FÖRMÅGA TILL FRAMÅTBLICKANDE OCH SNABBRÖRLIGHET - så arbetar svenska företag med prognoser -

FÖRMÅGA TILL FRAMÅTBLICKANDE OCH SNABBRÖRLIGHET - så arbetar svenska företag med prognoser -

SammanfaHning Den här rapporten är eh sammanfahat resultat av en undersökning bland controllers i Svenska företag. SyQet med studien är ah belysa hur företagen arbetar för ah bli mer framåtblickande och snabbrörliga genom sih arbete med prognoser. En enkät skickades ut Rll personer med controller eller controlling i Rteln på drygt 200 svenska företag. Inga offentliga organisaroner har ingåh i studien. Enkätsvar har samlats in och analyserats samt följts upp med intervjuer. Studien har inte någon avsikt ah analysera skillnader mellan stora och små företag eller företag inom olika branscher. SyQet är ah ge en bred bild av privata företag i Sverige. Dock kan man konstatera ah företag oqast har en controller, eller controllerfunkron först när de uppnår en viss storlek. Inga enmans eller fåmans bolag är representerade i studien. De företag som finns representerade i studien är stora ex. SEB, PEAB, Fortum, Scania, Sandvik, PwC, Alfa Laval, Skanska, Tele2, Volvo Cars och Veolia och lite mindre ex. Ragnsells, Loomis, Pernod Ricard, WSP, Hemtex, Gudrun Sjöden, Taxi Stockholm, Polarbröd och Akademiska Hus. Totalt har 62 företag deltagit i studien. Utgångspunkten för studien var ah vi ville förstå hur företag arbetar med prognoser för ah skapa sig en bild av framrden och kunna agera snabbt på den. Övergripande frågeställningar i studien var; hur arbetar man med prognoser, vilket är syqet med prognoserna, i vilken utsträckning hjälper de företaget ah skaffa sig en bild av framrden, hur arbetar företag för ah utveckla sin prognos och därmed sin styrning av verksamheten. De sammanfahade slutsatserna i föreliggande rapport är följande: Prognosernas syqe anses i huvudsak vara ah säkra en bild av framrden. I prakrken lägger dock nästan fyra av fem mindre än 50 % av Rden i prognosarbete på framåtblick. Arbetet med prognoser genomförs oqast i nära samarbete med linjeorganisaronen. Trots deha är det få som prognosrcerar annat än ekonomi. Det finns alltså eh glapp mellan syqet med prognoserna och det fakrska arbetet. Samtliga anpassar sina prognoser Rll förändringar i omvärlden. Vanligast är ah göra nya prognoser och ah uppdatera intäkts- och kostnadsdrivare. För ah våga göra en justering behöver man vara trygg i ah prognosen är pricksäker. Knappt hälqen av företagen ligger inom en felmarginal på +/- 5 %. Samtliga företag uhrycker ah det finns en stor förbähringspotenral gällande prognosarbetet. De vanligaste förbähringsförslagen är införa rullande prognoser, öka samverkan inom organisaronen, göra what- if- scenarier och införa bähre IT- stöd. I genomsnih bedrivs det drygt två utvecklingsprojekt samrdigt för ah förbähra framåtblick och snabbrörlighet på företagen. I huvudsak är det budget, planering och prognos som ses över avseende organisaron, process och IT. Projekten är oqa omfahande, påverkar hela organisaronen och drivs av en controller. Innehållsförteckning IntrodukRon... 3 Prognosens syqe... 4 Prognosens natur..... 4 Arbetet med prognoser...... 5 Det som prognosrceras...... 5 Tidshorisont........ 6 Snabbrörlighet.......6 Pricksäkerhet... 6 Styrningen i framrden...7 FörbäHringsarbete med styrningen....8 Metod 9 För vidare studier..... 9 Kontakter. 9 SyQet med prognoser är oqast, men inte allrd tydligt: AH skaffa sig en bild av framrden för ah kunna hantera den bähre. Det verkar dock finnas eh glapp mellan det syqet och det prakrska arbetet i de studerade företagen. 2

IntrodukRon I en föränderlig omvärld blir pricksäkra analyser om framrden en möjlighet för organisaroner ah öka sin förmåga ah anpassa sig. Väl genomförda prognoser möjliggör både framåtblickande och snabbrörlighet. Denna studie syqar Rll ah kartlägga hur controllers arbetar för ah stöha sina organisaroner ah bli mer framåtblickande och snabbrörliga. Vad är egentligen syqet med prognoser? Vad karakteriserar prognosarbetet? Vem ansvarar för ah organisaroner är dukrga på ah se sin framrd? Hur mycket Rd lägger Controllers på ah blicka in i framrden? Vad gör organisaroner för ah förbähra sin förmåga ah blicka framåt och bli mer snabbrörliga? DeHa är frågor vi har undersökt i denna studie och sammanfahat i denna rapport. SyQet med studien är ah belysa hur företagen arbetar för ah bli mer framåtblickande och snabbrörliga genom sih arbete med prognoser. Mer precist vill vi skapa en förståelse för hur prognosarbetet genomförs rent prakrskt, vad som prognosrceras, hur väl de stöhar företagen ah se framåt och hjälpa dem bli mer framrdsorienterade samt hur arbetet kan bli ännu bähre. Studerade företagens storlek 1-500 medarbetare - (41%) 9% 500-1 000 medarbetare - (23%) 1 000-5 000 medarbetare - (15%) 15% 5 000-15 000 medarbetare - (9%) 12% 41% De företag som ingår i studien är uteslutande privata företag. Inga offentliga organisaroner, statliga verk, eller kommuner ingår. Företagen är allt ifrån mindre företag Rll mulrnaronella bolag. Storleken på företag spänner mellan drygt 60 och 60 000 medarbetare. Alla bolag har verksamhet i Sverige och det är controllers i Sverige vi har pratat med. Prognosprocessen skiljer sig sannolikt både mellan branscher och storlek på företag. Vi har dock inte för avsikt ah göra skillnader eller analyser mellan dessa, utan fokuserar på ah skapa en gemensam bild av prognoser som eh verktyg för framåtblick och snabbrörlighet. I studien ställdes frågor bland annat om controllerns prognosarbete, syqet med prognoserna, Rdshorisont och pricksäkerhet. Frågor ställdes också om hur mycket av prognosarbetet som har en framrdsorientering, negarva konsekvenser av ah inte arbeta mer framåtblickande samt vad man gör för ah förbähra sin styrning generellt. Några av de företag som deltagit är: SEB, PEAB, Fortum, Scania, Sandvik, PwC, Alfa Laval, Skanska, Tele2, Volvo Cars och Veolia och lite mindre Ragnsells, Loomis, Pernod Ricard, WSP, Hemtex, Gudrun Sjöden, Taxi Stockholm, Polarbröd och Akademiska Hus för ah nämna några. Totalt har 62 företag deltagit i studien. Det råder samstämmighet i såväl forskning som näringsliv ah en bra prognos av framrda resultat skapar möjlighet ah parera för förändringar i omvärlden i eh Rdigare skede. Genom ah skapa en handlingsberedskap kan företag på bähre säh hantera både risker och möjligheter på eh mer proakrvt säh. I takt med ah allt mer data blir Rllgänglig för mer sofisrkerade analyser skapas möjligheter ah göra säkrare starsrska predikroner baserade på omfahande historik. DeHa i sin tur kan leda Rll säkrare beslut och ökad konkurrenskraq. Drar Svenska företag nyha av de nya möjligheterna? Det vore verkligen perfekt om vi kunde jobba med prognoser som man ska. Idag är de mer genomgång av historik än blick framåt Fler än 15 000 medarbetare - (12%) Branschfördelning i studien Industri - (24%) Energi - (8%) 3% IT/telecom - (11%) Handel - (14%) LogisRk/transport - (8%) 17% Tjänster - (17%) Läkemedel/medicin/bio - (3%) Annat (ex. bygg, finans, fasrghet) - (15%) 8% 15% 23% 14% 24% 11% 8% 3

Prognosens syqe I en omvärld som löpande förändras blir det vikrgt ah, i den mån det är möjligt, förutse händelser i framrden. Genom ah göra bra prognoser om framrden ges företag möjlighet ah hantera såväl risker som möjligheter mer proakrvt 1. Prognoser när de funkar som bäst är eh bra säh ah ägna sig åt eh slags objekrvt framrdsspaning som kan hjälpa företag ah bli både mer framåtblickande och snabbrörliga. I undersökningen ser vi ah det finns en rad olika syqen med prognoser. De vanligast förekommande syqet handlar om ah på något säh skapa sig en bra bild av framrden. I 45 % är syqet just ah få eh framrda esrmat och i 27 % ska prognoserna fungera som eh slags Rdigt varningssystem. Inte i något fall är syqet ah påverka medarbetarnas beteenden, vilket kan anses underligt eqersom all användning av data Rll syvende och sist ska influera medarbetare ah prestera och prestaroner är beteenden. I uppföljande intervjuer har respondenter uppgeh ah det känns som nästa steg eller lite långt bort för ah vara det huvudsakliga syqet, men ah det är en självklarhet ah det är det som är syqet på sikt. Prognosens sy:e AH ha eh Rdigt varningssystem på plats - (27%) AH påverka medarbetares beteenden - (2%) AH få bästa esrmat av framrda utall - (45%) AH kontrollera ah de mål som sahs i budgeten fortarande gäller - (20%) Annat (ex. oklart syqe, planering av supply chain) - (6%) I flertalet fall har vi kunnat konstatera ah, precis som för övriga styrprocesser i organisaroner, är syqet ouhalat. Samtliga respondenter har sin bild av vad syqet är, men det är sällan explicit i organisaronen, vilket ibland gör arbetet sprergt. Det råder en slags övergripande idé om ah styrning är Rll för ah styra, men styrning är eh vih begrepp och kan innehålla såväl hård finansiell kontroll med detaljerad informaron, som återkoppling av marknadsinformaron med övergripande trender. Det ena är inte vikrgare än det andra, men syqet för de båda skapar olika säh ah arbeta. 20% Hellre o?a och 90 % räc, än sällan och exakt 100 % räc. Det är ju trenderna jag vill se för ac kunna parera. Men så ser nog inte alla det 6% 45% 27% 2% Prognosens natur OavseH syqe kan vi konstatera ah prognosarbetet i prakrken är en process som präglas av många intressenter och viljor. Hela 40 % anser ah prognosprocessen i huvudsak är en polirsk process som drivs av en vilja ah finna konsensus snarare än ah ge sin bästa gissning av framrden. Vi kan alltså konstatera ah det i flera av de undersökta företagen råder en konflikt mellan syqet med prognosen uhalat eller ouhalat och hur arbetet fakrskt förlöper i prakrken. Med eh ouhalat syqe för prognosprocessen finns det en stor risk ah prakrska och polirska hänsynstaganden får bestämma och den tänkta bilden av framrden som prognosen ska leda Rll blir eh resultat av jämkning snarare än bra analys 2. Frågan om prognosens syqe ställs då på sin spets; Om syqet är ah göra en bästa gissning, är det värt ah investera resurser på prognosarbetet när det inte är den bästa gissningen av framrden baserat på den informaron vi har just nu som kommer fram? Med eh övergripande syqe ah försöka skapa sig en bild av framrden för ah kunna hantera den på eh mer framgångsrikt säh blir arbetssähen en avgörande del. Genom ah försöka få en förståelse för vad controllers lägger Rd på kan vi avgöra om syqet med arbetet uppfylls eller inte. På frågan hur stor del av arbetet respondenterna lägger på ah blicka framåt får vi följande resultat. Andel av arbets>d controllers lägger på framåtblick 11% Mindre än 25 % - (37%) 25-50 % - (34%) 50-75 % - (18%) Mer än 75 % - (11%) 1. Se ex. Armstrong, 2001 2. Se ex. Lindvall, 2001 Vi kan konstatera ah endast 11 % av de Rllfrågade ägnar mer än 75 % av sin Rd åt ah blicka framåt och ah nästan 40 % ägnar mindre än 25 % av sin Rd på ah blicka framåt. Vi kan alltså fortsah konstatera ah syqet och det prakrska arbetet inte hänger ihop. AH uhala prognosens syqe är givetvis bara en liten del. AH utveckla arbetssähen så ah det finns Rd ah ägna sig åt framåtblick är en annan. 18% 34% 37% 4

Arbetet med prognoser Arbetet med prognoser drivs i 70 % av de undersökta företagen av controllern. I hela 24 % av de undersökta företagen driver linjechefen arbetet, vilket är relarvt högt i relaron Rll Rdigare studier. I uppföljande intervjuer har vi konstaterat ah deha i något fall beror på ah controllern endast har eh finansiellt fokus, men i flera fall konstaterat ah controllern anseh ah det är linjechefen som ska äga prognoserna och därför driva arbetet, bjuda in Rll möten, vara ordförande på dessa osv. Controllern är då med i både förberedelse och genomförande, men driver inte arbetet. DeHa är eh av flera tecken vi ser på ah prognosprocessen i de allra flesta fall är eh samarbete mellan linjen och ekonomiorganisaronen. I hela 76 % av den undersökta företagen är prognosprocessen en helt integrerad process som genomförs Rllsammans med linjen eller där linjen är ganska mycket involverad. Linjens involvering i prognosarbetet Inte alls - (0%) Mycket begränsat - (24%) Ganska mycket - (33%) Arbetet är helt och hållet eh samarbete mellan linje och support (ex. ekonomi) - (43%) I Rdigare studier har prognoser visat sig vara en Rdskrävande process, som både involverar många medarbetare och dessutom tar lång Rd kalendermässigt. I de undersökta företagen ser vi ah i nästan hälqen av fallen tar prognosarbetet mindre än 2 veckor. Det vi kan konstatera baserat på uppföljande intervjuer är ah prognoser generellt seh tar längre Rd i det rikrgt stora företagen, där processen måste igenom många nivåer, som en respondent uhryckte det. Vi kan också se en tendens där företag som oqare gör prognos gör dem snabbare och en tendens ah företag med många verktyg generellt seh behöver längre Rd för ah slutöra prognosarbetet. Systemstöd för ah göra rikrgt bra prognoser anses avgörande i studien. Nästan hälqen av respondenterna har mellan 3 och 5 olika verktyg ah arbeta i och i 60 % av fallen anser man ah dessa är bra integrerade. UppfaHningen ah prognosarbetet skulle vara tyngt av alldeles för många system och dåligt integrerade system känns igen av några, men långt ifrån alla. Baserat på det kan vi eventuellt dra slutsatsen ah många företag har en slags basplaha när det handlar om systemstöd och processer för prognoser. Flera eqerlyser dock spetsprogram. 43% 33% 24% Det är snarare ac systemen inte ger möjlighet ac göra de stajsjska analyser som är ec problem för mig. Inte ac systemen är många eller dåligt integrerade. Det som prognosrceras För ah kunna göra en fullgod prognos behöver man RHa på en rad olika perspekrv, eller måh av olika karaktär 3. Det tradironella balanserade styrkortet ger för handen ah kompetenta medarbetare arbetar produkrvt, effekrvt och kvalitarvt, vilket i sin tur leder Rll nöjda kunder som tycker det är värt ah betala för det företaget erbjuder och därmed skapas lönsamhet. Ju mer proakrvt eh företag vill bli, desto mer fokus måste då ligga på de akrviteter som skapar nöjda kunder och i slutänden pengar nämligen processer och medarbetare. Vad gäller den informaron som prognosrceras kan vi konstatera ah knappt hälqen gör prognoser på endast finansiella parametrar. I 33 % av svaren gör företagen även prognoser på marknads- och kundmåh. När det gäller de verkligt drivande KPI:erna som vi kan relatera Rll produkrvitet, effekrvitet, produkron och kompetens är dessa klart eqersaha i de undersökta företagen. I 16 % görs prognoser på process-, produkrons- och/eller produkrvitetsmåh. Mest iögonfallande är dock ah endast fem procent av de studerade företagen gör prognoser på den resurs (anrngen urfrån mängd eller kompetens) som ska utöra jobbet 4. Endast tre av de undersökta företagen gör prognos på samtliga parametrar. Det finns eh kompetensunderskoh i många branscher, vilket innebär ah företag tar in konsulter på posironer där de borde ha fast personal. DeHa renderar oqast en högre kostnad och en lägre vinst. Genom ah prognosrcera sih resursbehov även gällande kompetenser, skulle man kunna undvika delar av denna extra kostnad. Vi vet dessutom från Rdigare studier ah morgondagens medarbetare är mindre lojala sina arbetsgivare och är mer benägna ah byta arbetsgivare oqa. Genom ah prognosrcera även mänskliga resurser är det enklare ah parera för deha i framrden. Dimensioner som prognos>ceras Nej, endast på finansiella måh - (46%) Ja, på kund-, försäljnings- och marknadsmåh - (33%) Ja, på process-, produkrons- och produkrvitetsmåh - (16%) Ja, på HR-, kompetens- och utvecklingsrelaterade måh - (5%) 3. Se ex. Kaplan & Norton, 1996 4. Se ex. HBR, 2013 16% 33% Endast 5 % av de Rllfrågade företag prognosrcerar den resurs som fakrskt ska utöra arbetet i framrden och som av de allra flesta anses vara en bristresurs kompetensen. 5% 46% 5

Tidshorisont När det kommer Rll Rdsaspekter av prognoser är den vanligaste frekvensen kvartal eller terral, 55 %, följt av månadsvisa prognoser, 39 %. Vi kan konstatera ah ju tätare prognoser desto bähre framåtblick och förmåga Rll anpassning och desto snabbare går det dessutom ah göra prognoserna. Precis som gällande allt annat i livet ger övning färdighet. AH göra prognos Rll verksamhetsårets slut innebär i många fall i prakrken ah företaget inte har någon bild av ex. februari när man är i november. Behovet av en bra bild av framrden blir givetvis inte mindre för ah man närmar sig eh visst datum. Trots ah det under en längre period har talats om rullande prognoser som eh säh komma bort från det episodiska i kalenderårsprognoser svarar 41 % av de Rllfrågade ah de gör prognos för resten av verksamhetsåret. Endast 21 % gör rullande prognoser, men eqer våra uppföljande intervjuer kan vi konstatera ah flera företag ser över hur man ska utveckla nya säh ah arbeta som är mindre kalenderårsstyrda. Av de som arbetar med rullande prognoser är 9-12 månaders perspekrv det vanligaste och 10 % gör bedömningar 24 månader framåt eller längre. Snabbrörlighet Genom ah göra en predikron av framrden skapar företag en möjlighet ah avsäha resurser, planera för särskilda akrviteter, ta höjd för finansiella och operarva möjligheter och risker 5. En förutsähning är dock ah bilden av framrden är någorlunda korrekt. Det finns flertalet studier som pekar på omöjligheten ah förutspå framrden och syqet är heller inte deha. Det handlar om ah se trender för ah bli mer snabbrörlig. Genom ah fokusera på en trend kan diskussionen i uppföljningen handla om utveckling snarare än definironer och detaljer. De >llfrågade organisa>onernas metoder för ah hantera omvärlden 4% Vi gör nya prognoser när förhållandena ändras - (38%) Vi gör what- if scenarion och/eller en förändringsanalys - (22%) Vi arbetar med och uppdaterar fortlöpande kostnads- och intäktsdrivare - (36%) Vi har eh arbetsflöde från hur risker idenrfieras Rll hur de hanteras - (4%) 5. Se ex. Shoemaker, 1995 FaCar inte ac vi inte kört rullande förr. Nu tycker alla ac det är naturligt ac ha en främre gräns som flycar sig framåt och ac det är bäcre. 36% 22% 38% I kölvahnet av Digital transformaron och Big Data och många andra fenomen finner vi en rad möjligheter både i Rllgång Rll data och Rll analys av data 6. Genom ah dra nyha av omfahande mängder historisk data kan vi skapa oss en bähre, mer varierad eller mer sofisrkerad bild av framrden och därigenom hantera förändringar i omvärlden. Tidserieanalyser och andra predikrva metoder som Rdigare varit svåra ah få data Rll finns nu Rllgängliga. I studien kan vi konstatera ah 22 % av företagen gör what- if- scenarion och eller en förändringsanalys som en del av sih prognosarbete. DeHa kan ställas mot ah 35 % ändrar prognoserna när förhållandena ändras. AH ändra sina prognoser är bra om de kan hjälpa företaget ah faha beslut om framrden, men ändras de endast för ah, som en respondent uhrycker det, är det ju endast en administrarv process som är svårt ah förstå ur eh konkurrenskraqsperspekrv. Pricksäkerhet Flertalet studier visar ah de företag som är pricksäkra i sina prognoser tenderar ah vara mer lönsamma över sikt. Det kan ses som eh bevis på ah man har koll på sin verksamhet. Denna pricksäkerhet kan definieras på olika säh och i denna studie RHar vi på felmarginal mellan prognos och utall. I den här studien har drygt en tredjedel av företagen en felmarginal under +/- 5 %. Knappt en wärdedel av företagen missar sina prognoser med 6-10 % och vart sjunde företag har en felmarginal på över 20 %. Vi kan också konstatera ah 23 % av respondenterna inte vet hur väl deras prognoser prickas. Sannolikt blir det svårt ah lita på en bedömning av framrden om man inte har någon aning om hur korrekt den bedömningen varit historiskt seh? Av de företag som inte vet sin pricksäkerhet har flera svarat ah prognosen i prakrken snarare är en uppdatering av budget än eh medel för framåtblick. De företag i studien som har färre verktyg har i också uppgeh en högre pricksäkerhet. Likaså har de som har en kortare prognosprocess uppgeh ah de har en högre precision än genomsnihet. Pricksäkerhet i prognoserna Mer än +/- 20 % över eller under prognos - (0%) 11-20 % över eller under prognos - (15%) 6-10 % över eller under prognos - (23%) 1-5 % över eller under prognos - (37%) Mindre än 1 % felmarginal - (2%) Vet ej - (23%) 6. Se ex. HBR, 20015 2% 23% 37% 15% 23% 6

Styrningen i framrden Samtliga företag i studien ser ah det finns en förbähringspotenral i arbetet med prognoser. När vi studerar svaren närmre kan vi konstatera ah bilden av vilka förändringar som anses ha störst effekt är bilden något fragmenterad. De mest frekventa svaren är dock bähre samarbete, bähre IT- stöd och mer arbete med scenarier och rullande prognoser samt en tydligare prognosprocess. En välfungerande styrnings- och prognosprocess är eh resultat av räh syqe, räh informaron, räh arbetssäh, räh organisaron och räh system. Precis som för alla andra delar av en verksamhet måste samtliga dessa komponenter vara räh i sig. De måste dessutom vara räh Rllsammans. Många av de svar studien ger kan tolkas mot bakgrund av den utveckling som ekonomi- och finansorganisaronerna genomgåh de senaste decennierna bland annat tack vare digitaliseringen 7 där vissa kommit långt och andra mindre långt. Det är dock inte hela sanningen. I flera av intervjuerna förefaller bilden angående förbähringar lika sprerg oavseh hur långt utvecklad ekonomiorganisaronen är. Det finns lite ah förbähra överallt, det är det som är grejen. Den grejen som fixar allt, tror inte jag på, som en respondent utrycker det och exemplifierar med tydligare ansvar och bähre systemstöd. Störst effekt på bähre prognoser BäHre samarbete i organisaronen BäHre IT- stöd Användning av scenario/what- if analyser Användning av rullande prognoser Tydligare prognosprocess Ökat deltagande från verksamheten Användning av kostnads- och intäktsdrivare BäHre datakvalité Monetära incitament för ah pricka räh Minskad detaljnivå i prognoser Snabbare förberedelser och genomförande Frekventare prognoser Annat (ex. kundinput, mindre polirk) 7. Se ex. Lindvall, 2010 Antal respondenter 0 5 10 15 20 25 30 Det förefaller finnas goda möjligheter Rll förbähringar i de undersökta företagen. I studien har nästan samtliga uhryckt tre eller fler olika förslag på förbähringar inom en rad olika områden innefahande allt ifrån kultur Rll IT. I linje med ah företagen vill förbähra sig bedriver de också förbähringsprojekt gällande sin styrning. När vi frågade respondenterna om antalet förbährings- och utvecklingsprojekt de bedriver gällande sin styrning, svarar samtliga ah det pågår eh flertal projekt parallellt. De vanligaste förändringsprojekten är relaterade Rll uppföljningen (31 %), på andra plats kommer prognoserna (21 %) och på tredje budgetprocessen (16 %). I genomsnih driver företagen drygt två projekt samrdigt. I studien finns hela fyra företag som för Rllfället driver sex eller fler projekt för ah förbähra styrningen parallellt. De styrprocesser de undersökta företagen utvecklar nu Planering - (14%) Prognos - (21%) Budgetering - (16%) Uppföljning - (31%) Riskhantering - (12%) Annat (ex. återkoppling, strategi, investering) - (6%) I projekten som syqar Rll ah förbähra budgetprocessen är det eh antal företag som ser över alternarv Rll budgeten rent generellt. Fler och fler företag överger budgeten och i den här undersökningen har 12 % ingen budget idag. På frågan om de posirva effekter eh bähre prognosarbete kan leda Rll svarar 27 % bähre beslut, 25 % ah man får en mer gemensam bild av framrden och ah det ger möjlighet för hela organisaronen ah dra åt räh håll. Andra posirva effekter tros vara ah man ger mer korrekt informaron Rll externa aktörer (21 %) och en bähre förmåga ah anpassa sig Rll omvärlden (16 %). 31% 12% Vi utvecklar ju en planerings- eller styrningsprocess i taget och det är väl bra, men tänk om vi på rikjgt kunde se Jll ac alla hängde ihop också. Vad vi skulle spara Jd och få bra koll. 6% 14% 16% 21% 7

FörbäHringsarbete med styrningen Det i särklass största hindret för företagen ah arbeta ännu mer professionellt med prognoser anses vara besluten kring vilka siffror som ska gälla. Prognosarbetet förefaller vara en polirsk process där annat än den bästa gissningen avgör vilka siffror som ska sähas. Andra hinder är svagt integrerade system och svag koppling mellan planer och prognoser. Många av de förändringar som krävs innefahar kulturella dimensioner, vilket gör förändringsarbetet mer omfahande. Största hindren för ah inte få >ll pricksäkra prognoser Det är en polirsk process där t.ex. kultur, ledning och budget påverkar Svagt eller dåligt integrerat systemstöd Dålig koppling mellan prognos och verksamhetens planering Otydlighet gällande ansvar, ägarskap och förväntningar Dålig kvalitet på indata Det tar för lång Rd ah stänga processen Annat (ex. föränderlig marknad, otydligt syqe) Vår prognosmodell är inte baserad på kostnads- och intäktsdrivare Antal respondenter 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Forskning pekar på ah ju fler personer som påverkas av en förändring, desto mer resurser måste investeras i förändringsledning. I 42 % av de projekt som de undersökande företagen driver påverkas hela organisaronen, vilket gör tradironell change management får en avgörande roll för ah säkerställa ah nyhorna realiseras. Som tumregel kan man säga ah för varje projektledare (1 FTE *) ska det finnas 0,6 FTE dedikerad förändringsledning. Projektledarens jobb är ah ta fram lösningarna och ställa dem på kajen. Förändringsledarens uppgiq är ah ta dem från kajen och gå in i organisaronen med dem 8. DeHa är inte minst avgörande när det handlar om avgörande faktorer som hur vi prognosrcerar och fahar beslut om framrden. Vi har fakjskt blivit mycket bäcre på sistone. Nu är det inte lika vanligt ac man sand baggar sin budget eller prognos, så det polijska har minskat sen vår nya CFO verkligen började trycka på om transparens i företaget. Jag ser en klar skillnad. 8. Se ex. Wadström, 2014 * FTE Full Time Equivalent (motsv. en helrdsanställd) För ah åstadkomma en förändring behöver man ta hänsyn Rll en rad olika perspekrv organisaron, IT, process, incitament och kompetens. Dels måste samtliga av dessa aspekter adresseras, dels måste de dra i samma riktning 9. Vid införande av eh IT- system ges en möjlighet ah börja reda ut osäkerhet och skapa en struktur som hjälper organisaronen framåt. Det skapar möjligheter ah bidra Rll en struktur som gör det enklare ah upprähhålla ex. en mindre polirskt påverkad prognosprocess. Det vikrga för ah skapa en varakrg förändring blir ah ta alla organisatoriska perspekrv i beaktande, annars finns en stor risk ah förändringen blir kortvarig och/eller mindre lyckosam och de tänkta nyhorna uteblir. Perspek>v av verksamheten som utvecklas OrganisaRon (ex. förändring av roller, ansvar, struktur) - (22%) IT (ex. införande eller omfahande uppdateringar av IT- stöd) - (25%) Process (ex. översyn och utvecklande av arbetssäh och rurner) - (41%) Incitament (ex. bonus eller incitament för ah uppmuntra noggrannare planeringsarbete) - (2%) Kompetens (ex. utveckling av kunskap, arbetssäh eller verktygsträning för medarbetare) - (10%) I de projekt som bedrivs i studien inbegrips allrd processen. I hälqen av fallen har förändringsprojekten en IT- komponent och det samma gäller för organisatoriska förändringar. Precis som prognoser var ovanligt på HR-, kompetens- och utvecklingsbaserade måh vägs dessa faktorer in i knappt 1 av 10 av förändringsprojekten. Ännu mindre vanligt är det ah incitamentsstrukturen är med i projektet. Den är representerad i endast 3 % av projekten. I projekten är det i huvudsak egna resurser som används. I 80 % av projekten är mer än 75 % egna resurser och i inget fall är fler än 50% externa resurser. I 67 % av de projekt som drivs är controllern ansvarig projektledare och på en helhet är controllers involverade i 96 % av de projekt som syqar Rll ah utveckla prognoser, planering, budgetering, uppföljning och riskhantering. 9. Se ex. Gailbraith, 1995 41% OmfaHande forskning visar ah man måste få med alla element av en organisaron för ah lyckas. Det är därför oroväckande ah så många av de undersökta företagen fokuserar på organisaron, processer och system, men glömmer kompetens och incitament. 2% 10% 22% 25% 8

Metod Den här rapporten är framtagen av 1company och A Real Movement på uppdrag av Millnet BI och Planacy. Föreliggande rapport är en sammanfahning av en studie genomförd i Svenska företag. Under oktober 2015 skickades en enkät ut Rll personer med controller, controlling eller CFO i sin Rtel på drygt 200 Svenska företag. Med företag avses i deha fall privata företag. Inga offentliga organisaroner har varit med i studien. Av de Rllfrågade företagen har 62 svarat. I flertalet fall har två eller fler personer från samma företag svarat. Samtliga citat i rapporten kommer från intervjuerna och är justerade från talspråk Rll skriven Svenska. Enkätsvaren har analyserats och uppföljande intervjuer har genomförts för ah validera svaren, hiha nya vinklingar och få förtydliganden för ah förstå nyanserna i svaren. Samtliga respondenter har anrngen controller eller controlling i sin roll. Vanligt förekommande Rtlar i studien är Business Controller, Controllerchef/Head of Controlling och Senior Controller. Andra Rtlar som förekommer bland respondenterna är CFO och VP Controlling. För vidare studier Nedan följer eh urval av böcker och arrklar som influerat och guidat studien. Noterade referenser 1. Armstrong, 2001, Principles of ForecasRng: A Handbook for researchers and pracrroners 2. Lindvall, 2001, Verksamhetsstyrning 3. Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorecard: TranslaRng Strategy into AcRon 4. Harvard Business Review, 2013, The Big Data Opportunity for HR and Finance 5. Shoemaker, 1995, Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking 6. Harvard Business Review, 2015, The Digital TransformaRon of Business 7. Lindvall, 2009, Controllerns nya roll 8. Wadström, 2014, Strategi är eh verb 9. Gailbraith, 1995, Designing OrganizaRons Ej noterade referenser Daniels, 1989, Performance Management Hope, 2003, Beyond BudgeRng Merchant & Van der Stede, 2011, Management Control Systems Mills, 1985, Planning with the People in Mind IBM, 2011, Business AnalyRcs and OpRmizaRon: The New CompeRRve Edge Simons, 1995, Levers of Control Millnet BI och Planacy Millnet BI inför systemstöd som får analysen, rapporteringen och planeringen ah fungera. Lösningar som är både inspirerande och effekrva ah använda och som hjälper kunderna ta snabbare och mer faktabaserade beslut. Millnet BI grundades år 2008 och är idag en ledande Qlik Elite Partner på den svenska marknaden. Planacy är en modern integrerad lösning för budget, prognos och planering. Byggd för ah hantera en komplex verklighet. Eliminera det Rdsödande, manuella och reperrva arbetet och få stöd för en snabbare, mer kollaborarv och flexibel process. För mer informaron om Milnet BI och Planacy, vänligen kontakta: Ralf Leupold Jimmy Stenqvist ralf.leupold@millnetbi.se jimmy.stenqvist@planacy.com +46 736 33 03 97 +46 736 33 03 96 www.millnetbi.se www.planacy.com 1company och A Real Movement 1company är en websida och eh nätverk med syqe ah skapa och sprida kunskap om styrning, rapportering och analys. Studien genomfördes i samarbete med A Real Movement eh rådgivnings-, forsknings- och utbildningsföretag med fokus på strategi och förändring. För mer informaron om 1company, vänligen kontakta ChrisRan Elfström. För kontakt med ansvarig för studien och förfahare av rapporten kontakta Pontus Wadström. KontaktuppgiQer enligt nedan: ChrisRan Elfström Pontus Wadström 1company A Real Movement chrisran@1company.se pontus@arealmovement.com +46 707 26 33 35 +46 760 55 00 10 www.1company.se www.arealmovement.com Alla rä}gheter förbehålls. Ingen del av denna publikaron får reproduceras eller spridas i någon form eller på något säh, utan inhämtat skriqligt Rllstånd från Millnet BI. Foton på första sidan ägs av Westbridge Business Media AB. 9