 7 1.1 Bakgrund... 7 1.2 Problembakgrund... 7 1.3 Problemformulering... 8 1.4 Syfte... 8 1.5 Avgränsning... 9 1.6 Uppsatsens disposition... 9 2. Metod... 10 2.1 Forskningsmetod... 10 2.2 Tillvägagångssätt... 10 2.3 Insamling av data... 11 3. Teori... 13 3.1 Affärsplan... 13 3.2 Strategi... 16 3.3 Affärsplanens koppling till strategi... 20 4. Empiri... 21 4.1 Findwise och affärsplanering... 21 4.2 Arbetet från The Journey... 24 4.3 Diskussion med processägarna... 26 5. Analys... 27 5.1 Olika syften, olika affärsplaner... 27 5.2 En affärsplan som betonar det interna... 27 5

5.3 Metoden avgör utformningen... 28 5.4 Strategisk arkitektur... 29 5.5 Exempeldispositioner för affärsplaner... 30 6. Rekommenderad modell... 31 7. Slutsats... 40 7.1 Slutsatser... 40 7.2 Avslutning och förslag till fortsatt forskning... 42 8. Referenslista... 43 8.1 Tryckta källor... 43 8.2 E-källor... 44 8.3 Intervjuer, möten och diskussioner... 44 6

1. Inledning Detta kapitel ska ge läsaren förståelse för uppsatsen och intresse för vidare läsning. Det förklarar bakgrunden till studien och introducerar ämnet affärsplanering. Det presenterar också studiens syfte och forskningsfråga. Slutligen förklaras de avgränsningar som gjorts och uppsatsens vidare disposition. 1.1 Bakgrund Findwise är ett IT-konsultbolag inom det smala men expansiva området Enterprise Search och Findability. Företaget grundades 2005 och har sedan dess upplevt en kraftig tillväxt under hög lönsamhet. I takt med att företaget och antal anställda växer ser man ett allt större behov av en strukturerad affärsplanering. Man har tidigare inte upprättat någon formell affärsplan och har därför intresse av att undersöka hur arbetet kan anpassas efter Findwise situation. Affärsplan är något som ofta associeras till ett dokument som upprättas vid uppstart av en ny verksamhet. Det är då ett sätt att strukturera sin affärsidé och locka externa investerare eller skapa trovärdighet för det nya företaget (McKinsey & Company, 2007). Men en affärsplan kan också skapas i andra sammanhang och syften. Man brukar tala om tre typer av affärsplaner; affärsplan vid uppstart, extern affärsplan och intern affärsplan (Miller Consulting). En intern affärsplan har inte lika stort fokus på att tillfredsställa externa aktörer utan fungerar snarare som en intern vägledning. Det blir då en plan som syftar till att förbättra den befintliga verksamheten och skapa en bättre översikt över dess utveckling. Affärsplanering är viktigt för att få en struktur i den strategiska planeringen och en tydlig plan kring hur man ska utveckla företaget och skapa en hållbar tillväxt. Det är också ett effektivt sätt att öka medvetandegraden och handlingsberedskapen i företaget (Bengtsson & Skärvad, 2001). Affärsplanen kan sägas vara ett verktyg för att strukturera verksamheten utifrån den rådande situationen och skapa framsynthet, vilket är viktigt för långsiktig överlevnad. 1.2 Problembakgrund Traditionell affärsplanering utgår ofta ifrån företagets identitet för att sedan genomföra en analys där man identifierar företagets potential (se avsnitt 5.5 för exempeldispositioner). Denna analys kartlägger interna och externa omständigheter för att svara på frågor kring företagets framtida möjligheter. Det handlar bland annat om att identifiera företagets 7

konkurrenter, dess potential att skapa tillväxt samt rådande marknadstrender. Fortsättningen av affärsplanen baseras sedan till stor del på analys. Eftersom affärsplaneringen är en process påbörjas en ny kartläggning och analys vid varje revidering (detta sker vanligen på årsbasis) (Miller, 2007). Findwise utgångspunkt gör att förutsättningarna ser något annorlunda ut. Istället för att utgå ifrån företagets identitet och skapa en intern- och extern analys har man valt att utgå ifrån medarbetarnas kunskaper och erfarenheter. Hela organisationen inkluderas för att planera företagets framtida strategier, handlingar och målsättningar. Arbetet påbörjades hösten 2010 genom att styrelsen presenterade fem visionära mål med en tidshorisont på tre år. Målen rörde företagets marknadsposition, omsättning, lönsamhet, medarbetarnöjdhet samt kundnöjdhet. Utifrån dessa mål delades alla medarbetare upp i fem grupper som, under cirka två månader, fick uppgiften att planera och föreslå strategier och åtgärder för att ta sig mot målen. Grupperna fick sedan presentera sitt material för hela företaget under en konferensresa i april 2011. Utifrån detta material ska Findwise processägare skapa planer med en tidshorisont på ett år för respektive process. Denna situation innebär att en traditionell metod för affärsplanering blir oanvändbar. Findwise behöver alltså anpassa sin affärsplanering efter den bottom-up metod man valt vid planeringsarbetet. 1.3 Problemformulering Hur ska Findwise affärsplan utformas med hänsyn till den bottom-up metod man valt? Vilka är för- respektive nackdelarna med att bedriva affärsplanering underifrån, utifrån medarbetarna? Vilka lärdomar kan man göra av affärsplaneringen och hur kan dessa användas vid framtida affärsplanering? 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka förutsättningarna att skapa en affärsplan genom en bottom-up metod som utgångspunkt för planeringen. Utifrån denna undersökning ska förslag på affärsplanens disposition och genomförande presenteras. 8

1.5 Avgränsning Studien är avgränsad till att föreslå metod och utformning på affärsplanen. Den kommer inte att beröra genomförande och implementering av affärsplanen. 1.6 Uppsatsens disposition Kapitel Innehåll 1. Inledning Detta kapitel förklarar bakgrunden till studien och introducerar ämnet affärsplanering. Det förklarar också vad studien ska resultera i och vad den syftar till. 2. Metod Metodkapitlet kartlägger de olika moment som studien innefattar samt förklarar hur de genomförts. Det ger också en förklaring till forskningsmetod och metod för datainsamling. 3. Teori Här presenteras en teoretisk referensram kring affärsplanering och strategiarbete samt en förklaring till hur dessa områden hänger samman. 4. Empiri Detta kapitel förklarar Findwise situation och bakgrunden till det planeringsarbete som ligger till grund för affärsplaneringen. Det ska också ge en bild av planeringsarbetets resultat och processägarnas tankar. 5. Analys Analysen jämför den teoretiska referensramen med de empiriska data som samlats in. Utifrån detta analyseras materialet för att utgöra en grund för studiens resultat. 6. Föreslagen modell Utifrån studien rekommenderas här en modell som är tänkt att underlätta och stödja planeringsarbetet i processerna. Den är baserad på studiens resultat och har anpassats till det specifika syfte den är tänkt att fylla. 7. Slutsats Här presenteras studiens slutsatser. Dessa ska ge svar på problemformuleringen som presenterades i inledningskapitlet. 8. Referenser Kapitlet listar de källor och referenser som använts för att genomföra studien. 9

2. Metod Denna studie innefattar flera moment, vilka kräver olika tillvägagångssätt. I detta kapitel förklaras vilken forskningsmetod som använts samt hur de olika momenten genomförts. Det förklarar också hur datainsamlingen gått till. 2.1 Forskningsmetod 2.1.1 Kvalitativ studie Datainsamling kan ske genom en kvantitativ- eller kvalitativ forskningsmetod. Valet av forskningsmetod beror på studiens syfte. Den kvalitativa metoden betonar ofta ord snarare än siffror. I en kvalitativ studie är forskaren närmare sitt studieobjekt för att får en djupare förståelse för situationen och omständigheterna. (Bryman 2001). Detta är en kvalitativ studie där insamling av material och data sker genom intervjuer och diskussioner. Eftersom uppsatsen ska undersöka och ge förslag på hur affärsplaneringen kan anpassas efter situationen krävs en djup förståelse kring tankarna bakom arbetet. För att skapa denna förståelse krävs djupare diskussioner och delaktighet i arbetet. Ett kvantitativt förhållningssätt är därför inte aktuellt för denna studie. 2.2 Tillvägagångssätt 2.2.1 Förstudie För att inleda en dialog kring affärsplaneringsarbetet gjordes en förstudie. Studien var ett sätt att påbörja tankar och diskussioner kring hur situationen påverkade förutsättningarna att skapa en affärsplan. Den fungerade alltså som diskussionsunderlag inför den verkliga affärsplaneringen. Även annat material har använts som underlag för arbetet. Tanken att påbörja ett affärsplaneringsarbete har växt fram efterhand. Material från kurserna Strategi och Marknad och Marknadsskapar Index har använts för att konkretisera dessa tankar. 10

2.2.2 Planeringsarbete Som grund för Findwise affärsplan bedrevs ett internt projekt som involverade alla företagets anställda. Gruppernas storlek var mellan åtta och elva personer som var och en hade tolv timmar till förfogande. Under en period på drygt två månader hade man öppna diskussioner och möten för att skapa ett dokument där gruppens samlade tankar kring Findwise utveckling dokumenterats. Den typiska arbetsgången var att mötena dokumenterades genom anteckningar. Utifrån dessa definierades arbetsuppgifter att genomföra inför gruppens nästa möte. Gruppmedlemmarna arbetade alltså i viss mån självständigt för att sedan synkronisera arbetet under gruppmötena. Arbetetsättet var mycket fritt och styrelsen ställde inga strikta krav gällande metod eller formalia. För resultatet skulle hållas inom vissa ramar ansvarade jag, Patrik Hansson, för koordinering och facilitering av gruppernas arbete. Detta innebar kontinuerlig dialog, information och upprättning av riktlinjer. Det krävde också viss synkronisering mellan grupperna för att undvika suboptimering. 2.3 Insamling av data 2.3.1 Primärdata Studien baseras främst på primärdata, vilken har samlats in genom möten, intervjuer och diskussioner. Jag har haft en ständig dialog med styrelsen, som är initiativtagare till affärsplaneringen. Denna dialog har oftast skett genom öppna diskussioner och resulterat i olika typer av förstudier eller undersökningar. Då jag varit delaktig i Findwise arbete i nio månader har jag deltagit i många diskussioner och därigenom samlat på mig mycket data. Jag känner därför inget behov av strukturerade intervjuer utan ser möten och dialoger som mer värdefullt i denna studie. Det material som producerats genom planeringsarbetet har också använts som underlag för studien. Här har datainsamlingen skett genom delaktighet på möten men också genom de dokument som grupperna presenterat. 11

Processägarna ansvarar för planeringen i respektive process. Därför har min dialog med processägarna varit intensiv. Även här har datainsamlingen skett främst genom öppna möten och samtal snarare än genom strukturerade intervjuer. 2.3.2 Sekundärdata Sekundärdata har använts för att underbygga studien och skapa en teoretisk referensram. Den har främst utgjorts av tryckt litteratur som behandlar ämnet affärsplanering. Den har även använts för att belysa strategi utifrån olika perspektiv. Litteraturen har använts för att sätta Findwise situation i relation till traditionell affärsplanering. Genom att belysa olika perspektiv på affärsplanering och strategi får studien en bredare teoretisk referensram. Detta underlättar möjligheten att sätta Findwise situation i perspektiv och göra en bättre analys. 12

3. Teori Teorikapitlet ska ge en förståelse för ämnet affärsplanering genom att utifrån litteratur beskriva området. Det presenterar också olika perspektiv på strategiarbete och förklarar hur ämnena affärsplanering och strategi är sammanlänkade. 3.1 Affärsplan 3.1.1 Vad är en affärsplan? Affärsplan är ett brett begrepp som oftast syftar till en strukturerad beskrivning av hur en affärsverksamhet ska ledas för att nå uppsatta mål och visioner. En affärsplan är ett kommunikationsverktyg som ska beskriva en affärsverksamhets situation, visioner, mål och handlingsplaner. (Arnander, 2007). Citatet nedan ska illustrera begreppets bredd: Begreppet affärsplan används för att beteckna alltifrån budgetliknande dokument för ekonomisk bedömning till strategiplaner som syftar till att säkra den långsiktiga framgången (Karlöf & Lövingsson, 2008 s.25) Det finns alltså stora skillnader mellan olika uppfattningar kring hur en affärsplan ska vara utformad och vad den ska innehålla. Bland alla dessa uppfattningar har det dock vuxit fram ett antal grundmodeller där man kan se likheter i dispositioner. För exempel på vanliga dispositioner, se avsnitt 5.5. Det är viktigt att poängtera att affärsplanens utformning behöver anpassas efter företaget och syftet med affärsplanen. (Arnander, 2007). 3.1.2 Affärsplanens syfte En affärsplan kan utformas i flera olika syften. Typiskt sett upprättas en affärsplan då ett nytt företag startas eller då ett etablerat företag ska utvecklas (Erhardsson & Tovman, 1995). För ett nystartat företag syftar affärsplanen till att kartlägga företagets förutsättningar att lyckas förverkliga sin affärsidé. Affärsplaneringen är då ett sätt för entreprenören att undersöka hur externa och interna omständigheter kan komma att påverka vägen mot de uppsatta målen. I affärsplanen framgår också vilka satsningar som är planerade, vilket krav på kapital som ställs 13

samt vilka risker satsningen innebär (Arnander, 2007). Den blir därigenom en nyckel för att söka extern finansiering (McKinsey & Company, 2007). För en etablerad verksamhet är syftet med affärsplanen att skapa ett informations- och ledningsinstrument. Den ska kartlägga företagets förutsättningar, mål, handlingsplaner samt ge en bild av hur detta beräknas påverka det ekonomiska utfallet (Arnander, 2007). Miller (Miller Consulting) tar denna uppdelning ett steg längre och menar att det finns tre typer av affärsplaner med olika syften: - En extern affärsplan syftar till att skapa trovärdighet och visa investerare att företaget är en bra investeringsmöjlighet - En affärsplan för uppstart syftar till att undersöka om en affärsidé är genomförbar och vad som behövs för att starta verksamheten - En intern affärsplan skapas av ledningen och medarbetare i en existerande verksamhet och syftar till att planera för hur verksamheten ska bli mer framgångsrik. En viktig skillnad mellan en intern- och extern affärsplan är att den interna är mer fokuserad på problemlösning och åtgärder. Den blir därför mer praktiskt och detaljerad och fungerar som intern vägledning. Den fokuserar därmed inte lika mycket på att tillgodose externa intressenter, eller att skapa trovärdighet utåt. (Miller Consulting). 3.1.3 Affärsplanens utformning Som tidigare konstaterats finns en mängd olika varianter när det kommer till affärsplanens disposition. De grundmodeller som finns visar dock stora likheter i hur en affärsplan framställs och hur affärsplaneringen går till (Connect Sverige, 2004; McKinsey & Company, 2007; Legernes, Findwise; Erhardsson & Tovman, 1995; Miller, 2007; Arnander, 2007 se avsnitt 5.5 för exempel på dessa dispositioner). Här kan vi konstatera att affärsplanering ofta utgår ifrån företagets identitet för att sedan analysera dess omgivning. Utifrån analysen definierar man strategier som sedan konkretiseras till handlingsplaner. Vidare brukar man inkludera finansiell information, riskanalys, tidsplaner etc. Affärsplanering är en process, vilket innebär att man regelbundet återkommer till varje del i affärsplanen. Miller (2007) beskriver att planen måste vara ett levande dokument för granskning och uppdatering. Han menar också att det är viktigt att det finns en koppling 14

mellan företagets övergripande vision och de projekt och aktiviteter som planen anger (Miller, 2007). Detta illustreras av figur 3.1 nedan. Planning Vision Strategic Objectives Key Sucess Factors Results Projects Actions Figur 3.1 (Miller, 2007) 3.1.4 Användning av affärsplanen Med bakgrund av detta framstår det klart att affärsplanen måste anpassas till det syfte den ska tillgodose. Detta gör att varje företag måste utforma sin egen affärsplan utifrån de faktorer som är viktiga för situationen. (Arnander, 2007). Arnander (2007) understryker vikten av att affärsplanen används operativt i verksamheten. Risken är annars att den blir liggande på hyllan och att investeringen att upprätta planen är bortkastad. Affärsplanen är ett viktigt kommunikationsinstrument för att se till att alla i företaget har samma bild av företagsmålen och förutsättningarna. Den kommer dock tappa sin effekt om den inte hålls vid liv genom kontinuerlig uppföljning och uppdatering. Arnander (2007) menar vidare att den bör revideras vid fasta tidpunkter, varefter medarbetarna utbildas i dess uppdateringar. This helps keep everyone singing from the same songbook (Arnander, 2007 s.34) 15

3.1.5 Kommentar kring balanserat styrkort Då BSC (Balanced Scorecard) kan ses som ett alternativ till affärsplanering följer här en kort beskrivning av begreppet. I korthet är det balanserade styrkortet ett sätt att översätta företagets strategier till konkreta och mätbara mål. Det utgår ifrån fem (ibland fyra) perspektiv för att ge en balans mellan olika typer av mål. (Bengtsson & Skärvad, 2001). Figur 3.2 (LahCon, 2011) Figur 3.2 illustrerar hur strategin bryts ner till mätbara mål och handlingar. 3.2 Strategi 3.2.1 Vad är strategi? Begreppet strategi associeras ofta med komplexa och abstrakta frågor som enbart hanteras av företagets toppskikt. Men strategi är ett brett ämnesområde som berör allt långsiktigt utvecklingsarbete som bedrivs för den verksamhet man är ansvarig för. (Karlöf & Lövingsson, 2008). En definition av strategi: Ett mönster av beslut och handlingar i nutid för att säkra framtida framgång och tillvarata möjligheter. (Karlöf & Lövingsson, 2008 s.320) 16

Strategi är alltså en del i alla verksamhetens områden och nivåer och handlar inte enbart om koncernledningens arbete. 3.2.2 Strategi på olika nivåer Strategiarbete sker på flera olika nivåer och kan gälla alltifrån enskilda projekt och processer till avdelningar och hela företag eller koncerner. Detta innebär att behovet av strategikunskap växer i takt med att ansvar delegeras. Då ansvar decentraliseras i verksamheten ställs krav på strategisk förståelse hos de medarbetare som får managementansvar för någon del av företaget. Ett vanligt problem blir här att hålla isär strategiarbetet från den operativa verksamheten. (Karlöf & Lövingsson, 2008). Karlöf & Lövingsson (2008) har illustrerat olika nivåer av strategiarbete genom att dela upp strategiområdet i tre delar. Dessa är: - Portföljstrategi, vilket innebär strategiarbete på koncernnivå. Flera företag har då en gemensam ägare och portföljen kan vara antingen synergisk eller diversifierad beroende på hur starkt sambandet är mellan de företag som ingår i portföljen. - Affärsstrategi syftar till strategiarbete på företagsnivå och definieras av affärsidéns fem element; behov/efterfrågan, kunder, utbud, kärnkompetens och konkurrensfördel. - Funktionell strategi, vilket innebär strategiarbete i delar av företaget. Exempel på sådana är funktioner, processer, avdelningar, affärsområden etc. Här handlar strategi om att arbeta strategiskt i ett visst område, inom ramen för företagets övergripande strategi. Funktionell strategi är: mönster av beslut och handlingar i nutid för att säkra framgång givet inriktningen för helheten. (Karlöf & Lövingsson, 2008 s.325) Portföljstrategi Koncern Affärsstrategi Affärsenhet 1 Affärsenhet 2 Funktionell strategi FoU Personal Figur 3.3 (Karlöf & Lövingsson, 2008 s.324) 17

3.2.3 Strategiprocessen Det är vanligt att strategiprocessen delas in i tre olika faser; analys, strategiformulering och genomförande (Bengtsson & Skärvad, 2001). Processen inleds med en analysfas där man utgår ifrån företagets affärsidé och dess internaoch externa omständigheter (Bengtsson & Skärvad, 2001). Karlöf & Lövingsson (2008) menar att strategiprocessen alltid har sin utgångspunkt i företagets historik, nuläge, omvärld och framtidsbedömningar. Denna analys ligger sedan till grund för företagets strategiformulering där man formulerar mål och strategier. Utifrån detta inleds genomförandefasen där handlingsplaner formuleras och genomförs för att sedan följas upp. Detta illustreras av figur 3.2 nedan. (Bengtsson & Skärvad, 2001). Analys Strategiformulering Genomförande Figur 3.4 (Bengtsson & Skärvad, 2001) 3.2.3.1 Delade meningar kring strategiprocessen Det råder dock delade meningar kring hur strategier utvecklas i praktiken. Många forskare menar att strategiformulering i ofta sker mer opportunistiskt och irrationellt. Detta varierar också mellan olika företag där vissa mycket medvetet bedriver strategisk planering medan andra enbart bedriver budgetering och prognosverksamhet. Alla företag har emellertid en strategi oavsett om den är implicit eller explicit. (Bengtsson & Skärvad, 2001). Det finns alltså flera sätt att utveckla strategier på. Bengtsson & Skärvad (2001) menar att ett alternativ till strategisk planering är strategiskt tänkande. Detta innebär att strategier formuleras mer genom intuitioner än formaliserade planeringssystem. Strategisk tänkande bygger en djup insikt i företaget och situationen och kräver stor kunskap om företaget och dess omgivning. Kort sagt kan detta förhållningssätt sägas vara mer kreativt och entreprenöriellt än strategisk planering, vilket gör det vanligt förekommande främst i mindre företag (Bengtsson & Skärvad, 2001). 18

Henry Mintzberg är en annan framstående forskare inom företagsstrategi och har studerat företags strategiprocesser. Dessa studier pekar på att strategier ofta växer fram efterhand och baseras dels på strategisk planering och dels på andra omständigheter som inte planerats i förväg. Företag har olika förutsättningar att planera sin strategi. Företag med stabila interna och externa förutsättningar tenderar att planera fram strategierna i större utsträckning. (Bengtsson & Skärvad, 2001). Planerad strategi Avsiktlig strategi Realiserad strategi Orealiserad strategi Framväxande strategi Figur 3.5(Bengtsson & Skärvad, 2001). Studierna visade vidare att företag med komplexa interna och externa miljöer har ofta svårt att realisera sina planerade strategier eftersom omständigheterna är svåra att förutsäga. I en sådan miljö bedrivs ofta processtrategi, vilket innebär att stora delar av strategiarbetet lämnas åt medarbetarna. Då blir de framväxande strategier viktigast att hantera. Detta är vanligt i företag som kräver stor expertis och kreativ förmåga. (Bengtsson & Skärvad, 2001). Hamel & Prahalad (1994) menar att företag fokuserar alltför mycket på nuvarande branscher, konkurrenter och behov när det kommer till strategisk planering. De menar att detta tenderar att bevara snarare än att utveckla företag. Istället bör man utveckla framsynta kärnkompetenser som skapar konkurrensfördelar. Man menar alltså att framtidsfokus är centralt och att företagets resurser och kompetenser är avgörande för dess konkurrenskraft. Det krävs då en syntes mellan chefer och anställda och en strategisk medvetenhet i organisationen (Hamel & Prahalad, 1994). Hamel (2000) understryker också vikten av en genomsyrande strategimedvetenhet. Han menar att det tar lång tid att utveckla en sådan strategimedvetenhet och att det krävs en öppen och icke-hierarkisk företagsstruktur. 19

3.3 Affärsplanens koppling till strategi 3.3.1 Koppling mellan affärsplanering och strategi Som detta kapitel inledningsvis konstaterade är affärsplan ett brett begrepp. Av denna anledning blir det svårt att göra en generell koppling mellan affärsplanering och strategiarbete. Dock är det tydligt att en affärsplan ofta innefattar en hög grad av fullständighet och täcker de flesta områdena i ett företag (Karlöf & Lövingsson, 2008). Det innebär att affärsplanen ofta är en del i företagets strategiska planering och att handlingsplanerna som ingår i affärsplanen ofta baseras på de strategier den anger. För exempel på dispositioner, se avsnitt 5.5. Här blir det tydligt att affärsplanen ofta utgår från företagets affärsidé och omgivning för att sedan fastställa och konkretisera företagets strategier. Bengtsson & Skärvad (2001) beskriver hur affärsplanering utvecklades till följd av att långsiktig strategisk planering ofta visade sig ha bristande koppling till företagens operativa verklighet. Affärsplanering är alltså en slags avdramatisering av den strategiska planeringen och fungerar ofta som ett instrument för att öka den strategiska medvetenheten i företaget (Bengtsson & Skärvad, 2001). Det är också ett sätt att hålla en rullande agenda och en levande planering, vilket visat sig vara det mest effektiva strategiarbetet (Karlöf & Lövingsson, 2008). Affärsplaneringen kan ske på flera olika delar och nivåer av en koncern för att den ska ha tydlig koppling till företagets operativa verklighet (Bengtsson & Skärvad, 2001). 20

4. Empiri I detta kapitel presenteras företaget Findwise och dess situation gällande affärsplanering. Här beskrivs bakgrunden till den metod man valt vid planeringsarbetet. Kapitlet ska även ge en bild av processägarnas tankar samt det material som skapats under planeringsarbetet. 4.1 Findwise och affärsplanering 4.1.1 Presentation av Findwise Findwise är ett IT-konsultbolag inom detta smala men expansiva område som man kallar Findability. Man är alltså fokuserad på att skapa kundvärde genom sökdrivna lösningar. Företaget har idag 55 anställda med kontor i Göteborg, Stockholm, Oslo och Köpenhamn. Findwise grundades 2005 och upplever sedan dess en hög tillväxttakt; under verksamhetsåren 08/09 och 09/10 ökade omsättningen med 130 % med bibehållen lönsamhet. Företaget samarbetar med Google, Microsoft, IBM, Autonomy och Solr vilka är bolag som utvecklar och säljer sökplattformar. Findwise uppgift är att implementera dessa sökplattformar hos sina kunder och lägga till funktioner och applikationer som anpassas efter kundens behov för att stödja deras verksamheter. (Årsredovisning 09/10; Nordbris, 2010). Findwise riktar sig idag till stora bolag såsom IKEA, Ericsson, VGR, SAAB och SKF. Kundsegmenteringen sker främst utifrån kundens informationsmängd och behov att strukturera den. Dessutom innebär Findabilitylösningar ofta stora investeringar, vilket gör att främst större företag och verksamheter har resurser att göra sådana satsningar. (Nordbris, 2010). 4.1.2 Findwise organisation Findwise är en platt, processorienterad organisation utan tydliga hierarkier; man har ingen VD eller uttalad ledningsgrupp. Istället styrs företaget genom dess processer som är uppdelade i tre huvudområden; strategiska-, operativa- och stödjande processer. (Introduktion för nyanställda). 21

Figur 4.1 Findwise processorganisation De strategiska processerna ansvarar för strategiska affärsval vilka ska möjliggöra ett långsiktigt hållbart arbete för övriga processer. Det är främst de tre styrelseledamöterna som är inblandade i dessa processer. De operativa processerna står för verksamhetens löpande arbete. Säljprocessen ansvarar för att sälja in och bearbeta lösningar. Produktionsprocessen utvecklar och levererar de affärer och lösningar som säljs in. Talent Management är uppdelad i flera områden som berör lönesättning, personlig utveckling, sociala aktiviteter, kompetensutveckling etc. Övergripande ansvarar processen för att ta hand om, och utveckla, befintliga medarbetare samt att rekrytera nya i takt med att behovet uppstår. De operativa processerna är även kopplade till geografiska resultatenheter (Göteborg, Stockholm och Köpenhamn) där resultatet från varje enhet mäts. De stödjande processerna ska arbeta i linje med de övergripande strategierna samt möjliggöra och facilitera övriga processers arbete. Finance arbetar med löpande ekonomiska frågor och ska även mäta, följa upp och styra företagets finanser. IT-processen ansvarar för företagets IT-miljö och ska se till att dessa delar stödjer den övriga verksamheten och utvecklas i linje med företaget. 22