Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-26
Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet och engagemang i sitt dagliga arbete Med hjälp av ständiga förbättringar sträva efter ett perfekt tillstånd
Detta är inte Lean Handlar inte om att säga upp medarbetare Handlar inte om att hitta syndabockar Handlar inte om att arbeta snabbare utan smartare
De vanligaste motargumenten Ökar bara pressen på personalen ( lean= mean ) Fungerar bara i bilindustrin Vår verksamhet är speciell Fungerar bara i produktion Det här har vi gjort förut Alla erfarenheter visar motsatsen!
Historien bakom Lean Startade från allra första början inom textil- och byggbranschen På 1910-talet startade Henry Ford masstillverkning inom bilindustrin Efter 2:a världskriget startade Toyota biltillverkning med väldigt små resurser 1950-talet börjar TPS ta form, Toyota Production System 1980-talet börjar TPS som fenomen att studeras av västvärlden 1990-talet införs begreppet Lean Produktion
Grunderna i korta drag Stödjande ledarskap Ta tillvara medarbetarnas kunskaper om de processer som de arbetar i Fokusera på värdeskapande aktiviteter Eliminera slöserier Långsiktighet och helhetstänkande Kontinuerliga förbättringar, steg för steg Enkla metoder
7 + 1 slöserier Väntan Överproduktion Rörelse Lager Omarbetning Överarbete Outnyttjad kreativitet Transporter Utdrag ur boken Utmana Dina processer! IVF Industriforskning & utveckling AB och Lean Consepts AB
Exempel på orsaker till slöseri För många kontroller och godkännanden För lite backup/breddutbildning Ojämn arbetsbelastning Dåligt organiserad arbetsplats Dålig kommunikation mellan arbetspass För mycket / för lite information Dålig ordning
Hur undvika slöserier? Enkelt och tydligt Visualisera Rätt från mig Dragande system Enstycksflöde Jämna ut Standardiserat arbetssätt
Värdeskapande tid Den totala ledtiden för en process kan delas in i två delar, en värdeskapande och en icke värdeskapande del. Nuvarande tillstånd Traditionell förbättring Lean Värdeskapande tid Icke värdeskapande tid
Värdeskapande Syftet är att genom att ta bort det som inte är värdeskapande, frigöra resurser för kvalitetshöjande satsningar. Detta görs genom att man kartlägger sina processer/värdeflöden.
Vara kommun 16.000 invånare 1350 anställda Varas Lean-resa: Pilotenhet 2004 Utbildar 10 leanhandledare våren 2006 Anställer 2 projektledare hösten 2006 hösten 2008 Start i äldreomsorgen men utan slut.
Jämförelse förutsättningar 2004 / 2005 Ej förankrat hos hela ledningen Lärdomar Reaktion på utvärderingen Hösten 2006 - Förankrat hos hela ledningen Isolerad företeelse, en enhet engagerad Reaktion på utvärderingen Kunskapsspridning, många enheter engagerade Öronmärkt utvecklingstid Ekonomi Förbättringsarbete under pågående verksamhet Process-tänk ganska okänt Verksamhets-utveckling hela kommunen Process ett känt begrepp 3 externa konsulter Ekonomi, kunskap inom kommunen, behov av pådrivare 2 projektledare + 8 interna handledare
Vara Lean Projektet riktar sig i första hand till äldreomsorgen Kartläggningar/värdeflödesanalyser av processer i verksamheten Riktmärke-minst 2 genomförda process-kartläggningar per enhet Då utrymme finns: kartläggning/ informationstillfällen bokas även in i övrig kommunal verksamhet Leanspel 5 S kontor
Hur driva förbättringsarbete i en verksamhet som ständigt pågår? Tid till förbättring ger tid till förbättring Kunskap och verktyg skapar ett behov hos medarbetarna till fortsatt förbättringsarbete Delaktighet och möjlighet till egen påverkan ger en stor tillfredsställelse Konceptet skapar en aktiv, engagerad arbetsgrupp som själv kommer med idéerna till förbättringar Träna sig i att hitta och använda den tid som faktiskt finns att använda till förbättringsarbete Det handlar inte om att ta stora kliv utan om ständiga små steg
Värdeflödesanalys Välja flöde/process Utse deltagare (Max 8) Avgränsa processen (2 timmar) Kartläggning (3 heldagar) Uppföljning 30,60 & 90 dagar (½dagar)
Krav på genomförandet Högst 90 dagar Utan extra resurser Planerade möten för uppföljning
PDCA Förbättra Analysera Planera Genomföra Avgränsning Process kartläggning nuläge, leta slöseri Process kartläggning framtida läge Upprätta handlingsplaner
Nulägeskarta Kedumsgården Påfyllning av boendes förråd Nuläge PER DAG P/T 12min16sek - 56min 57sek V/T 0-4 tim 27 min L/T 12min 16 sek - 5 tim 24 min RFB 7% PER VECKA 1 tim 25 min - 37 tim 48 min
Önskat framtida läge Kedumsgården Önskat framtida läge PER VECKA P/T 27,5min - 40,5 min V/T 30min - 1tim 30min L/T 57,5min - 2 tim 10,5 min RFB 65%
PDCA Förbättra Planera Handlingsplaner följs Analysera Genomföra
PDCA Förbättra Analysera Planera Genomföra Uppföljning Dag 30, 60 & 90 Mätetal följs upp
Handlingsplan för: Påfyllning av boendes förråd Aktiviteter slutdatum dag 30 Aktivitetsöversikt Kedumsgården Ej påbörjad Påbörjad Avslutad Mål sättning uppfylld Leder till ny aktivitet Ja Nej Sätt X Kommentar: Datum dag 30: 1) Område 0 Hur får vi med våra arbetskamrater Ansvarig: Muntlig information på schema-mötet x x Alla var med på hur mycket tid som går åt. (+förberedelse) Else Kartorna visades. 2) Område 1 Behov uppstår inne på rummet Ansvarig: Skapa rutin för hur och när påfyllning ska göras in på schemat. Helena x Har varit lite personal, många vikarier. Fungerar bra. Prata med nattpersonal ang påfyllningsrutin. Helena x x 3) Område 2 Fyller på i boendes rum Ansvarig: Tillverka och sätta upp inplastad lapp i Anna-Lena x tvättstugan om vad som ska finnas i boendes förråd. Be Solveig uppdatera blöjkorten. Anna-Lena x x 6) Område 5 Kunskap i huvudet Ansvarig: Ordna en idélåda i personalrummet. Anna-Lena x x Förbättringsförslag har redan kommit in.
PDCA Förbättra Planera Nya rutinen, nya arbetssättet fastställs Analysera Genomföra
Hur kan man säkerställa att nya rutiner följs? Process-ägare utses som håller ett vakande öga över processen. Redovisning av mätetal efter genomförda förbättringar. Instruktioner är tydliga och visualiserade. Mätetal följs upp efter ca 6 månader. Standardiserad introduktion av nyanställda och vikarier. Regelbundna 5S-ronder.
Visualisering på arbetsplatsen A6-rapport och kartor inlagda på intranätet. Lean-pärm med allt material samlat för den som vill veta mer. Whiteboard där enhetens förbättringsarbete redovisas. Arbetsbeskrivningar uppsatta. Uppmärkning av förråd och övriga utrymmen. Färgmarkeringar, foton.
Återblick Kedumsgården Har tydlig förbättring skett? Slutsatser av kartläggningen Ja Nej Mycket tid läggs på att hämta material x Rutin saknas för påfyllning av boendes förråd x Förbättringsområden Behov uppstår inne på rummet Rutin schemalagd för påfyllning av förråd Identifierat slöseri Rörelse, Transport Har slöseriet minskat? Framtida förb. Ev. sidoeffekter Ja Nej område + - x Kvalitetstiden med de boende har ökat. Fyller på i boendes rum Tydlig förteckning om vad som ska finnas i Rörelse, boendes rum är uppsatt Omarbete x Blöjkorten är aktuella Rörelse x Förråd Förråden är uppmärkta och där finns endast det som hör hemma där Rörelse, Lager x Blöjförråd finns även på sida A Rörelse x Källaren Källarförrådet är urröjt samt uppmärkt Rörelse, Lager x Rutin finns för blöjor till "utepensionärer" Rörelse x Förteckning finns över hur mycket som ska hämtas upp från källaren Rörelse x Kunskap i huvudet Rörelse, Tydlig, skriftlig info finns Omarbete x Outnyttjad Idélåda finns kreativitet x Outnyttjad Idépunkt på APT finns kreativitet x Frigjord yta i förrådet. Nattens rutin fungerade väl. Problem/förbättringsområde som ligger till grund för val av område Tar mycket tid Irritationskälla Rutiner saknas Har tydlig förbättring skett? Ja Nej x x x Verkligt resultat totalt per vecka P/T 27,5-40,5min V/T 30min-1t 30min L/T 57,5min-2t 10,5min RFB 94%
Resultat frigjord tid Våren 2007 Frigjord tid i antal timmar per vecka 8,0 7,0 6,8 Antal timmar per vecka 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 2,7 0,5 1,3 4,7 5,7 5,7 0,0 Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 5 Enhet 6 Enhet 7
Resultat RFB Våren 2007 Nuläge, Önskat framtida läge & Verkligt resultat Rätt Från Början % Våren 2007 % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Nuläge Önskat Verkligt 0 Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 5 Enhet 6 Enhet 7
Lärdomar Aha-upplevelse Det går åt mycket tid och RFB är lågt (medarbetare som granskar sitt nuläge) Det går att göra stora förändringar med små medel Förbättringsarbete som ger något Vår nivå genomförbart Tänk så många förbättringar vi hittade i en process som vi trodde var lätt Kartorna gör allt tydligt Det finns så mycket slöseri
Hur kan vi gå vidare? Leanhandledare utbildas Förenklat koncept för framtiden Plan för standardiserat förbättringsarbete