Inledning SAMMANDRAG ARTIKELINFO

Kritiska framgångsfaktorer vid implementering och uppgradering av ett ERP-system: En fallstudie av företaget Q-Med Malin M. Jansson och S. Nadja K. Levin ARTIKELINFO SAMMANDRAG Artikel historik: Slutseminarium: 25 maj 2010 Inlämningsdatum: 7 juni 2010 Handledare: Einar Iveroth Nyckelord: ERP-system Implementering Uppgradering Kritiska framgångsfaktorer.. Fallstudie Enterprise Resource Planning (ERP) Systems har utvecklats till att bli en av de mest attraktiva lösningar för informationshantering på företag. För att kunna nå de fördelar som systemet erbjuder är det viktigt att implementeringen sker med framgång. Forskning som behandlar ERP-implementering gör ofta detta genom att undersöka kritiska faktorer för framgång. Vid en litteraturgenomgång identifierades 20 kritiska faktorer vilka sedan utmynnades till fem. Dessa fem undersöktes sedan genom två fallstudier på det biomedicinska företaget Q-Med i Uppsala. I denna undersökning identifierades på vilket sätt fem utvalda faktorer varit kritiska vid implementeringen och uppgraderingen av ERP-systemet på Q-Med, och skillnader mellan dessa belystes. Vidare diskuteras varje faktors betydelse för framgång vid en ERP- implementering och uppgradering. Inledning Globaliseringen, det ökade antalet företagsfusioner, kortare produktlivscykler samt de ökade kraven från aktiemarknaden har ökat behovet av integration hos företag. Detta ökade behov har skapat en efterfrågan hos företag på affärssystem, även kallat Enterprise Resource Planning (ERP) system (Bingi, Sharma & Godla, 1999; Barker & Frolick, 2003; Lindvall, 2006). ERPsystem utgör idag en betydande del i många företags informationshantering. År 2009 innehade exempelvis 74 procent av svenska företag, med fler än 250 anställda, ett ERP-system som bidrog till att göra försäljnings- och inköps-

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 2 information tillgänglig för företagets olika avdelningar (Statistiska Centralbyrån, 2010). ERP-system definieras som ett affärsmässigt mjukvaruprogram som gör det möjligt för företag att hantera information på ett integrerat sätt genom att skapa ett flöde av data mellan företagets olika avdelningar. Systemet är uppbyggt av moduler som är kopplade till en gemensam databas. På så sätt samlas information rörande finans, redovisning, kunder och leverantörer etc. på ett ställe, något som underlättar informationsflödet i företaget. Att effektivisera informationshanteringen och öka integrationen mellan företagets olika delar leder i förlängningen till att företagets konkurrenskraft kan bibehållas (Ngai, Law & Wat, 2008; Nah, Lau & Kuang, 2001). ERP-system erbjuder en attraktiv helhetslösning för företag som tidigare skött sin verksamhet genom ett flertal fragmenterade system (Davenport, 1998). Det finns många fördelar med att införa ett ERP-system, bland annat möjliggör systemet till automatisering och integrering av företagets affärsprocesser (Nah et al., 2001) ett förbättrat beslutsfattande och tillgång till realtidsdata (Barker & Frolick, 2003), en höjd produktivitet, förbättrad planering och resurshantering (Al-Mashari, Al-Mudimigh & Zairi, 2003) samt ett förbättrat processflöde, minskade lager och bättre kundservice (Dezdar & Sulaiman, 2009). För att dessa fördelar skall kunna åtnjutas krävs dock en lyckad implementering av systemet. En implementering av ett ERP-system innebär att företaget installerar ett mjukvaruprogram. Befintlig information rörande bland annat leverantörer, kunder och lagerartiklar förs in i det nya systemet för att skapa en grund för informationshanteringen. Systemet tas sedan i bruk och ny information förs allteftersom in vilket möjliggör tillgång på data i realtid. Att implementera ett ERP-system innebär dock mer än bara den tekniska installationen av mjukvaruprogrammet (Parr & Shanks, 2000). Det är en ansträngning för hela företaget och kräver samarbete och kommunikation mellan företagets olika avdelningar för att lyckas (Barker & Frolick, 2003; Somers & Nelson, 2004), detta eftersom målet med implementeringen är en ökad integration. Implementeringen medför även en ekonomisk ansträngning då den innebär stora kostnader. Dessa utgörs i första hand av kostnaden för mjukvaran, konsult-, konfigurerings- och utbildningskostnader (Al-Mashari et al., 2003; Parr & Shanks, 2000). Forskning visar att cirka 90 procent av alla ERP-implementeringar överstiger budget eller blir försenade (Holland & Light, 1999), något som därför utgör en risk med projektet. Det finns åtskilliga exempel på företag som inte klarat av den stora utmaningen som en implementering innebär och vissa har till och med varit tvungna att försättas i konkurs på grund av sitt misslyckande (Bingi et al., 1999; Ehie & Madsen, 2005). När ett ERP- system väl har implementerats kräver det ett ständigt underhållsarbete och när tillräckligt lång tid passerat blir de flesta företag tvungna att uppgradera sina system till en nyare version (Caruso, 2004). En uppgradering innebär en installation av en nyare och bättre version av programvaran. Implementeringen av den uppgraderade versionen innebär således sällan några större förändringar. Dessa utgörs i första hand av korrigeringar av tidigare programfel, säkring av systemets funktionalitet samt införandet av nya tekniska lösningar. Uppgraderingen ger även företaget möjlighet till att utöka systemets omfattning gällande vilka funktioner som inkluderas (See Pui Ng, 2001). De kontinuerliga förbättringarna som erbjuds av systemleverantören skapar ett behov hos företag att uppgradera. Detta gör uppgraderingar till en upprepande process som återkommer med jämna mellanrum under ERP- systemets hela användningstid (See Pui Ng, 2001; Caruso, 2004; Nah & Delgado, 2006).

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 3 Implementering och uppgradering av ett ERPsystem är processer som de flesta företag idag förr eller senare är tvungna att ta sig igenom. Det har under det senaste decenniet publicerats flera studier inom ERP- området och bland dessa har implementeringsprocessen varit det mest behandlade (Moon, 2007). Framförallt har många forskare valt att försöka identifiera vilka faktorer som är kritiska vid en implementering och vad som är receptet på framgång (Bingi et al., 1999; Umble, Haft & Umble, 2003; Nah & Delgado, 2006; Finney & Corbett, 2007; Al-Mashari et al., 2003; Somers & Nelson, 2004; Holland & Light, 1999; Hong & Kim, 2002; Dezdar & Sulaiman, 2009; Ngai et al., 2008; Nah et al., 2001). Mindre forskning finns dock publicerat rörande vilka faktorer som är de mest kritiska vid en senare uppgradering av systemet. Vidare finns ännu färre studier som undersöker de bägge processerna inom ett och samma företag. Det finns därmed utrymme för vidare studier inom ämnet vilket denna artikel fokuserar på. I denna artikel har två fallstudier rörande implementeringen och den senare uppgraderingen av ERP-systemet på det biomedicinska företaget Q-Med i Uppsala utförts. Artikel syftar till att identifiera hur kritiska fem utvalda faktorer varit vid implementeringen och uppgraderingen av ERP-systemet på Q-Med och vidare påvisa eventuella skillnader mellan dessa faktorer. En undersökning som genomförs på ett fallföretag kan bidra med begränsade generaliserbara slutsatser (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, s. 158) något som är fallet i denna artikel. Därtill menar Stake (1995:85) att en fallstudie inte är en lika stark grund till generalisering som andra typer av forskningsupplägg men att människor ändå kan lära sig mycket generellt utifrån studien. Denna studies resultat kan därför användas och bidra med insikter för företag som befinner sig i en likartad miljö och situation som Q-Med. Följaktligen kan Denna artikel bidra till en ökad förståelse för ERP-systemets komplexa natur och ämnar besvara frågeställningen: Hur påverkar fem kritiska faktorer framgång vid en implementering och uppgradering av ett ERPsystem? Denna artikel är upplagd på följande sätt. Under kommande avsnitt redogörs och diskuteras valet av metod för studien. Därefter ges en bakgrund om fallföretaget och en litteraturgenomgång av teorin. Efter det följer ett avsnitt där empiri från fallföretaget kopplas samman med teorier rörande de kritiska faktorerna vid en implementering och uppgraderingen. Detta görs med en analys i anslutning till varje enskild faktor. Efter det följer en sammanfattande diskussion och slutsats. Artikeln avslutas med en redogörelse för studiens begränsningar samt förslag på vidare forskning. Metod Fallstudie I denna artikel redogörs för två genomförda fallstudier vilka utgör underlag för analysen rörande fem utvalda kritiska faktorer vid en implementering och uppgradering av ett ERP-system. En implementering och uppgradering är ingen isolerat IT-fenomen utan har direkt och indirekt påverkar på alla delar av företaget och dess processer. Miljön där ERP-systemet implementeras kan ses som ett system uppbyggt av sociala aktiviteter (Skok & Legge, 2002). Yin (2009) framlägger att ett socialt fenomen kan undersökas genom olika former av forskningsstrategier. Det går att använda sig av experiment, enkäter, arkivanalys, historia och fallstudier. De olika strategierna är inte ömsesidigt uteslutande vilket gör att det även går att använda till exempel enkäter inom en fallstudie. Vilken av dessa strategier som anses som den mest lämpade kan enligt Yin (2009:8) bland annat bero på tre faktorer; (a) typ av frågeställning, (b) till vilken utsträckning undersökaren har kontroll över de faktiska händelserna och (c) graden av

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 4 fokusering på nutida i motsats till historiska händelser. Fallstudier anses vara lämpligast som forskningsstrategi när typen av frågeställning baseras på hur och varför frågor, där den som undersöker har lite kontroll över omgivningen och där fokus ligger på nutida sociala fenomen (Yin, 2009; Benbasat, Goldstein & Mead, 1987). Denna studie grundar sig i frågan: Hur påverkar fem kritiska faktorer framgång vid en implementering och uppgradering av ett ERPsystem? Frågeställningen är således av hurkaraktär vilket gör att fallstudie är en passande forskningsstrategi att välja. Lite kontroll över studieobjektet har funnits då studien undersökt två processer vilka redan ägt rum. Studiens retrospektiva karaktär har gjort att studieobjektens återgivning av händelsen stått utan påverkan från undersökarnas sida. Trots att studien inte fokuserar på nutida händelser har den ändå en nutida förankring då ERP-system och användningen av dem är ett socialt fenomen. De tre faktorerna som Yin (2009) och Benbasat et al. (1987) tar upp som kriterier för att en fallstudie skall användas uppfylls således i denna studie och föranleder valet av fallstudie som forskningsstrategi. Detta sammanfattas nedan i tabell 1. Val av forskningsstrategi Allmänt för en fallstudie Denna studie (a) Typ av frågeställning Hur och varför fråga Hur påverkar fem kritiska faktorer framgång vid en implementering och uppgradering av ett ERP-system? (b) Kontroll över faktiska händelser Lite kontroll Lite kontroll (c) Nutida/ historiska händelser Nutida Historisk & nutida Tabell 1: Val av forskningsstrategi Intervjuer Val av respondenter Metoden för datainsamlingen har varit kvalitativ genom djupgående intervjuer med nyckelpersoner som varit delaktiga i implementeringsoch uppgraderingsprocessen av ERP-systemet på Q-Med. Dessa var koncerncontroller Anders Lundin, ekonomichef och projektansvarig vid implementeringen Mattias Sellberg, IT-chef och projektansvarige för uppgraderingen Oskar Karlström, superuser Daniel Andersson Olm och kunderorderanställd och systemanvändare Johan Knutsson. Dessa anses vara lämpliga intervjuobjekt då de har arbetat inom företaget innan, under och efter de bägge processerna. I och med att alla respondenter, utom systemanvändare Knutsson, har varit delaktiga i projektgruppen besitter de en god kunskap och insikt om företaget, implementeringen och uppgraderingen. De är således de rätta personerna att besvara frågor rörande processerna i fråga. Knutsson har intervjuats för att han kan ge ett användarperspektiv på de bägge processerna. De personliga intervjuerna hade en semistrukturerad karaktär, något som kan anses lämpligt för att få mer utförliga och nyanserade svar än om intervjuerna varit helt strukturerade (Saunders et al., 2009, s. 337). För denna studies syfte var det viktigt att kunna uppdaga intervju-

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 5 objektens syn och attityd på implementeringen och uppgraderingen av ERP-systemet på Q-Med. Detta är något som lättare möjliggörs genom semistrukturerade intervjuer. Genom tillgången på utförliga och nyanserade svar var det enklare att skapa en helhetsbild och identifiera på vilket sätt de sju utvalda faktorerna varit kritiska i de bägge processerna på företaget. Intervjuerna varade en timme och genomfördes på Q-Meds huvudkontor i Uppsala. De spelades in och transkriberades i sin helhet, vilket ökar tillförlitligheten på materialet (Saunders et al., 2009, s. 339). Till att börja med genomfördes två inledande intervjuer med koncerncontroller Anders Lundin och seniorekonom Mattias Sellberg. Denna första kontakt gick främst ut på att få en övergripande bild av situationen. De efterföljande intervjuerna var mer ingående och specifika för att kunna åskådliggöra intervjuobjektens åsikter rörande implementeringen och uppgraderingen av ERP-systemet. Besöken på företaget skedde mellan februari och maj 2010. Fallstudien genomfördes efter att implementeringen och uppgraderingen ägt rum vilket gjorde att arkivmaterial rörande de bägge processerna även samlades in för att få en djupare bakgrundsförståelse. Mer specifikt var intervjuerna kompletterade med arkivkällor och skriftlig dokumentation i form av projektplan och årsredovisningar. Slutligen samlades även fakta om företagets verksamhet in under Q-Meds årsstämma som hölls den 28 april 2010 i Uppsala. Datainsamlingen skedde således kvalitativt och studien uppfyller en del av kraven för vad som anses vara en fallstudie. Detta då den innefattar data som insamlats från olika källor och genom olika metoder. Diskussion av intervjumetoden.. Det finns både för- och nackdelar med att använda sig intervjuer som datainsamlingsmetod. Björklund och Paulsson (2003) framhåller intervjumetodens fördelar och menar att då intervjufrågorna kan anpassas till varje individuell respondent finns möjligheten att bygga vidare på respondentens svar. På så sätt möjliggör metoden till en djupare förståelse än vad som är fallet vid exempelvis en standardiserad enkät. För denna studies ändamål är intervjumetoden ett lämpligt tillvägagångssätt då den har för avsikt att undersöka och bilda en djup förståelse för hur implementeringen och uppgraderingen såg ut på det aktuella fallföretaget. Repstad och Nilsson (1999) framför kritik mot intervjumetoden och menar att den kan vara för individualistisk då stort fokus tenderar att läggas på intervjuobjektets individuella och subjektiva åsikter och tankar. Risken finns att de sociala strukturerna i fenomenet som studeras då kommer i skymundan. Det har därför varit av stor vikt att i denna fallstudie ha ett kritiskt förhållningssätt till informationen då den slutligen ska tolkas och analyseras. Denna studie ser tillbaka på händelser som skett vilket innebär att den är retrospektiv. Retrospektiva studier bär alltid med sig en risk för att minnet sviker hos respondenterna vilket leder till att informationen som insamlas blir missvisande (Golden, 1992; Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001). Informationen kan antingen förvanskas oavsiktligt på grund av minnets tillkortakommande, men också för att respondenten på ett undermedvetet sätt försöker upprätthålla sin självaktning genom att förvrida historien till sin fördel. Respondenten kan även medvetet framställa historien som mer socialt önskvärd än vad som i själva verket var fallet (Golden, 1992). Eftersom tio respektive tre år förlöpt sedan implementeringen och uppgraderingen ägde rum är det avgörande för studiens validitet att intervjua flera personer och ha möjlighet att ställa fördjupade följdfrågor för att inhämta relevant information. På så sätt kunde en bredare och mer komplett bild av de båda processerna erhållas och subjektiva snedvridningar och svikande minne hos någon av respondenterna reduceras, vilket därmed ökar studiens

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 6 tillförlitlighet. Analys av data I denna studie har en litteraturgenomgång skett av tidigare forskning inom ERP-implementering och uppgradering. Dessa artiklar har i första hand behandlat vilka faktorer som är kritiska för framgång. Utifrån detta sammanställdes en omfattande lista av kritiska faktorer. Denna sammanställning användes sedan som grund för de inledande intervjuerna. Utifrån dessa intervjuer valdes sedan fem av de kritiska faktorerna ut för djupare undersökning. Utifrån dessa 20 kritiska faktorer valdes slutligen fem faktorer ut. Den befintliga teorin rörande de fem utvalda faktorerna kopplades sedan samman med den insamlade empirin. Efter detta kunde en analys ske där det undersöktes hur de valda faktorerna varit kritiska vid implementeringen och uppgraderingen av ERP-systemet på Q-Med och hur de bägge processerna skiljt sig åt. En fallstudie som bygger på kvalitativ datainsamling risker att ge upphov till en alltför stor mängd data vilken tenderar att bli svårhanterlig när en analys ska genomföras. Genom att koda eller kategorisera data underlättas datahantering och en bättre analys kan då ske (Miles & Huberman, 1994). En analys av data innebär en tolkning av såväl de första intrycken som det slutliga datamaterialet. Det handlar om att dela upp materialet i olika delar för att först analysera och tolka dem var och en för sig för att sedan se hur de hänger ihop (Stake, 1995, s. 71). Den kvalitativt insamlade datan kategoriserades utifrån litteraturgenomgångens sammanställning av kritiska faktorer till fem kategorier. Genom denna kategorisering delades materialet upp i olika delar vilket möjliggjorde tolkning och analys av faktorerna var och en för sig. Dessutom gjorde denna kategorisering att mängden data hölls under kontroll vilket underlättade hanteringen och analysen av den insamlade datamängden. Kategoriseringen i faktorer användes sedan för att belysa och förklara skillnaderna mellan de två fallstudierna. Stake (1995:71) menar att det inte finns någon speciell tidpunkt när dataanalysen inleds utan den pågår konstant under arbetets gång. Genom att arbeta igenom intervjuerna och transkribera dem direkt efter att de genomförts analyserades data kontinuerligt under hela arbetets gång. Figur 1: Analysens tillvägagångssätt Process & varians När en förändring ska studeras finns det två tidsansatser att välja mellan, process eller varians. En process ansats är lämplig att använda då komplexa och dynamiska företeelser skall studeras (Van de Ven & Poole, 2005). Med en processansats ligger fokus på förloppet mellan förändringens start och slut. Studien utforskar således hur förändringen ter sig från insidan. Variansansatsen fokuserar mindre på hur förändringen sker utan försöker finna svar på vad som orsakar den och varför utkomsten blir som den blir. Den förklarar således förhållandet mellan oberoende och beroende variabler (Poole et al., 2000).

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 7 I denna studie har en processansats valts eftersom studien undersöker implementeringen och uppgraderingen av ett ERP-system vilka kan ses som komplexa och dynamiska förändringsprocesser. Då syftet är att undersöka hur de valda faktorerna var kritiska för framgång i de bägge processerna är det väsentligt att studera förloppet mellan förändringens start och slut. Detta för att ta reda på hur förändringarna gick till och inte bara se till vad som initierade dem och slutresultatet av dem. Generaliserbarhet För att en undersökning skall anses vara användbar är det viktigt att pröva dess generaliserbarhet. En generalisering är enligt Nationalencyklopedin (2010) en "härledning av allmän slutsats från enskilda exempel". Saunders et al. (2009:158) menar vidare att en studie är generaliserbar då resultatet är applicerbart på andra företag och i andra sammanhang. Generaliserbarhet inbegriper på så sätt undersökningens validitet av en teori i en omgivning som är annorlunda från den där teorin undersöktes och bekräftades empiriskt. Validitet definieras vidare som i vilken utsträckning man verkligen mäter det man avser att mäta. (Björklund & Paulsson, 2003, s. 59). Det finns alltid en fara med fallstudier att möjligheten att generalisera resultatet är begränsat då de ofta undersöker endast ett eller ett fåtal organisationer. Risken finns att det undersökta företaget kan vara så pass säreget att resultatet enbart stämmer överens för just det specifika fallet (Saunders et al., 2009, s. 158). Denna kritik tar dock inte hänsyn till att det går att generalisera på olika sätt. Lee och Baskerville (2003) tar exempelvis upp att generalisering kan åstadkommas på fyra olika sätt; från empiriska uttalanden till andra empiriska uttalanden, från empiriska uttalanden till teoretiska uttalanden, från teoretiska uttalanden till empiriska uttalanden och från teoretiska uttalanden till andra teoretiska uttalanden. Denna studie utgår ifrån teoretiska uttalanden (fem utvalda kritiska faktorer) och gör utifrån dessa sedan uttalanden rörande empirin. Genom dessa empiriska uttalanden ämnar denna studie mer till att bidra till befintlig teori än att enskilt komma med generaliserbara slutsatser för en hel population. Yin (2009:44) poängterar även detta då han tar upp att ju fler fallstudier som genomförs på området och som visar att samma slutsatser kan dras fast andra omständigheter råder, desto mer understött blir resultatet. Även om olika omständigheter råder i fallstudier inom ett område kan resultaten från de olika fallstudierna underbygga varandra och tillsammans bidra med generaliserbara kunskaper. På så sätt strävar denna artikel till att bidra med ökad insikt och förståelse inom området kritiska faktorer vid ERP implementering och uppgradering. Ifrån detta område kan i sin tur generaliserbara slutsatser i större utsträckning dras. Figur 2: Denna studies bidrag till generaliserbarhet Begreppet framgång Många artiklar har skrivits rörande kritiska faktorer för att nå framgång med ett ERP-projekt. Det finns olika sätt att bedöma vad som är framgång och huruvida en implementering eller uppgradering av ett ERP-system varit lyckad. Det beror i första hand på vem man frågar, om det är personer i projektgruppen såsom superusers och konsulter, eller om det är personer på golvet eller någon i högsta ledningen (Markus et al., 2000). Hong och Kim (2002) menar att ERPimplementeringens framgång i första hand

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 8 utvärderas av medlemmarna i projektgruppen och inte utifrån synen hos de generella slutanvändarna. De menar att framgången ofta definieras utifrån förutbestämda mål som stakas upp av projektgruppen. Målen kan formuleras utifrån olika parametrar såsom tid, kostnad och funktion (Markus et al., 2000). Eftersom målen utformas av projektgruppen menar Hong och Kim (2002) att det blir projektgruppens avstämning mot de uppsatta målen som bildar måttet på framgång. Många artiklar tar dock upp vikten av de anställdas deltagande i implementeringsprocessen. Att de anställda är redo för de förändringar som systemet medför och att de får tillräcklig utbildning är något som lyfts fram som kritiska faktorer för att ERP- implementeringen och uppgraderingen ska bli framgångsrik (Finney & Corbett, 2007; Umble et al., 2003). Av den anledningen kan antas att bedömningen av projektets framgång inte enbart är en fråga för projektgruppens medlemmar utan även kan besvaras utifrån ett slutanvändarperspektiv. Vad som identifieras som kritiska faktorer för framgång i denna studie påverkas således av valet av intervjuobjekt. I detta fall har en del av projektgruppens medlemmar, men även en slutanvändare, intervjuats. Genom att intervjua både personer från projektgruppen och en generell slutanvändare har studien kunnat ge ett bredare perspektiv på synen av framgång. Det fanns på så sätt möjlighet att påvisa eventuella skillnader i åsikter om vad som varit kritiskt för framgång i just Q-Meds fall. Projektet kan enligt Markus et al. (2000) vara framgångsrikt i olika dimensioner såsom ur ett tekniskt, finansiellt, operationellt eller kundrelaterat perspektiv. För att åskådliggöra de olika dimensionerna av framgång har intervjuobjekt som varit särskilt insatta i de olika dimensionerna intervjuats. Genom att intervjua IT-chefen, den ekonomiansvarige och en person på golvet har den tekniska, finansiella och operationella dimensionen av framgång kunnat åskådliggöras på ett djupare plan än vad som annars hade varit fallet. Hur framgångsrikt projekten varit ur ett kundperspektiv har dock inte undersökts vilket kan anses som en brist i fallstudierna. Att ingen av företagets kunder har intervjuats beror på att studien har varit begränsad i både tid och omfattning. Något som också är avgörande för synen på hur framgångsrikt ett projekt varit är tidpunkten för när undersökningen genomförs (Markus et al., 2000). Ett projekt kan inledningsvis uppfattas som framgångsrikt men åsikterna kan på längre sikt förändras då systemets begränsningar och programfel kommit upp till ytan. I denna studie har tio respektive tre år förlöpt sedan de bägge processerna ägde rum. Systemet har därför haft tid att etablera sig och dess begränsningar och programfel har vid det här laget i stor utsträckning uppdagats. Intervjuobjekten kan därför anses ha fått en överblick över processerna som helhet och deras syn på framgång är således mer övergripande. Resultatet i denna studie är avhängig av vad som bedöms som framgång. Tre element av framgång har tagits i beaktande; vem, vilken dimension och tidpunkt. På så sätt skapas ett bredare perspektiv av framgång vilket gör att artikelns resultat kan anses mer rättvisande och trovärdigt. Val av företag Fokus i denna fallstudie är Q-Med, ett medelstort företag beläget i Uppsala. Q-Med verkar inom medicinteknikbranschen och utvecklar, tillverkar, marknadsför och säljer medicinska implantat som är baserade på deras patenterade NASHAteknologi. Q-Med bedriver verksamhet genom dotterbolag i 20 länder och majoriteten av företaget ägs av grundaren och entreprenören Bengt Ågerup. Huvudkontoret, produktionsanläggningen samt företagets forskning och utveckling är placerade i Uppsala. Arbetsstyrkan är cirka 650 medarbetare, varav 385 i Uppsala. Företagets omsättning var 1364 MSEK år 2009

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 9 (Q-Meds Årsredovisning, 2009). Företaget valdes huvudsakligen på grund av fyra metodologiska anledningar: tidpunkten för undersökningen, företagets storlek, dess låga personalomsättning, samt det fördelaktiga geografiska avståndet. Den första anledningen relaterar till att tidpunkten är vital för en studie som syftar till att beskriva en komplex företeelse som ett införande av ett ERP-system utgör. Om inte tillräckligt lång tid fortlöpt sedan förändringen genomförts kan det vara svårt att identifiera alla effekter av den. I Q-Meds fall implementerade de ett helt nytt ERP-system för tio år sedan och de genomförde en uppgradering av sitt befintliga system så sent som för tre år sedan. Den andra metodologiska anledningen härrör sig till att företaget är tillräckligt stort och utvecklat med tillräckligt många anställda för att arbetsdelning skall vara ofrånkomlig något som lett till att implementeringen och uppgraderingens omfattning blev betydligt större än om Q-Med hade varit ett fåmansbolag. Att företaget inte heller är för stort medför att avståndet mellan de som fattar besluten och de som genomför dem inte är för långt, något som annars hade kunnat försvåra åtkomsten av teoretiskt relevant data. Q-Meds låga personalomsättningen var den tredje avgörande anledningen. Eftersom två fallstudier genomförs på ett och samma företag som sedan jämförs mot varandra är det av yttersta vikt att kunna intervjua nyckelpersoner som varit delaktiga i både implementerings- och uppgraderingsprocessen. I Q-Meds fall är alla som varit nyckelpersoner vid implementeringen än i dag kvar på företaget vilket var en avgörande orsak i valet av företag. Slutligen underlättas fallstudierna av att Q-Med har sitt huvudkontor i Uppsala vilket har lett till att många intervjubesök har kunnat genomföras. Fallföretaget Q-Med Bakgrund Innan Q-Med införskaffade ett integrerat ERPsystem använde de sig av Visma, ett litet system för redovisning, lön, skatt och annan administration. Separata delar existerade för ekonomi, kundorder och lager vilket gjorde att exempelvis bokföringsorder mellan avdelningarna fick skötas manuellt. När företaget växte skapades ett behov av integration mellan företagets olika avdelningar i större grad än tidigare. De insåg att det manuella arbetssättet och arbetet i de separata systemen inte var en hållbar lösning på lång sikt och tog därför 1999 beslutet att implementera ett ERP-system (se figur 3). Valet föll på Movex som vid tidpunkten för implementeringen ägdes av det svenska företaget Intentia som då var ett av de stora ERPsystemen på marknaden. Systemet implementerades inom företagets alla enheter vilket resulterade i att de anställda fick lära sig det nya gemensamma systemet och det helt nya arbetssätt som det medförde. Till följd av införandet av Movex genomgick arbetsprocesserna i det dagliga arbetet på Q-Med omfattande förändringar. Implementeringen medförde inledningsvis stora omställningar för de anställda och det tog uppåt två månader innan alla lärt sig systemets moment fullt ut. Därefter kunde systemets utlovade fördelar, såsom en underlättad informationshantering, större kontroll och överblick, slutligen uppnås. Q-Med behöll sin version av Movex ända fram till 2006 då de ansåg att en uppgradering inte gick att undvika längre (se figur 3). Företaget hade då vuxit till över 600 anställda från att ha varit 110 när implementeringen inletts år 2000 (Q-Meds årsredovisning 2000; 2006). Den främsta anledningen till att uppgraderingen vart oundviklig var att Q-Med hade ändrat mycket i systemet vilket ledde till att det till sist blev svårt att få det att fungera smidigt. De ville även byta ut några verktyg inom systemet och lägga till en

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 10 helt ny modul inom underhåll. Därtill ansåg de att den befintliga tekniska plattformen inte var tillräckligt dimensionerad för dem och det fanns behov av att framtidssäkra systemet. Intentia hade under perioden mellan implementeringen och uppgraderingen hunnit blivit uppköpta av det amerikanska företaget Lawson, och Movex hade utvecklats till att bli en del av Lawsons ERP-system som nu kallas M3. Uppgraderingen innebar inte några större förändringar i systemets uppbyggnad vilket gjorde att arbetet på det stora hela utfördes på samma sätt efter uppgraderingen som innan. De största skillnaderna låg i gränssnittet som fick ett annorlunda utseende än tidigare. Programfel, så kallade buggar, från tidigare version hade även rättats till och vissa företagsspecifika modifieringar kunde tas bort så att det nya systemet hade normal funktion. I och med att den nya versionen inte innebar några omfattande förändringar var det enklare för de anställda att anpassa sig till den nya versionen än vad fallet var vid den första implementeringen av Movex. I M3 hade funktionaliteten förbättrats vilket underlättade de anställdas dagliga arbete men medförde inte några övergripande förändringar i arbetsprocesserna som sådana. De flesta som arbetade med implementeringen av Movex var även kvar på företaget när systemet skulle uppgraderas till M3. Större delen av projektgruppen var densamma och införandet av den nya versionen underlättades således. Projektgruppen bestod av nyckelpersoner från olika avdelningar, vilka gick under benämningen superusers. Superuserna var de som först fick heltäckande kunskap om systemet genom utbildning från systemleverantörens konsulter. Det låg på superusernas ansvar att sedan se till att kunskapen förmedlades vidare ut till hela företaget. I och med att Q-Med verkar inom medicinteknikbranschen ställer läkemedelsverket krav på produktsäkerhet. De genomför inspektioner av tillverkningen, granskar kliniska prövningar och följer upp olyckor och tillbud med medicinteknisk utrustning (Läkemedelsverket, 2010). Detta gör att Q-Med är tvungna att ha kontroll på alla led i sin tillverkning, såsom exempelvis spårbarhet på produktbatcher. Valideringskraven på systemet som skall klara av detta blir således höga. Detta gjorde att Q-Med valde att införa egen dokumentering kring projekten då de ansåg att Intentia, och senare Lawson, inte motsvarade dessa krav. Figur 3: Tidslinje över Q-Meds implementering & uppgradering Litteraturgenomgång Det finns en omfattande mängd akademisk litteratur (se figur 4) som behandlar svårigheterna som en implementering av ett ERPsystem för med sig. Svårigheterna belyses i artiklarna genom att olika faktorer som identifierats som kritiska för framgång läggs fram. Litteraturen som används i denna artikel har varit ett urval av de artiklar som behandlar kritiska

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 11 faktorer. De valda artiklarna är publicerade i välrenommerade vetenskapliga tidsskrifter vilket gör datan mer tillförlitlig. Tidsskrifterna behandlar bland annat informationssystem, teknologi, förvaltning och affärsprocesser. Olika grenars perspektiv har på så sätt fångats vilket ger urvalet en bredd och ett djup. De använda artiklarna är välciterade inom ERPområdet vilket underbygger data relevansen. De är publicerade mellan 1999 och 2008 vilket gör att både äldre och nypublicerad forskning ingår i urvalet. Med åren har användningen av ERPsystem både utvecklats och mognat vilket har gjort att de kritiska faktorerna skiftat. Då denna artikel behandlar processer som skedde 2000 och 2006 är det viktigt att få med hela tidsaspekten så att teorin återspeglar samma tidsspektra som de undersökta processerna. Utifrån dessa artiklar har 26 kritiska faktorer kunnat identifieras. Vissa faktorer skiljde sig endast i val av benämning och hade likartad innebörd vilket gjorde att de sammanfattades i en faktor. Detta belyses även av Law och Ngai (2007) som menar att författare använder olika termer för att referera till samma kritiska faktor. De ursprungliga 26 faktorerna sammanfördes följaktligen till 20 faktorer. Figur 4: Kritiska faktorer med tillhörande författare De 20 kritiska faktorerna 1. Högsta ledningens stöd & engagemang Att företaget har en ledning som visar sitt stöd och engagemang vid en ERP-implementering är den faktorn som tas upp som kritisk på flest ställen i denna studies artikelurval. Denna faktor hänvisar till att företagets ledning bör vara involverade i processen och vara länken mellan olika avdelningars intressen för att implementeringen skall kunna bli framgångsrik (Ngai et al., 2008). ERP-system tenderar att förändra företags affärsprocesser och eftersom det är den högsta ledningen som bär ansvar för affärsprocesserna är det viktigt att de är engagerade i implementeringen så att en bra integration skall kunna uppnås på företaget (Umble et al., 2003). 2. Konsulter Genom konsulthjälp kan företag tillskansa sig den kunskap som krävs för att företaget skall kunna utnyttja systemets fulla potential (Finney & Corbett, 2007). Hur företaget hanterar relationen med konsulterna är avgörande för framgång (Bingi et al., 1999). Det är viktigt att konsulterna besitter företagsspecifik kunskap så att implementeringen och utformningen av systemet kan anpassas utefter företaget (Skok & Legge, 2002).

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 12 3. Tid Enligt Parr och Shanks (2000) är det viktigt att redan i planeringsfasen bestämma realistiska datum för etapp- och slutmål. En implementering tar tid och det är viktigt att det ges utrymme och resurser tidsmässigt för att den skall kunna fullföljas (Finney & Corbett, 2007). 4. Kostnadshantering Att implementera ett ERP-system medför stora kostnader och det är inte ovanligt att dessa överskrider budget (Ehie & Madsen, 2005). Det finns åtskilliga exempel på företag där budgetöverträdelserna varit så pass stora att företaget gått i konkurs (Ehie & Madsen 2005; Bingi et al., 1999). Kostnadshantering är av den anledningen en kritisk framgångs faktor. 5. Systemleverantörer Valet av systemleverantör bör göras efter en noga genomförd urvalsprocess. Det är viktigt att systemets egenskaper motsvarar företagets önskemål (Al-Mashari et al., 2003) och att samarbetet med systemleverantören fungerar (Somers & Nelson, 2004). Relationen med systemleverantören fortlöper även efter en implementering eftersom systemet då behöver vidare stöd och underhåll. Ett gott samarbete är därmed viktigt och gör att företaget bättre kan utnyttja systemets fördelar och på så sätt nå framgång (Nah & Delgado, 2006). 6. Strategi & metod för implementering Det är viktigt att företaget har en medveten strategi för implementeringen. Nah & Delgado (2006) påpekar vikten av att följa systemleverantörens strategi och metod i största möjliga utsträckning för att nå framgång. Ehie & Madsen (2005) redogör exempelvis för en modell där implementeringen är uppdelad i fem faser; förberedelse, första utkast, förverkligande, sista förberedelse, lansering & support. Ett annat strategival är huruvida företaget väljer att implementera hela systemet på en gång eller modul för modul. Detta val påverkar tidslinjen och anpassningsförmågan hos företaget vilket i sin tur influerar utgången av projektet (Holland & Light, 1999). 7. Sammansättning av projektgrupp Projektgruppen som ansvarar för implementeringen bör bestå av företagets mest kompetenta anställda (Barker & Frolick, 2003). Genom att projektgruppen består av både konsulter och internt anställda kan företaget utveckla de tekniska kunskaper som är nödvändiga för en lyckad implementering (Nah et al., 2001). Projektgruppens medlemmar bör även komma från olika avdelningar och inneha både teknisk och affärsmässig kompetens för att implementeringsprojektet skall lyckas (Ngai et al., 2008). 8. Projektledarskap Det är viktigt att utse en projektgrupp som bär det yttersta ansvaret för implementeringen och att dess medlemmar är delaktiga i projektet på heltidsbasis (Parr & Shanks, 2000). I och med att en implementering involverar stora delar av företaget är det upp till projektgruppen att koordinera projektaktiviteterna för att säkerställa att användarnas och affärsprocessernas krav tillgodoses (Nah & Delgado, 2006). 9. Berättigade beslutsfattare Det är viktigt för projektets framgång att projektgruppen är berättigad till att kunna fatta nödvändiga beslut. Detta för att besluten kan fattas inom rimlig tid så att processen kan bli effektiv och implementeringen lyckad (Finney & Corbett, 2007). 10. Projektmästare Framgång vid teknologiska förändringar kopplas ofta samman med närvaron av en mästare vilken uträttar kritiska funktioner i projektet. Dessa kan bestå av marknadsföring av projektet gentemot slutanvändarna men också ett transformellt ledarskap (Somers & Nelson, 2004). Projektmästaren bör inneha en hög position inom företaget och ha makt att forma projektet genom hela företaget så att framgång kan nås (Ngai et al., 2008).

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 13 11. Utbildning Al-Mashari et al. (2003) lyfter fram vikten av att ha en utarbetad plan för systemanvändarnas utbildning, vilken bör innefatta alla delar av systemet och tillhandahållas kontinuerligt. Utbildningen är även viktig för att de anställda skall kunna erhålla förståelse för vad för konsekvenser deras handlingar i systemet får för andra delar av företaget (Skok & Legge, 2002). 12. Hantering av förändring En implementering medför förändringar för företagets struktur, kultur och anställda. Oavsett graden av flexibilitet i systemet kommer systemets uppbyggnad att inverka på företaget (Umble et al., 2003). Det är därför avgörande för framgång att företaget identifierar sig med ständiga förändringar. Fokus bör ligga på kvalitet, en stark förmåga att planera och en vilja att ta till sig ny teknologi (Nah et al., 2001). 13. Företagets arv Den befintliga strukturen, kulturen och informationsteknologin på företaget utgör alla ett arv från företagets tidigare verksamhet. Det är svårt att kontrollera synsätt som är djupt rotat i företaget sedan tidigare och arvet kan således få en kritisk inverkan på implementeringsprocessen och göra den mer komplex och svårhanterlig. Det är därför viktigt för företaget att vara medveten om sitt arv då de inleder en implementering av ett ERP-system (Holland & Light, 1999). 14. Kommunikation En bristfällig kommunikation riskerar att leda till att viktiga detaljer i projektet förbises, personalomsättningen höjs och ett motstånd mot förändring uppstår (Barker & Frolick, 2003). Det är viktigt att företaget framställer en plan för hur kommunikationen ska ske i projektet, detta för att möjliggöra en öppnare kommunikation genom hela företaget (Finney & Corbett, 2007). Somers & Nelson (2004) menar vidare att kommunikationsplanen gör att de anställda ständigt hålls informerade och upplysta om ERPsystemets påverkan på deras arbetsuppgifter. 15. Projektplan, vision, mål & motivering Det är viktigt att redan på förhand bestämma omfattningen och syftet med implementeringen av ett ERP-system och sedan hålla fast vid detta (Parr & Shanks, 2000). Projektplanen bör definiera nyttan med projektet, vilka resurser som krävs, riskerna och en tidslinje, detta för att vägleda projektgruppens medlemmar i arbetet (Nah & Delgado, 2006). Det är viktigt att företagets ledning, projektgrupp, anställda och systemleverantör har en gemensam målbild av projektet för att det skall lyckas (Umble et al., 2003). 16. Hantering av data I och med att ett ERP-system är uppbyggt av sammankopplade moduler är det av största vikt att data som förs in i systemet är korrekt. Om felaktig data förs in kan misstaget leda till negativ dominoeffekt tvärs genom hela företaget (Ngai et al., 2008). Det är särskilt kritiskt att data hanteras varsamt när ett system ska implementeras. Detta då en implementering innebär en total överföring av data från befintliga system till det nya (Somers & Nelson, 2004). 17. Implementering av standardversionen Att implementera en standardversion innebär att behålla systemets grundupplägg med inga eller minimala specialanpassningar. Utan större specialanpassningar ökar chansen för att systemet fungerar utan komplikationer. Det blir även lättare att underhålla och genomföra senare uppgraderingar av systemet (Finney & Corbett, 2007). 18. Design, testkörning & felsökning Design, testkörning och felsökning av systemet är en väsentlig del av projektet och är viktig att ta hänsyn till redan från början. För att möta företagets behov kan systemet behöva designas om. Detta kan göras genom integrering med andra specialiserade mjukvaruprogram eller genom att utveckla systemet internt (Nah et al., 2001). Al-Mashari et al. (2003) menar att projektet kan misslyckas om systemet lanseras

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 14 innan en utförlig testkörning genomförts. Under hela processen och efter systemets lansering är det även kritiskt att ha en välutvecklad felsökningsprocedur om fel uppstår i systemet (Nah & Delgado, 2006). 19. Samklang mellan ERP-system & företagets processer; integration & anpassning Alla affärsprocesser i ett företag måste överensstämma med systemet för att det skall fungera. Om inte systemets upplägg passar företaget får antingen systemet eller företaget genomgå anpassningar. Anpassningar kan vara svåra att genomföra och i vissa fall är företagets utvecklade affärsprocesser så unika att det är nödvändiga att bevara (Bingi et al., 1999). Det är viktigt att analysera skillnaderna mellan ERPsystemet och företagets processer och försöka välja det system där det finns minst skillnader, det vill säga där samklangen är störst. Detta minimerar ansträngningarna, tiden och risken med implementeringsprojektet (Ngai et al., 2008). 20. Övervakning & utvärdering av prestationen Rapporter innehållande fastställda prestationsmått bör utformas som en del i övervaknings- och utvärderingsprocessen av projektet. Detta då det är viktigt för projektgruppen att få information om vilka effekter ERP-systemet har på företagets prestation (Nah et al. 2001). Att utvärdera systemet är även viktigt för att ha kontroll över hur väl projektet återbetalar sig (Al-Mashari et al. 2003). Flera författare menar även att kompensationer borde vara kopplade till prestationer i projektet för att säkerställa framgång (Nah et al. 2001; Umble et al., 2003). Avgränsning av kritiska faktorer Ifrån dessa 20 kritiska faktorer har fem faktorer valts ut (se figur 5). En avgränsning gjordes på grund av studiens begränsningar i tid och omfattning. Hade alla 20 kritiska faktorer undersökts finns det en risk för att studien blivit för bred och en djupare förståelse av faktorerna hade då varit svår att åstadkomma. Genom att fokusera på endast fem faktorer har studien möjlighet att djupdyka i ett begränsat område och studiens syfte (att identifiera hur kritiska fem utvalda faktorer varit vid implementeringen och uppgraderingen av ERP-systemet på Q-Med och vidare påvisa eventuella skillnader mellan dessa faktorer) kan besvaras. Detta gör att studien kan bidra med djupare förståelse vilket ger ett större bidrag till den befintliga forskningen på området än om varje faktor behandlats ytligt. De inledande intervjuerna föranledde valet av de fem faktorerna och var de punkter som intervjuobjekten återkom till ett flertal gånger under intervjuernas lopp. Eftersom fallstudierna är retrospektiva var det viktigt att de faktorer som valdes även i största möjliga grad fanns dokumenterade. Detta gjorde att intervjuobjekten hade möjlighet att gå tillbaka till en sammanställning av fakta. På så sätt reducerades risken för att dåligt minne och subjektiva åsikter skulle få för stor inverkan på studiens resultat. Den första faktorn, hantering av förändring (12), är den enda som är mindre dokumenterad. Men eftersom ERP-processer i regel medför förändringar ansågs den ändå som en viktig faktor att undersöka. Den andra faktorn är Sammansättning av projektgrupp(7), den tredje är utbildning, den fjärde projektplan, vision, mål och motivering (15) och den femte kostnadshantering (4). Dessa faktorer har undersökts utifrån fallföretagets ERP-implementerings- och uppgraderingsprocesser för att ta reda på hur kritisk roll de spelat. Figur 5: Fem utvalda kritiska faktorer Från teori till empiri För att skapa en överblick och tydliggöra kopplingen mellan den befintliga teorin och den

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 15 insamlade empirin redogörs i detta avsnitt teorin och empirin parallellt med varandra. Därefter har en analys genomförts som presenteras faktor för faktor. 1. Hantering av förändring. Förberedelser Ett ERP-system kan på ett fundamentalt sätt ändra företagets sätt att bedriva sin verksamhet och därför är det viktigt att företagets anställda är väl förberedda på förändring. Detta då den stundade förändringen kan få konsekvenser för såväl företagets struktur som affärsprocesser och anställda (Ehie & Madsen, 2005). För Q-Med var implementeringen av ERPsystemet Movex bara en i raden av den ständigt pågående förändring som företaget genomgick i egenskap av tillväxtföretag. Företaget har alltsedan det grundades i sin befintliga struktur 1995 expanderat kraftigt. När Q-Med beslutade att införa ett ERP-system 1999 bestod företaget av cirka 80 anställda. Största delen av processen genomfördes under år 2000 och systemet lanserades i september samma år. Enligt företagets årsredovisning från år 2000 ökade antalet anställda från 110 till 197, samtidigt steg företagets omsättning med 87 procent (Q-Meds årsredovisning, 2000). Således genomfördes implementeringen av ERP-systemet på Q-Med inte i en statisk och alltför konservativ miljö och de anställda var förberedda på förändringen. Mentalitet Ett effektivt förändringsklimat kan även möjliggöras genom ett stort stöd och engagemang från företagets högsta ledning (Al-Mashari et al., 2003; Bingi et al., 1999). Är företaget dessutom tillräckligt flexibelt och besitter rätt mentalitet ökar dess chanser ytterligare för att lyckas i förändringsarbetet (Ehie & Madsen, 2005; Barker & Frolick, 2003; Umble et al. 2003). Något som visar att Q-Med hade en engagerad ledning samt rätt mentalitet för att lyckas med förändringsarbetet är dels en situationsanalys som presenterades på företagets årsstämma i Uppsala den 28 april 2010 och dels beskrivningar av företagets grundare och tillika VD Bengt Ågerup. Ågerup beskrivs som en engagerad VD och framställs ofta i media som en eldsjäl (Bederoff, 2009; Lindberg 2009). Tidningen Ny teknik publicerade 2002 en artikel där Ågerup beskrev som Hade han varit verksam inom ett område av mer idealistisk natur hade han kallats eldsjäl. Nu är han företagsledare av en sort som har tillväxt som sitt främsta mål (Andersson & Lindholm, 2002). Presentationen av situationsanalysen framfördes av Ågerup under årsstämman och denna beskriver hur Q-Meds situation på marknaden förändrats. Tidigare var Q-Med ett företag med en utpräglad entreprenöriell anda och med ett starkt utvecklingsfokus. Q-Meds produkter var till en början de enda i sitt slag och hade en monopolartad ställning på marknaden. I början fokuserade företaget främst på hemmamarknaden Sverige. Idag menar dock Ågerup att Q-Meds situation är en annan. Företaget är inte lika entreprenöriellt utan idag handlar det mer om att förvalta företagets position och stå sig på en konkurrensutsatt marknad. Företaget ägnar sig mer åt försäljning än produktutveckling jämfört med tidigare och de har samtidigt fått ett mer internationellt fokus då 97 procent av företagets verksamhet idag bedrivs utanför Sverige. Situationsanalys Q-MED DÅ Entreprenöriell Utvecklingsfokus NU Förvaltning Försäljning Hemmafokus Internationellt fokus Monopol Konkurrensintensivt Tabell 2: Situationsanalys Q-Med (Q-Meds årsstämma 2010).

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 16 Implementeringen skedde alltså i en fas i företagets utveckling som var entreprenöriell. Uppgraderingen av systemet från Movex till M3 skedde däremot då företaget alltmer börjat utvecklas mot den fas som det befinner sig i idag. I denna handlar det mer om att förvalta det befintliga systemet och se till att det som redan finns i företaget hanterades på ett optimalt sätt. Förändringens omfattning Att implementera ett integrerat system medför i större eller mindre omfattning att företaget tvingas anpassa sig till det sätt att sköta utövandet som är inbyggt i systemets design (Davenport, 1998). Hur omfattande förändringar som systemet medför beror på företagets tidigare situation (Lindvall, 2006). Då anpassningar sker överförs systemets grundläggande utförandeupplägg och syn på best practice på företagets processer och kultur (Ehie & Madsen, 2005; Davenport, 1998; Umble et al., 2003). Pollock och Williams (2008) menar att det i dagsläget inte finns någon universell och standardiserad lösning som går att applicera rakt av på alla företag. Skulle det finnas en sådan lösning som var applicerbar på massmarknaden skulle företag kunna göra stora kostnadsbesparingar. Hur bra ett standardsystem fungerar är på så sätt beroende av i vilken utsträckning det går att anpassa till det specifika företaget. Många författare framhäver ändå att det bästa för företaget är om de håller sig till standard ERPversionen som erbjuds av systemleverantören, med så få anpassningar som möjligt. Detta motiveras framför allt av att varje enskild modifiering tar både pengar och tid i anspråk och risk finns att det framtagna systemet blir mindre kapabelt att enkelt kommunicera med system hos företagets kunder. Därtill leder ett mer anpassat system till att senare uppgraderingar blir mer komplexa och dyrare att genomföra (Somers & Nelson, 2004; Davenport, 1998; Pollock & Williams, 2008; Nah et al., 2001). I Q-Meds fall arbetade de innan implementeringen år 2000 i separata system och det blev på så sätt en stor förändring att börja arbeta i ett gemensamt system. Innan implementeringen saknades välutvecklade affärsprocesser vilket ledde till att den implementerade systemversionen var lik standard ERP-versionen som erbjöds av systemleverantören. Q-Med anpassade sig således efter systemets design och tog efter dess best practice. De kunde på så sätt undvika större anpassningar av systemet i början. Allteftersom systemet togs i bruk uppstod dock nya behov vilka krävde anpassningar av systemet. Till slut blev dessa anpassningar så pass stora att de var i behov av en uppgradering. Uppgraderingen till M3 skedde år 2007 och medförde inte lika stora förändringar som implementeringen inneburit år 2000. Detta berodde dels på att de anställda vid tidpunkten för uppgraderingen var vana att arbeta i ett ERPsystem. Men kan även delvis förklaras av att de implementerade en version som var lik standardversionen vilket gjorde att uppgraderingen blev mindre komplex och kostsam. Motstånd till förändring När en förändring skall ske finns det alltid risk för att motstånd ska uppstå bland de anställda. Det kan handla om rädsla för det nya eller ovilja att genomgå den stora ansträngning det medför att lära sig ett helt nytt system (Skok & Legge, 2002). För att minska risken att de anställda skall känna motvilja till projektet menar Skok och Legge (2002) att det är viktigt att få nyckelpersonerna involverade i implementeringsprojektet redan i ett tidigt skede. I Q-Meds fall uppstod aldrig något klart uttalat motstånd mot förändringen som implementeringen medförde. Dock skiljde de olika avdelningarnas benägenhet att anpassa sitt arbetssätt utefter systemets. Ekonomiavdelningen arbetade sedan tidigare i olika datasystem och de efterfrågade en enhetlig lösning.

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 17 Under implementeringen införde ekonomiavdelningen systemet till fullo, utan några större omändringar från standarden. På lageravdelningen hade det tidigare arbetet till största del skett med papper och penna. Användningen av datasystem var begränsad och de hade istället utarbetat egna manuella arbetssätt. Bland annat märkte de pallarna på lagret med färgade lappar. De olika färgerna symboliserade pallens status, om den var okej, under granskning eller måste kasseras. I och med dessa utarbetade manuella arbetssätt var lageravdelningen mindre benägna att anpassa sitt tidigare arbetssätt utefter systemets. När implementeringen skulle genomföras ville superusern för lageravdelningen därför att det mesta fortsättningsvis skulle skötas enligt papper-och-penna-modellen, fast i systemet. Movex anpassades således för att tillfredsställa de krav som ställdes från lagret. Efter hand togs dessa anpassningar dock bort och systemmodulen som lagret använder har med tiden fått en utformning som alltmer liknar standardversionen. Analys Vid tidpunkten för implementeringen var Q-Med ett tillväxtföretag vilket medförde att ständiga förändringar ägde rum inom företaget. Företagets anställda var således vana vid förändring vilket gjorde att de hade lättare att ta till sig den ytterligare förändring som en implementering av ett ERP-system medför. Genom att de anställda på Q-Med tog till sig förändringen skapades en positiv känsla runt projektet. Skulle företaget inte varit lika van vid att ständigt förändras skulle det funnits en risk för att motstånd uppstått bland de anställda. Detta hade skapat en negativ känsla runt projekt vilket hade försvårat processen avsevärt. Vid uppgraderingen var de anställda måna om att få tillgång till de fördelar som uppgraderingen innebar. De anställdas inställning till att förändra systemet underlättade förändringsprocessen under uppgraderingen då de anställda var motiverade och positiva till den nya versionen. Hade de varit negativt inställda hade uppgraderingen varit svårare att genomföra framgångsrikt. En positiv inställning bland de anställda möjliggjordes också av Ågerups stora engagemang i företaget. Detta tyder på att det fanns ett stöd från den högsta ledningen och förändringsklimatet på företaget var således främjande för implementeringen och uppgraderingen. Detta gjorde att de anställda blev motiverade till att genomföra förändringen, vilket gjorde att de ansträngde sig mer i projekten något som underlättade för framgång. Mentaliteten som råder på företaget är även det något som kan påverka hantering av förändring. Att Q-Med vid tiden för implementeringen präglades av en uttalad entreprenöriell anda förde med sig en vilja att satsa, ständigt utvecklas och vara nytänkande. Detta var viktigt då Q-Med var osäkra vad de gav sig in på vid implementeringen och en mer konservativ miljö hade kunnat försvåra förändringen i detta skede. Då Q-Med vid uppgraderingen hade kommit in i en fas som var av en mer förvaltande karaktär hanterade de förändring på ett annat sätt. Den förvaltande andan medför ett mindre gynnsamt förändringsklimat än den entreprenöriella då företaget blir mindre benäget att satsa på ett nytt system och hellre väljer att underhålla det befintliga systemet. Av den anledningen hade förändringsprocessen på Q-Med större chans att bli framgångsrik under fasen med mer entreprenöriell karaktär. Det kan därför anses fördelaktigt att implementera ett ERP-system när ett företag har en entreprenöriell karaktär. Att företaget hade en förvaltande karaktär vid uppgraderingen påverkade ändå inte projektets framgång alltför mycket. Detta då uppgraderingen innebar ett mindre antal stora

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 18 förändringar och risken för att motstånd skulle uppstå bland de anställda blev således mindre. Hur stora förändringar en ERP- implementering och uppgradering medför påverkas av hur pass välutvecklade affärsprocesser företaget har vid tidpunkten för projekten. På Q-Meds lageravdelning hade de mer utarbetade manuella arbetsprocesser än på ekonomiavdelningen. Det förefaller som att lageravdelningen var mer konservativt och hade ett gammalmodigt arbetssätt, medan de på ekonomiavdelningen var mer moderna då de sedan tidigare arbetade i olika datasystem. Detta verkar ha gjort lageravdelningen mindre benägna att genomgå en förändring vilket gjorde att de ställde högre krav på att systemet skulle anpassas utefter dem. Hade alla avdelningar varit som lagret hade det varit svårare att hantera förändringen och den hade blivit betydligt mer omfattande då fler anpassningar krävts. I och med att Q-Med tillät de olika avdelningarna att i viss utsträckning själva anpassa förändringsprocessen utefter sin egen inställning minskade motståndet till förändring bland de anställda. De hölls på så sätt mer positiva gentemot förändringen än om den hade påtvingats. Hur mycket systemet anpassas är således beroende av de anställdas inställning till förändring då ett motstånd till denna kan vara kritisk för hela implementeringens utfall. 2. Sammansättning av projektgrupp Genom att aktivt sammansätta en projektgrupp som huvudsakligen är ansvarig för implementeringsprocessen är det större chans att implementeringen lyckas (Umble et al., 2003; Al- Mashari et al., 2003; Nah et al., 2001). Detta då en projektgrupp ombesörjer en smidig förändringsprocess och systemlansering (Bingi et al., 1999). I projektgruppens ansvarsområde ingår att de ska skapa den initiala projektplanen, fördela ansvarsområden, bestämma tidsplanen och se till att alla nödvändiga resurser finns tillgängliga (Umble et al., 2003). Viss forskning tar även upp att projektgruppen har större ansvar utöver planeringen såsom vägledning, utbildning, planering av personalresurser och fastställandet av måtten på framgång (Finney & Corbett, 2007; Nah et al., 2001). Q-Med tillsatte en projektgrupp vid både implementerings- och uppgraderingsprocessen. Denna bar huvudansvaret för projektet och var kritisk för projektets framgång. Vid implementeringen bestod projektgruppen av dåvarande ekonomichefen Mattias Sellberg som blev projektledare, IT chefen Oskar Karlström, ekonomiansvarige Daniel Andersson Olm samt lagerchefen, kundorderchefen, tillverkningschefen och en intern kvalitetsperson. Vid uppgraderingen var det i stort sett samma personer som var med i projektgruppen, dock hade antalet medlemmar ökat. Vissa positioner hade även förändrats. Sellberg hade lämnat över projektledarskapet till Karlström och blivit seniorekonom. Lagerchefen och kundorderchefen var kvar på samma position medan Andersson Olm hade bytt position inom företaget till controller och ingick inte längre i projektgruppen. Han förblev dock en superuser och var ansvarig för uppgraderingen på sin avdelning. Somers och Nelson (2004) menar att projektgruppens medlemmar är viktiga för att kunna förmedla expertis inom områden där de anställda saknar kunskap. Kännedom inom arbetsområdet blir således ett viktigt urvalskriterium för hopsättningen av projektgruppen. Projektgruppen bör ha en balanserad sammansättning och bestå av anställda från företagets olika avdelningar i form av interna representanter men även externa konsulter (Nah & Delgado, 2006). Det är viktigt att de anställda har ett gott rykte, är flexibla och innehar både teknisk och affärsmässig kunskap. På så sätt skapas en stabil kärngrupp vilket gör det möjligt för företaget att tillskansa sig systemets fulla potential (Finney & Corbett, 2007).

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 19 Projektgruppen på Q-Med var sammansatt av representanter från företagets olika avdelningar. Dessa var kunniga inom sitt arbetsområde och flera av dem var ansvariga för sin respektive avdelning. I projektgruppen ingick även externa konsulter och varje projektgruppsmedlem hade en egen konsult till sitt förfogande. Få i projektgruppen hade vid implementeringen tidigare erfarenhet av att implementera ett ERP-system och för majoriteten av deltagarna var det första gången. Bland de intervjuade var Andersson Olm den enda med tidigare erfarenhet. Q-Meds projektgrupp saknade således teknisk och affärsmässig kunskap om implementeringen men hade desto mer kunskap rörande det egna företaget eftersom de kom från olika avdelningar. Vid uppgraderingen hade sammansättningen av projektgruppen inte förändrats nämnvärt. De flesta bar därför med sig erfarenheter ifrån implementeringen och deras tekniska och affärsmässiga kunskap hade således ökat. Analys Genom att Q-Med aktivt sammansatte en balanserad projektgrupp som var ansvariga för implementerings- och uppgraderingsprocesserna skapades gynnsammare förutsättningar för att en smidig förändringsprocess och systemlansering skulle kunna ske. Genom att projektgruppsmedlemmarna kom från olika avdelningar kunde de förmedla sin expertis till projektgruppen vilken då kunde skapa sig en helhetsbild över behoven som projektet inbegrep. Genom att en person från varje avdelning var delaktig i projektgruppen kunde projektgruppen lättare förmedla ut information rörande projektet till de anställda. Sammansättningen av projektgruppen gjorde således att hela företaget blev involverat i projektet och hölls uppdaterat. Q-Med försökte vid implementeringen sammansätta en projektgrupp inom företaget där så stor del av företagets totala kunskapsbas fanns representerad. Men då de anställda inte hade så mycket erfarenhet rörande ERPimplementeringar saknades affärsmässig och teknisk kunskap. Företaget fick därför vända sig externt till konsulter för att inhämta de kunskaper som de inte innehade själva. På så sätt ökade Q-Med förutsättningen för att ERPprojektet skulle bli framgångsrikt. Genom projektgruppen med konsulternas hjälp inkluderade alla tre kunskapsområden; företagsspecifik, affärsmässig och teknisk kunskap, fick de en stor kunskapsbas vilket underlättade projektets framgång. Vid uppgraderingen hade Q-Med genom sina ökade erfarenheter även affärsmässiga och tekniska kunskaper om ERP-system. Genom att kunskapen inom alla tre områden i större grad fanns internt behövdes inte lika många konsulter anställas, vilket underlättade uppgraderingsprocessen. 3. Utbildning. I och med att en implementering av ett ERPsystem skapar förändringar i företaget är det nödvändigt att ta hänsyn till de förändringar som även sker i arbetssättet. För att hantera dessa förändringar behöver de anställda utbildning (Finney & Corbett, 2007). Det är viktigt att utbildningen ges på kontinuerlig basis för att de anställda ska kunna utveckla sin kompetens inom ERP-området. Detta för att kunna möta den föränderliga miljön som både företaget och de anställda står inför (Bingi et al., 1999). Om inte de anställda lär sig att hantera systemet kommer de att hitta egna vägar för att lösa sina problem vilket ofta leder till komplikationer och gör att systemets fördelar ej utnyttjas (Skok & Legge, 2002). Utbildningen av de anställda kan ske på flera olika sätt. Systemleverantörer erbjuder bland annat externa kurstillfällen, online support och enskild konsulthjälp på företaget (Lawson, 2010). Umble (2003) menar dock att mycket av inlärningsprocessen sker i det dagliga arbetet i systemet

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(vt-2010) 20 och det är därför viktigt att det finns en ansvarig som har fortlöpande kontakt med de anställda. På Q-Med skedde utbildningen främst genom att den ansvarige för varje avdelning, superusern, fick utbildning av systemleverantörens konsulter. Superusern fick sedan lära sig systemet genom att arbeta i det och lösa eventuella problem som uppstod med stöd av konsulterna. Vid implementeringen hade superuserna mindre erfarenhet rörande ERP-system, vilket gjorde att de behövde mycket stöd från konsulterna. När den ansvarige som fått utbildning av systemleverantörens konsulter ansåg sig tillräckligt insatt och lärd inom systemet framställde denne instruktioner för hur systemet skulle användas av de övriga på avdelningen. Exempelvis utformades instruktioner för hur en kundorder skulle utfärdas. Under utformningen av dessa instruktioner fick superusern även djupare förståelse för systemet. Det var sedan upp till superusern att kommunicera ut dessa instruktioner och vara tillgänglig för de anställda vid eventuella frågor. Vid implementeringen var avdelningarnas storlek så pass liten att de anställda med lätthet kunde vända sig till den ansvarige för frågor. Utbildningen kunde på så sätt ges kontinuerligt till de anställda efter dennes förmåga och en fortlöpande kontakt mellan ansvarig och de anställda skapades. Behovet av superusers skiljde sig åt under implementeringen och uppgraderingen. Vid implementeringen hade Q-Med lite vetskap om vad processen skulle innebära då många anställda saknade erfarenhet av att arbeta i ett integrerat ERP-system. De anställda var på så sätt beroende av projektgruppens kunskap och information och behovet av superusers var stort. Vid uppgraderingen var superuserna så insatta i systemet att de själva ansåg sig vara interna Movexexperter. Detta kan förklaras av att de flesta superusers var kvar på företaget sedan implementeringen och hade fått stor erfarenhet av att arbeta i systemet. Nyrekryteringar hade även skett inom företaget och en del av de nyanställda hade tidigare erfarenheter av Movex och kunde komma med förbättringsförslag som förenklade arbetet i systemet. Denna ökade kunskapsbas ledde till att företaget var väl insatta i systemet och de kände att de var mer kunniga i hur systemet skulle användas på Q-Med än Lawsons egna konsulter. Superusernas behov av utbildning och stöd från Lawsons konsulter var således litet. Behovet av stöd under uppgraderingen var inte bara litet mellan konsulter och superusers utan även mellan superusers och de övriga anställda. Andersson Olm framhävde att superusern inte alls hade en lika kritisk roll vid uppgraderingen som vid implementeringen. Detta då de anställda redan visste hur systemet var uppbyggt och uppgraderingen inte medförde några större systemförändringar. Under uppgraderingen hade företaget vuxit sjufalt sedan implementeringen och arbetsuppgifterna hade blivit mer uppdelade. Detta resulterade i att de var i mindre behov av en bred systemkunskap och bara behövde kunna systemet för sina specifika uppgifter. Superusern kunde således behovsanpassa utbildningen utefter de anställdas behov, vilket minskade utbildningens omfattning och således även behovet av superusers. Analys I Q-Meds fall var utbildningen av de anställda extra kritisk. Bristfällig utbildning kan leda till att anställda hittar på egna tillvägagångssätt i systemet vilket får konsekvenser för företagets verksamhet. Detta fick inte hända på Q-Med då de verkar inom en medicinsk bransch där även små misstag i systemanvändningen kan få fatala påföljder på människors hälsa. Det är därför av största vikt att de anställda ges en korrekt och utförlig utbildning så att dessa misstag undviks. Q-Med valde vid både implementeringen och uppgraderingen att arbeta kontinuerligt med